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Metodologa del Marco Lgico. Anexo 7

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Anexo 7: Cadena de resultados

1. Gestin basada en resultados

Los donantes internacionales que dedican fondos en lo que se conoce como cooperacin para eldesarrollo, son muy exigentes al momento de disear estrategias de monitoreo y control de losproyectos que emplean dichos fondos. Esto se entiende si consideramos que dichos fondosprovienen del aporte de sus contribuyentes y por lo tanto estn sujetos a estrictos mecanismos decontrol.

Es as que la evaluacin de proyectos conducida por la cooperacin para el desarrollo, ha sufridouna importante evolucin en los ltimos aos, y hoy no es suficiente evaluar un proyecto a partir dela planificacin con la que cont, el tiempo que llev su desarroll y los recursos empleados.

Sealar que la influencia propia es demasiado limitada, como para producir el cambio profundobuscado, no es excusa para cuestionarnos sobre los resultados obtenidos. Se debe demostrar quean trabajando en un ambiente reducido en cuanto a libertad de accin e influencia, se utilizan losmedios disponibles en forma efectiva.

La pregunta que debe responderse, tiene que ver con los resultados logrados por el proyecto y laeficacia del mismo. En la dcada de los 90s, el control de calidad se basaba en el concepto

quality at entry o sea calidad al inicio de la gestin, mientras que hacia finales de dicha dcada elconcepto quality at exit, o sea calidad al trmino, fue cobrando mayor protagonismo.

As se introduce un nuevo marco para la gestin de proyectos de cooperacin para el desarrollo,con lo cual la gestin basada en resultados se convirti en un aspecto clave para la formulacin denuevos proyectos.

El xito de los proyectos se mide ahora de acuerdo a los objetivos logrados y no de acuerdosa las prestaciones efectuadas.

2. Qu son resultados?

El concepto de resultado debe emplearse solamente para referirse a aquellos cambios que puedenatribuirse como una consecuencia de la accin ejecutada por el proyecto. No es suficiente lasimple existencia de un cambio, para que ste sea considerado como resultado de un proyecto,aunque dicho cambio haya formado parte de la planificacin del proyecto y de las consecuenciasbuscadas por el mismo.

Solamente en el caso de que exista una relacin causal evidente, o al menos plausible, podrcatalogarse el cambio observado como resultado.

Los resultados pueden clasificarse en voluntarios, involuntarios, esperados o inesperados,positivos o negativos. Pueden afectar no solamente al grupo meta, sino tambin a las contrapartes

y a los intermediarios. No surgen recin cuando ha finalizado un proyecto, sino que pueden

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presentarse desde su comienzo y a lo largo de todo el periodo de duracin del mismo. Incluso elponer a disposicin del proyecto, recursos de personal, financieros o materiales puede ser ya

suficiente para desencadenar los primeros resultados.

Los cambios que se producen en la sociedad o en el medio ambiente, que constituyen el objetivode la cooperacin para el desarrollo, se basan en un denso entramado de actores con interesesespecficos y diferentes grados de poder. Cuanto mayor sea el nmero de actores que participanen un cambio, desde la perspectiva estadstica, menor ser el peso relativo de cada contribucinindividual.

De ello se desprende que cuanto mayor sea la distancia entre el proyecto y las reas donde sepresentan ciertos cambios, ms se dificulta la atribucin de los resultados a la accin del mismo.

3. El modelo de la cadena de resultados

La cooperacin alemana emplea un modelo de resultados estrechamente vinculado al concepto dela cadena de resultados, como fuera presentada en el glosario de trminos preparado por elComit de Asistencia para el Desarrollo (CAD), dependiente de la Organizacin de DesarrolloEconmico y Comercial (ODCE).

Este trabajo, rene a los principales trminos empleados en evaluacin y gestin basada enresultados, con el fin de aclarar conceptos y reducir la confusin terminolgica que a menudoimpera en esta materia1.

La cadena de resultados se puede describir mediante la siguiente secuencia: (Figura 1)

Los proyectos obtienen recursos (insumos), a partir de los aportes realizados por losdistintos donantes que participan en el mismo y la propia contraparte local.

Estos insumos (inputs), son empleados para el desarrollo de actividades y comoconsecuencia de las mismas se generan productos (outputs).

Los productos son luego empleados por los diversos grupos meta o intermediarios en elproceso conocido como aprovechamiento del producto.

Como consecuencia de este aprovechamiento, aparecen resultados de desarrollo quepodrn ser de mediano y largo plazo. Los resultados de mediano plazo se conocen como

efectos o beneficios directos y los de largo plazo como efectos, beneficios indirectos osimplemente impactos.

Se observa que entre los resultados directos y los resultados indirectos existe un espaciopara significar que entran en juego las influencias y acciones de otros actores que tambincontribuyen a la generacin de los resultados indirectos. Este espacio es lo que se conocecomo brecha de atribucin y quiere representar la dificultad de atribuir al proyecto laresponsabilidad del logro de estos cambios de largo plazo (efectos indirectos o impactos),por la gran confluencia de otros actores.

1Glosario de los principales trminos sobre evaluacin y gestin basada en resultados. (OCDE-DAC. 2002)

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Hasta el nivel del aprovechamiento de productos, la atribucin al proyecto de los cambiosobservados suele ser relativamente sencilla. Sin embargo a medida que nos acercamos a los

niveles de los efectos directos e indirectos (impactos), los factores externos sobre los que elproyecto no ejerce influencia alguna, adquieren una creciente importancia. Aparece lo que seconoce como vaco de atribucin, el cual se incrementa a tal punto que los cambios observados yano pueden relacionarse directamente con los productos del proyecto.

Mientras se logra demostrar una relacin causal entre los productos y los cambios de desarrolloobservados, los proyectos tienen derecho a considerar que dichos cambios positivos constituyenun beneficio directo. Los objetivos de los proyectos se fijan en este nivel.

Pero los proyectos aspiran a generar impactos ms all del nivel de objetivos, los cuales suelenconstituir la razn primordial de una intervencin. En general no es posible identificar una relacincausal que explique como se generaron estos beneficios indirectos, puesto que son demasiados

los actores involucrados como para poder aislar claramente el efecto de una intervencinindividual. Por esto se dice que el proyecto slo genera contribuciones a los resultados dedesarrollo de nivel superior.

Nota: En la Matriz del Marco Lgico se describe una lgica de intervencin similar, que comienzacon la realizacin de actividades para obtener resultados y a partir de haber alcanzado estosresultados se accede al objetivo del proyecto.

En este modelo el primer nivel de la jerarqua de objetivos son las actividades, luego losresultados, luego el objetivo del proyecto y finalmente el objetivo de desarrollo. Comparando estalgica de intervencin con el modelo descrito de la cadena de resultados, vemos que la primeraemplea el trmino de resultados para describir lo que se genera a partir del desarrollo de

actividades, mientras que el modelo de la cadena, incorpora un mayor grado de detalle

Insumos

(inputs)

Productos(outputs)

Actividades

Aprovechamientode productos

Resultados de mediano plazo: efectos obeneficios directos (outcomes)

Resultados de largo plazo: efectos o

beneficios indirectos (impacts)

Figura 1: Cadena de impactos

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especificando que a partir del desarrollo de actividades se obtienen productos y el uso de losmismos genera lo que en trminos genricos se maneja como resultados.

Atribucin y contribucin

Por lo expuesto se entiende que a medida que subimos en el nivel jerrquico de la lgica deintervencin, la componente de atribucin al proyecto de los efectos generados es ms difcil dereconocer y crece la componente de contribucin. Figura 2.

Figura 2: Atribucin y contribucin

4. Gestin basada en resultados

A partir de este nuevo modelo de gestin, se redujo la atencin que se pona sobre la planificacin

de los proyectos y se la traslad hacia la obtencin de resultados. Se confiere de este modo unamayor libertad de accin pero se instala una mayor responsabilidad, compartida con la contraparte,en el logro de los objetivos fijados por las polticas de desarrollo.

Originalmente la planificacin se orientaba hacia los objetivos (planificacin por objetivos), y selimitaba la responsabilidad que tomaba el proyecto hasta la obtencin de productos a travs de laejecucin de actividades desarrolladas a partir del empleo de los recursos disponibles. Figura 3 y 4

Beneficios indirectos o

im actos

Productos y serviciosgenerados por las

actividades

Aprovechamiento de

los productos y

Beneficios directos del

aprovechamiento de los

productos y servicios

Atribucin

Contribucin

La posibilidad de saber

con exactitud que servicio

del proyecto induce cual

impacto (atribucin),disminuye a lo largo de la

cadena de resultados.

A medida que otras

influencias se

incrementan, los servicios

del proyecto slo pueden

entenderse como un

factor adicional (entre

otros), que contribuyen

para la consecucin deciertos impactos

Incremento

de

la

influencia

exte

rna

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A partir del nuevo enfoque, la ejecucin de los proyectos se orienta a los resultados y por lo mismose instalan sistemas de gestin y monitoreo basado en resultados.

Esta nueva estrategia de gestin, reconoce que los proyectos necesitan contar con una mayorlibertad de accin, que les permita encontrar por cuenta propia las soluciones adecuadas paracada situacin (formacin de estrategia).

La gestin basada en resultados refuerza la orientacin desde la planificacin del proyecto hacialos resultados. Por esto observa no slo las actividades ejecutadas por el proyecto sino tambin yen forma muy especial, los cambios directos e indirectos que estas actividades puedan habergenerado.

Recursos

Actividades

Productos

Empleo de

productos

Resultados directos(objetivos del

proyecto)

Planificacin

Planificacin orientadaa ob etivos

Responsabilidadpor los productos

Figura 3: Planificacin orientada a objetivos

Recursos

Actividades

Productos

Empleo deproductos

Resultados directos(objetivos del proyecto)

Planificacin

Planificacin orientadaa resultados

Responsabilidad

por los objetivos

Figura 4: Planificacin orientada a resultados

Resultados indirectos(impactos del proyecto)

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5. Fuentes

La terminologa empleada en la planificacin de proyectos, ha generado muchas confusionesdebido al empleo de palabras similares que no fueron debidamente ajustados o acordados entrelas distintas agencias que trabajan en la cooperacin para el desarrollo. Esto se evidenci en laaparicin de diversos glosarios, incluso algunos comparativos para tratar de establecer lasequivalencias de trminos entre distintas agencias.

En estas breves notas nos enfrentamos a trminos como resultados, productos, efectos,beneficios, impactos, repercusiones, cambios; y el empleo de la cadena de resultados ha tratadode ubicarnos sobre donde aparece cada uno de estos conceptos.

La informacin brindada se extrajo principalmente de las siguientes fuentes:

1. Fondo de poblacin de las Naciones Unidas (UNFPA). Divisin de servicios de supervisin.Marzo 2004.

2. OCDE/CAD 2002. Glosario de los principales trminos sobre evaluacin y gestin basada enresultados. (http://www.oecd.org)

3. Comparacin de terminologa empleada por la GTZ y la OECD-DAC. (Documento interno).

4. Monitoreo basado en resultados. Gua para los proyectos y programas de Cooperacin Tcnica.Mayo 2004. Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GMBH.