Gestión de Activos y Ciclo de Vida por Santiago Sotuyo Blanco, Ellmann, Suiero y Asociados

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El objetivo del trabajo es presentar los conceptos actualmente en discusión en lo

referente a Gestión de Activos y Ciclo de Vida, valorar la importancia que estos

conceptos tienen en un enfoque global de la gestión del mantenimiento, destacando el

impacto económico de los mismos.

El ciclo de vida de los activos nace desde la idea misma de realizar una actividad que

involucrará activos en su desarrollo, pasa por las etapas de anteproyecto, proyecto,

diseño, compra o manufactura, instalación, prueba, puesta en marcha, operación y

mantenimiento, hasta su eventual reciclaje, descarte ó disposición final.

En todas esas etapas, hay decisiones a tomar, información a seguir, costos a evaluar,

registrar y considerar, repuestos a definir, capacitación de operadores y mantenedores

a desarrollar, análisis que hacer referentes a distintos aspectos de la operación y el

mantenimiento del activo.

La adecuada consideración de todos esos factores es clave en el logro del objetivo de

maximizar el ROA (Retorno Sobre los Activos) y minimizar el LCC (Costo de Ciclo de

Vida), así como lograr los adecuados TIR (Tasas de Retorno sobre Inversiones) que

viabilicen nuestros proyectos.

El comprender estos conceptos en un mundo globalizado es de primera y vital

importancia para los Gerentes y Directores responsables de la Gestión de Activos en

las Empresas y Corporaciones hoy día.

Finalmente se menciona tres herramientas claves en el desarrollo de una adecuada

Gestión de Activos, como son el OIM (Optimización Integral de Mantenimiento), el

RCM2 (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) y el TPM (Mantenimiento Productivo

Total)

1 INTRODUCCIÓN

El Ciclo de Vida de un Activo es todo lo que ocurre con el activo desde la idea con la

cual se lo crea o incorpora a un proyecto, hasta el descarte final, reciclaje ó venta del

mismo.

Incluye las siguientes etapas:

Idea inicial y estudios preliminares.

Evaluación del contexto total del proyecto, incluyendo estudios de factibilidad

técnica, viabilidad económica e impacto ambiental.

Planeamiento de todas las etapas que abarcará el proyecto.

Anteproyecto, incluyendo toda la ingeniería básica necesaria.

Proyecto de detalle y diseño de los procesos.

Ejecución del proyecto de acuerdo a las etapas planificadas.

Compra de los elementos necesarios y/o eventual manufactura de los mismos e

instalación de todos los elementos de acuerdo al proyecto.

Puesta en marcha, prueba de todas las instalaciones y aceptación de las mismas.

Operación de las instalaciones, uso ó consumo de los bienes o servicios.

Evaluación de alternativas de aprovechamiento, incluyendo los posibles reciclajes

ó la eventual eliminación de los elementos de la instalación.

Descarte, reciclaje ó venta de la instalación.

Por otra parte la Gestión de Activos es el proceso global de gestión a través del cual

consistentemente agregamos valor a la compañía mediante el uso y cuidado de los

activos en todo el ciclo de vida.

En la misma partimos de los objetivos del negocio, definimos las estrategias de los

activos, centrándonos en el mantenimiento y la confiabilidad, con objetivo de optimizar

todos los recursos.

Definiremos también el Costo de Ciclo de Vida, el cual es la sumatoria de todos los

costos asignables al activo (directos e indirectos, variables y fijos) desde los costos

iniciales de proyecto y adquisición, hasta los costos de operación, mantenimiento y

disposición final.

2 RESULTADOS DEL MANTENIMIENTO

Aquí debemos plantearnos la siguiente pregunta, ¿el mantenimiento debe ser

orientado por costos (como lo es actualmente en la mayoría de las empresas) ó por

resultados?

Para contestar dicha pregunta deberíamos tomar en consideración que centrarse en los

resultados implica tener una visión de largo plazo, en tanto que centrarse en los costos

implica, por el contrario, tener una visión de corto plazo Además se debe tener

presente que las organizaciones están formadas por personas, y que es determinante

en las posibilidades de cambio, la cultura de esas personas, por lo tanto, en dicho

contexto, los resultados (R) dependen de que logremos cambiar la cultura y las

personas que trabajan en ella.

Dichos resultados están determinados por dos importantes factores como son la

calidad (Q) de nuestro sistema (expresada en la calidad del liderazgo que tengamos en

nuestra organización), y la aceptación (A) que nuestro personal tenga de los planes y

estrategias propuestos, dicha relación se expresa en la siguiente ecuación (que no es

matemática sino conceptual):

R = Q * A

Para cuantificar los resultados del mantenimiento, primero debemos establecer los

resultados globales, para ello debemos considerar el Ciclo de Vida del Activo en forma

completa.

Tendremos un Ingreso de Ciclo de Vida (ICV), que será la sumatoria de todos los

ingresos generados por el uso del activo a lo largo de su ciclo de vida, también el

Costo de Ciclo de Vida (CCV) ya mencionado, y la diferencia de ambos será el Beneficio

de Ciclo de Vida (BCV), que es lo que tendremos que maximizar para optimizar nuestro

negocio. Ver gráfico Nº1.

BCV = ICV – CCV

Un indicador clave para evaluar los resultados es el Retorno sobre los Activos, el cual

se calcula como el cociente entre el Beneficio de Ciclo de Vida y el Valor de los Activos

(VA), según muestra la fórmula a continuación:

ROA = BCV / VA

3 CALCULO DEL COSTO DE CICLO DE VIDA

El Costo de Ciclo de Vida se calcula de acuerdo a la siguiente ecuación:

CCV = CI + N(CO+CM+CP)

Donde:

(CCV) es el Costo de Ciclo de Vida;

(CI) es el Costo de Inversión (el cual incluye costos tales como máquinas, edificios,

calles, instalaciones, repuestos herramientas, equipos de mantenimiento, documentos

y entrenamiento entre otros;

(CO) es el Costo de Operación (el cual incluye personal, energía, materiales e insumos,

transporte, entrenamiento del personal y calidad);

(CM) es el Costo de Mantenimiento (el cual incluye los costos de personal de

mantenimiento y los materiales y repuestos, tanto en lo dedicado al proactivo, al

correctivo como a los rediseños, además de los costoso de entrenamiento de este

personal);

(CP) es el Costo de Parada, que se expresa por la ecuación:

CP = NP x TMP x CPP

Donde, (NP) es la Frecuencia de Paradas, (TMP) es el Tiempo Medio de Paradas, (CPP)

es el Costo Perdido de Producción por hora y (N) es el Factor de Valor Actual, el cual se

calcula de la siguiente forma:

Siendo (r) la tasa de interés y (n) el número de años considerado.

4 MANTENIMIENTO Y CICLO DE VIDA

En la medida que desarrollamos el Ciclo de Vida, ¿cuándo se comienza realmente a

pensar en el mantenimiento?, y por otro lado ¿cuándo deberíamos comenzar a pensar

en el mantenimiento?

Recordemos abreviadamente las etapas del Ciclo de Vida: Idea, Estudio, Anteproyecto,

Proyecto, Diseño, Compra, Manufactura, Instalación, Operación y Descarte.

Respondiendo a las preguntas anteriores, normalmente se comienza a pensar en el

mantenimiento cuando los equipos e instalaciones ya están en operación, lo cual es

siempre demasiado tarde, se debería comenzar a pensar en el mantenimiento desde la

idea misma.

Para demostrar esto debemos considerar la siguiente pregunta, ¿cuál es el costo de un

cambio en cada etapa? Veamos la tabla Nº 1, donde se presenta, en valores relativos,

el costo de un cambio cualquiera en el proyecto:

Esto se expresa también en el gráfico Nº 2, donde se ve la influencia de las decisiones

tomadas en las primeras etapas de los proyectos, las cuales determinan la mayor parte

del ciclo de vida de las instalaciones, podemos ver que cuando solo se ha gastado el 5

% del presupuesto del proyecto las decisiones tomadas determinaron el 70 % del

costo de ciclo de vida futuro que tendremos, lo mismo cuando solo llevamos gastados

el 20 % del presupuesto del proyecto hemos determinado el 80 % del costo de ciclo de

vida futuro.

También podemos ver la diferencia entre proyectos “más baratos” (curva B) pero como

menor vida y mayor costo de ciclo de vida, comparados con proyectos “más caros”

(curva A) pero con mayor vida y con menor costo de ciclo de vida.

5 DEFINICIONES

Hemos estado hablando de mantenimiento pero no hemos definido con precisión este

término.

El Mantenimiento es: Asegurar que todo activo continúe desempeñando las funciones

deseadas.

Asimismo es bueno precisar después de todo lo dicho cual es el objetivo del

mantenimiento

El Mantenimiento tiene por Objetivo: Asegurar la competitividad de la empresa por

medio de:

Asegurar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la función deseada,

Cumpliendo con todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa,

Cumpliendo con todas las normas de seguridad y medio ambiente y

Al máximo beneficio global.

Esto significa que para alcanzar la Competitividad, además de los cuatro factores

claves que son la Calidad, la Productividad, la Seguridad y el Medio Ambiente, se

agrega un quinto factor clave que es la Confiabilidad, soportada por el Mantenimiento,

que es lo que garantiza que los demás factores claves continuarán con su desempeño

adecuadamente.

6 PRODUCCIÓN Y EFECTIVIDAD GLOBAL DE EQUIPOS

Para lograr esto debemos tener objetivos operativos claros, y no hay duda que uno de

los más importantes y básicos es el de Producir. La Producción (P) no es el resultado

de un esfuerzo aislado, sino el producto de una acción combinada la cual se inicia con

la Capacidad Instalada (C), que depende de la inversión realizada; sigue con el Ritmo

(R), que depende de cómo se efectúe la operación de las instalaciones; continua con la

Calidad (Q), la cual es función del sistema de gestión de calidad que la empresa haya

desarrollado; para terminar con la Disponibilidad (D), la cual depende del

mantenimiento que realicemos.

Los cuatro factores son necesarios para el desarrollo de la producción.

P = C x R x Q x D

Esto nos lleva al siguiente indicador a tener en cuenta que es la Efectividad Global de

Equipos (EGE), el mismo es a su vez el producto de tres indicadores también muy

importantes, el Ritmo, la Calidad y la Disponibilidad.

EGE = R x Q x D (%)

7 ECONOMÍA DEL MANTENIMIENTO

En el contexto de la gestión de activos es necesario tener claro como juega el

mantenimiento en la economía de la organización. Tenemos por un lado los Costos

Directos, como ser la mano de obra, los subcontratos, los repuestos, los materiales, la

capacitación y los gastos de administración.

Todos estos son los que figuran en el presupuesto de mantenimiento, sin embargo no

son los únicos costos del mantenimiento.

También tenemos por otro lado los Costos Indirectos, estos son los que se generan por

hacer mal el trabajo de mantenimiento, entre ellos encontramos los derivados de

pérdidas de producción, de mala calidad de productos o servicios, de demoras en

entregas, de costos de capital por tener stocks en exceso, tanto sea de repuestos

como de productos en proceso, de pérdidas de energía, de problemas de seguridad y

con respecto al cuidado del medio ambiente y por la necesidad de mayor inversión

debido a menor vida útil de los equipos e instalaciones.

Para entender la magnitud de los diferentes costos usaremos el clásico ejemplo del

Iceberg o témpano de hielo, la parte visible del Iceberg serian los costos directos, la

parte sumergida serian los costos indirectos.

Al igual que en el Iceberg los costos indirectos u ocultos son de cinco a diez veces más

grandes que los costos directos o visibles.

Nuestro éxito estará dado en la medida que la inversión en costos directos nos ayude a

disminuir, o bien eliminar, los costos indirectos.

A continuación veremos algunas de las herramientas que se destacan para lograr una

adecuada Gestión de Activos, estas son, OIM – Optimización Integral de

Mantenimiento, RCM2 – Mantenimiento Centrado en Confiabilidad y TPM –

Mantenimiento Productivo Total.

8 OIM - OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO

El OIM nos propone un enfoque con el cual desarrollar la función mantenimiento en un

marco conceptual global, integral y estructurado, como lo es el de la Gestión de

Activos.

Para ello debemos efectuar una implementación cubriendo las siguientes áreas, en

primer lugar las Estrategias, en segundo lugar los Recursos de los Humanos, en tercer

lugar los Recursos Materiales y finalmente los Sistemas y Procedimientos.

Estrategias:

En función del enfoque de orientación a los negocios y a los resultados y del objetivo

por la competitividad que indicáramos anteriormente, la definición de estrategias en el

OIM comienza con la estrategia global de la empresa, previamente definida con sus

objetivos estratégicos competitivos y sus indicadores de gestión tanto globales como

sectoriales.

Seguimos a través de la organización en su globalidad con sus niveles y metodologías

de decisión.

Con esto como referencia se comienza el inventario de planta, éste es el relevamiento

de todos los equipos de planta, su codificación y registro de ficha técnica completo.

Luego debemos priorizar los equipos identificando aquellos que son críticos de los que

no lo son, esto es muy importante pues las etapas que continúan son muy intensivas

en el uso de recursos y éstos suelen ser escasos, por lo cual la priorización nos

asegurará resultados en el corto plazo que avalen el desarrollo del proceso en el medio

y largo plazo.

Aquí comienza la etapa de análisis funcional, en la cual contamos con una herramienta

de última generación como es el RCM 2, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, del

cual hablaremos más adelante.

Realizado el análisis funcional se deben evaluar las consecuencias en función de las

cuales haremos la determinación de las estrategias de mantenimiento más adecuadas

a nuestro contexto.

Definidas las estrategias viene la etapa de implementación de las mismas, esto es su

puesta en práctica.

Finalmente se deben hacer las auditorias de implementación para asegurar el éxito de

todo el proceso.

Talentos Humanos

Una vez definidas las estrategias ya sabemos lo que hay que hacer, toca el turno a con

quienes hacerlo, los Talentos Humanos

Decimos talentos y no recursos o capital humano pues esa es la diferencia entre las

personas, las máquinas y el dinero, las personas poseemos talento y eso hace la

diferencia.

Al hablar de talentos humanos, tanto podemos encontrarlos en el personal propio

como en el contratado a terceros.

Al analizar el personal propio debemos partir de la estructura organizativa global con

sus niveles y metodologías de decisión establecidos.

Partiendo de esto y en función de las estrategias establecidas previamente, debemos

definir la dotación y los perfiles requeridos para llevarlas adelante, así como las

competencias y aptitudes necesarias para cada persona y puesto.

Luego debemos establecer procedimientos de selección de personal así como de

capacitación continua, que permitan que nuestro personal alcance las competencias y

aptitudes requeridas en los perfiles de cargo establecidas, se recomienda para el

control y seguimiento de esta etapa la utilización de la llamada Matriz de

Competencias.

También muy importante en el desarrollo del personal es el crear sistemas de

evaluación de desempeño y complementario con esto y con el plan de capacitación,

sistemas de motivación, reconocimiento y recompensa que estimulen el desarrollo

personal y organizacional y premien los resultados.

Con respecto a los servicios de terceros debemos comenzar por especificar

correctamente el servicio a contratar, o sea el qué tercerizar.

Luego establecer un sistema de calificación de proveedores, para una adecuada

definición de a quiénes contratar.

Seguidamente debemos definir las formas de contratación: full service, por tarea o

trabajo presupuestado, por administración a costo por unidad o costo por hora, lo que

mejor se adecue a nuestra realidad.

Complementario con esto es necesario establecer los criterios de supervisión

adecuados a la forma de contratación y tipo de trabajo que se debe efectuar, ambos

en conjunto definen el cómo tercerizar.

Finalmente la pregunta faltante es el cuándo tercerizar, para ello se debe realizar un

análisis detallado del contexto de la empresa que nos permita encontrar elementos

objetivos y defendibles para la toma de ésta decisión.

Las tendencias que en los últimos tiempos se presentan en lo referente a los talentos

humanos son: la demanda de cada vez mayor flexibilidad y polifuncionalidad del

personal propio; el aumento en la cantidad de servicios tercerizados, siendo algunas de

las principales causas: la necesidad de mayor especialización del personal, de mejor

equipamiento para realizar la tarea, así como por estrategia empresarial de

concentrarse en las áreas claves del negocio.

Finalmente en el aspecto organizacional hay una tendencia a las organizaciones de tipo

mixto, parte por sectores cerca del proceso y parte centralizada.

Recursos Materiales

El siguiente paso en la implementación de OIM es definir los Recursos Materiales

necesarios para cumplir las estrategias establecidas.

Debemos definir las máquinas y herramientas para las tareas a desarrollar, así como

los repuestos y materiales necesarios.

Estos últimos serán clasificados por: criticidad, reemplazabilidad, accesibilidad, tiempo

de reposición, costo de reposición y variabilidad de la demanda; con toda esta

información podremos entonces definir los adecuados modelos de reposición y con

ellos las políticas de gestión de stocks a desarrollar.

Las tendencias actuales en este campo muestran una reducción en el número de

proveedores, la aparición de programas de proveedores exclusivos; alianzas,

asociaciones o parcerias entre proveedor y cliente; y transferencias de stock del cliente

al proveedor; todas estas líneas de trabajo buscan como objetivo optimizar los plazos

de entrega, reducir los stocks y asegurar la calidad de los suministros.

También es importante señalar la aparición del E-Commerce o E-Business, esto es la

modalidad de comprar via internet, se cuentan ya varios sitios en la red prestando

dichos servicios vinculados al tema de mantenimiento.

Una herramienta que se destaca en esta área es el RCS, Reliability-Centred Spares

(Repuestos Centrados en Confiabilidad), la cual es una metodología para optimizar los

llamados Repuestos Estratégicos o de Bajo Indice de Rotación, los cuales no son

considerados por los modelos clásicos de gestión de stocks para repuestos con normal

índice de rotación.

Sistemas y Procedimientos

Definidas las estrategias, los talentos humanos y los recursos materiales, solo queda

por definir los Sistemas y Procedimientos necesarios para una completa implantación

OIM.

Analizaremos las partes del sistema, sus etapas de implantación y los requisitos que se

deben cumplir para asegurar el éxito del proceso.

Entre las Partes tomamos como punto de partida el inventario, registro e historial de

equipo, con su correspondiente codificación, realizados en la etapa de definición de

estrategias.

La siguiente parte será la que contenga el plan de mantenimiento programado,

también definido en la etapa de estrategias.

Continuamos con el correspondiente a los procedimientos de planificación y

programación de las intervenciones.

También debemos tener el control de gestión donde llevaremos adelante el

seguimiento de los indicadores de gestión definidos inicialmente, en particular son de

importancia entre otros los de costo-eficacia.

Finalmente es necesario tener una parte para el análisis técnico y económico de las

fallas, herramienta indispensable para la mejora continua e innovación requerida para

asegurar los resultados.

A modo de ejemplo señalamos el contenido que debe incluir la parte referente a

Inventario y Registro de Equipos, o sea cual es la Documentación Técnica Necesaria

para Mantenimiento:

Registro completo de equipo con datos del proveedor, datos de compra y datos

técnicos parametrizados del mismo.

Registro de repuestos necesarios y referencias cruzadas equipos vs. repuestos.

Dibujos y planos especificando materiales y tolerancias.

Medidas e instrucciones de mantenimiento predictivo y preventivo.

Instrucciones de mantenimiento correctivo.

Programas lógicos de búsqueda de fallas.

Las Etapas del desarrollo del sistema se inician con el análisis y diagnóstico de los

sistemas y procedimientos existentes en la organización, con esto como base se puede

entonces encarar la siguiente etapa que es la selección del software de gestión de

mantenimiento a utilizar.

Una vez seleccionado, pasamos a la etapa de implementación del mismo, para finalizar

el proceso con la puesta en marcha del nuevo sistema.

Para el éxito de todo proyecto de sistema existen una serie de Requisitos que es

importante cumplir, entre ellos se destaca: el apoyo de la dirección sin el cual es

desaconsejable el iniciar un proyecto de esta índole, contar con una adecuada

organización, lograr una participación del personal que asegure su sensibilización con

los objetivos del proyecto y por cierto que todo esto sea llevado adelante con la

adecuada planificación.

Es también un requisito muy importante el que nuestro sistema de gestión de

mantenimiento deba cumplir con las exigencias de los sistemas de gestión certificados

de calidad (serie ISO 9000), de medio ambiente (serie ISO 14000) y de seguridad

(serie OSHA 18000).

Entre todos los indicadores que es posible usar en un sistema de gestión, algunos se

destacan por su utilización y cálculo de igual forma en todas partes del mundo, son los

llamados, Indicadores Clase Mundial, entre ellos destacamos:

La Efectividad Global de Equipos.

El Ritmo, la Calidad y la Disponibilidad.

Los Tiempos Medios Entre Fallas, Tiempos Medios de Reparación y

Tiempos Medios de Espera.

El Costo de Mantenimiento por Facturación, y el Costo de Mantenimiento

por Valor de Reposición del Equipamiento.

La Rotación de Inventario.

Los Indices de Frecuencia y Gravedad en Seguridad.

9 RCM 2 – RELIABILITY - CENTRED MAINTENANCE (MANTENIMIENTO

CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD)(Aladon Ltd.)

Como señalamos en el capítulo de estrategias, comentaremos brevemente la

herramienta por excelencia para determinar estrategias de mantenimiento, el RCM 2.

Es un procedimiento sistemático y estructurado para determinar los requerimientos de

mantenimiento de los activos en su contexto de operación.

Esta metodología fue desarrollada por John Moubray de Aladon Ltd., y no solo cumple

con la norma SAE JA 1011, referida a Criterios de Evaluación para Procesos de

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad - RCM, sino que es una de las tres

referencias de dicha norma.

Se desarrolla sobre la base de siete preguntas básicas:

1. ¿Cuáles son las funciones? Para analizar las funciones de los activos.

2. ¿De qué forma puede fallar? Para ver cuales son sus posibles fallas funcionales.

3. ¿Qué causa que falle? Para determinar los modos de fallas razonablemente

probables.

4. ¿Qué sucede cuando falla? Para estudiar los efectos de cada modo de falla.

5. ¿Qué ocurre si falla? Para realizar la evaluación de las consecuencias.

A partir de es que se determinan las estrategias mas adecuadas al contexto de

operación, siendo exigido que no-solo sean técnicamente factibles, sino

económicamente viables.

6. ¿Qué se puede hacer para predecir ó prevenir la falla? Para determinar las Acciones

Proactivas más adecuadas.

7. ¿Qué sucede si no se puede predecir ó prevenir la falla? Para determinar las

Acciones a Falta De mas adecuadas.

Las consecuencias en el RCM 2 son clasificadas en cuatro categorías:

Fallas ocultas

Seguridad y medio ambiente

Operacionales

No operacionales

Las estrategias que se prevén son:

Predictivo

Preventivo

Detectivo

Correctivo

Mejorativo.

El Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condición, consiste en inspeccionar los

equipos a intervalos regulares y tomar acción para prevenir las fallas o evitar las

consecuencias de las mismas según condición.

Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con los

sentidos), como la reparación del defecto.

El Mantenimiento Preventivo o Basado en el Tiempo, consiste en reacondicionar o

sustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes, independientemente de

su estado en ese momento.

El Mantenimiento Detectivo o Búsqueda de Fallas, consiste en al inspección de las

funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas en

caso de falla.

El Mantenimiento Correctivo o A la Rotura, consiste en el reacondicionamiento o

sustitución de partes en un equipo una vez que han fallado, es la reparación de la falla,

ocurre de urgencia o emergencia.

Por último, el Mantenimiento Mejorativo o Rediseños, no es tarea de mantenimiento

propiamente dicho, aunque lo hace mantenimiento, consiste en la modificación o

cambio de las condiciones originales del equipo o instalación.

Para concluir presentaremos un cuadro resumen con el resultado de implementación

de RCM 2 en industrias de la región (fuente: Ellmann y Asociados, representantes de

RCM 2 para América Latina y Península Ibérica).

El mismo es una muestra de más de mil causas de falla analizadas en empresas de la

región latinoamericana.

Consecuencias:

Falla oculta 40 %

Seguridad y medio ambiente 5 %

Operacionales 35 %

No operacionales 20 %

Estrategias:

Predictivo 25 %

Preventivo 5 %

Detectivo 35 %

Correctivo 30 %

Mejorativo 5 %

Se destaca entre las consecuencias la importante presencia de fallas ocultas, debido a

la complejidad de los sistemas modernos, así como entre las estrategias la fuerte caída

del preventivo y el equilibrio entre predictivo, detectivo y correctivo.

10 TPM - MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Que es TPM? Esta es la pregunta que todos nos hacemos al ver a tanta gente

diciendo que hacen TPM siendo que en realidad uno ve cosas tan distintas. ¿Acaso es

Total Painting Machine?, ¿ó es operarios haciendo mantenimiento?, ¿ó quizás sea solo

el tener la fábrica limpia, con el piso pintado y con flores sobre las máquinas? En

realidad estas son solo algunas fotografías parciales, parte del maquillaje del TPM, que

encierran una realidad muy diferente y mucho más profunda.

TPM - Mantenimiento Productivo Total: Es un sistema de gestión para el

mantenimiento de planta que no solo enfatiza en el mantenimiento productivo

tradicional sino también en el total compromiso de los empleados desde los operarios,

los administrativos hasta los gerentes.

8 Pilares del TPM: El TPM se basa en el desarrollo de ocho pilares que son los

fundamentos de su filosofía al mismo tiempo que de su acción práctica.

1. Mantenimiento Autónomo

2. Mejoras Focalizadas

3. Mantenimiento Planeado (Predictivo + Preventivo + Detectivo)

4. Control Inicial (Nuevas Instalaciones - Gestión Temprana)

5. Capacitación y Entrenamiento

6. Mantenimiento de la Calidad

7. Aumento de la Eficiencia (Áreas Administrativas e Indirectas)

8. Seguridad, Higiene y Medio Ambiente

En relación al pilar Nº 3 del Mantenimiento Planeado, en el último libro de Tokutaru

Suzuki, TPM en Industrias de Proceso, publicado por el JIPM (Japan Institute of Plant

Maintenance), se menciona explícitamente que para hace correctamente el TPM es

necesario aplicar el RCM, como metodología de definición de estrategias de

mantenimiento.

6 Grandes Pérdidas: El TPM señala que existen seis grandes pérdidas en toda

empresa, las cuales se agrupan en tres indicadores:

Pérdidas por ritmo (R): Incluye las pérdidas debidas a trabajo en vacío y paradas

menores, así como las provocadas por ritmo reducido.

Pérdidas por defectos (Q): Incluye las pérdidas debidas a defectos en el proceso,

así como las provocadas por disminución de rendimientos.

Pérdidas por paradas (D): Incluye las pérdidas debidas a fallas (roturas

imprevistas), así como las provocadas por puesta a punto y ajuste.

Estos indicadores juntos forman la llamada Efectividad Global de Equipos (EGE), antes

mencionada.

12 Pasos para la Implantación del TPM: La implementación del TPM se realiza en las

etapas que a continuación mencionamos someramente:

1. Anuncio de la Dirección

2. Campaña de educación e introducción

3. Creación de la organización de promoción

4. Establecimiento de las políticas básicas y objetivos

5. Formulación de un plan maestro de desarrollo

6. Lanzamiento

7. Mejora de la efectividad de equipos

8. Establecimiento del mantenimiento autónomo

9. Creación del plan de mantenimiento programado

10. Capacitación y entrenamiento de operadores y mantenedores

11. Implementación de gestión inicial de equipos

12. Implementación completa de TPM y mejoría continua del nivel de desempeño

11 CONCLUSIONES

En conclusión, se explicaron los conceptos de Gestión de Activos, Costo de Ciclo de

Vida, Retorno Sobre Activos, sus impactos cualitativos y cuantitativos en al gestión

empresarial en las empresas que operan en el mercado globalizado de hoy día.

Asimismo fue planteado la incidencia de las decisiones tomadas en las etapas iniciales,

y su impacto económico futuro.

Se presentaron además, herramientas necesarias de ser aplicadas para un correcto

desarrollo de nuestra Gestión de Activos, como ser, el OIM (Optimización Integral de

Mantenimiento), el RCM2 (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) y el TPM

(Mantenimiento Productivo Total).

Definición de Activo

Bienes o derechos que la empresa posee

Un activo es un bien que la empresa posee y que pueden conventirse en dinero

u otros medios líquidos equivalentes.

Clasificación de los activos

Los activos que una empresa posee se clasifican dependiendo de su liquidez,

es decir, la facilidad con la que ese activo puede convertirse en dinero. Por ello

se dividen en:

Activo fijo, son los activos utilizados en el negocio y no adquiridos con fines

de venta, como maquinarias y bienes inmuebles.

Activo circulante, son activos que se esperan que sean utilizados en un

periodo inferior al año, como clientes o existencias.

Las cuentas de activos, tanto circulantes como fijos, se incluyen en el balance

de situación.

Activo = Pasivo + Capital

Ley de igualdad del activo y pasivo

¿Qué te ha parecido esta definición?

Activo (contabilidad)

En contabilidad, un activo es un bien tangible o intangible que posee una empresa o persona natural.

Por extensión, se denomina también activo al conjunto de los activos de una empresa. En sí, es lo que

una empresa posee.

Activo es un Sistema, construido con bienes y servicios, con capacidades funcionales y operativas que

se mantienen durante el desarrollo de cada actividad socioeconómica específica.1

Se considera «activo» a aquellos bienes o derechos que tienen un beneficio económico a futuro. Eso no

significa que sea necesaria la propiedad ni la tenencia ni el dinero. Los activos son un recurso o bien

económico propiedad de una empresa, con el cual se obtienen beneficios. Los activos de las empresas

varían de acuerdo con la naturaleza de la actividad desarrollada y a cobrar.

Contenido

[ocultar]

1 Activos de una empresa

2 Tipos de activo

3 El activo según el Plan General Contable español de 2007

o 3.1 Definición de activo

o 3.2 Composición del activo según el Plan General Contable

3.2.1 Activo no corriente

3.2.2 Activo corriente

3.2.3 Activo total

4 Bibliografía

5 Véase también

[editar]Activos de una empresa

Una empresa pequeña puede tener un solo vehículo o una moderna oficina, mientras que una gran

empresa industrial puede tener edificios, maquinarias y equipos sofisticados, terrenos, valores

mobiliarios, cuentas a cobrar, etc. Se entiende que un ente tiene un activo cuando debido a un hecho ya

ocurrido, controla los beneficios económicos que produce un bien (material o inmaterial, con valor de

uso o de cambio para el ente). ( activo se realiza por el haber)

Un bien tiene valor de cambio cuando existe la posibilidad de:

Canjearlo por efectivo o por otro activo

Utilizarlo para cancelar una obligación

Distribuirlo entre los propietarios del ente

Un bien tiene valor de uso cuando el ente puede emplearlo en alguna actividad productora de

ingresos.

El efectivo es el único activo que automáticamente se puede convertir en otro activo. El activo es uno de

los conocimientos mas importantes y básicos que debe poseer todo nuevo emprendedor en este tema.

[editar]Tipos de activo

Activo corriente

Activo no corriente

Activo financiero

Activo fijo

Activo intangible

Activo subyacente

Activo funcional

Representan los bienes y derechos apreciables en dinero. Se entiende por bienes los muebles,

vehículos, edificios, mercancía y por derecho las cuentas por cobrar y los créditos a favor de la

empresa.

[editar]El activo según el Plan General Contable español de 2007

[editar]Definición de activo

Según el Plan General de Contabilidad español se definen los activos como bienes, derechos y otros

recursos controlados económicamente por la empresa, resultantes de sucesos pasados de los que se

espera obtener beneficios o rendimientos económicos en el futuro.

Los requisitos que una cuenta contable debe cumplir para ser considerada como activo son los

siguientes:

El suceso que origina un Activo debe haber finalizado

Como consecuencia la empresa debe haber adquirido el control económico de los bienes derecho y

recursos

De ese control se espera obtener beneficios económicos en el futuro

[editar]Composición del activo según el Plan General Contable

De acuerdo con el Plan General Contable, el activo se desglosa como suma del activo corriente y no

corriente.

[editar]Activo no corriente

El activo no corriente ha de desglosarse así:

Inmovilizado intangible

Investigación y desarrollo

Patentes, licencias, marcas y similares

Fondo de comercio

Aplicaciones informáticas

Inmovilizado material

Instalaciones técnicas y otro inmovilizado material

Inmovilizado en curso y anticipos

Inversiones potenciales

Inversiones en empresas del grupo y asociadas a largo plazo

Inversiones financieras a largo plazo

Instrumentos de patrimonio

Créditos a terceros

Otros activos financieros

Activos por impuesto diferido

[editar]Activo corriente

El activo corriente ha de desglosarse así:

Activos no corrientes mantenidos para la venta.

Existencias

Comerciales

Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar

Clientes por ventas y prestación de servicios

Accionistas (socios) por desembolsos exigidos

Inversiones en empresas del grupo y asociadas a corto plazo

Inversiones financieras a corto plazo

Instrumentos de patrimonio

Periodificaciones

Efectivo y otros activos líquidos equivalentes

Tesorería

[editar]Activo total

Es la suma del activo corriente y del activo no corriente.

Activo fijo

Los activos fijos son aquellos que no varían durante el ciclo de explotación de la empresa (o el año

fiscal). Por ejemplo, el edificio donde una fabrica monta sus productos es un activo fijo porque

permanece en la empresa durante todo el proceso de producción y venta de los productos. Un

contraejemplo sería una inmobiliaria: los edificios que la inmobiliaria compra para vender varían durante

el ciclo de explotación y por tanto forma parte del activo circulante. Al mismo tiempo, las oficinas de la

inmobiliaria son parte de su activo fijo.

Los activos fijos son poco líquidos, dado que se tardaría mucho en venderlos para conseguir dinero. Lo

normal es que perduren durante mucho tiempo en la empresa. Cuando una empresa, sin embargo, tiene

bienes que son con idea de venderlos o de transformarlos en otros para su venta, o bien derechos de

corta duración (créditos), entonces se trata de activo circulante.

Los activos fijos, si bien son duraderos, no siempre son eternos. Por ello, la contabilidad obliga a

depreciar los bienes a medida que transcurre su vida normal, debido a que éstos lo hacen de forma

natural por el paso del tiempo, por su uso, por el desgaste propio del tiempo que se use ése activo y por

obsolescencia, de forma que se refleje su valor más ajustado posible, o a amortizar los gastos a largo

plazo (activo diferido). Para ello existen tablas y métodos de depreciación y de amortización.

Mediante la depreciación y la amortización, se reduce el valor del bien y se refleja como

un gasto (menor valor del bien) y se aplica el gasto pagado adelantado en el periodo que le

corresponde.(cabe mencionar que los activos son los derechos de la empresa)

Activo circulante

El activo corriente, también denominado activo circulante, es aquel activo líquido a la fecha de cierre

del ejercicio, o convertible en dinero dentro de los doce meses. Además, se consideran corrientes a

aquellos activos aplicados para la cancelación de un pasivo corriente, o que evitan erogaciones durante

el ejercicio.

Qué es un activo financiero? Los activos financieros más comunes son: el dinero, las acciones y los depósitos bancarios. Además de estos existen otro tipo de activos menos conocidos y que serán tratados en el siguiente artículo.

Por Carlos

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¿Qué es un activo financiero?

Un activo financiero es una herramienta financiera a través de la cual

entidades que poseen deuda y cuentas con déficit consiguen inversiones

para financiar sus actividades.

De la propia definición de activo se extrae que, en cualquier operación con

activos, ya sea una compra o una venta, intervienen los siguientes

elementos: Liquidez:

Es la capacidad de convertir dicho activo en dinero en un periodo de tiempo

relativamente corto y sin obtener perdidas, es decir, el dinero que poseemosdisponible en este momento y sin afectar a la rentabilidad.

Riesgo:

Es la probabilidad en la que la entidad emisora del activo no pueda cumplir suscompromisos. Existen determinados productos que tienen un riesgo

prácticamente nulo debido a que están protegidos por ley. Rentabilidad:

Es la ganancia que se obtiene por el hecho de adquirir esos fondos. Los

activos financieros, para que proporcionen una rentabilidad elevada han de

ser de riesgo alto.

Tipos de Activos:

Según el criterio que se emplee se pueden describir distintos tipos de

activos financieros. Según el nivel de liquidez de los activos:

- Dinero en curso: Monedas y billetes que se encuentran en circulación de

forma legal.

- Dinero en bancos: Dinero que se encuentra en cuentas corrientes,

cuentas de ahorro o depósitos a plazo fijo. - Pagarés de empresas: Son activos los cuales son emitidos por empresas

privadas. - Deuda pública a corto plazo: Son activos a corto plazo emitidos por el

Tesoro Público, por ejemplo, las Letras del Tesoro. - Deuda pública a medio plazo: Son los Bonos del Tesoro, los cuales

están emitidos por el Tesoro Público a una duración de 3 a 5 años. - Deuda pública a largo plazo: Son las Obligaciones del Estado, los cuales

están emitidas por el Tesoro Público con una duración superior a 10 años. Renta Fija: Es la deuda emitida por empresas privadas a través de bonos y

obligaciones. - Acciones: Son activos de renta variable y muy sensibles a la situación

social, política y económica. Según quien sea la entidad emisora de los activos:

Banco de España.

Tesoro Público.

Bancos.

Empresas privadas no financieras.

ACTIVOS:

Son todos los bienes que su empresa posee

PASIVOS:

Son las deudas de la empresa.

PATRIMONIO:

Corresponde a su capital como dueño de la empresa y resulta de la diferencia de los

activos menos los pasivos.

TIPOS DE ACTIVOS:

CIRCULANTES:

Lo que usted debe invertir en el corto plazo para realizar su negocio generalmente

corresponden a lo que tiene en bancos y créditos a favor.

ACTIVOS FIJOS: Es la inversión en infraestructura. Equipos, Maquinarias, Herramientas

y Vehículos Terrenos, Oficinas, Bodegas

OTROS ACTIVOS: Son inversiones que usted realiza y que no corresponden a las

partidas antes mencionadas o no están directamente relacionadas con su negocio, por

ejemplo

PASIVOS DE LA EMPRESA

PASIVOS CIRCULANTES: Lo que usted debe en el corto plazo y usó para financiar su

negocio.

PASIVOS DE LARGO PLAZO: Las Fuentes de Financiamiento de largo plazo o a más de

un año plazo de vencimiento

PATRIMONIO DE LA EMPRESA

EL CAPITAL: Corresponde a lo que efectivamente la empresa tiene después de cancelar

todos su pasivos