1. suministrode cadena la Administracin de la cadena de de suministroEstrategia, Planeacin y Operacin Tercera EdicinAdministracin S U N I L C H O P R AP E T E R M E I N D L

2. T E R C E R A E D I C I NADMINISTRACIN DE LACADENA DE SUMINISTROEstrategia, planeacin y operacinSunil ChopraEscuela de Administracinde KelloggPeter MeindlUniversidad de StanfordTRADUCCINAlberto Santiago Fernndez Molina Pilar Carril VillarrealREVISIN TCNICACristina Gigola PaglialungaProfesora de Ingeniera Industrial y OperacionesInstituto Tecnolgico Autnomo de MxicoMargarita Hurtado HernndezEscuela de IngenieraUniversidad PanamericanaEric Porras MusalemDivisin de IngenieraInstituto Tecnolgico y deEstudios Superiores de Monterrey,Campus Santa Fe 3. Datos de catalogacin bibliogrficaCHOPRA, SUNIL y MEINDL, PETERAdministracin de la cadena de suministro.Estrategia, planeacin y operacin.Tercera edicinPEARSON EDUCACIN, Mxico, 2008ISBN: 978-970-26-1192-9Formato: 20 25.5 cm Pginas: 552Authorized translation from the English language edition, entitled Supply chain management 3rd edition by Sunil Chopra and PeterMeindl, published by Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall, Copyright 2007. All rights reserved.ISBN 0-13-173042-8Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls Administracin de la cadena de suministro 3a edicin por Sunil Chopra y PeterMeindl, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como Prentice Hall, Copyright 2007.Todos los derechos reservados.Esta edicin en espaol es la nica autorizada.Edicin en espaolEditor: Luis Miguel Cruz Castilloe-mail: luis.cruz@pearsoned.comEditor de desarrollo: Claudia Celia Martnez AmignSupervisor de produccin: Gustavo Rivas RomeroEdicin en inglsAVP/Executive Editor: Mark PfaltzgraffEditorial Director: Jeff ShelstadSenior Project Manager: Alana BradleyEditorial Assistant: Barbara WitmerMedia Product Development Manager: Nancy WelcherAVP/Executive Marketing Manager: Debbie ClareMarketing Assistant: Joanna SabellaSenior Managing Editor (Production): Cynthia ReganProduction Editor: Melissa FeimerPermissions Supervisor: Charles MorrisManufacturing Buyer: Michelle KleinManager, Print Production: Christy MahonComposition/Full-Service Project Management: Karen Ettinger,TechBooks, Inc.Printer/Binder: Hamilton Printing Company Inc.Typeface: 10/12 Times Ten RomanTERCERA EDICIN, 2008D.R. 2008 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.Atlacomulco 500 5o pisoCol. Industrial Atoto53519, Naucalpan de Jurez, Estado de MxicoCmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Reg. Nm. 1031.Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por unsistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea electrnico, mecnico, fotoqumico, magnticoo electroptico, por fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin del editor o de susrepresentantes.ISBN: 978-970-26-1192-9Impreso en Mxico. Printed in Mexico.1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 11 10 09 08 4. DEDICATORIAQuiero agradecer a mis colegas de la Kellogg School of Management por todo lo que heaprendido de ellos acerca de logstica y administracin de cadenas de suministro.Estoy muy agradecido por el amor y el aliento que mis padres, Krishan y Pushpa,y mis hermanas, Sudha y Swati, siempre me han brindado en todo lo que he emprendidoen mi vida. Agradezco a mis hijos, Ravi y Rajiv, la alegra que me han dado.Por ltimo, nada de esto habra sido posible sin el constante amor, inters y apoyode mi esposa, Maria Cristina.Sunil ChopraQuiero expresar mi agradecimiento a tres mentores, Sunil Chopra, Hau Lee y GerryLieberman, de quienes he aprendido tanto.Tambin agradezco a mis padres y hermanaspor su amor, y a mis hijos, Jamie y Eric, por hacerme sonrer y ensearme el verdaderosignificado de la vida. Ms importante an es mi agradecimiento hacia mi esposa,Sarah, quien hace que la vida sea maravillosa y a quien amo con todo mi corazn.Peter Meindl 5. SEMBLANZA DE LOS AUTORESSUNIL CHOPRASunil Chopra es Profesor Distinguido IBM de Administracin de Operacionesy Sistemas de Informacin en la Kellogg School of Management. Es tambincodirector del programa de maestra en Administracin y Manufactura, unprograma doble de posgrado que ofrecen conjuntamente la Kellogg School ofManagement y la McCormick School of Engineering de Northwestern Univer-sity.Tiene un doctorado en Investigacin de Operaciones por la SUNY enStony Brook. Antes de incorporarse al cuerpo docente de Kellogg, imparticlases en la New York University y pas un ao trabajando en IBM Research.Los intereses de investigacin y enseanza del profesor Chopra se centranen la administracin de logstica y cadena de suministro, la administracin deoperaciones y el diseo de redes de telecomunicaciones. Se ha hecho acreedor a varios premiosa la enseanza en los programas de MBA y ejecutivos de Kellogg. Es autor de ms de 35 artcu-losy dos libros.Ha sido editor del departamento de Management Science y editor asociado de las publica-cionesManufacturingService Operations Management, Operations Research, y DecisionSciences Journal. Su investigacin reciente se ha enfocado en el riesgo de la cadena de suminis-tropara entender las causas de riesgo e idear estrategias de mitigacin que lo amortigen demanera eficaz y a bajo costo.Tambin ha sido consultor de varias empresas en el rea de admi-nistracinde cadenas de suministro y operaciones.PETER MEINDLPeter Meindl es candidato al doctorado en Finanzas y Economa por el Depar-tamentode Ciencias Administrativas e Ingeniera en la Stanford University. Suinvestigacin se enfoca en la optimizacin de portafolios y en la coberturacambiaria dinmica empleando programacin estocstica, el criterio de actua-lizacinde plazos (o RHC por sus siglas en ingls, Receding Horizon Control)y simulacin Monte Carlo. Anteriormente fue consultor de estrategia en elBoston Consulting Group y director de estrategia corporativa de la compaade software i2 Technologies.Tiene una maestra en administracin de empresas(MBA) por la Kellogg School de la Northwestern University y tres grados aca-dmicospor la Stanford University.La primera edicin de este libro gan el prestigiado premio del Libro del Ao en 2001 queotorga el Institute of Industrial Engineers. 6. CONTENIDO BREVEPrefacio xiiiPARTE I CONSTRUCCIN DE UN MARCO ESTRATGICOPARA ANALIZAR LA CADENA DE SUMINISTRO 1Captulo 1 Entender qu es la cadena de suministro 3Captulo 2 Desempeo de la cadena de suministro: lograr el ajuste y el alcanceestratgicos 22Captulo 3 Directrices y mtricas de la cadena de suministro 44PARTE II DISEO DE LA RED DE LA CADENA DE SUMINISTRO 73Captulo 4 Diseo de redes de distribucin y aplicaciones de comercio electrnico 75Captulo 5 Diseo de redes en la cadena de suministro 114Captulo 6 Diseo de redes en un ambiente de incertidumbre 152PARTE III PLANEACIN DE LA DEMANDA Y LA OFERTAEN UNA CADENA DE SUMINISTRO 185Captulo 7 Pronstico de la demanda en una cadena de suministro 187Captulo 8 Planeacin agregada en una cadena de suministro 218Captulo 9 Planeacin de la oferta y la demanda en una cadena de suministro:administracin de la variabilidad predecible 241PARTE IV PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DE INVENTARIOSEN UNA CADENA DE SUMINISTRO 259Captulo 10 Administracin de economas de escala en una cadena de suministro:inventario en el ciclo 261Captulo 11 Administracin de la incertidumbre en una cadena de suministro:inventario de seguridad 304Captulo 12 Determinacin del nivel ptimo de disponibilidad del producto 346PARTE V DISEO Y PLANEACIN DE REDES DE TRANSPORTE 383Captulo 13 Transporte en una cadena de suministro 385PARTE VI ADMINISTRACIN DE LAS DIRECTRICES INTERFUNCIONALESEN UNA CADENA DE SUMINISTRO 415Captulo 14 Decisiones de aprovisionamiento en una cadena de suministro 417Captulo 15 Fijacin de precios y administracin de ingresos en una cadena de suministro 459Captulo 16 Tecnologa de la informacin en la cadena de suministro 482Captulo 17 Coordinacin en una cadena de suministro 497ndice de nombres 528ndice de temas 530v 7. CONTENIDOPrefacio xiiiPARTE I CONSTRUCCIN DE UN MARCO ESTRATGICOPARA ANALIZAR LA CADENA DE SUMINISTRO 1CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 31.1 Qu es una cadena de suministro? 31.2 El objetivo de una cadena de suministro 51.3 La importancia de las decisiones en una cadena de suministro 61.4 Fases de decisin en una cadena de suministro 91.5 Enfoque de los procesos de una cadena de suministro 101.6 Ejemplos de cadenas de suministro 161.7 Resumen de los objetivos de aprendizaje 20Preguntas de discusin 20Bibliografa 21CAPTULO 2 Desempeo de la cadena de suministro: lograr el ajustey el alcance estratgicos 222.1 Estrategias competitiva y de cadenas de suministro 222.2 Lograr un ajuste estratgico 242.3 Expansin del alcance estratgico 382.4 Resumen de los objetivos de aprendizaje 42Preguntas de discusin 43Bibliografa 43CAPTULO 3 Directrices y mtricas de la cadena de suministro 443.1 Desempeo de las directrices de una cadena de suministro 443.2 Marco para estructurar las directrices 463.3 Instalaciones 483.4 Inventario 503.5 Transportacin 533.6 Informacin 553.7 Aprovisionamiento 583.8 Fijacin de precios 603.9 Obstculos para el logro del ajuste estratgico 623.10 Resumen de los objetivos de aprendizaje 64vii 8. viii ContenidoPreguntas de discusin 65Bibliografa 65Estudio de caso: Seven Eleven Japan Co. 66PARTE II DISEO DE LA RED DE LA CADENA DE SUMINISTRO 73CAPTULO 4 Diseo de redes de distribucin y aplicaciones de comercio electrnico 754.1 El papel de la distribucin en la cadena de suministro 754.2 Factores que influyen en el diseo de una red de distribucin 764.3 Opciones de diseo para una red de distribucin 804.4 Comercio electrnico y las redes de distribucin 944.5 Redes de distribucin en la prctica 1104.6 Resumen de los objetivos de aprendizaje 112Preguntas de discusin 112Bibliografa 113CAPTULO 5 Diseo de redes en la cadena de suministro 1145.1 El papel del diseo de una red en la cadena de suministro 1145.2 Factores que influyen en las decisiones sobre el diseo de la red 1155.3 Marco para las decisiones de diseo de la red 1215.4 Modelos para la ubicacin de las instalaciones y la asignacin de capacidad 1245.5 El papel de la TI en el diseo de la red 1405.6 La toma de decisiones del diseo de la red en la prctica 1415.7 Resumen de los objetivos de aprendizaje 143Preguntas de discusin 143Ejercicios 143Bibliografa 149Estudio de caso: Administracin del crecimiento en sportstuff.com 150CAPTULO 6 Diseo de redes en un ambiente de incertidumbre 1526.1 Impacto de la incertidumbre en el diseo de la red 1526.2 Anlisis del flujo de efectivo descontado 1536.3 Representaciones de la incertidumbre 1546.4 Evaluacin de las decisiones del diseo de la red utilizando rboles de decisin 1566.5 AM Tires: evaluacin de las decisiones de diseo de una cadenade suministros bajo incertidumbre 1646.6 Administracin de riesgos y diseo de redes 1756.7 Toma de decisiones de diseo de la cadena de suministro bajo incertidumbreen la prctica 1776.8 Resumen de los objetivos de aprendizaje 178Preguntas de discusin 178Ejercicios 179Bibliografa 181Estudio de caso: BioPharma, Inc. 182 9. PARTE III PLANEACIN DE LA DEMANDA Y LA OFERTAEN UNA CADENA DE SUMINISTRO 185CAPTULO 7 Pronstico de la demanda en una cadena de suministro 1877.1 El papel del pronstico en una cadena de suministro 1877.2 Caractersticas de los pronsticos 1887.3 Componentes de un pronstico y mtodos para pronosticar 1897.4 Mtodo bsico para pronosticar la demanda 1917.5 Mtodos para pronosticar por series de tiempo 1937.6 Medidas del error del pronstico 2037.7 Pronstico de la demanda en Tahoe Salt 2047.8 El papel de la TI en el pronstico 2107.9 Administracin de riesgos en el pronstico 2117.10 El pronstico en la prctica 2127.11 Resumen de los objetivos de aprendizaje 213Preguntas de discusin 213Ejercicios 214Bibliografa 215Estudio de caso: Specialty Packaging Corporation, parte A 216CAPTULO 8 Planeacin agregada en una cadena de suministro 2188.1 El papel de la planeacin agregada en una cadena de suministro 2188.2 El problema de la planeacin agregada 2208.3 Estrategias de la planeacin agregada 2218.4 Planeacin agregada empleando programacin lineal 2228.5 Planeacin agregada en Excel 2308.6 El papel de la TI en la planeacin agregada 2328.7 Implementacin de la planeacin agregada en la prctica 2338.8 Resumen de los objetivos de aprendizaje 234Preguntas de discusin 235Ejercicios 235Estudio de caso: Specialty Packaging Corporation, parte B 238CAPTULO 9 Planeacin de la oferta y la demanda en una cadena de suministro:administracin de la variabilidad predecible 241Contenido ix9.1 Respuesta a la variabilidad predecible en la cadena de suministro 2419.2 Administracin de la oferta 2429.3 Administracin de la demanda 2449.4 Implementacin de soluciones para la variabilidad predecible en la prctica 2529.5 Resumen de los objetivos de aprendizaje 252Preguntas de discusin 253Ejercicios 253Bibliografa 256Estudio de caso: Mintendo Game Girl 257 10. x ContenidoPARTE IV PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DE INVENTARIOSEN UNA CADENA DE SUMINISTRO 259CAPTULO 10 Administracin de economas de escala en una cadena de suministro:inventario de ciclo 26110.1 Papel del inventario de ciclo en una cadena de suministro 26110.2 Economas de escala para explotar los costos fijos 26410.3 Economas de escala para explotar los descuentos por cantidad 27510.4 Descuentos a corto plazo: promociones comerciales 28510.5 Administracin del inventario de ciclo multiescaln 29010.6 Estimacin de los costos relacionados con el inventario de ciclo en la prctica 29410.7 Resumen de los objetivos de aprendizaje 296Preguntas de discusin 296Ejercicios 297Bibliografa 300Estudio de caso: Estrategia de entrega en MoonChem 301Apndice 10A: Cantidad econmica de pedido 303CAPTULO 11 Administracin de la incertidumbre en una cadena de suministro:inventario de seguridad 30411.1 Papel del inventario de seguridad en la cadena de suministro 30411.2 Determinacin del nivel adecuado del inventario de seguridad 30611.3 Impacto de la incertidumbre de la oferta en el inventario de seguridad 31611.4 Impacto de la agregacin en el inventario de seguridad 31811.5 Impacto de las polticas de resurtido en el inventario de seguridad 32911.6 Administracin del inventario de seguridad en una cadena de suministro multiescaln 33211.7 Papel de la TI en la administracin del inventario 33311.8 Estimacin y administracin del inventario de seguridad en la prctica 33411.9 Resumen de los objetivos de aprendizaje 335Preguntas de discusin 336Ejercicios 336Bibliografa 340Estudio de caso: Administracin de inventarios en ALKO Inc. 341Apndice 11A: La distribucin normal 343Apndice 11B: La distribucin normal en Excel 344Apndice 11C: Costo del desabasto esperado por ciclo 345CAPTULO 12 Determinacin del nivel ptimo de disponibilidad del producto 34612.1 Importancia del nivel de disponibilidad del producto 34612.2 Factores que afectan el nivel ptimo de disponibilidad del producto 34712.3 Palancas administrativas para mejorar la rentabilidad de la cadena de suministro 35612.4 Establecimiento de la disponibilidad de mltiples productos con restriccionesde capacidad 36712.5 Establecimiento de los niveles ptimos de disponibilidad del producto en la prctica 37012.6 Resumen de los objetivos de aprendizaje 370Preguntas de discusin 371Ejercicios 371 11. Bibliografa 375Apndice 12A: Nivel ptimo de disponibilidad del producto 376Apndice 12B: Una evaluacin intermedia 377Apndice 12C: Utilidad esperada a partir de una orden 378Apndice 12D: Excedentes esperados de un pedido 379Apndice 12E: Faltantes esperados de un pedido 380Apndice 12F: Simulacin empleando hojas de clculo 381PARTE V DISEO Y PLANEACIN DE REDES DE TRANSPORTE 383CAPTULO 13 Transporte en una cadena de suministro 38513.1 Papel del transporte en la cadena de suministro 38513.2 Medios de transporte y sus caractersticas de desempeo 38713.3 Infraestructura y polticas de transporte 39213.4 Opciones de diseo para una red de transporte 39513.5 Equilibrios en el diseo de transporte 39913.6 Transporte a la medida 40613.7 El papel de la TI en el transporte 40813.8 Administracin de riesgos en el transporte 40913.9 Toma de decisiones de transporte en la prctica 41013.10 Resumen de los objetivos de aprendizaje 411Preguntas de discusin 412Ejercicios 412Bibliografa 413PARTE VI ADMINISTRACIN DE LAS DIRECTRICES INTERFUNCIONALESEN UNA CADENA DE SUMINISTRO 415CAPTULO 14 Decisiones de aprovisionamiento en una cadena de suministro 41714.1 Papel del aprovisionamiento en una cadena de suministro 41714.2 Actividad interna o subcontratacin 41914.3 Terceros y cuartos proveedores de logstica 42614.4 Puntuacin y evaluacin del proveedor 42814.5 Seleccin de proveedores, subastas y negociaciones 43214.6 Contratos y desempeo en una cadena de suministro 43614.7 Colaboracin en el diseo 44714.8 El proceso de aprovisionamiento 44814.9 Planeacin y anlisis del aprovisionamiento 45114.10 El papel de la TI en el aprovisionamiento 45214.11 Administracin de riesgos en el aprovisionamiento 45314.12 Toma de decisiones sobre aprovisionamiento en la prctica 45414.13 Resumen de los objetivos de aprendizaje 454Preguntas de discusin 456Ejercicios 456Bibliografa 458Contenido xi 12. xii ContenidoCAPTULO 15 Fijacin de precios y administracin de ingresos en una cadena de suministro 45915.1 El papel de la fijacin de precios y la administracin de ingresos en unacadena de suministro 45915.2 Fijacin de precios y administracin de ingresos en mltiples segmentosde clientes 46115.3 Fijacin de precios y administracin de ingresos para activos perecederos 46815.4 Fijacin de precios y administracin de ingresos para demanda estacional 47315.5 Fijacin de precios y administracin de ingresos para contratos al mayoreoy al detalle 47415.6 El papel de la TI en la fijacin de precios y la administracin de ingresos 47615.7 Uso de la fijacin de precios y la administracin de ingresos en la prctica 47715.8 Resumen de los objetivos de aprendizaje 478Preguntas de discusin 479Ejercicios 479Bibliografa 481CAPTULO 16 Tecnologa de la informacin en la cadena de suministro 48216.1 El papel de la TI en la cadena de suministro 48216.2 El marco de TI para la cadena de suministro 48516.3 Administracin de las relaciones con los clientes 48816.4 Administracin de la cadena de suministro interna 48916.5 Administracin de las relaciones con los proveedores 49116.6 El fundamento de administracin de las transacciones 49216.7 El futuro de la TI en la cadena de suministro 49216.8 Administracin de riesgos en la TI 49316.9 TI de la cadena de suministro en la prctica 49416.10 Resumen de los objetivos de aprendizaje 495Preguntas de discusin 496Bibliografa 496CAPTULO 17 Coordinacin en una cadena de suministro 49717.1 Falta de coordinacin en la cadena de suministro y el efecto ltigo 49717.2 El efecto de la falta de coordinacin en el desempeo 49917.3 Obstculos para la coordinacin en una cadena de suministro 50117.4 Palancas administrativas para lograr la coordinacin 50617.5 Formacin de asociaciones estratgicas y de creacin de confianzadentro de una cadena de suministro 51117.6 Reabastecimiento continuo e inventarios administrados por el proveedor 51817.7 Planeacin, pronstico y reabastecimiento colaborativo (CPFR) 51917.8 El papel de la TI en la coordinacin 52317.9 Logro de la coordinacin en la prctica 52317.10 Resumen de los objetivos de aprendizaje 525Preguntas de discusin 526Bibliografa 526ndice de nombres 528ndice de temas 530 13. PREFACIOEste libro est dirigido a un pblico tanto acadmico como profesional. Por el lado acadmico,es apropiado para estudiantes de las maestras en administracin de empresas (MBA), maes-trasen ingeniera y para los alumnos de los ltimos cursos de licenciatura que estn interesa-dosen la administracin de la cadena de suministro y la logstica.Tambin sirve como referenciatanto de conceptos como de metodologas para los profesionales que trabajan en el rea deconsultora y en la industria.Este libro tom forma a partir de un curso de administracin de la cadena de suministroimpartido a estudiantes de segundo ao de la maestra en administracin de empresas (MBA),en la Kellogg School of Management de la Northwestern University. La meta de esta materiaera cubrir no slo las estrategias y los conceptos de una cadena de suministro de alto nivel, sinotambin fomentar en los estudiantes un entendimiento slido de las herramientas analticasnecesarias para resolver problemas de este tipo. Con la meta del curso en mente, nuestro obje-tivofue crear un libro que desarrollara una comprensin de las siguientes reas clave y susinterrelaciones: El papel estratgico de una cadena de suministro Las directrices estratgicas clave del desempeo de la cadena de suministro Las metodologas analticas para el anlisis de la cadena de suministroNuestro primer objetivo en el libro es que el lector aprenda la importancia estratgica de unbuen diseo, planeacin y operacin de la cadena de suministro para toda organizacin. Ellector entender por qu una buena administracin puede otorgar una ventaja competitiva,mientras que las debilidades merman el desempeo de la empresa. Empleamos muchosejemplos para ilustrar esta idea y desarrollar un marco para la estrategia de la cadena desuministro.Dentro del marco estratgico, identificamos las instalaciones, el inventario, el transporte, lainformacin, el aprovisionamiento y la fijacin de precios (pricing) como directrices clave deldesempeo de la cadena de suministro. Nuestra segunda meta es transmitir cmo estas directri-cespueden emplearse en un nivel conceptual y prctico durante el diseo, planeacin y ope-racinde una cadena de suministro para mejorar su desempeo. Hemos incluido el caso deSeven-Eleven Japn para ilustrar cmo la compaa emplea varias directrices para mejorar eldesempeo de la cadena de suministro. Por cada directriz, nuestra meta es proporcionar a loslectores algunas palancas administrativas prcticas y conceptos que se puedan utilizar paramejorar el desempeo de la cadena de suministro.La utilizacin de estas palancas administrativas requiere el conocimiento de metodologasanalticas para el anlisis de la cadena de suministro. Nuestra tercera meta es dar al lector unentendimiento de estas metodologas. Todas las discusiones metodolgicas se ilustran con suaplicacin en Excel. En esta exposicin, tambin ponemos nfasis en el contexto administrati-vodentro del cual se emplean y en las palancas administrativas para el mejoramiento que estasmetodologas apoyan.Los marcos estratgicos y conceptos que se discuten en el libro se interrelacionan a travsde una variedad de ejemplos que muestran la necesidad de una combinacin de conceptospara lograr incrementos significativos en el desempeo.xiii 14. xiv PrefacioCAMBIOS EN LA TERCERA EDICINLa tercera edicin tiene varios cambios que creemos que mejoran significativamente el libro. Despus de mucho pensar en cmo la administracin de la cadena de suministro hacambiado y se ha expandido en los ltimos aos, hemos incrementado el conjunto dedirectrices de la cadena de suministro de cuatro a seis, siendo las nuevas adicioneslas directrices interfuncionales del aprovisionamiento y la fijacin de precios (pricing).Ambas se cubrieron en ediciones anteriores, pero pensamos que el marco sera mscompleto si las cubramos cada una por separado. Las directrices de la cadena de suministroson una estructura que aparece a lo largo del libro, por lo que creemos que este cambio, ypor tanto la consiguiente modificacin de gran parte de la estructura del libro, constituyenuna mejora muy importante. La administracin de la cadena de suministro tiene que vercada vez ms con relaciones entre las diferentes compaas que la conforman y por esocreemos que es natural incluir estas dos nuevas directrices que abarcan numerosos proce-sosde los socios de la cadena de suministro, tanto corriente arriba como corriente abajo. Junto con la ampliacin de las directrices de la cadena de suministro viene todo un estu-diodetallado de las dos nuevas directrices: aprovisionamiento y fijacin de precios(pricing). Los captulos sobre estos temas ahora son ms profundos; se pone nfasisparticular en el mejoramiento y la expansin del captulo sobre aprovisionamiento. Enesta expansin se incluyen nuevas discusiones sobre temas importantes, por ejemplo,cmo determinar si se deben llevar a cabo las funciones internamente o subcontratarlas,como tambin una discusin sobre los servicios ofrecidos por varios tipos de proveedoresde logstica. Esto agrega una gran riqueza a la discusin de nuestras nuevas directrices, lacual creemos que es necesaria dada su importancia en la cadena de suministro.Las mtricas de la cadena de suministro son cruciales para monitorear y mejorar su de-sempeo. Con este fin, hemos agregado una seccin importante en el captulo 3 sobre mtricas de lacadena de suministro. Sin stas, es muy difcil implementar cambios de manera efectiva.Con este nuevo material, esperamos que los lectores lleguen a entender lo que debemedirse y la importancia de hacerlo. Estas mtricas aparecen en los siguientes captulosconforme analizamos cada directriz, de manera que el lector pueda entender la importan-ciade utilizar la mtrica y como sta puede mejorarse.En las ediciones anteriores combinamos prcticamente todas nuestras discusiones sobre eluso de la tecnologa de la informacin, TI, dentro de un captulo con un enfoque especfico. Todava tenemos un captulo sobre TI en esta edicin; sin embargo, hicimos un cambiosignificativo al agregar secciones enfocadas en la TI dentro de los captulos, que abordantemas especficos del campo en el que se centra ese captulo en concreto. Creemos queesta visin ms integrada de la TI muestra mejor la importancia de sta y su predominioen todas las funciones de la cadena de suministro. De manera similar a las secciones sobre TI dentro de muchos de los captulos, tambinhemos agregado secciones que se centran en el riesgo en la cadena de suministro. En elpasado, lo mencionamos en varias discusiones, pero creemos que es un tema muy impor-tanteque merece ms atencin de la que ha recibido. Cada seccin est enfocada en losfactores de riesgo del tema del que se trata el captulo, lo que proporciona a los lectoresuna visin ms integrada de todos los factores que afectan las decisiones dentro del reade estudio del captulo. Tambin pasamos el contenido del captulo de comercio electrnico a otros, sobre todo alcaptulo 4, que trata sobre redes de distribucin. Como antes, creemos que esto presentauna visin ms integrada de los aspectos de la cadena de suministro con los que hay quelidiar, por lo que es conveniente el cambio. 15. Prefacio xv Por ltimo, hemos agregado dos casos de estudio para que se utilicen en la discusin delmarco estratgico como tambin en el diseo de la red de la cadena de suministro.PARA LOS PROFESORESPara aquellos que adopten esta edicin hemos preparado el siguiente material: Un manual de soluciones para el profesor, en formato de Word, con soluciones en hojasde clculo de Excel. Cada uno de los problemas que aparecen al final de los captulos hasido cuidadosamente resuelto por Srinivas Talluri, de la Michigan State University. En loscasos aplicables, se proporcionan las soluciones en Excel y Word. Estos archivos (eningls) pueden descargarse de: www.pearsoneducacion.net/chopra. Un manual para el profesor, que contiene ejemplos de temarios y notas sobre el captulo,est disponible en Word (en ingls) y puede bajarse de: www.pearsoneducacion.net/chopra. Tambin estn disponibles archivos de presentaciones en PowerPoint para cada captulodel texto, y pueden obtenerse en: www.pearsoneducacion.net/chopra.Es indispensable registrarse antes de descargar los archivos.AGRADECIMIENTOSHay muchas personas a las que quisiramos agradecer por habernos ayudado a lo largo de esteproceso. Agradecemos a los revisores cuyas sugerencias mejoraron sensiblemente el libro; en-treellos, Daniel Marrone, de la SUNY Farmingdale; Jatinder (Jeet) Gupta, de la University ofAlabama, Huntsville; Srinagesh Gavirneni, de la Cornell University; Iqbal Ali, de la Universityof Massachusetts, Amherst; Ming Ling Chuang, de la Western Connecticut State University;Subroto Roy, de la University of New Haven; Mehdi Kaighobadi, de la Florida Atlantic Univer-sity;Sime Curkovic, de la Western Michigan University; Alireza Lari, de la Fayetteville StateUniversity; Bryan Lee, de la Missouri Western State College; Richard Germain, de la Universityof Louisville; Frenck Waage, de la University of Massachusetts, Boston; James Noble, de laUniversity of Missouri en Columbia; Effie Stavrulaki, de la Pennsylvania State University; yJames K. Higginson, de la University of Waterloo (Ontario).Manifestamos nuestro agradecimiento a los estudiantes de la Kellogg School of Manage-mentque sufrieron con los borradores plagados de errores de las primeras versiones de estelibro. En especial, agradecemos a Christoph Roettelle y Vikas Vats por revisar de manera cui-dadosavarios captulos y resolver los problemas que aparecen al final de los captulos en lasediciones anteriores. Agradecemos a Srinivas Talluri, de la Michigan State University, su enor-meayuda en la preparacin del manual del profesor, el manual de soluciones para el profesor ylos archivos de PowerPoint para la edicin actual.Tambin queremos agradecer a nuestros edi-tores,Mark Pfaltzgraff y Alana Bradley, as como al personal de Prentice Hall, en especial aMelissa Feimer, editora de produccin, Debbie Clare, gerente ejecutiva de marketing, y BarbaraWitmer, asistente editorial, por todo su trabajo con el libro. Por ltimo, queremos agradecera ustedes, nuestros lectores, por leer y utilizar este libro. Esperamos que contribuya a todos susesfuerzos por mejorar el desempeo de las compaas y las cadenas de suministro en todo elmundo.Estaremos encantados de recibir sus comentarios y sugerencias para ediciones futuras deeste texto.Sunil ChopraKellogg School of ManagementNorthwestern UniversityPeter MeindlStanford University 16. P A R T E I CONSTRUCCINDE UN MARCO ESTRATGICOPARA ANALIZAR LA CADENADE SUMINISTROCAPTULO 1ENTENDER QU ES LA CADENADE SUMINISTROCAPTULO 2DESEMPEO DE LA CADENADE SUMINISTRO: LOGRAR EL AJUSTEY EL ALCANCE ESTRATGICOSCAPTULO 3DIRECTRICES Y MTRICAS DE LA CADENADE SUMINISTROLa finalidad de los tres captulos que conforman la parte I es proporcionar un marcoestratgico para analizar las decisiones de diseo, planeacin y operacin dentro de lacadena de suministro. Dicho marco ayudar a clarificar los objetivos de la cadena de suminis-troy a identificar las acciones que mejoran su desempeo en trminos de las metas deseadas.El captulo 1 define qu es una cadena de suministro y establece el impacto que tienenlas decisiones relacionadas con sta en el desempeo de la compaa. Se presenta una granvariedad de ejemplos para ilustrar tales decisiones, su influencia en el desempeo y su papelen la estrategia competitiva de la empresa. El captulo 2 describe la relacin entre la estrate-giade la cadena de suministro y la estrategia competitiva de la compaa y enfatiza la impor-tanciade asegurar que exista un ajuste estratgico entre ambas. Tambin se analiza de qumanera la expansin del ajuste estratgico mejora el desempeo a lo largo de todas las fun-cionesy etapas dentro de la cadena de suministro. El captulo 3 describe las principalesdirectrices del desempeo de la cadena de suministro: instalaciones, inventario, transporte,informacin, aprovisionamiento y fijacin de precios. Las decisiones clave y las mtricas re-lacionadascon cada directriz estn identificadas y vinculadas con la habilidad de la compa-apara apoyar su estrategia competitiva. 17. CAPTULO 1ENTENDER QU ES LACADENA DE SUMINISTROObjetivos de aprendizajeDespus de leer este captulo ser capaz de:1. Discutir la meta de una cadena de suministro y explicar el impacto de las decisiones acerca de sta enel xito de la compaa.2. Identificar las tres fases clave de decisin en la cadena de suministro y explicar el significado de cadauna.3. Describir el enfoque de ciclo y el enfoque de empuje/tirn (push-pull) de una cadena de suministro.4. Clasificar los procesos macro de la cadena de suministro en una compaa.En este captulo presentamos una exposicin conceptual de lo que es una cadena de sumi-nistroy de los diversos aspectos que necesitan tomarse en consideracin al disearla, pla-nearlau operarla. Hablamos de la importancia de las decisiones y del desempeo de una cadenade suministro en el xito de una firma. Tambin damos diversos ejemplos de diferentes indus-triaspara enfatizar la variedad de temas relacionados con una cadena de suministro que lascompaas necesitan considerar en los niveles estratgicos, de planeacin y de operacin.1.1 QU ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?Una cadena de suministro est formada por todas aquellas partes involucradas de manera di-rectao indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluyeno solamente al fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas, ven-dedoresal detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizacin,como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepcin y el cumpli-mientode una peticin del cliente. Estas funciones incluyen, pero no estn limitadas al desarrollode nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribucin, las finanzas y el servicioal cliente.Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart para comprar un detergente. La ca-denade suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapaes la tienda Wal-Mart que l visita.Wal-Mart llena sus estantes con inventarios que pudieronhaber sido suministrados desde un almacn de productos terminados o por un distribuidor queemplea vehculos proporcionados por terceros. El distribuidor a su vez es abastecido por el fa-bricante(digamos, ProcterGamble [PG] en este caso). La planta de PG recibe la materiaprima de varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de ni-velesms bajos. Por ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques Tenneco,mientras que ste recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque. Estacadena de suministro se ilustra en la figura 1-1, donde las flechas indican la direccin del flujodel producto fsico. 18. 4 PARTE I Construccin de un marco estratgicoTienda ClienteWal-MartFIGURA 1-1 Etapas de la cadena de suministro de un detergenteWal-Marto un CDde un terceroEmpaquesTennecoPG y otrosfabricantesFabricantede papelProductorde plsticoUna cadena de suministro es dinmica e implica un flujo constante de informacin, pro-ductosy fondos entre las diferentes etapas. En nuestro ejemplo,Wal-Mart proporciona al clienteCompaamadereraFabricantede qumicoel producto, como tambin el precio y la informacin de disponibilidad del producto. El clientetransfiere los fondos a Wal-Mart, que despus transmite la informacin del punto de venta co-motambin las rdenes de reabastecimiento al almacn o al distribuidor, quien a su vez trans-fiereel pedido de reabastecimiento de regreso a la tienda va camiones.Wal-Mart transfiere losfondos al distribuidor despus de que se ha llevado a cabo el reabastecimiento. El distribuidorproporciona informacin sobre los precios y enva programas de entrega a Wal-Mart. La tiendapodra enviar de regreso el material de empaque para que sea reciclado. Flujos similares de in-formacin,material y fondos toman lugar a lo largo de toda la cadena de suministro.En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en lnea en Dell Computer, la cade-nade suministro incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web, la planta de ensamble y todos losproveedores de Dell y los proveedores de estos ltimos. El sitio Web proporciona al cliente lainformacin relativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de los mismos. Unavez que hace su eleccin, el cliente introduce la informacin del pedido y paga el producto. Mstarde puede regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido. Las etapas posteriores dela cadena de suministro emplean la informacin del pedido del cliente para surtirlo. Este proce-soinvolucra un flujo adicional de informacin, producto y fondos entre varias etapas de la mis-macadena.Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro. De he-cho,el propsito principal de stas es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso, ge-neraruna ganancia. El trmino cadena de suministro evoca la imagen de un producto o sumi-nistroque se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores adetallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero tambin es importante vi-sualizarlos flujos de informacin, fondos y productos en ambas direcciones de ella. El trminocadena de suministro tambin puede implicar que slo un participante interviene en cada eta-pa.En realidad, el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer avarios distribuidores. Por lo tanto, la mayora de las cadenas de suministro son, en realidad, re-des.Podra ser ms preciso usar el trmino red de suministro para describir la estructura de lamayora de las cadenas de suministro, como se observa en la figura 1-2.Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen: Clientes Detallistas 19. CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 5FIGURA 1-2 Etapas de la cadena de suministroProveedor Fabricante Distribuidor Detallista ClienteProveedor Fabricante Distribuidor Detallista ClienteProveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente Mayoristas/distribuidores Fabricantes Proveedores de componentes y materias primasCada etapa en la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de productos, informacin yfondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser administradospor una de las etapas o un intermediario. No es necesario que cada etapa en la figura 1-2 estpresente en la cadena de suministro. El diseo apropiado de sta depende tanto de las necesi-dadesdel cliente como de las funciones que desempean las etapas que abarca. En algunos ca-sos,como en Dell, el fabricante puede surtir directamente los pedidos de los clientes. Dell fabricapor orden, es decir, sobre pedido; esto es, la solicitud de un cliente inicia la fabricacin. Dell notiene tiendas al detalle ni mayoristas ni un distribuidor en su cadena de suministro. En algunoscasos, como en la compaa de ventas por catlogo L.L. Bean, los fabricantes no responden alos pedidos del cliente de manera directa. L.L. Bean, por ejemplo, mantiene un inventario delproducto para surtirlos. En comparacin con la cadena de suministro de Dell, la de L.L. Beanincluye una etapa extra (el detallista, el mismo L.L. Bean) entre el cliente y el fabricante. En elcaso de otras tiendas al detalle, la cadena de suministro puede tambin incluir un mayorista oun distribuidor entre la tienda y el fabricante.1.2 EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTROEl objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valorque una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para elcliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticin de ste. Para la mayora delas cadenas de suministro, el valor estar estrechamente correlacionado con la rentabilidad de lacadena de suministro (tambin conocida como supervit de la cadena de suministro), que esla diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suminis-tro.Por ejemplo, el cliente que compra un router inalmbrico en Best Buy paga 60 dlares, locual representa el ingreso que la cadena de suministro recibe. Best Buy y otras etapas de la ca-denade suministro incurren en costos para transmitir la informacin, producir componentes,almacenarlos, transportarlos, transferir fondos y as sucesivamente. La diferencia entre los60 dlares que pag el cliente y la suma de todos los costos incurridos por la cadena para pro-duciry distribuir el router representa la rentabilidad o el supervit de la cadena de suministro,esto es, la utilidad total que se repartir entre todas las etapas e intermediarios de la cadena. 20. 6 PARTE I Construccin de un marco estratgicoMientras ms alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, ms exitosa ser sta. Dichoxito debe medirse en trminos de la rentabilidad y no en funcin de la ganancia de cada etapa.(En los captulos subsiguientes veremos que un enfoque en la rentabilidad en etapas individua-lespuede llevar a una reduccin en las ganancias de toda la cadena de suministro).Habiendo definido el xito de una cadena de suministro en trminos de su rentabilidad, elsiguiente paso lgico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Para cualquier cadena de sumi-nistro,existe una sola fuente de ingresos: el cliente. En Wal-Mart, el cliente que compra el de-tergentees el nico que proporciona un flujo de caja positivo a la cadena de suministro.Todoslos dems flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro de lacadena, dado que las diferentes etapas tienen diferentes dueos. Cuando Wal-Mart paga a suproveedor, toma una porcin de los fondos que el cliente proporciona y ese dinero pasa al pro-veedor.Todos los flujos de informacin, productos o fondos generan costos dentro de la mismacadena. Por lo tanto, la administracin adecuada de estos flujos es una de las claves del xito dela cadena de suministro. Una eficaz administracin de la cadena de suministro comprende la ad-ministracinde los activos y de los flujos de productos, informacin y fondos de la cadena paramaximizar la rentabilidad total de la misma.En este libro tendremos un fuerte enfoque en el anlisis de todas las decisiones acerca dela cadena en trminos del impacto que producen en su supervit. Dichas decisiones y su impactopueden variar debido a una amplia variedad de razones. Por ejemplo, considere la diferencia enla estructura de la cadena de suministro para bienes de consumo de movimiento rpido obser-vadaen Estados Unidos e India. Los distribuidores estadounidenses juegan un papel menor ensu cadena de suministro en comparacin con sus homlogos de la India. Nuestro argumento esque la diferencia en la estructura de la cadena de suministro se explica por el impacto que undistribuidor tiene en el supervit de la cadena de suministro en los dos pases.La venta al detalle en Estados Unidos est muy consolidada, con grandes cadenas quecompran bienes de consumo de la mayora de los fabricantes. Esta consolidacin da a los deta-llistasla suficiente escala para que la introduccin de un intermediario, como un distribuidor,no contribuya a reducir los costos y, de hecho, los incremente debido a la transaccin adicional.En contraste, en India hay millones de pequeas tiendas minoristas. Esto limita la cantidad deinventario que pueden mantener; por lo tanto, requieren de un reabastecimiento constante: unpedido puede compararse con la compra semanal del supermercado de una familia en EstadosUnidos. La nica manera de que un fabricante mantenga bajos los costos de transporte es traerlos camiones llenos de producto al mercado y luego distribuir de manera local en recorridosrutinarios con vehculos ms pequeos. La presencia de un intermediario que pueda recibir unembarque completo, dividir el volumen y luego hacer pequeas entregas a los minoristas escrucial cuando los costos de transportacin deben mantenerse bajos. La mayora de los distri-buidoresde India son tiendas del tipo todo bajo el mismo techo, que almacenan desde aceitepara cocinar hasta sopas y detergentes fabricados por una variedad de fabricantes.Adems de lacomodidad que proporciona este tipo de tiendas, los distribuidores en India son capaces de re-ducirlos costos de transportacin en la entrega al detallista al agregar productos de mltiplesfabricantes durante las entregas. Los distribuidores de India tambin manejan la cobranza, yaque su costo es significativamente ms bajo que si el fabricante cobrara por cuenta propia a susminoristas. Por lo tanto, la importante funcin que desempean los distribuidores en India seexplica por el crecimiento del supervit de la cadena de suministro que produce su presencia.Este argumento implica que conforme la venta al detalle se consolide en India, el papel de losdistribuidores empezar a disminuir.1.3 LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONESEN UNA CADENA DE SUMINISTROExiste una estrecha conexin entre el diseo y la administracin de los flujos de una cadena desuministro (productos, informacin y fondos) y el xito de sta.Wal-Mart, Dell Computer y 21. CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 7Seven-Eleven Japn son ejemplos de compaas que han construido su xito sobre un diseo,planeacin y operacin superiores de su cadena de suministro. En contraste, el fracaso de mu-chasempresas electrnicas (e-business), como Webvan, puede atribuirse a la debilidad del diseoy la planeacin de su cadena. De igual modo, la adquisicin de Snapple que realiz QuakerOats en 1994 es un ejemplo de cmo la poca habilidad para disear o administrar los flujos dela cadena de suministro con eficacia lleva al fracaso. Analizaremos estos ejemplos ms adelante,en esta misma seccin.Wal-Mart ha sido el lder en el diseo, la planeacin y la operacin de una cadena de sumi-nistrodirigida al xito. Desde sus inicios, la compaa ha invertido fuertemente en infraestruc-turade transporte e informacin para facilitar el flujo eficaz de bienes e informacin.Wal-Martdise su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de distribucin, conel objeto de facilitar el reabastecimiento frecuente de sus tiendas de manera rentable. Estopermite a las tiendas igualar la oferta y la demanda con mayor eficacia que la competencia.Wal-Mart ha sido el lder en compartir la informacin con los proveedores y en colaborar conellos para disminuir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados sonimpresionantes. En su informe anual de 2004, la compaa declar un ingreso neto de ms de9 mil millones de dlares por ventas de cerca de 250 mil millones de dlares. Estos resultadosson espectaculares para una compaa que en 1980 alcanzaba ventas anuales de slo un mil mi-llonesde dlares. El incremento en ventas representa una tasa de crecimiento anual de 26%.Dell se ha convertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante ms grande decomputadoras personales. En 2004 tuvo un ingreso neto de ms de 2.6 mil millones de dlaressobre ventas de un poco ms de 41 mil millones de dlares. La compaa ha atribuido una partesignificativa de su xito a la manera en que maneja los flujos (productos, informacin y fondos),dentro de su cadena de suministro.Dell elimina a los distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes. Un estre-chocontacto con sus clientes y un entendimiento de las necesidades de stos le permiten for-mularmejores pronsticos. Para mejorar an ms la correspondencia entre la oferta y la de-manda,Dell hace un esfuerzo activo para guiar a sus clientes en tiempo real, por telfono o vaInternet, en la configuracin de la PC que puede construirse con los componentes disponibles.Por el lado de las operaciones, Dell centraliza la fabricacin y los inventarios en unas pocaslocalidades y pospone el ensamblaje final hasta que llega el pedido. Como resultado, es capazde ofrecer una gran variedad de configuraciones de PC y, al mismo tiempo, mantiene nivelesmuy bajos de inventario. En 2004, Dell tena inventarios suficientes para cinco das; en contras-te,la competencia, que vende a travs de minoristas, mantena inventarios para varias semanas.Si Intel lanza un nuevo chip, el bajo nivel de inventario le permite a Dell entrar al mercado conuna PC que contenga ese chip ms rpido que la competencia. Si los precios caen de maneraimprevista, como por lo general sucede, Dell tiene menos inventario que pierde valor que suscompetidores. Para algunos productos, como los monitores fabricados por Sony, Dell no tieneinventario. La compaa de transporte simplemente recoge el nmero apropiado de computado-rasde la planta de Dell en Austin,Texas, y monitores de la fbrica de Sony en Mxico, empacalos equipos de conformidad con el pedido del cliente y los entrega directamente a los consumi-doresfinales. Este procedimiento le permite ahorrar el tiempo y el dinero asociados con el ma-nejoextra de los monitores.El xito de la cadena de suministro de Dell se facilita por un sistema altamente desarrolladode intercambio de informacin. Dell proporciona datos en tiempo real a sus proveedores acer-cadel estado que guarda actualmente la demanda. Los proveedores pueden tener acceso a losniveles de inventario de sus componentes que hay en las fbricas, as como a las necesidades deproduccin diarias. Dell ha creado pginas Web personalizadas para sus principales proveedoresen las que stos pueden consultar los pronsticos de la demanda y otra informacin relaciona-dacon los clientes. De este modo, los proveedores pueden darse una mejor idea de la demanda delos clientes y ajustar sus programas de produccin para que coincidan con el de Dell.Los bajos niveles de inventario de Dell tambin ayudan a asegurar que no se introduzcandefectos en una gran cantidad de productos. Cuando se lanza un producto nuevo, los ingenieros 22. 8 PARTE I Construccin de un marco estratgicodel proveedor se instalan en la planta misma. Si un cliente llama con un problema, la produc-cinse detiene y la falla se arregla en tiempo real. Como no hay producto terminado en inven-tario,la cantidad de mercanca defectuosa producida se minimiza.Dell tambin administra sus flujos de efectivo en forma muy eficaz. Gracias a que administralos inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar de manera rigurosa, en 2004manej un ciclo negativo de conversin de efectivo de 36 das. En otras palabras, Dell manejsu negocio con el dinero de otras personas!Como es evidente, el diseo de la cadena de suministro de Dell y su administracin de losflujos de productos, informacin y efectivo desempean una funcin esencial en el xito dela compaa. Sin embargo, en el mercado cambiante, el diseo de la cadena de suministro de lacompaa le presenta nuevos retos. Si bien tiene una cadena que resulta muy apropiada paraproporcionar un alto grado de personalizacin a bajo costo, no est claro si la personalizacindel hardware seguir siendo un factor importante en el mercado de las PC y otros productosque vende Dell. En el futuro, probablemente tendr que repensar el diseo de su cadena de su-ministropara mantener el xito.El fracaso de muchas compaas de comercio electrnico como Webvan y Kozmo se atri-buyea su falta de habilidad para disear una cadena de suministro adecuada o para manejar demanera eficaz los flujos de sta.Webvan dise una cadena de suministro con grandes almace-nesen varias ciudades grandes en Estados Unidos, desde los cuales se enviaban los comestiblesa las casas de los clientes. Este tipo de cadena de suministro no pudo competir con las tradicio-nalesde los supermercados en trminos de costo, las cuales llevan el producto a un supermer-cadocercano al consumidor empleando camiones llenos, lo que implica costos de transportemuy bajos. Mueven su inventario con relativa rapidez y dejan que el cliente lleve a cabo la ma-yorparte de la actividad de surtido en la tienda. En contraste,Webvan mova marginalmentems rpido su inventario que los supermercados, pero incurra en costos de transportacin msaltos por entrega a domicilio y en costos de mano de obra para surtir las rdenes del cliente. Elresultado fue una compaa que quebr en 2001 a menos de dos aos de una oferta pblica ini-cialmuy exitosa.Quaker Oats, con su adquisicin de Snapple, constituye otro ejemplo de cmo las fallas en eldiseo y la administracin de los flujos de la cadena de suministro llevaron al fracaso financiero.En diciembre de 1994, Quaker Oats compr a Snapple, un productor de bebidas naturales embo-telladas,como t, a un costo de 1,700 millones de dlares. Gatorade, la marca de mayor venta enel segmento de bebidas deportivas, fue la bebida ms exitosa de Quaker Oats. Era muy fuerte en elsur y en el suroeste de Estados Unidos, mientras que Snapple lo era en el norte y en la costa oeste.Quaker Oats anunci que la mayor motivacin de la fusin fue la posible sinergia entre losdos sistemas de distribucin de Snapple y Gatorade; sin embargo, no fue capaz de aprovecharla.Los problemas provinieron de causas como instalaciones de fabricacin distintas y diferentestipos de clientes. Gatorade era fabricado en plantas propiedad de Quaker Oats, mientras queSnapple era producido bajo contrato en plantas externas. Gatorade se venda en cantidades sig-nificativasa travs de supermercados y tiendas de comestibles, mientras que Snapple se vendaprincipalmente en restaurantes y tiendas minoristas independientes. En los dos aos posterio-resa la adquisicin de Snapple, Quaker Oats fue incapaz de generar mucha sinergia entre losdos sistemas de distribucin en sus intentos para fusionarlos. Despus de 28 meses, QuakerOats vendi Snapple a Triarc Companies en cerca de 300 millones de dlares, alrededor de 20%del precio de compra. La falta de habilidad para lograr sinergia entre las dos cadenas de sumi-nistrofue una razn importante del fracaso de Snapple en Quaker Oats.PUNTO CLAVE Las decisiones sobre el diseo, planeacin y operacin de la cadena de sumi-nistrodesempean un papel importante en el xito o el fracaso de una compaa.En la siguiente seccin, clasificaremos las fases de decisin de una cadena de suministrocon base en la frecuencia con la que se toman y el periodo que comprenden. 23. CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 91.4 FASES DE DECISIN EN UNA CADENA DE SUMINISTROLa administracin exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones rela-cionadascon el flujo de informacin, productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse paraincrementar el supervit de la cadena de suministro. Estas decisiones se clasifican en tres cate-goraso fases, dependiendo de la frecuencia de cada decisin y el periodo durante el cual tieneimpacto una fase de decisin. Como resultado, cada categora de decisiones debe considerar laincertidumbre en el horizonte de decisin.1. Estrategia o diseo de la cadena de suministro: Durante esta fase, dados los planes de fija-cinde precios y de marketing para un producto, la compaa decide cmo estructurar la cade-nade suministro durante los siguientes aos. Decide cmo ser la configuracin de la cadena,cmo sern distribuidos los recursos y qu procesos se llevarn a cabo en cada etapa. Las deci-sionesestratgicas tomadas por las compaas incluyen ya sea subcontratar o realizar las fun-cionesde la cadena de suministro internamente, la ubicacin y las capacidades de produccin einstalaciones de almacenaje, los productos que se fabricarn o almacenarn en varias ubicacio-nes,los medios de transporte disponibles a lo largo de las diferentes rutas de envo y el tipo desistema de informacin que se utilizar. Una compaa debe asegurarse de que la configuracinde la cadena de suministro apoye sus objetivos estratgicos e incremente el supervit de la mis-madurante esta fase. Las decisiones de Cisco respecto a su eleccin de fuentes de suministropara componentes, los fabricantes por contrato para la produccin, as como la ubicacin y lacapacidad de sus almacenes son decisiones estratgicas o de diseo de la cadena de suministro.Por lo general, stas se toman a largo plazo (aos) y resulta muy caro modificarlas a corto plazo.En consecuencia, cuando las compaas toman estas decisiones, deben tener en consideracinla incertidumbre en las condiciones previstas de mercado durante los siguientes aos.2. Planeacin de la cadena de suministro: Para las decisiones que se toman en esta fase, el pe-riodoque se considera es de un trimestre a un ao. Por lo tanto, la configuracin determinadapara la cadena de suministro en esta fase estratgica es fija. Esta configuracin establece lasrestricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacin. La meta es maximizar el super-vitde la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de planeacin, dadaslas restricciones que se establecieron durante la fase estratgica o de diseo. Las compaas co-mienzanla fase de planeacin con un pronstico para el siguiente ao (o un periodo compara-ble)de la demanda en diferentes mercados. La planeacin incluye tomar decisiones respecto acules mercados sern abastecidos y desde qu ubicaciones, la subcontratacin de fabricacin,las polticas de inventario que se seguirn y la oportunidad y magnitud de las promociones demarketing y precio. Las decisiones de Dell con respecto a los mercados abastecidos por una ins-talacinde produccin y las cantidades de produccin meta estn clasificadas como decisionesde planeacin. Esta ltima establece los parmetros dentro de los cuales la cadena de suminis-trodeber funcionar por un periodo especfico. En la fase de planeacin, las compaas debenincluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio de divisas y lacompetencia durante este horizonte de tiempo. Dados un periodo ms corto y mejores prons-ticosque en la fase de diseo, las compaas en la fase de planeacin tratan de incorporar la fle-xibilidadintegrada a la cadena de suministro en la fase de diseo y explotarla para optimizar eldesempeo. Como resultado de la fase de planeacin, las compaas definen un grupo de pol-ticasde operacin que gobiernan las operaciones a corto plazo.3. Operacin de la cadena de suministro: Aqu, el horizonte de tiempo es semanal o diario, ydurante esta fase las compaas toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Alnivel de la operacin, la configuracin de la cadena de suministro se considera fija y las polti-casde planeacin ya se han definido. La meta de las operaciones de la cadena de suministro esmanejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Durante esta fase, lascompaas distribuyen el inventario o la produccin entre cada uno de los pedidos, establecenuna fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacn, asignan unpedido a un modo particular de transporte y envo, establecen los itinerarios de entrega de los 24. 10 PARTE I Construccin de un marco estratgicocamiones y colocan rdenes de reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operacin setoman a corto plazo (minutos, horas, das) hay menos incertidumbre acerca de la informacinde la demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuracin y las polticas de pla-neacin,la meta durante esta fase es explotar la reduccin de la incertidumbre y optimizar eldesempeo.El diseo, la planeacin y la operacin de una cadena de suministro tienen un fuerte im-pactoen la rentabilidad y en el xito. Es justo decir que gran parte del xito de las compaascomo Wal-Mart y Dell es atribuible al diseo, planeacin y operacin eficaces de sus cadenasde suministro.En captulos posteriores desarrollaremos los conceptos y presentaremos las metodologasque pueden utilizarse en cada una de las fases descritas con anterioridad. La mayor parte denuestra discusin se enfoca en las fases de planeacin y diseo de la cadena de suministro.PUNTO CLAVE Las fases de decisin de una cadena de suministro pueden clasificarse comodiseo, planeacin y operacin, dependiendo del periodo en el cual apliquen las decisiones quese tomen.1.5 ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENADE SUMINISTROUna cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entrediferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto.Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en una cadena de suministro.1. Enfoque de ciclo: Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la inter-faseentre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro.2. Enfoque de empuje/tirn: Los procesos se dividen en dos categoras dependiendo de si sonejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en anticipacin a ste. Los procesos de tirnse inician con el pedido del cliente, mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anti-cipacina los pedidos del cliente.ENFOQUE DE CICLO DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTROCon base en las cinco etapas de una cadena de suministro que se muestran en la figura 1-2, to-doslos procesos de sta se pueden dividir en los cuatro ciclos de proceso siguientes, como seaprecia en la figura 1-3: Ciclo del pedido del cliente Ciclo de reabastecimiento Ciclo de fabricacin Ciclo de abastoCada ciclo ocurre en la interfase entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro. Lascinco etapas dan por resultado cuatro ciclos de proceso en la cadena de suministro. No todaslas cadenas de suministro tendrn claramente separados los cuatro ciclos. Por ejemplo, la de unsupermercado en la cual el detallista almacena inventarios de producto terminado y coloca rdenesde reabastecimiento con un distribuidor es probable que tenga separados los cuatro ciclos. Dell,por el contrario, vende directamente a los clientes, por ende se salta al minorista y al distribuidor.Cada ciclo consta de seis subprocesos como se muestra en la figura 1-4. Inicia con la comer-cializacindel producto entre los consumidores. Entonces un comprador coloca un pedido querecibe el proveedor. ste surte el pedido, el cual recibe el comprador. Quiz el comprador re-gresealgo del producto u otro material de reciclado al proveedor o a una tercera persona. El ci-clode actividades empieza de nuevo. 25. CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 11FIGURA 1-3 Ciclos de los procesosde una cadena de suministroCiclo del pedido del clienteCiclo de reabastecimientoCiclo de fabricacinCiclo de abastoClienteMinoristaDistribuidorFabricanteProveedorDependiendo de la transaccin en cuestin, los subprocesos de la figura 1-4 pueden aplicarseal ciclo apropiado. Cuando los clientes compran en lnea en Amazon, son parte del ciclo del pe-didodel cliente, con el cliente como comprador y Amazon como proveedor. En contraste, cuandoAmazon pide libros a sus distribuidores para reabastecer su inventario, es parte del ciclo dereabastecimiento, con Amazon como el comprador y el distribuidor como el proveedor.Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la disponibilidad del producto ylograr economas de escala con el pedido. El proveedor trata de pronosticar los pedidos delcliente y reducir el costo de recibirlos. Luego el proveedor trabaja para surtir el pedido a tiem-poy mejorar la eficiencia y la precisin del proceso de surtido de pedidos. El comprador traba-jaentonces para reducir el costo del proceso de recepcin. Los flujos inversos se manejan parareducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales.Etapa en que elproveedor vendesu productoFlujos en reversadel comprador alproveedor o a un terceroEtapa en que elcomprador colocala ordenEtapa en que elcomprador recibeel suministroEtapa en que elproveedor recibela ordenEtapa en que elproveedor abastecela ordenFIGURA 1-4Subprocesos en cada unode los ciclos de losprocesos de una cadenade suministro 26. 12 PARTE I Construccin de un marco estratgicoAun cuando cada uno de los ciclos tiene los mismos subprocesos bsicos, existen algunasdiferencias importantes ente ellos. En el ciclo del pedido del cliente, la demanda es externa a lacadena de suministro y, por lo tanto, incierta. En todos los otros ciclos, la colocacin del pedidoes incierta pero puede proyectarse con base en las polticas que se siguen en una etapa particu-larde la cadena de suministro. Por ejemplo, en el ciclo de abasto, un proveedor de llantas de unfabricante automotriz puede predecir la demanda con precisin una vez que se conoce el pro-gramade produccin del fabricante. La segunda diferencia entre los ciclos se relaciona con laescala de un pedido. Mientras que un cliente compra slo un auto, el concesionario pide al fa-bricantemuchos autos a la vez, y ste, a su vez, pide una cantidad an mayor de llantas al pro-veedor.Conforme nos movemos del cliente al proveedor, el nmero de pedidos individualesdesciende y el tamao de cada pedido se incrementa. Por tanto, el compartir la informacin ylas polticas de operacin a lo largo de las etapas de la cadena de suministro se vuelve ms im-portanteconforme nos alejamos del cliente final.El enfoque de ciclo de la cadena de suministro es muy til cuando se consideran las deci-sionesde operacin, ya que especifica con claridad la funcin de cada miembro de la cadenade suministro. La descripcin detallada del proceso de una cadena de suministro en el enfoque deciclo obliga al diseador de la cadena de suministro a considerar la infraestructura requeridapara apoyar estos procesos. Es til, por ejemplo, cuando se establecen los sistemas de informa-cinpara apoyar las operaciones de la cadena de suministro.PUNTO CLAVE El enfoque de ciclo de una cadena de suministro define con claridad los pro-cesosque comprende y los propietarios de cada proceso. Este enfoque es muy til cuando seconsideran las decisiones operacionales, ya que especifica las funciones y responsabilidadesde cada miembro de la cadena de suministro, as como el resultado deseado de cada proceso.ENFOQUE DE EMPUJE/ TIRN DE LOS PROCESOSDE UNA CADENA DE SUMINISTROTodos los procesos de una cadena de suministro se clasifican dentro de una de dos categoras,dependiendo del momento de su ejecucin en relacin con la demanda del consumidor final.Con los procesos de tirn, la ejecucin se inicia en respuesta a un pedido del cliente. Con losprocesos de empuje, la ejecucin se inicia en anticipacin a los pedidos de los clientes. Por tanto,en el momento de la ejecucin de un proceso de tirn, se conoce con certidumbre la demandadel cliente, mientras que en el momento de ejecucin de un proceso de empuje, la demanda nose conoce y se debe pronosticar. Los procesos de tirn pueden llamarse procesos reactivos, puesreaccionan a la demanda del cliente. Los procesos de empuje pueden denominarse especulati-vos,ya que responden a la demanda especulada (o pronosticada) en lugar de la real. El lmiteempuje/tirn en una cadena de suministro separa los procesos de empuje de los de tirn, comose muestra en la figura 1-5. Los procesos de empuje operan en un ambiente de incertidumbreya que la demanda del cliente no se conoce todava. Los procesos de tirn operan en un am-bienteen el cual la demanda del cliente se conoce. Sin embargo, con frecuencia estn restringi-dospor las decisiones sobre el inventario y la capacidad que se tomaron en la fase de empuje.Comparemos un ambiente de fabricacin para inventario (make-to-stock), como el deL.L. Bean, con un ambiente de fabricacin sobre pedido o por encargo (build-to-order), comoel de Dell, para hacer un parangn entre el enfoque empuje/tirn y el enfoque de ciclo.L.L. Bean ejecuta todos los procesos en el ciclo del pedido del cliente despus de que stellega.Todos los procesos que son parte de este ciclo son, por tanto, procesos de tirn. Los pedi-dosse surten con productos tomados del inventario que se cre en previsin de los pedidos delos clientes. La meta del ciclo de reabastecimiento es asegurar la disponibilidad del productopara cuando llegue el pedido del cliente.Todos los procesos en el ciclo de reabastecimiento sedesarrollan con anticipacin a la demanda y por tanto son procesos de empuje. Lo mismo se apli-caa los procesos en los ciclos de fabricacin y de abasto. De hecho, la materia prima, como la 27. CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 13FIGURA 1-5 Enfoque de empuje/tirn de la cadena de suministroProcesoNProcesos de tirnProcesoN1Lmites empuje/tirnProcesok1Procesos de empujeProceso3ProcesokLlega elpedido delclienteProceso1Proceso2tela, se compra con frecuencia seis o nueve meses antes de la llegada de la demanda del cliente. Lafabricacin en s misma inicia seis meses antes del punto de venta. Los procesos de la cadena desuministro de L.L. Bean se dividen en procesos de tirn y empuje, como se muestra en la figura 1-6.La situacin es diferente para un fabricante de computadoras que fabrica sobre pedido,como Dell, puesto que no vende a travs de un minorista o distribuidor sino directamente alcliente. La demanda no se satisface a partir de un inventario de producto terminado, sino de laproduccin. La llegada del pedido del cliente activa la fabricacin del producto. El ciclo deFIGURA 1-6 Procesos de empuje/tirn de la cadena de suministro L.L. BeanCiclo del pedido del clienteCiclos de reabastecimientoy fabricacinCiclo de abastoClienteL.L. BeanFabricanteProveedorCiclo delpedido delclienteCiclosde abasto,fabricacin,reabastecimientoPROCESOSDE TIRNLlegael pedidodel clientePROCESOSDE EMPUJE 28. 14 PARTE I Construccin de un marco estratgicoFIGURA 1-7 Procesos de empuje/tirn de la cadena de suministro de DellLlegael pedidodel clientemanufactura es, por tanto, parte del proceso de surtido del pedido del cliente en el ciclo de lamisma. Efectivamente, existen slo dos ciclos en la cadena de suministro de Dell: (1) ciclo delpedido del cliente y fabricacin y (2) ciclo de abasto, como se muestra en la figura 1-7.Todos los procesos del ciclo del pedido del cliente y fabricacin de Dell se clasifican comoprocesos de tirn, ya que se inician con la llegada del cliente. Sin embargo, Dell no coloca rdenesde componentes en respuesta al pedido del cliente. El inventario se reabastece en anticipacina la demanda de aqul.Todos los procesos en el ciclo de abasto de Dell se clasifican como pro-cesosde empuje, ya que responden a un pronstico. Los procesos de la cadena de suministro deDell se dividen en procesos de tirn y de empuje como se muestra en la figura 1-7.El enfoque empuje/tirn de la cadena de suministro es muy til cuando se consideran lasdecisiones estratgicas relacionadas con el diseo de la cadena de suministro. La meta es iden-tificarun lmite empuje/tirn apropiado de modo que pueda igualar la oferta y la demanda demanera eficaz.La industria de la pintura ofrece otro ejemplo de las ganancias que se obtienen cuando seajusta en forma adecuada el lmite empuje/tirn. La fabricacin de pintura requiere la produc-cinde la base, la mezcla de los colores y el empaque. Hasta la dcada de 1980, todos estos pro-cesosse realizaban en grandes fbricas y las latas de pintura se enviaban a las tiendas. stos ca-lificabancomo procesos de empuje, ya que se llevaban a cabo a partir de un pronstico enanticipacin a la demanda del cliente. Debido a la incertidumbre en la demanda, la cadena desuministro de pintura tena mucha dificultad para igualar la oferta y la demanda. En la dcadade 1990, las cadenas de suministro de pintura se reestructuraron de manera que la mezcla de loscolores se haca en la tienda del minorista despus de que los clientes hacan su pedido. Enotras palabras, la mezcla de color pas de la fase de empuje a la de tirn en la cadena de sumi-nistroaun cuando la preparacin de la base y el empaque de las latas seguan realizndose enla fase de empuje. El resultado es que los clientes siempre pueden conseguir el color de su elec-cin,mientras que los inventarios de pintura descendieron en toda la cadena de suministro.PUNTO CLAVE El enfoque empuje/tirn de la cadena de suministro clasifica los procesos conbase en si se inician en respuesta al pedido del cliente (tirn) o si se anticipan a ella (empuje). Esteenfoque es muy til cuando se consideran las decisiones estratgicas relacionadas con el dise-ode la cadena de suministro.Pedido del cliente yciclo de fabricacinCiclo deabastoPedido delcliente yciclo defabricacinCiclo deabastoPROCESOSDE TIRNPROCESOSDE EMPUJE 29. CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 15PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA COMPAATodos los procesos de la cadena de suministro que se han discutido en los dos enfoques de pro-cesosy a lo largo de este libro se clasifican en los siguientes tres procesos macro, como se muestraen la figura 1-8.1. Administracin de la relacin con el cliente (ARC): Todos los procesos que se centran enla interaccin de la compaa con sus clientes.2. Administracin de la cadena de suministro interna (ACSI): Todos los procesos internosde la empresa.3. Administracin de la relacin con el proveedor (ARP): Todos los procesos que se cen-tranen la interaccin de la compaa con sus proveedores.Los tres procesos macro administran el flujo de informacin, productos y fondos requeridospara generar, recibir y cumplir la peticin del cliente. El proceso macro ARC apunta a generardemanda por parte del cliente y a facilitar la colocacin y el seguimiento de los pedidos. Inclu-yeprocesos como los de marketing, fijacin de precios, ventas, administracin de pedidos y ad-ministracindel centro de atencin telefnica. En un distribuidor industrial como W.W.Grainger, los procesos ARC incluyen los de preparacin de catlogos y otros materiales demarketing, administracin del sitio Web y administracin del centro de atencin telefnicadonde se toman los pedidos y se proporciona servicio. El proceso macro ACSI apunta a satisfa-cerla demanda generada por el proceso ARC de manera oportuna y al menor costo posible. Elproceso macro ACSI incluye la planeacin de la capacidad interna de produccin y almacena-miento,la preparacin de los planes de demanda y oferta y el surtido de los pedidos reales. EnW.W. Grainger, el proceso ACSI incluye la planeacin de la localizacin y tamao de los alma-cenes;decidir cules productos transportar a cada almacn; preparar las polticas de adminis-tracindel inventario; recoger, empacar y enviar los pedidos reales. El proceso macro ARPapunta a conseguir y administrar las fuentes de suministro de varios bienes y servicios. Incluyela evaluacin y la seleccin de proveedores, negociacin de los trminos del suministro y la co-municacinrespecto a nuevos productos y rdenes para los proveedores. En W.W. Grainger,los procesos ARP incluyen la seleccin de proveedores de varios productos, negociacin de losprecios y los trminos de la entrega con los proveedores, el compartir los planes de la demanday oferta con los proveedores y la colocacin de rdenes de reabastecimiento.Los tres procesos macro de la cadena de suministro y sus procesos componentes se mues-tranen la figura 1-8.Observe que todos los procesos macro apuntan a servir al mismo cliente. Para que una ca-denade suministro sea exitosa, es crucial que los tres procesos macro estn bien integrados. Laimportancia de esta integracin se discute en los captulos 16 y 17. La estructura organizacionalde la compaa tiene una fuerte influencia en el xito o fracaso del esfuerzo de integracin. Enmuchas compaas, el departamento de marketing est a cargo de los procesos ARC; el de fa-bricacinmaneja los procesos macro ACSI y el de compras supervisa los procesos macro ARP,FIGURA 1-8 Procesos macro de la cadena de suministroProveedor Compaa ClienteARP ACSI ARC Mercado Precio Venta Centro de llamadas Administracin de los pedidos Planeacin estratgica Planeacin de la demanda Planeacin del suministro Cumplimiento Servicio de campo Fuente Negociacin Compra Colaboracin para el diseo Colaboracin para el suminstro 30. 16 PARTE I Construccin de un marco estratgicocon muy poca comunicacin entre ellos. No es raro que marketing y fabricacin tengan dospronsticos diferentes al hacer sus planes. Esta carencia de integracin perjudica la habilidadde la cadena de suministro de igualar la oferta y la demanda de manera eficaz, lo que provocaclientes insatisfechos y costos elevados. Por tanto, las compaas deben estructurar una organi-zacinde la cadena de suministro que refleje los procesos macro y asegurar una buena comu-nicaciny coordinacin entre los propietarios de los procesos que interactan entre s.PUNTO CLAVE Dentro de una empresa, todas las actividades de la cadena de suministro per-tenecena uno de los tres procesos macro: ARC, ACSI, ARP. La integracin entre los tres proce-sosmacro es crucial para el xito de la administracin de la cadena de suministro.1.6 EJEMPLOS DE CADENAS DE SUMINISTROEn esta seccin consideramos varias cadenas de suministro y planteamos preguntas que debenser contestadas durante las fases de diseo, planeacin y operacin de las mismas. En captulosposteriores, discutimos los conceptos y presentamos metodologas para responder esas preguntas.GATEWAY: FABRICANTE DE VENTAS DIRECTASGateway es un fabricante de PC fundado en 1985 y que inici como fabricante de ventas direc-tas,sin espacio en tiendas minoristas. En 1996, Gateway fue uno de los primeros fabricantes decomputadoras que empezaron a vender PC en lnea. Con el paso de los aos, Gateway expan-disus operaciones en todo el mundo, con presencia en ventas y fabricacin en Europa y en laregin Asia-Pacfico. En 1999, la compaa tena tres plantas en Estados Unidos, una en Irlanday una en Malasia.A finales de la dcada de 1990, Gateway introdujo una estrategia dinmica de inaugura-cinde tiendas al detalle Gateway en todo Estados Unidos. Para enero de 2002, Gateway tenacerca de 280 tiendas al detalle en ese pas. La estrategia era evitar tener inventarios de produc-toterminado en las tiendas y simplemente utilizarlas para que los clientes probaran las PC yobtuvieran ayuda para decidir sobre la configuracin adecuada de compra. Cuando los clientescolocaban su pedido, las PC se fabricaban sobre pedido y se enviaban desde una de las plantasde ensamblaje.Inicialmente, los inversionistas premiaron a Gateway por esta estrategia y elevaron el preciode las acciones a ms de 80 dlares por accin en 1999. Sin embargo, este xito no dur mucho.Para noviembre de 2002, las acciones cayeron a menos de 4 dlares y Gateway perdi una im-portantecantidad de dinero. Las plantas de Salt Lake City, Irlanda y Malasia se cerraron. Paraabril de 2004, Gateway haba cerrado todas sus tiendas y reducido el nmero de configuracionesofrecidas a los clientes. La compaa trataba de vender sus PC a travs de minoristas dedicadosa la electrnica como Best Buy y Circuit City. Como puede imaginar, sta fue una considerabletransicin para la compaa.Las siguientes preguntas resaltan las decisiones de la cadena de suministro que tienen rela-cincon el desempeo de Gateway:1. Por qu Gateway tena varias instalaciones de produccin en Estados Unidos? Enlos ltimos aos Dell tambin ha incrementado el nmero de instalaciones en esemismo pas a cuatro. Qu ventajas o desventajas ofrece incrementar el nmero defbricas? Cmo decide Gateway qu fbrica producir y enviar el pedido delcliente?2. Qu factores consider Gateway cuando decidi qu plantas cerrar? 31. CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 173. Por qu Gateway decidi no tener inventarios de productos terminados en sus tien-dasminoristas?4. Debe una compaa que ha invertido en tiendas minoristas tener inventarios debienes terminados? Cules son las caractersticas de los productos que son ms ade-cuadospara formar parte del inventario de bienes terminados? Qu caracteriza alos productos que es mejor fabricarlos sobre pedido o por encargo?5. El modelo de Dell de vender de manera directa sin tiendas minoristas es siempremenos costoso que una cadena de suministro con tiendas minoristas?6. Cules son las implicaciones para la cadena de suministro de la decisin de Gatewayde ofrecer pocas configuraciones?ZARA: FABRICANTE Y VENDEDOR DE ROPAZara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex, el fabricante y vendedor de ropams grande de Espaa. En 2004, Inditex registr ventas por 13 mil millones de euros en ms de2,200 tiendas en 56 pases. La compaa inauguraba una nueva tienda cada da en ese mismoao. En una industria en la cual la demanda del cliente es inconstante, Zara creci rpidamentecon una estrategia de ser altamente sensible a las tendencias cambiantes con precios accesibles.Mientras que los tiempos del ciclo diseo-ventas en la industria de la ropa ha promediado msde seis meses, Zara ha logrado tiempos de cinco a seis semanas. Esta velocidad le permite lan-zarnuevos diseos cada semana y cambiar 75% de sus aparadores cada tres o cuatro semanas.Sus productos en el aparador se ajustan ms a las preferencias de la clientela que los de la com-petencia.El resultado es que vende la mayor parte de sus productos sin descuento y tiene cer-cade la mitad de rebajas en sus tiendas en comparacin con sus competidores.Zara fabrica su ropa empleando una combinacin de fuentes flexibles y rpidas en Europa(la mayor parte en Portugal y Espaa) y de fuentes de bajo costo en Asia. Esto contrasta conla mayor parte de los fabricantes de ropa, que han trasladado la mayor parte de su manufacturaa Asia. Cerca de 40% de la capacidad de manufactura es propiedad de Inditex y el resto se sub-contrata.Los productos con una demanda altamente incierta provienen de Europa, mientrasque los que son ms predecibles provienen de Asia. Ms de 40% de sus compras de productosterminados y la mayor parte de su produccin interna ocurre despus de que inicia la tempora-dade rebajas. Esto contrasta con la competencia, que produce menos de 20% despus de quela temporada inicia. Su capacidad de respuesta y posponer las decisiones hasta despus deque se conocen las tendencias permiten a Zara reducir sus inventarios y los errores en sus pro-nsticos.Zara tambin ha invertido sobremanera en tecnologa informtica para asegurarse deque la informacin ms reciente de las ventas est disponible para basar en ella las decisionesde reabastecimiento y produccin.Hasta 2002, Zara centraliz toda su distribucin europea y parte de su distribucin global atravs de un centro de distribucin nico (CD) en Espaa. Tambin tena algunos pequeosCD satlites en pases latinoamericanos. Se realizaban envos desde los CD a las tiendas dos ve-cespor semana. Esto permita que el inventario en tienda se ajustara a la demanda del cliente.Conforme Zara ha crecido, ha construido otro centro de distribucin en Espaa.Las siguientes preguntas plantean aspectos de la cadena de suministro que son centralespara la estrategia y el xito de Zara:1. Cul es la ventaja de Zara frente a la competencia al tener una cadena de suminis-trocon una gran capacidad de respuesta?2. Por qu Inditex decidi tener tanto fabricacin interna como subcontratada? Porqu Inditex ha mantenido la capacidad de manufactura en Europa, aun cuando lamanufactura en Asia es ms barata?3. Por qu Zara se provee de productos cuya demanda es incierta con fabricantes lo-calesy de productos cuya demanda es predecible con fabricantes asiticos? 32. 18 PARTE I Construccin de un marco estratgico4. Por qu Zara construye un nuevo centro de distribucin a medida que sus ventasaumentan? Es mejor tener el nuevo centro de distribucin cerca de uno existente oen una ubicacin completamente diferente?5. Qu ventaja obtiene Zara de reabastecer sus tiendas dos veces por semana en com-paracincon un programa de menor frecuencia? De qu manera la frecuencia dereabastecimiento afecta el diseo de su sistema de distribucin?6. Qu infraestructura de informacin necesita Zara a fin de operar de manera eficazsu red de produccin, distribucin y ventas al detalle?W.W. GRAINGER Y McMASTER-CARR: PROVEEDORES DE PRODUCTOSDE MANTENIMIENTO, REPARACIN Y OPERACIONES (MRO)W.W. Grainger y McMaster-Carr venden productos de mantenimiento, reparacin y operacio-nes(MRO). Ambas compaas tienen catlogos as como pginas Web a travs de las cuales secolocan los pedidos.W.W. Grainger cuenta tambin con varios cientos de tiendas en EstadosUnidos. Los clientes pueden entrar a la tienda, colocar un pedido o colocarlo a travs de laWeb. Los pedidos de W.W. Grainger son enviados al cliente o ste puede recogerlos en alguna delas tiendas. Por otro lado, McMaster-Carr enva casi todas sus pedidos (algunos clientes queestn cerca de sus CD recogen sus propios pedidos).W.W. Grainger tiene nueve centros de distri-bucinque reabastecen las tiendas y surten los pedidos de los clientes. McMaster tiene centrosde distribucin desde los cuales surte todos los pedidos. Ninguna de estas empresas fabrica pro-ductoalguno. Sirven primordialmente como distribuidores o como minoristas. Su xito se debea su habilidad para administrar su cadena de suministro.Ambas ofrecen a sus clientes varios cientos de miles de productos. Cada una almacena msde 100,000 productos y el resto lo obtiene del proveedor conforme se necesita. Ambas compa-asenfrentan los siguientes problemas estratgicos y de operacin.1. Cuntos CD deberan construir y dnde deberan ubicarlos?2. Cmo debera manejarse el producto almacenando en los CD? Deberan todos losCD tener todos los productos?3. Qu productos deberan tenerse en inventario y cules deberan dejarse al proveedor?4. Qu productos debera tener W.W. Grainger en las tiendas?5. Cmo deberan asignarse los mercados a los CD en trminos de surtido de los pe-didos?Qu debera hacerse si no es posible surtir un pedido por completo en unCD? Debera haber ubicaciones especificadas de respaldo? Cmo deberan se-leccionarse?6. Cmo debera manejarse el reabastecimiento del inventario en las diversas ubica-cionesde almacenaje?7. Cmo deberan manejarse los pedidos provenientes de la Web en relacin con elnegocio existente? Es mejor integrar los negocios Web con los negocios existentes oestablecer una distribucin separada?8. Qu medios de transporte deberan emplearse para surtir los pedidos y reabastecerel inventario?TOYOTA: UN FABRICANTE DE AUTOS GLOBALToyota Motor Corporation es el principal fabricante japons de automviles que ha experi-mentadoun crecimiento significativo en las ventas globales en las ltimas dos dcadas. Un pro-blemaclave que enfrenta es el diseo de su red global de produccin y distribucin. Parte de suestrategia es abrir fbricas en todos los mercados que atiende.Toyota debe decidir cul ser lacapacidad de produccin de cada una de las fbricas, puesto que esto tiene un impacto signifi-cativoen el sistema de distribucin deseado. En un extremo, cada planta deber equiparse slocon produccin local. En el otro, cada planta ser capaz de proveer a todos los mercados.Antes 33. CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 19de 1996, Toyota recurra a sus fbricas locales especializadas en cada mercado. Despus de lacrisis financiera asitica de 1996-1997,Toyota redise sus plantas de manera que pudiera tam-binexportar a mercados que permanecan fuertes cuando se debilitaba el mercado local, es-trategiaque recibi el nombre de complemento global.Tambin es tema de debate si las plantas de partes de Toyota deben ser globales o locales.Deberan disearse stas para consumo local o debera haber algunas cuantas globales que su-ministrarana mltiples plantas de ensamblaje? Cualquier fabricante global como Toyota debecontestar las siguientes preguntas respecto a la configuracin y la capacidad de la cadena de su-ministro:1. Dnde deberan estar ubicadas las plantas y qu grado de flexibilidad debera tenercada una de ellas? Qu capacidad debera tener cada planta?2. Deberan ser capaces de producir para todos los mercados o slo para mercados decontingencia especficos?3. Cmo deberan asignarse los mercados a las plantas y con qu frecuencia deberarevisarse esta asignacin?4. Qu grado de flexibilidad debera incorporarse en el sistema de distribucin?5. Cmo debera valorarse esta inversin en flexibilidad?6. Qu acciones deben tomarse durante el diseo del producto para facilitar esta fle-xibilidad?AMAZON.COM: UNA EMPRESA ELECTRNICAAmazon.com vende libros, msica y otros artculos por Internet, siendo una de las pioneras encomercio electrnico.Amazon, con sede en Seattle, comenz surtiendo todos los pedidos con li-brosque compraba a un distribuidor en respuesta a los pedidos de los clientes. Esta prctica di-fierede la librera tradicional, la cual compra directamente a la editorial y almacena los libroscon anticipacin a los pedidos de los clientes. En la actualidad, Amazon tiene seis almacenesdonde mantiene sus inventarios. Almacena los libros de mejor venta, aunque obtiene otros ttu-losde distribuidores o editoriales. Emplea el servicio postal de Estados Unidos y otros serviciosde mensajera, como UPS y FedEx, para enviar los libros a los clientes.Amazon ha continuado expandiendo el grupo de productos que vende en lnea.Adems delibros y msica, Amazon agreg muchas categoras de productos, como juguetes, ropa, aparatoselectrnicos, joyera y zapatos. Despus de varios aos de prdidas, Amazon ha sido rentabledesde 2003.Varios jugadores tradicionales, que incluyen las libreras como Borders y BarnesNoble,tambin han empezado a vender por el canal de Internet. BarnesNoble ha establecidoBarnesNoble.com como otra compaa, mientras que Borders emplea a Amazon para surtirsus pedidos en lnea despus de haber tratado de operar un negocio en Internet. En el caso deBarnesNoble, las cadenas de suministro de la tienda minorista y de la tienda en lnea com-partenel almacenaje y la transportacin en cierta medida. sta es una desviacin de la estra-tegiaoriginal de la compaa, cuando BarnesNoble.com no era visible en ninguna librera deBarnesNoble.Varias preguntas surgen respecto a cmo Amazon se estructura y cmo las libreras tradi-cionaleshan respondido:1. Por qu conforme crece Amazon construye ms almacenes? Cuntos almacenesdebera tener y dnde deberan estar ubicados?2. Qu ventajas proporciona vender libros va Internet sobre la librera tradicional?Existe alguna desventaja en hacerlo as?3. Debera Amazon tener existencias de todos los libros que vende?4. Qu ventaja pueden obtener los jugadores tradicionales de establecer un canal enlnea? Cmo deberan emplear los dos canales para obtener la mxima ventaja? 34. 20 PARTE I Construccin de un marco estratgico5. Deberan las libreras tradicionales como BarnesNoble integrar el comercioelectrnico a su cadena de suministro actual o manejarlo por separado?6. Para qu productos el canal del comercio electrnico ofrece una gran ventaja?Qu caracteriza a estos productos?1.7 RESUMEN DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE1. Explicar la meta de una cadena de suministro y explicar el impacto de las decisiones acerca de sta enel xito de la compaa.La meta de una cadena de suministro debe ser maximizar su rentabilidad total. sta es la diferen-ciaentre los ingresos generados por el cliente y la suma de los