Administracion de La Compensacion Cap 9

7/30/2019 Administracion de La Compensacion Cap 9

1/102

1

CAPITULO IX

ADMINISTRACION DE LA COMPENSACIN

La compensacin, para las organizaciones, es el vehculo por medio del cual recompensan

la participacin de su personal en el proceso destinado al logro de su propsito; representa

para ellas una erogacin econmica considerable que debe de ser administrada (planificada,

organizada, dirigida / liderizada y controlada) debidamente tanto en lo financiero como en

lo tocante a las consecuencias productivas adversas que surgen como consecuencia de una

mala administracin de la misma. Por lo tanto, existe no solo la necesidad de administrar

debidamente el quantum de la compensacin sino tambin la contraprestacin tanto fsica

como conductual de la misma.

Para comprender mejor lo anteriormente expuesto se debe tener en cuenta que para el

trabajador la compensacin resulta un medio para la satisfaccin de una porcin

considerable de sus necesidades

1

, por lo que la misma resulta un elemento que afecta,positiva o negativamente, su disposicin e integracin al trabajo y por lo tanto el grado de

productividad de los esfuerzos que compromete o pone a disposicin de la organizacin,

dicho de otra forma, lo que motiva al hombre al trabajo es la oportunidad que percibe tener

de satisfacer un cmulo significativo de sus necesidades a travs de l; en la medida en que

su percepcin resulte asertiva comprometer o pondr a la disposicin de la organizacin su

capital humano, pero, igualmente, en la medida en que la recompensa que reciba a cambio

de su trabajo resulte diferente a la que percibi, proceder a descomprometerse o

desvincularse, por lo que su rendimiento y en general su actitud hacia el trabajo se vern

afectados negativamente. Consiguientemente, la compensacin afectar tanto la gestin de

las unidades directamente comprometidas con el proceso productivo, como a las que tienen

como propsito el soporte de las anteriores, especficamente a todas aquellas involucradas

en la administracin de los recursos humanos

1 Maslow, H. Abraham (1991), pag. 21-32, Ediciones Daz de Santos, S.A., Madrid


2/102

2

Dado lo expuesto hasta ahora, resulta obvio que la administracin de la compensacin

deber integrar a su quehacer las necesidades y conveniencias de todas las unidades

funcionales de la organizacin, manifestadas estas mediante la participacin de las mismas

en la gestin en referencia.

Aclarado todo lo que antecede y dentro del contexto de lo expuesto, a continuacin se

exponen las principales actividades que generalmente constituyen el quehacer de una

unidad destinada a la administracin de la compensacin, usualmente llamada de

Compensacin y Beneficios:

Recomendar, implementar y controlar las polticas, normas y procedimientos

atenientes a la gestin.

Realizar, peridicamente, el anlisis de la distribucin del trabajo en la empresa, a la

luz de los planes y propsitos de la misma, habida cuenta de la naturaleza de sus

procesos productivos:

o Cotejar, en general, la distribucin del trabajo y, especficamente, el

contenido de los cargos de la empresa con el correspondiente de las

empresas con la mejor practica al respecto en el mercado laboral, a objeto de

recomendar las mejoras a que haya lugar. En otras palabras, se trata de

realizar peridicamente un benchmarking sobre la distribucin del trabajo.

o Recomendar y asistir en la implementacin de cambios estructurales de laorganizacin tendentes a la disminucin de los niveles y acortamiento de los

canales de comunicacin y mando (achatamiento o downsizing), elenriquecimiento y/o engrandecimiento de los cargos, la flexibilizacin deldesempeo, etc.

o Participar en el diseo de cargos nuevos y/o en la reestructuracin de losexistentes.


3/102

3

o Participar en la determinacin de la fuerza hombre requerida y

consecuentemente en la estructuracin del presupuesto de personal de la

empresa, por rea funcional, cuyo control ejercer

o Participar en la realizacin de estudios destinados a la cuantificacin, por

rea de desempeo, de los costos laborales al igual que la determinacin de

la productividad de la plantilla.

Estructurar, implementar e interpretar encuestas de salarios y beneficios a objeto de

establecer el grado de equidad salarial externa de la empresa y por lo tanto lacompetitividad de la misma, especialmente en lo concerniente a sus cargos crticos.

Realizar el anlisis y proyeccin de la situacin de la oferta y la demanda de la

mano de obra especializada requerida para asegurar la debida, oportuna y exitosa

implementacin de los planes de la empresa, estableciendo al hacerlo los escenarios

previsibles al igual que las acciones internas requeridas, tanto en materia de

entrenamiento, formacin y desarrollo del personal como lo tocante destinado a

asegurar el acceso al personal adicional requerido y la retencin del existente

(estudios de mercado).

Disear e implementar el proceso destinado a la comunicacin, a todos los niveles,

del quehacer de los cargos y las competencias requeridas para su ptimo desempeo

(descripciones de cargo).

Disear, actualizar y coordinar la implementacin del proceso destinado al

establecimiento del valor relativo de los cargos de la empresa (evaluacin de

cargos).

Disear, implementar y actualizar la estructura salarial de la empresa (escala

respectivamente de clasificacin y de salarios). Redisear o ajusta las escalas de la

empresa a la luz de los planes, polticas, nivel de competitividad deseado, capacidad


4/102

4

de pago y caractersticas de las operaciones de la empresa, habida cuenta de las

mejores practicas en el mercado laboral.

Procesar las solicitudes de eliminacin o reclasificacin de los cargos, al igual que

participar en la aprobacin de las solicitudes de transferencia (temporales o

permanentes), sustituciones y o ascensos, a la luz de la situacin de desempeo y

plan de carrera correspondiente.

Procesar e implementar los ajustes generales de salarios imprevistos (legales o

particulares) a que hayan lugar, previa determinacin y comunicacin a nivelessuperiores del costo integral consecuente y la aprobacin de niveles, a los fines de la

modificacin presupuestaria requerida.

Estructurar, proponer, implementar y controlar los planes de incentivos que como

elementos de pago variable condicionado (ganancias compartidas, reduccin de

costos, alcance de metas individuales o en equipo, etc.), estn llamados a fomentar

la debida identificacin e integracin del personal a los objetivos y resultados de la

empresa.

Estructurar, proponer, coordinar, asistir y controlar el proceso destinado a la

evaluacin del desempeo individual, el cual tiene como propsito la identificacin

y cuantificacin de las fortalezas y debilidades del personal, en lo tocante a su

desempeo integral, al igual que las amenazas y oportunidades que se le presentan

al mismo en razn de su quehacer o de otras circunstancias internas o externas,

presentes o futuras, todo ello con el propsito de propiciar el reconocimiento,

econmico y/o de otra naturaleza, y el de propiciar la concertacin entre evaluador y

evaluado en procura de mantener y mejorar las fortalezas existentes, convertir las

debilidades identificadas en fortalezas y las amenazas en oportunidades, y

aprovechar las oportunidades que existan o surjan, habida cuenta de las

potencialidades del capital humano al alcance de la empresa, que de ser cabalmente

empleado puede resultarle una ventaja competitiva.


5/102

5

Apuntalar la gestin de las dems subfunciones integrantes de la administracin de

los recursos humanos, mediante la debida y oportuna consideracin de la

necesidades operativas de las mismas al realizar cualquiera de las actividades que

forman parte de la administracin de la compensacin.

Participar tanto en los estudios de precontratacin como en los tocantes al anlisis,

evaluacin y costeo de los proyectos de contratacin presentados por el sindicato.

Participar en el proceso de computarizacin del sistema de administracin de losrecursos humanos, con vista a la mecanizacin de las operaciones cuantitativas del

mismo al igual que el mejoramiento de las comunicaciones intra e nter funcionales.

Coordinar la elaboracin y mantenimiento de los organigramas y funciogramas de

la organizacin.

Participar en la elaboracin y ejerce el control del presupuesto de personal de la

organizacin relacionado con el rea de compensacin.

Participar en la estructuracin, implementacin y control de los planes-programas

de calidad total de la organizacin.

Mantener una actitud proactiva en cuanto a la mejora sostenida del quehacer de las

diferentes funciones de la organizacin, proponiendo las mejoras que resulten

necesarias.

Como se ver, la subfuncin de compensacin tiene un alto grado de involucramiento en el

quehacer de todas las funciones de la organizacin, hecho que, segn Ulrich (1999), la

obliga a mantenerse involucrada2 con las mismas en forma proactiva y con sentido de

2 Ulrich, Dave (1997), Recursos Humanos Champions, pag. 110-113, Capitulo 4, Ediciones Granica, S.A.Argentina


6/102

6

participacin y servicio en todo el quehacer de la organizacin, por lo que deber evitar en

todo momento asumir una posicin pasiva /reactiva que solo conduce a la burocratizacin

de la gestin de la subfuncin.

POLITICAS, NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

Toda organizacin requiere del enunciado de sus propsitos y de sus valores a objeto que

los mismos le sirvan a sus integrantes como guas fundamentales para el desarrollo de las

actividades conducentes al logro de los fines que se haya propuesto la misma. Las polticas,

normas y procedimientos, generales o funcionales, son los instrumentos que guan y

condicionan las decisiones y actividades requeridas para el logro del cometido de cualquier

organizacin.

El propsito de este aparte del Captulo IX es el de dotar al lector de los fundamentos y

consideraciones que a juicio del autor debern tenerse en cuenta para la formulacin de los

instrumentos en referencia, especialmente aquellos relacionados con la administracin de la

compensacin. Se pretende por lo tanto ensear a pescar al lector y no servirle el

pescado, esto debido a que no existen instrumentos genricos de los que nos ocupan, todavez que los mismos varan de organizacin en organizacin dependiendo de la naturaleza

de la misma, sus propsitos y cultura, al igual que del entorno en que se desenvuelven. As

la cosa, se abordar el asunto en lo general: definiendo las polticas, normas y

procedimientos de las organizaciones, para concluir tratando lo concerniente a los

elementos a considerar en el transcurso del proceso destinado a la fijacin de dichas

polticas. Lo tocante a las normas y procedimientos correspondientes no sern objeto de

atencin en este trabajo, dado lo extenso de la materia y lo particular de la misma.

Definicin de los instrumentos.

Polticas: establecen los principios, propsitos, orientaciones o directrices por que se

deber guiar la gestin gerencial de la organizacin en el transcurso del proceso destinado a

la materializacin de los fines de la misma. Las polticas organizacionales emanan de la alta

gerencia de la organizacin y de acuerdo a su contenido podrn ser generales, aplicables

por igual a los quehaceres de la organizacin; o funcionales, destinadas al soporte de una


7/102

7

funcin especfica de la organizacin (administracin de la compensacin). El compendio

de las polticas de una organizacin constituye lo que podra denominarse la constitucin

de la misma.

Normas: reglas, condiciones o parmetros a que se deben ajustar las conductas, tareas,

actividades y en general el quehacer de una organizacin, en razn de los fines de la misma.

Por lo tanto, las normas resultan ser las leyes de la organizacin, las cuales estn dadas y

existen como medio para la implementacin de los mandatos de la constitucin

correspondiente.

Procedimientos: instrucciones detalladas y secuenciales que dentro del espritu y mandato

de las polticas y normas de la organizacin instruyen en cuanto a la forma y oportunidad

en que se debern realizar las tareas y actividades que forman parte de la gestin tanto

operativa como administrativa de la organizacin. Los procedimientos resultan ser los

reglamentos de las normas, mediante los cuales se establece el proceder a seguir al

realizar las tareas y actividades requeridas para el alcance de los fines de la organizacin.

Entre las polticas ms importantes de una organizacin se encuentran las correspondientesa la funcin de personal o de recursos humanos y entre stas se destacan las atenientes a la

administracin de la compensacin, cuyos rasgos ms sobresalientes se exponen a

continuacin:

Polticas salriales o de compensacin

El propsito o fin de las polticas salriales o de compensacin es el de: atraer a laorganizacin los mejores talentos disponibles en el mercado, retener y motivar al personal a

su servicio, todo ello signado por la eficiencia econmica y operativa, la equidad en la

asignacin de la remuneracin, y el cumplimiento de la normativa legal vigente,

procurando con tal fin el empleo de las tcnicas y procedimientos ms idneos y habida

cuenta de la capacidad de pago de la organizacin.


8/102

8

A los efectos de lo arriba expuesto Weiss (1993)1 considera que las dificultades bsicas que

se presentan al definir las poltica salarial son las siguientes:

a) El mercado de trabajo, visto este como una dificultad econmica, toda vez que

las variables que condicionan al mismo escapan el control de la gerencia.

b) La valoracin de los cargos, vista como una dificultad de gestin interna, toda

vez que la misma deber asegurar tanto la equidad interna como la externa, si es

que la organizacin ha de lograr su propsito de atraer, retener y motivar a su

personal.

c) El rendimiento ptimo de los individuos que forman parte de la organizacin

Por su parte, Milkovich (1990)2considera que las decisiones bsicas a tomar al fijar las

poltica de compensacin debern considerar lo siguiente:

1. La consistencia o equidad interna a ser lograda mediante el debido diseo,anlisis, descripcin y evaluacin de los cargos.

2. La competitividad externa requerida y /o deseable lograble mediante la

obtencin de informacin salarial del mercado (encuestas de compensacin); la

debida estructuracin del sistema de compensacin, con especial atencin a las

escalas y en general a la estructura salarial; y la consideracin y

aprovechamiento de las ventajas competitivas que se puedan derivar de las

mejores practicas (benchmarking) del mercado en materia de compensacin.

1 Weiss, Dimitri y Otros, (1993), LA FUNCION DE LOS RECURSOS HUMANOS, pag. 267-289, CDN-Ciencias de la Direccin, S.A., Madrid2 Milkovich, Newman, (1990), COMPENSATION, pag. 10-12, Richard d. Irwin, INC., United States ofAmerica


9/102

9

3. El trato y consideraciones dados a las contribuciones del personal (evaluacin

del desempeo, incentivos y reconocimientos en general)

4. El diseo y naturaleza de la administracin del sistema de pago (presupuestos,

control presupuestario, centralizacin /descentralizacin, poder decisorio

/delegacin, comunicacin, sentido del negocio, auditorias peridicas, etc.).

El autor en referencia considera que al formularse las polticas salriales se deben tener encuenta los objetivos de la compensacin, que no son otros que los siguientes:

1. Mejorar la productividad.

2. Controlar los costos de personal.

3. Acatar (Compliance) la normativa legal y contractual.

4. Establecer tanto la equidad interna como externa.

Por su parte, Ordez (1999)3 establece que los rasgos definitorios de una moderna poltica

salarial son los siguientes:

1. El alcance de sus objetivos (atraer, retener y motivar) se orienta cada vez

ms en colectivos y lites especiales conformadas por los cargos que

resultan crticos o vitales para el negocio por su capacidad de agregar

valor significativo a la gestin de la organizacin.

2. La distincin anterior conlleva al establecimiento de un tratamiento

personalizado, en lugar de uniformizado, de los asuntos salriales.

3 Ordez Miguel, (1999), Diccionario de Recursos Humanos Organizacin y Direccin, pag. 710, EdicionesDiaz de Santos, S.A., Madrid


10/102

10

3. Tambin, fundamentadas cada vez ms en el valor agregado que aportan

individualmente los trabajadores.

4. El riego compartido entre los trabajadores y la organizacin en materia

de los resultados de la misma y que dan lugar al establecimiento de la

compensacin variable que ata a dichos trabajadores tanto a la gestin

como a los resultados del negocio.

5. Preocupacin por el mantenimiento, ya no solo de la debida equidad

interna sino tambin de la equidad externa

A juicio y en trminos del autor, los subsistemas de que se deber ocupar la poltica de

compensacin son los siguientes:

El subsistema para el establecimiento del valor relativo de los cargos (diseo,

anlisis, descripcin, evaluacin y clasificacin).

El subsistema destinado al estudio del mercado (encuestas de salarios, encuestas debeneficios marginales, bechmarking del contenido de los cargos y en general de las

mejores prcticas en materia de compensacin).

Diseo de la estructura o escala salarial que mejor se adecue a las caractersticas y

propsitos de la organizacin; establecimiento de los vnculo sistmico entre dicha

escala y el resto del proceso de administracin de los recursos humanos

(reclutamiento, seleccin, entrenamiento, formacin, desarrollo, evaluacin deldesempeo, legislacin vigente y convencin colectiva).

Evaluacin de los aportes del personal (evaluacin del desempeo, ganancias

compartidas, riesgos compartidos, evaluacin de competencias, contribucin de los

equipos).


11/102

11

Determinacin y control de los costos salriales (presupuesto y control

presupuestario; salarios y beneficios marginales, fijos o variables, incentivos;

simplificacin de los procesos, reduccin de gastos y determinacin de la

productividad laboral).

A objeto de reforzar lo expuesto en el punto precedente resulta conveniente presentarle al

lector el modelo de compensacin propuesto por Milkovich (1990)4

**

Seguidamente se expone la interpretacin del autor en cuanto a los elementos constitutivos

del modelo anterior:

4 Milkovich, Newman, (1990), COMPENSATION (EXHIBIT 1.2, A Pay Model), pag. 8, Richard D. Irwin,INC, United States of America

Polticas Tcnicas de Compensacin Objetivos de la Compensacin

ConsistenciaInterna

Anlisis Descripcin Evaluacin EstructuraDe Cargos de Cargos de Cargos de los Cargos

CompetitividadExterna

Definiciones Encuestas Lneas de Estructuradel Mercado de Mercado Polticas Salarial o de

a os

ContribucionesDel personal

Naturaleza dela

Planificacin Presupuesto ComunicacinEvaluacin

Basadas en Basadas en Guas de ProgramasLa Anti edad el Desem eo Incentivos de

EficienciaEquidad

Acatamiento


12/102

12

Consideracin general. Ante todo, las polticas de compensacin debern tener en

cuenta tanto las necesidades de la organizacin como las de su personal. No

obstante lo equitativo que resulta lo anterior, la materializacin de tal propsito

estar condicionada tanto por la cultura y valores de la organizacin como la

capacidad de pago que tenga y perciba tener a futuro la misma. En otras palabras,

no basta con las buenas intenciones que al respecto pueda tener la gerencia, sino que

tambin la misma deber contar con los recursos econmicos requeridos para

materializar sus buenas intenciones, tanto en el presente como en el devenir, por lo

que el establecimiento de las polticas de recursos humanos y especficamente las

atenientes a la compensacin, debern surgir como consecuencia de la planificacinestratgica de la organizacin

Consistencia interna. La consistencia o equidad interna resulta de gran importancia

para el logro de los objetivos de la administracin de la compensacin (atraer,

retener y motivar a los elementos humanos requeridos); la misma se lograr

mediante el debido y oportuno empleo de tcnicas destinada al diseo, descripcin,

evaluacin y anlisis de los cargos de la organizacin. Por lo tanto, las polticas

salriales de la organizacin debern fijar posicin en cuanto a las consideraciones

debidas en materia de distribucin, anlisis, descripcin y evaluacin del trabajo,

por ejemplo as: La estructuracin de los cargos tendr en cuenta tanto las

conveniencias de los trabajadores como las de la organizacin, habida cuenta de las

mejores practicas al respecto vigentes en el mercado. El contenido de dichos cargos

ser objeto de anlisis peridico y el mismo deber ser comunicado a la

organizacin en general y especficamente a los ocupantes de dichos cargos. Se

establece como instrumento para asegurar la equidad y relatividad entre las

ocupaciones el Sistema de Puntos.

Competitividad externa. La competitividad o equidad externa tambin juega un

papel muy importante en cuanto al alcance de los objetivos de la administracin de

los recursos humanos (atraer, retener, motivar al elemento humano requerido); la

misma se lograr mediante la identificacin de la cobertura y caractersticas del


13/102

13

mercado laboral, la realizacin peridica de encuestas tanto de salarios y de

beneficios marginales como del contenido de los cargos, la deteccin de las mejores

practicas existentes en materia de compensacin, y especficamente lo tocante a la

estructura salarial que permita la ilacin y articulacin de las acciones que engranen

todo lo anterior en pos del nivel de competitividad deseado. Por lo tanto, las

polticas salriales debern fijar posicin en cuanto a todo lo anteriormente

expuesto, por ejemplo as: La compensacin en nuestra organizacin ser

innovadora, competitiva y equitativa, habida cuenta de las caractersticas de nuestro

personal y del mercado laboral en que operamos, con el propsito de permitirnos

atraer a los mejores empleados y a retener y motivar a aquellos otros a nuestroservicio.

Contribuciones del personal. Las polticas referidas a las contribuciones del

personal debern versar sobre el tratamiento individualizado que merecer la

antigedad y el desempeo del personal. As la cosa, determinarn las razones que

justifiquen la diferenciacin de pago a individuos que ocupen un mismo cargo pero

que posean un desempeo distinto, el pago complementario a los equipos de trabajo

en razn de los resultados de su respectiva gestin, el establecimiento de programas

de incentivos atados a los resultados del negocio. Como sugiere Milkovich (1990),

el grado de nfasis que se le otorgue al desempeo y/o a la antigedad resulta ser

una decisin poltica importante en el proceso de diseo y administracin de los

salarios, toda vez que podr incidir directamente en las actitudes y comportamiento

en el trabajo y por ende en el proceso de mejoramiento de la eficiencia y el logro de

la equidad. Los empleadores comprometidos con polticas centradas en el pago

segn el desempeo, tienden a ser aquellos identificados con los resultados delnegocio. Un ejemplo de manifestacin de la poltica correspondiente podra resultar

algo as: La compensacin complementaria, permanente o eventual, tendr como

fundamento la calidad del desempeo del personal y en general el reconocimiento y

recompensa de los aportes que el mismo haga en beneficio de las metas del negocio.

Se establecern programas de incentivos llamados a promover el involucramiento y

la participacin del personal en la gestin de la organizacin.


14/102

14

Naturaleza de la administracin. De nada vale disear un sistema de

compensacin que incorpore todo lo anteriormente considerado, si al fin de cuentas

no se prev tambin la debida administracin de todo ello. El mejor diseo se caer

si no cuenta con la debida administracin. La administracin requerida exige la

debida y oportuna planificacin de los elementos que habrn de formar parte del

sistema de remuneracin (salarios bsicos, beneficios marginales, incentivos,

prestaciones sociales), el monitoreo del sistema a objeto de conocer si los resultados

que arroja el mismo se corresponden con lo esperado, el conocimiento y anlisis al

respecto de las empresas de la competencia con las mejores y peores practicas yresultados, la comparacin evaluativa de los costos laborales por unidad producida

versus los de la competencia, el debido y oportuno procesamiento de la

retroalimentacin de los asalariados (equidad percibida, conocimiento de los

factores que determinan la compensacin, canales de comunicacin para la

manifestacin de inconformidades, reconocimientos esperados, importancia del

papel asignado). La informacin anterior resulta necesaria para la debida y oportuna

realizacin de los ajustes y rediseos del sistema a que haya lugar e igualmente para

detectar las reas que requieren de una mayor investigacin. Una manifestacin de

este aspecto de la poltica de compensacin podra resultar algo as: El sistema de

compensacin de la organizacin ser objeto de monitoreo y evaluacin continua a

objeto de detectar oportunamente los ajustes o cambios requeridos por el mismo a la

luz de los resultados por l producidos (consistencia interna, equidad externa,

apreciacin de los receptores y costos absolutos al igual que comparativos).

El equilibrio de las polticas consideradas (consistencia interna, competitividad externa,contribuciones y administracin) resulta una decisin clave para cualquier organizacin.

Unas centrarn su atencin en la procura de consistencia o equidad interna al igual que la

debida retribucin por los aportes o contribuciones del personal, mientras que otras

preferirn centrarse en los aspectos concernientes a la competitividad o equidad externa.

Cualquiera que sea la posicin de la organizacin, resulta importante que la misma tenga

presente que se trata de una decisin estratgica que puede afectar la competitividad del


15/102

15

negocio.

A continuacin se presenta una diagramacin, modificada, de Milcovich (1990)5

que enopinin del autor refuerza lo anteriormente expuesto, inyectndole al asunto

consideraciones estratgicas:

Estrategia Corporativa

Estrategia de laUnidad de Negocio

Temas Estratgicos Temas EstratgicosDel Negocio de RH (atraccin, retencin, motivacin)

EstrategiaDe RH

(consistencia, competitividad, contribucin, administracin)

Decisiones EstratgicasAmbiente o Entorno Sobre la Compensacin

(interno /externo) de la Compensacin

Sistema deCompensacin

Algunas preguntas que deben ser contestadas

En el transcurso del proceso destinado a la formulacin de las polticas salriale, conviene

darle respuesta a las siguientes pregunta:

5 Milkovich, Newman, (1990), COMPENSATION (EXHIBIT 1.4, Strategic Perspectives: An Illustration),pag. 15, Richard D. Irwin, INC., United States of America


16/102

16

Deber pagarse en base al desempeo en el cargo asignado y/o de acuerdo a la

polivalencia en el haber del trabajador?

Se debern fijar los salarios considerando para ello los salarios equivalentes

pagados en el mercado local, regional o nacional? Cul es el nivel de

competitividad deseado? Se encuentra al alcance econmico de la organizacin?

Cul ser el fundamento para el otorgamiento de aumentos y ascensos: laantigedad y la experiencia, el desempeo individual y/o en equipo, el costo de

vida?

Cul ser la participacin de los trabajadores y la de los diferentes niveles de

supervisin y gerencia en el proceso de administracin del sistema? Se centralizar

en vez el proceso administrativo?

La contestacin a las preguntas anteriores requieren de la debida contestacin por parte de

las polticas de la organizacin.

No hay que olvidar el entorno

Har bien la organizacin en tener presente las variables del entorno: legislacin vigente y

previsible, competencia del producto, relacin de la oferta /demanda de la mano de obra,

cambios previsibles en la composicin de la fuerza hombre, cambio de los procesosproductivos en razn de los avances tecnolgicos, etc.

La cultura y los valores organizacionales

Debe tenerse presente que los sistemas salriales son un reflejo de la filosofa de la

organizacin en cuanto a la consideracin que le merece el personal. Tiene en cuenta la


17/102

17

organizacin las necesidades y valores de su personal o se conforma con los indicadores

salriales del mercado al fijar la remuneracin del mismo?

Y los sindicatos?

La contratacin colectiva le otorga a los sindicatos la facultad de hacer conocer y procurara

las aspiraciones de los trabajadores, muchas de las cuales como: aumentos salriales,

sobretiempo, bono nocturno, bonificacin por reemplazos, beneficios marginales y otros,

forman parte de los elementos constitutivos del sistema de compensacin de cualquier

organizacin, por lo que vale la pena incorporar a las consideraciones conducentes alestablecimiento de la poltica salarial de la organizacin la posicin que al respecto puedan

asumir los mismos.

Para concluir con lo tocante al tema de las polticas salriales, se presenta a continuacin un

esquema de Milkovich (1990)6 que describe el origen y consecuencias de los sistemas de

compensacin que el autor considera dice mucho de la importancia que tiene para la

organizacin la atencin debida a los asuntos (polticas, etc) relacionados con la gestin de

la compensacin:

Condicionantes del Consecuencias delSistema de Compensacin Sistema de compensacin

Estrategias Comportamientos del PersonalDel Negocio Desempeo

Ausentismo

Condiciones del Diseo del RotacinAmbiente o Entorno Sistema de Innovaciones

Compensacin Adquisicin de HabilidadesNecesidades delPersonal Efectividad Organizacional

Desempeo FinancieroRelaciones con el Valor de las AccionesSindicato Porcin del Mercado

Servicio al Consumidor

6 Milkovich, Newman, (1990), COMPENSATION (EXHIBIT 1.7, Compensation System Fit Payoffs), pag.22, Richard D. Irwin, INC., United States of America


18/102

18

Cabe concluir este aparte del Captulo IX con la reiteracin de la importancia que tiene para

cualquier organizacin la manifestacin de su visin y compromiso para con la

compensacin mediante el establecimiento de polticas que al efecto tomen en cuenta tanto

sus intereses como los de su personal, todo ello habida cuenta del entorno, tanto interno

como externo, en que se desenvuelve.

Debe tener igualmente presente el lector que de nada sirven las polticas secretas de la

organizacin pues solo cuando son del conocimiento de todos es que rinden fruto.

LOS PRESUPUESTO DE COMPENSACION

Conviene comenzar por conocer la definicin general del asunto en referencia, segn unafuente autorizada:

PRESUPUESTO1. El presupuesto ha sido la herramienta fundamental en la

gestin de la empresa. El presupuesto es la expresin monetaria de los planes de

accin de la empresa. Es un plan integrado, es decir, tiene en cuenta todas las reas

y actividades de la empresa. No obstante, aunque ste debe desarrollarse en todas

las reas de la empresa, debe de ser un nico bloque (forma un todo)

Teniendo lo anterior como base referencial, se puede decir que el presupuesto de recursos

humanos refleja, implcitamente, las estrategias de recursos humanos de la organizacinque por lo tanto se convierte en una parte importante del plan de recursos humanos de la

misma. Dicho presupuesto busca equilibrar la distribucin de recursos entre las

subfunciones de recursos humanos (reclutamiento, entrenamiento, formacin, desarrollo,

compensacin, seguridad integral, etc.) de acuerdo con la contribucin de estas al logro de

los objetivos de la funcin de recursos humanos (atraer, retener y motivar), habida cuenta


19/102

19

de la consistencia interna, la equidad externa, el reconocimiento de los aportes del personal

y la administracin eficiente, equitativa y respetuosa de la legislacin vigente del sistema.

Por cuanto los costos laborales, y especficamente los atenientes a la compensacin,

representan una porcin considerable de los costos totales de la organizacin y por lo tanto

inciden significativamente en el precio de los productos y consecuentemente en la

competitividad de la misma, resulta necesario controlar dichos costos de forma tal que no

entorpezcan el logro de los propsitos de dicha organizacin.

Antes de proceder con la consideracin de las medidas que pueden tomarse como parte deun proceso para controlar los costos inherentes a la subfuncin de compensacin, resulta

necesario visualizar las variables que forman parte de tal proceder en el modelo siguiente:

Costos Laborales = No. Trabajadores(a + b) * Compensacin + Costo Promedio

en efectivo (c + d) de los beneficios

promedio marginales

Donde:

a = Trabajadores fijos

b = Trabajadores eventuales

c = Salario bsico

d = Pagos variables:

d.1. Sobre tiempo

d.2. Bono nocturno

d.3. Trabajo en das feriados o de descanso

d.4. Bono por rendimiento individual o en equipo

d.5. Bono por mejoras compartidas

d.6. Bono por ganancias compartidas

1 Llamas Thelonious A. (1999), DICCIONARIO DE RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIN YDIRECCIN, pag. 721-722, Ediciones Daz de Santos, S.A., Madrid


20/102

20

As la cosa, las principales alternativas a considerar como parte del proceso destinado al

control de los costos de personal podrn ser algunas o todas las siguientes:

Reducir la plantilla2 del personal regular o fijo, lo cual requiere de la participacin

previa de la subfuncin de compensacin en el estudio interdisciplinario e

interfuncional que permita el acceso a cualquiera de las acciones siguientes:

o Establecer nuevos mtodos de trabajo que den como resultado un

mayor rendimiento individual y que por lo tanto requieran de menos

personal.o Considerar la posibilidad de achatar la organizacin y

consiguientemente redistribuir el trabajo, una vez eliminados los

cargos clasificados en los niveles excluidos.

o Considerar la posibilidad de redisear los cargos existentes,

incluyendo el enriquecimiento y/o engrandecimiento de los mismos,

a objeto de lograr un mayor rendimiento individual y

consecuentemente una disminucin de la plantilla regular o fija.

o Considerar la factibilidad de realizar algunas actividades mediante el

empleo de personal temporal o mediante outsourcing, en lugar de

con personal regular o fijo, disminuyendo as la plantilla fija; esto

siempre y cuando el costo del personal eventual resulte inferior al del

personal fijo.

o La disminucin de personal fijo y la compensacin del trabajo antes

realizado por el personal dado de baja mediante el trabajo espordico

de sobre tiempo por parte del personal que finalmente permanezca,siempre y cuando lo anterior redunde en una reduccin de costos.

Si bien la va ms expedita para la reduccin de los costos de personal y por ende de la

compensacin es aquella que contemple la reduccin de la plantilla regular o fija, resulta

2 Plantilla: Relacin ordenada por categoras de las dependencias y empleados de una oficina, serviciospblicos o privados, etc., cuya dotacin est prevista en los presupuestos econmicos. Diccionario de la RealAcademia de la Lengua Espaola, (1992), Editorial Espasa Calpes, S.A., Madrid


21/102

21

necesario sopesar la reduccin de costos a que de lugar tal decisin de cara a las perdidas

inmediatas y estratgicas que pueda ocasionar tal reduccin: perdida de entrenamiento,

experiencia, potencialidad, identificacin con el negocio, etc.

Aumentar o disminuir la plantilla del personal eventual, lo cual requiere, en el

primer caso, de un estudio de la factibilidad y conveniencia de sustituir el trabajo

realizado por el personal regular o fijo por personal eventual probablemente con

menos experiencia y apego a la organizacin, pero ms barato; y en el segundo

caso, eliminar los costos del personal eventual distribuyendo el trabajo realizado por

el mismo entre los trabajadores regulares o fijos de la organizacin, habida laposibilidad de recargarlos, o sea, siempre y cuando no disminuya su efectividad.

Al igual que en el caso de la alternativa anterior, la alternativa en consideracin requiere de

un estudio del pro y con correspondiente, toda vez que la reduccin de costos pretendida

pudiera interfiere con el alcance de las metas de la organizacin. Tngase presente que hay

ahorros que resultan caros.

Sin alterar la plantilla, controlar /disminuir el sobre tiempo mediante: el

mejoramiento de los mtodos de trabajo, la redistribucin del mismo, el rediseo de

los cargos y /o el mejoramiento de la supervisin (comunicacin, entrenamiento,

apoyo, motivacin) del personal regular o fijo, a objeto de que el mismo mejore su

rendimiento y como consecuencia no exista la necesidad de trabajar sobre tiempo, o

cuando ms, que el mismo tenga lugar solo en casos excepcionales.

En cuanto a esta alternativa, conviene realizar un estudio comparativo de costos que

permita saber la conveniencia de sustituir la complementacin de plantilla con el trabajo de

sobre tiempo por parte del personal regular o fijo, en lugar de emplear personal adicional.

Al igual que en el caso de las alternativas anteriores, conviene tener en cuenta las

repercusiones que la decisin que nos ocupa pueda tener sobre el trabajo del personal

regular o fijo y consecuentemente en los propsitos de la organizacin.


22/102

22

Propiciar jubilaciones prematuras (motivadas), sin sustituir a los as jubilados,

distribuyendo el trabajo por ellos dejado entre el personal regular o fijo que

permanezca; hecho que naturalmente dar lugar a la revisin /mejoramiento de los

mtodos de trabajo, el rediseo los cargos restantes y posiblemente su

reclasificacin. De hecho se trata de una disminucin de la plantilla regular o fija

que solo puede tener lugar en organizaciones que con la debida antigedad

otorguen el beneficio de la jubilacin a su personal.

De nuevo en este caso conviene tener en cuenta el efecto que pueda tener la

desincorporacin de personal experimentado al igual que el recargo de trabajo que afectaral personal regular o fijo que permanezca

Eliminar o disminuir el monto de los ajustes salriales, extra contractuales, a que

habitualmente haya lugar, o darle a los mismos carcter de compensacin variable

que por lo tanto no afecte los salarios bsicos del personal regular o fijo.

La alternativa en referencia debe de ser evaluada a la luz de la cultura organizacional y la

situacin financiera del personal, toda vez que puede dar lugar a una estado de inseguridad

econmica, cambio de actitud hacia el trabajo y hacia la organizacin por parte del personal

hecho que incidir negativamente en el rendimiento del mismo, salvo la debida

sustentacin de tal medida mediante la comunicacin de las razones que justifiquen tal

medida, como pudiera ser evitar la reduccin de la plantilla.

Disminucin del trabajo nocturno y/o en das de descanso o feriados, a objeto de

evitar el pago de las primas correspondientes.

Naturalmente lo anterior depender de la programacin de la produccin, pero en todo caso

puede mermar los ingresos del personal y por lo tanto llevarlo a una posicin de

insatisfaccin por lo que resulta necesario en estos casos, al igual que en el anterior, hacerle

saber a los trabajadores las razones econmicas que obliguen a la organizacin a tomar tal

medida.


23/102

23

Eliminar o disminuir el monto de las bonificaciones variables, individuales o

colectivas, asignada al personal en razn de su rendimiento o aporte en general.

Anlogamente a lo considerado en el punto anterior, conviene sopesar tal decisin a la luz

de los valores culturales de la organizacin al igual que el impacto que pudiera tener dicha

decisin en las finanzas del personal, hechos que, como ya se ha dicho, pueden cambiar su

actitud hacia el trabajo e igualmente hacia la organizacin.

Sobre el origen de los aumentos y ajustes anuales de los salarios

A los efectos del presupuesto de compensacin, el monto de los ajustes y/o aumentos de los

salarios a ser concedidos anualmente y que debern formar parte del presupuesto de

compensacin, podrn surgir como consecuencia de una decisin al respecto de la alta

gerencia, que se denominar a los efectos de este trabajo como descendiente; o surgir de la

base supervisora /gerencial como una proposicin a los niveles superiores de decisin de la

organizacin, que podr denominarse ascendente para los efectos en referencia.

Fijacin descendiente del monto y lineamientos de los aumentos

Para la fijacin del monto o porcentaje de aumento a serle concedido al personal en el

transcurso del ao a ser presupuestado, la alta gerencia generalmente toma en cuenta las

siguientes variables:

Experiencia anterior

La primera variable a ser considerada estar dada por el incremento salarial

concedido en el ao inmediato anterior a aquel a ser presupuestado. El valor de

dicha variable deber calcularse como sigue:


24/102

24

Incremento porcentual de salarios = 100 * Salario promedio - Salario promedioAl fin del ao al inicio del ao

Salario promedio al inicio del ao

Al considerar esta variable se busca respetar, en lo posible, la practica salarial del

ao anterior, toda vez que cualquier disminucin porcentual generalmente resulta

interpretada por el personal como una desmejora en sus condiciones de trabajo y por

lo tanto causa para un cambio de actitud hacia el mismo y consecuentemente hacia

la organizacin. Lo anteriormente expuesto de ninguna manera quiere decir otra

cosa que no sea que cuando la organizacin no posea la capacidad de pago para

repetir la prctica del ao anterior, har bien en hacerle saber a dicho personal las

causas que den lugar a tal situacin.

Capacidad de pago

Dependiendo de las circunstancias financieras que est atravesando la organizacin,

la misma decidir mantener, mejorar o desmejorar su posicin competitiva en el

mercado laboral, por lo que fijar el porcentaje del aumento salarial que concederen el ao a presupuestar de conformidad con la capacidad de pago que estime tener

en el ao en cuestin.

Nivel de competitividad deseado

Esta variable exige la determinacin de las diferencias existentes, favorables o no,

entre sus cargos clave y los correspondientes de la competencia. Consiste en la

determinacin de la diferencia existente entre La Mejor Medidas de Tendencia

Central (MMTC) salarial de los cargos clave de la organizacin versus la

correspondiente a las empresas con quienes compite la organizacin, tanto en el

mercado de productos como en el de personal. Es de hacer notar que la perdida de

competitividad en lo tocante al personal traer, tarde o temprano una consiguiente

perdida de competitividad en materia de los productos, obviamente debido a que los

segundos son una consecuencia de la calidad y disposicin al trabajo de los


25/102

25

primeros.

Efectos de la rotacin

Por cuanto la perdida de personal en razn de los despidos, renuncias o jubilaciones

que tengan lugar generalmente traen como consecuencia el empleo de reemplazos

con salario ms bajo, al fijar el monto correspondiente a los aumentos a ser

concedidos en el transcurso del ao a presupuestar, conviene estimar el efecto que

tal rotacin pueda tener sobre el mismo. A continuacin se presenta un ejemplo delo expuesto:

Supngase que la rotacin estimada para el ao a presupuestar es del 15%.

Que el costo de personal estimado para dicho perodo es de 10.000.000.

Y que el aumento a conceder es del 6%.

Los clculos a efectuar seran los siguientes:

El 6% de aumento = 10.000.000 *6/100 = 600.000

El efecto de la rotacin = (0.15 * 0.06) * 10.000.000 = 0.009 * 10.000.000 = 510.000

Diferencia = 600.000 510.000 = 90.000

Por lo que, considerado el efecto de la rotacin, habrn de presupuestarse Bs.

510.000 en lugar de Bs. 600.000 para efectos del aumento del 6% a ser concedido

en el transcurso del ao a ser presupuestado.

Costo de Vida

Por cuanto es una aspiracin natural del personal el querer, cuando menos, cubrir su

costo de vida con el fruto econmico de su trabajo, esta variable resulta de gran

importancia para el mismo, toda vez que medir su progreso laboral en la medida en

que logre igualar o superar dicho costo. Consecuentemente, del xito o fracaso as


26/102

26

percibido depender la actitud que el trabajador asuma hacia el trabajo y hacia la

organizacin, con las consecuencias expuestas reiteradamente en puntos anteriores.

Para determinar el costo de vida en una organizacin deben, cuando menos,

identificarse los hbitos de consumo promedio de los integrantes de la misma y

seguidamente ponerle precio a dichos hbitos, en el entendido que el costo de vida

estar dado por la suma del precio de los hbitos de consumo considerados. Pero

resulta que dada la natural aspiracin por parte del personal de procurarse cada vez

una vida mejor, los hbitos de consumo no son permanentes, si no que varan en el

tiempo por lo que cualquier comparacin del costo de vida, de perodo en perodo,resulta cuando ms un estimado conservador. No obstante lo anteriormente

expuesto, generalmente se mide, equivocadamente, la variacin en el costo de vida

en razn de las alzas y bajas que tienen lugar en el ndice de Precios para el

Consumidor (IPC), sin tener en cuenta que la cesta que agrupa los hbitos de

consumo considerados no se corresponden con los vigentes en el momento y que

dicho ndice lo que refleja es el movimiento habido en los precios de los productos

considerados en un perodo dado y por lo tanto no el costo de vida de un momento

determinado.

Dado lo expuesto y no obstante la practica en curso, resulta recomendable que la

alta gerencia tome las decisiones que tenga a bien tomar sobre la incorporacin del

costo de vida a las dems consideraciones debidas al momento de fijar el montante a

ser presupuestado a los efectos de los aumentos de salriales que habrn de regir en

el transcurso del perodo presupuestado, teniendo en cuenta la necesidad de

determinar: idealmente el salario vital, por estratos, de la poblacin que conforma suorganizacin, o cuando menos en base al salario vital del estrato de base (nivel ms

bajo) de la misma y estimando lo correspondiente a los dems estratos

proporcionalmente.

Proceso ascendente para la determinacin de los aumentos a presupuestar


27/102

27

Se trata de un proceso participativo en que tiene lugar el aporte de los diferentes niveles de

gerencia, sujetos al asesoramiento y control de la subfuncin de compensacin, contribuyen

con su respectivo pronostico de la situacin salarial de sus subordinados a la fijacin de los

aumentos a ser presupuestados, habida cuenta de los lineamientos al efecto establecidos por

la organizacin.

El procedimiento a seguir para la materializacin de lo antes expuesto es el siguiente:

1. Los supervisores y gerentes que habrn de participar en el proceso debern ser

instruidos por la unidad de compensacin en cuanto a las polticas y tcnicas decompensacin de la organizacin.

2. La unidad de compensacin deber repasar con los participantes el propsito de

las guas o parmetros establecidos por la organizacin a los efectos de la

concesin de aumentos.

3. Los participantes recibirn de la unidad de compensacin la historia salarial del

personal a su cargo (cargo, fecha de ingreso, nivel en que esta clasificado el

cargo, rango del nivel con indicacin del punto medio o midpoint, ratio

comparativo con el midpoint o compa-ratio, cargos ocupados en la organizacin,

movimientos salriales y razn de los mismos: mritos, ascensos, fecha y

montos consiguientes)

4. La unidad de compensacin le brindar a los participantes el asesoramiento que

soliciten en la preparacin del pronstico individual que los mismos preparen,teniendo como elementos de base tanto las polticas y tcnicas de compensacin

de la organizacin como la historia laboral y perspectivas de progreso del

personal considerado.

5. La unidad de compensacin recibir de los participantes el pronostico de

aumento de su personal y verificar que el mismo cumpla con las polticas y


28/102

28

lineamientos establecidos para el otorgamiento de aumentos, al igual que con los

propsitos de equidad perseguidos por la organizacin.

6. La unidad de compensacin estructurar el pronostico salarial (incluyendo el

impacto econmico sobre los elementos no salriales de la compensacin) por

unidad organizativa, lo revisar con los participantes y solicitar la aprobacin

del nivel inmediato superior de los mismos.

7. La unidad de compensacin elaborar la proposicin y costo del presupuesto de

las unidades consideradas y someter los resultados de su gestin a laaprobacin de la alta gerencia de la organizacin.

8. La unidad de compensacin controlar la ejecucin del presupuesto aprobado,

suministrando oportunamente a la alta gerencia la retroalimentacin debida en

cuanto al cumplimiento del mismo, y recomendando los ajustes a que crea haya

lugar.

9. Al trmino del perodo econmico, la unidad de compensacin presentar a la

alta gerencia un balance de la gestin cumplida, conjuntamente con las

recomendaciones pertinentes a ser consideradas en la oportunidad de la fijacin

del prximo presupuesto de compensacin.

Distribucin del Presupuesto a las Sub. Unidades

De establecerse un mismo porcentaje de aumento para todas las unidades de laorganizacin, el clculo monetario consiguiente se deber hacer teniendo como base la

nmina respectiva de las unidades consideradas, pudindose incrementar el porcentaje de

aumento para aquellas unidades que presenten comprobados problemas de personal

(reclutamiento, retencin y motivacin)

Matriz no Tradicional para la asignacin de % aumentos por mritos


29/102

29

Tradicionalmente el porcentaje de aumento establecido para reconocer los diferentes grados

de desempeo identificados mediante los correspondientes sistemas de evaluacin sujetiva,

acostumbran establecer una relacin directa y proporcional entre el grado de desempeo

identificado y el consiguiente aumento de reconocimiento otorgado, tal y como se presenta

el siguiente punto de este captulo.

Una alternativa no tradicional utilizada igualmente para establecer el aumento de

reconocimiento en razn del grado de desempeo identificado, es aquella mediante la cual

se toma en cuenta no solo dicho grado de desempeo, si no tambin el Compa-Ratio delevaluado, de forma tal que ante una misma clasificacin de desempeo, a menor Compa-

Ratio mayor porcentaje de aumento, tal y como se muestra en el Cuadro X siguiente:

MXIMO

Posicin en

El Rango

MINIMO

BAJO MEDIO ALTO

EVALUACIN DE MRITOS

09%

10%

11%

11%

12%

13%

13%

14%

15%

Cuadro X: Fuente Juan Snchez Riquelme (2001)


30/102

30

Pagos Variables para el Control de Costos

La frrea competencia desatada por la globalizacin ha trado como consecuencia una

marcada incertidumbre para las organizaciones, hecho este que ha llevado a las mismas a

minimizar sus costos fijos y a complementar estos con costos variables no consolidados

relacionados directamente con la produccin y el rendimiento que por ende contribuyen al

incremento de la productividad. En razn de lo antes expuesto, la tendencia actual es la de

controlar /minimizar los ajustes a los salarios bsicos, complementando estos con una serie

de bonificaciones o primas variables, tanto en el monto concedido como en la regularidad

con que se conceden, si es que se concede, toda vez que las mismas debern estarjustificadas por una o ms de las siguientes variables: un rendimiento medible, por el

alcance de objetivos predeterminados, por el logro de resultados globales, por la valoracin

de mritos o desempeo, etc.

Si bien la modalidad de pago en referencia resulta efectiva como instrumento para el

control de los costos de personal, es de tener en cuenta que la misma genera incertidumbre

financiera en el personal que puede afectar su actitud hacia el trabajo y hacia la

organizacin, pudiendo verse afectada como consecuencia de su productividad (ahorro que

puede resultar caro)

Controles de costos inherentes a las tcnicas empleadas

Es de tener en cuenta que las tcnicas empleadas en el proceso de administracin de la

compensacin (polticas, anlisis de cargos, evaluacin de cargos, evaluacin del

desempeo, las caractersticas de las escalas, los sistemas de retribucin variable, etc.)tienen papeles predeterminados y guas para su implementacin que condicionan las

decisiones a tomar y por lo tanto controlan los costos consiguientes. Conviene por lo tanto

verlos no solo en funcin de sus resultados inmediatos si no tambin tener en cuenta la

tanto la repercusin que las mismas puedan tener sobre los costos de personal, cmo la

forma en que sus elementos constitutivos puedan coadyuvar a la gestin de control de

costos correspondiente.


31/102

31

Compa-ratio2 = Salario /Midpoint

Como se ha dicho en otra parte de este trabajo, especficamente cuando se trato lo

concerniente a las escalas de salarios, el Midpoint o punto medio no necesariamente se

encuentra equidistante del mnimo y mximo de los niveles, su posicin en el rango

obedece a consideracin nter funcionales de la administracin de los recursos humanos, en

base a las cuales se establece un punto crtico dentro del rango de cada nivel el cual destaca

el salario que debe devengar un trabajador que se encuentre en pleno dominio del cargo que

ocupe, tal salario representa, cuando menos, la mejor medida de tendencia central de los

salarios de mercado correspondientes a los cargos clasificados en el nivel en cuestin, porlo tanto, hasta tanto no alcance un trabajador, que est transitando un nivel, dicho

Midpoint, la empresa no tendr asegurado el nivel de competitividad deseado y por lo tanto

corre el riesgo de perder al trabajador. A la luz de lo anteriormente expuesto, el Compa-

ratio (Salario/ Midpoint) resulta ser un indicador del grado de avance salarial de un

trabajador en un nivel, en razn del Midpoint. El control que ejerce dicho Compa-ratio no

es otro que el de asegurar que cuando el mismo no sea alcanzado por un trabajador

determinado, exista una justificacin aceptable (nievo ingreso, rendimiento, etc.). Es pues

el Compa-ratio un ndice del dinamismo de la administracin de las escalas salriales, al

igual que del aseguramiento de la retencin.

El Compa-ratio suele calcularse tanto por individuo como por rango, unidad o funcin

organizativa, por lo que permite una apreciacin de tanto de la estructura salarial como de

la administracin de esta por parte de las diferentes unidades o funciones organizativas.

Anlisis de Costos

Antes de incorporar cualquier actividad de recursos humanos al presupuesto de la funcin,

resulta necesario establecer los costos directos, indirectos y consecuenciales

correspondientes, a objeto de establecer, consecuentemente, los controles presupuestarios

requeridos. Se trate de un contrato colectivo o de la actualizacin de una escala, la


32/102

32

estructuracin e implementacin de un sistema para la evaluacin del desempeo o de un

paquete de pagos variables, todo tiene un valor monetario, que debe de ser conocido al

momento de la aprobacin del presupuesto correspondiente.

Comunicacin o Marketing del Sistema

El xito o fracaso final de cualquier sistema de compensacin depender en gran parte de la

aceptacin que tenga por parte de los afectados. Por lo tanto, resulta indispensable hacerle

saber a todos los integrantes de la organizacin los pormenores, aciertos y ventajas de lastcnicas empleadas; qu espera la organizacin a cambio; cmo se comparan con las

mejores practicas existentes y cmo, individual y colectivamente favorecen los intereses del

personal.

El proceso de venta del sistema de compensacin nunca concluye, hay que estar conciente

que todo trabajador tiene derecho a saber cmo y por que se le paga, no se debe

desaprovechar las oportunidades que se presenten para aclarar cualquier duda. Hay que

escuchar las quejas y reclamos que se presenten; explicando y razonando las verdades,

pero igualmente concediendo la razn cuando haya lugar para ello y, de paso, aprendiendo

de cualquier imperfeccin detectada.

Estructuracin de la subfuncin de compensacin

La alta gerencia deber tomar oportunamente la decisin de cmo operar la subfuncin, sien forma centralizada o descentralizada, dependiendo de la naturaleza y cultura de la

organizacin al igual que la bsqueda de la debida congruencia de la misma con las dems

funciones de la misma. Las polticas consecuentes debern reflejar el grado de participacin

y por ende de confianza que habr de regir.

3 Milkovich George T. & Newmwn M. Jerry (199). COMPENSATION, pag. 508, Richard d. Irwin, Inc.,


33/102

33

Al estructurar la subfuncin deben tenerse presentes las complejidades que acompaan a las

responsabilidades asignadas a la misma que, al mejor saber y entender del autor, exigen de

conocimientos interdisciplinarios y especializados de naturaleza compleja, por lo que

resulta indispensable contar con un especialista en la materia si es que se ha de asegurar el

xito de la gestin de compensacin.

Auditoria y evaluacin del subsistema de compensacin

El monitoreo sostenido de todos los elementos componentes de la subfuncin de

compensacin resulta crucial. Debe tenerse presente el dinamismo de las organizaciones alvalorar la pertinencia de las diferentes tcnicas empleadas, toda vez que los avances

tecnolgicos, las comunicaciones, la variabilidad de los mercados y en general la bsqueda

constante de hacer mejor las cosas condenan en poco tiempo a la obsolescencia a las

tcnicas ms promisorias.

Conviene hacerse constantemente las siguientes preguntas:

Hasta que punto se logra atraer, retener y motivar al personal requerido?

Aseguran las tcnicas empleadas la equidad, eficiencia y relatividad perseguida?

Que aportes est haciendo la gestin de la subfuncin a la solucin de problemas de

personal tales como: ausentismo, rotacin, insatisfaccin, baja productividad, falta de

identificacin con el negocio, etc.?

Que conocimientos se tiene de la situacin y proyecciones econmicas, legales y

sindicales del mercado en que se opera?

Est la subfuncin apuntalando debida y oportunamente la gestin de las dems

subfunciones de recursos humanos?

United States of America


34/102

34

Est la subfuncin al tanto de las necesidades de las funciones de la organizacin y busca

constantemente apoyar, proactivamente, la gestin de las mismas con su quehacer?

Est la subfuncin en bsqueda permanente de maneras, formas y tcnicas para hacer

mejor las cosas que le competen?

Por todo lo expuesto en este punto, el lector podr darse cuenta de la magnitud y

trascendencia de la responsabilidad asignada a la subfuncin de compensacin, toda vez

que se exige de la misma asumir una posicin proactiva en cuanto a todos los intereses dela organizacin.

INTERRELACION ENTRE LAS ESCALAS Y LOS SISTEMAS PARA LAEVALUACION DEL DESEMPEO O MERITOS

Una vez estructuradas las escalas salriales, cabe preguntarse: En base a qu y cmo sedeterminarn los aumentos mediante los cuales podrn los trabajadores transitar horizontal

y verticalmente los niveles de las mismas? Antes de darle contestacin final a la pregunta

anterior y aunque el propsito principal de este trabajo no incluye la consideracin a fondo

de todo lo relativo a la evaluacin del desempeo, resulta conveniente repasar lo siguiente:

Para el logro de sus propsitos; las organizaciones necesitan contar con recursos

financieros y materiales (materia prima, maquinarias, insumos, etc.), tecnologa y

capital humano1. De los elementos anteriores, el capital humano resulta ser el

elemento que cataliza los procesos sinrgicos que tienen lugar entre los dems

elementos y que dan lugar a la debida y oportuna utilizacin y consecuente

aprovechamiento de los recursos en juego. En otras palabras, el capital humano,

puesto a la disposicin de las organizaciones, es el elemento estratgico de su

1 Davenport O. Thomas (1999), CAPITAL HUMANO, pag 39-43, Ediciones Gestin 2000 , S.A., Barcelona


35/102

35

gestin que determina la competitividad de las mismas y por ende su supervivencia.

El capital humano est constituido por la suma de las habilidades, conocimientos,

destrezas, talento y comportamiento del hombre trabajador que se ven potenciados y

multiplicados, en razn del esfuerzo y tiempo que le dedique el mismo a su

inversin, con fines individuales o compartidos.

El capital humano es un haber exclusivo del hombre trabajador quien podr

invertirlo o no, mediante su trabajo, para beneficio de la organizacin a la cual le

preste servicio, esto en la medida en que perciba que tal proceder satisfaga, enmayor o menor grado, sus mltiples necesidades2

Relacionadas con el trabajo requerido del hombre trabajador por las organizaciones,

las necesidades de cuya satisfaccin depende el quantum de la inversin que haga

dicho trabajador de su capital humano, se agrupan, segn Davenport (1999), en

cuatro categoras de factores, a saber: 1) Las relacionadas con la satisfaccin

intrnseca que ofrece el trabajo en s, 2) Las relacionadas con las oportunidades de

desarrollo personal que puedan tener lugar en ocasin o como consecuencia del

trabajo, 3) El reconocimiento a que pueda hacerse acreedor como consecuencia del

trabajo, 4) Las recompensas (salario y beneficios) que pueda recibir a cambio del

trabajo aportado. Para una cabal apreciacin de lo anteriormente expuesto se refiere

al lector a la Figura 2.4 de Davenport (1999) mostrada ms adelante. Como se ver,

la compensacin no juega un papel exclusivista en lo tocante a la inversin del

capital humano (no solo de pan vive el hombre).

2 Maslow, Abraham (1991), Motivacin y Personalidad, pag. 8-11, Ediciones Daz de Santos, S.A., Madrid


36/102

36

Fuente: Davenport, Thomas, (1999), CAPITAL HUMANO (Figura 2.4.), pag. 54, Ediciones Gestin 2000, S.A., Barcelona

Inters

CreatividadRetoDiversinVariedadRelacionesLibertad sociales

AscensosOportunidadesde mandoIncorporacionesal capitalhumano:

Educacin

CapacitacinformalAprendizajeno formal

AprecioReconocimientoGalardones ComunidadReconocimientoprofesional PblicoReconocimiento Prestigiode la empresa RespetoReconocimientoindustrial

Salario baseIncentivosGratificacionesComisionesPlanes de pensionesValores de rentavariableBeneficios mdicos

y asistencialesVacacionesRespaldo laboralvital


37/102

37

Visto el papel crtico que le corresponde al capital humano en las organizaciones y

dado que el rendimiento cualitativo y cuantitativo del mismo es reiterativo,

regenerable, flexible, diverso, contributivo y hasta casi inagotable, en la medida en

que sea atendido, resulta por lo tanto ms que un recurso una fuente de recursos4,

cuya compensacin resulta una inversin y no un gasto, como generalmente es

considerada.

Anlogamente, las organizaciones necesitan satisfacer sus necesidades de trabajo

humano, lo cual implica un mximo de inversin del capital humano potencialmente

a su disposicin, por lo que procurarn la satisfaccin de las necesidades del mismoen la medida en que perciban que tal proceder contribuir, a su vez, a la satisfaccin

de sus necesidades y propsitos. As la cosa y especficamente en lo tocante a los

salarios; inicialmente fijarn los mismos en la medida en que perciban un retorno

apropiado de dicha inversin, y los mejorarn en la medida que comprueben,

sujetiva u objetivamente, el provecho reiterado de la misma.

Los sistemas para la evaluacin del desempeo, sean cualitativos o cuantitativos,

son los instrumentos de los cuales se valen las organizaciones para apreciar o medir

el desempeo y rendimiento de su personal, la inversin de cuyo capital humano

pretenden estimular, reforzar y apuntalar.

La naturaleza y caractersticas de los sistemas para la evaluacin del desempeo son

una resultante de las caractersticas de los cargos involucrados, la concepcin que

del trabajo y su administracin tengan las organizaciones5 ,al igual que la capacidad

de pago que posean las mismas.

En lo que concierne a la administracin de la compensacin, los sistemas para la

evaluacin del desempeo poseen cuatro condicionantes:

4 Weiss, Dimitri y Otros (1990), LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS, pag. 26-27, CDN Cienciasde la Direccin, S.A., Madrid5 McGregor, Douglas (1960), The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill Book Company, New York


38/102

38

o A quienes estn dirigidos: individuos o colectivos? (trabajadores, equipos

de trabajo, unidades o funciones organizativas, negocios?).

o Cual es el objeto de evaluacin: desarrollo/ conducta, evaluacin o

rendimiento.

o Las consecuencias salriales son permanentes (alteran el salario bsico) o

eventuales (determinadas por algn suceso predeterminado que puede o no

tener lugar)?

En base a los condicionantes anteriormente expuestos, a continuacin se presenta un cuadroque presenta algunas de las alternativas disponibles en materia de evaluacin de

desempeo, las cuales sern comentadas seguidamente:

Cuadro XX. Fuente: Snchez R. Juan (2001)

1. Sistemas destinados a la evaluacin individual cuya recompensa afecta el

salario bsico.

1.1. Evaluacin del desempeo o de mritos.

La evaluacin del desempeo o de mritos, tradicionalmente es considerada

AbarqueSalarioBsico

PagoEventual

Mritos Competencias AprendizajeGerencia

PorObjetivos

ResultadosCompartidos

CostosProductividad

GananciasCompartidas

X XX XX XX X

X X

Individuales

X XColectivosEquipos X X X

X XUnidad

X X XX X

FuncinX X XX X

NegocioX x X


39/102

39

como un programa formal que mide, en forma eminentemente sujetiva, el grado

de desempeo del personal y consecuentemente las fortalezas y debilidades del

mismo en ocasin de su desenvolvimiento ocupacional, para lo cual cada

organizacin establece los elementos o factores de evaluacin que, a su juicio,

caracterizan el desempeo en cuestin. El propsito fundamental de la

evaluacin de mritos o de desempeo es el de identificar las fortalezas y

debilidades, tanto aptitudinales como actitudinales, demostradas por el personal

en ocasin de su desempeo, a objeto de reconocer y afianzar dichas fortalezas

y reforzar las debilidades en cuestin, en aras del establecimiento de un proceso

de mejoramiento continuo del desenvolvimiento del personal, el cualcontribuya al alcance de las metas de la organizacin.

No obstante tratarse de un instrumento de vieja data y que cuenta con mltiples

detractores, es de hacer saber que la evaluacin del desempeo o de mritos ha

evolucionado positivamente a travs del tiempo, al punto que en la actualidad

un nmero significativo de organizaciones (universidades y empresas)

experimentan con diferentes estrategias y nuevas tcnicas que en conjunto

procuran sistemas cada vez ms exitosos6

Segn las mejores practicas, debern tenerse en cuenta las siguientes

consideraciones al disear un sistema para la evaluacin del desempeo o

mritos:

1.1.1. El diseo del sistema deber tener en cuenta la estructura, polticas y

cultura de la organizacin.

1.1.2. Deber establecerse el propsito o propsitos del sistema: desarrollo

del personal; evaluacin de su desempeo para fines de

reconocimiento salarial; servir como base para lo concerniente a

6 Annimo (1998), The Benefits of Performance Management, The Worklife Report, Volume 11, 2nd. Edition,USA


40/102

40

transferencias y ascensos, o todo lo anterior.7

1.1.3. Las evaluaciones debern tener lugar en fechas predeterminadas

(fecha de ingreso, cada seis meses, etc.), dependiendo de la

naturaleza, complejidad y ciclos de ejecucin de los cargos.

1.1.4. Debe de establecerse un comit para la revisin de los resultados de

las evaluaciones.

1.1.5. Debe preverse la necesidad de llevar a cabo reuniones entre dichocomit y los supervisores evaluadores a objeto de tratar lo

concerniente a los casos que presenten problemas.

1.1.6. El sistema debe prever la medicin de elementos o factores que sean

significativos, enlazando en lo posible el comportamiento al

rendimiento y la productividad.

1.1.7. Deber preverse la medicin de la participacin en los equipos de

trabajo, donde esto resulte posible.

1.1.8. La evaluacin del desempeo deber ser considerada como un

proceso y no un evento, por lo que la misma deber fundamentarse

en la evaluacin continua (da a da) del personal, a travs del ao o

periodo en que tiene lugar.

1.1.9. La evaluacin del desempeo deber estar orientada hacia el futuro,

por lo que deber reforzar toda gestin destinada al mejoramiento

continuo.

7 Boswell R. Wendy y Boudreau J (1999), Separating the Developmental and Evaluative PreformanceAppraisal Uses, WP 99-09, Center for Advanced Human Resources Studies, Cornell University, USA


41/102

41

1.1.10. Cualquier sistema para la evaluacin del desempeo deber estar

apuntalado por el debido programa de entrenamiento, formacin y

desarrollo para el personal evaluado.

1.1.11. El entrenamiento y la mentalizacin de los evaluadores resulta un

elemento crucial. Los mismos no solo debern conocer a fondo los

mecanismos y tcnicas del sistema si no tambin las polticas de

compensacin de la organizacin.

1.1.12. La validacin peridica de los evaluadores, como tales, resulta devital importancia.8

1.1.13. El apoyo efectivo y el coaching a los evaluados por parte de los

evaluadores, resulta determinante.

1.1.14. El mercadeo del sistema por parte de los evaluadores resulta tambin

determinante.

1.1.15. El sistema, en su conjunto, deber ser objeto de validacin

peridica.8

1.1.16. Los evaluados debern ser informados, oportunamente, sobre los

propsitos del sistema, los elementos de su desempeo que le sern

medidos, al igual que los procedimientos que sern empleados para

la administracin del sistema.

1.1.17. Deber preverse y aprovecharse la retroalimentacin suministrada

por los evaluados, tanto en lo concerniente al sistema como a la

organizacin en general.

8 Welbourne M. T., Johnson D.E. Y Erez A. (1997), The role-Based Performance scale: Validity Analysis of aTheory-Based Measure, WP 97-05, Center for Advanced Human Resources Studies, Cornell University, USA


42/102

42

9Existen diferentes mtodos para la realizacin de las evaluaciones de

desempeo, los ms utilizados de los cuales resultan los siguientes:

10El Modelo de Retroalimentacin de 360

El Modelo de Auto-Evaluacin

El Modelo para la Evaluacin de Supervisores y Gerentes por parte de sus

Subordinados (avaluacin ascendente).

El Modelo de Evaluacin por los pares

Tcnicas para la jerarquizacin de las evaluaciones:

Comparacin /Jerarquizacin Individual: Consiste en comparar la evaluacin

en curso a evaluaciones anteriores del evaluado. Otra modalidad de lo mismo

consiste en comparar el desempeo de un evaluado al correspondiente de otro u

otros trabajadores que ocupen el mismo cargo.

Tcnica de Escogencia Forzada: El evaluador escoge de entre diferentes

alternativas o grados de desempeo especificadas en el formato de evaluacin,

el cual describe el posible desempeo del evaluado en lo tocante a los diferentes

factores o elementos de evaluacin.

Escalas Grficas de Jerarquizacin: Las caractersticas de los factores de

desempeo reciben una calificacin en letras o nmeros.

Incidentes Crticos: Consiste en el registro de tanto los eventos sobresalientes

como los inaceptables que tienen lugar en el transcurso del perodo de

desempeo objeto de evaluacin.

9 Annimo, (19989,. Common Appraisal Rating Techniques: BARS. The Bureau of National Affairs.Policy and Practices Series, USA


43/102

43

Escalas de Jerarquizacin Ancladas en el Comportamiento: Consiste en la

evaluacin del evaluado en base a estndar de desempeo para aspectos

especficamente definidos de un cargo.

Gerencia por Objetivos11: Consiste en la fijacin participativa, evaluador-

evaluado, de objetivos de desempeo, tanto organizacionales como personales,

la evaluacin consiste en medir el grado de logro o alcance de dichos objetivos.

Formato de Pargrafo o Narrativo: El evaluador prepara un informe o

contesta una serie de preguntas , en cuanto al desempeo del evaluado en elpasado y en el presente.

Conocimientos, Habilidades y Destrezas Adquiridas12: El evaluador y el

evaluado establecen un plan para el mejoramiento personal del evaluado

(conocimientos, habilidades y destrezas) a ser logrado en el transcurso del

perodo de evaluacin. La evaluacin consistir en la determinacin del grado

en que el evaluado haya demostrado haber cumplido con el plan preestablecido.

Por Competencias: La organizacin determina las competencias requeridas

para el ejercicio sobresaliente de sus diversas ocupaciones. Dichas competencias

son hechas del conocimiento de los respectivos ocupantes, trazndose con ellos

un plan para la adquisicin y/o mejoramiento de las mismas en un perodo

determinado. La evaluacin consiste en la comprobacin por parte del evaluador

de la mejora habida en el desempeo como consecuencia del cumplimiento con

el plan propuesto. El reconocimiento salarial consecuente ser proporcional al

avance comprobado, pudiendo afectar o no al salario bsico correspondiente.

10 Levy-Laboyer, C. (2000), Feedback de 360, Ediciones Gestin 2000, Barcelona11 Morrisey George L. (1983). Performance Appraisals for Business & Industry, pag. 26-35, Addison-WesleyPublishing Company, United States of America12 Collins C., Smith K. Y Stevens K. (2001), Human Resources Practices, Knowledge-Creation Capabilityand Performance in High Technology Firms, WP 01-02, Center for Advanced Human Resources Studies,Cornell University, New York


44/102

44

De acuerdo con Milcovich G. y Milcovich C. (1991)13, la investigacin que se ha

realizado hasta la fecha en lo concerniente a la determinacin de la efectividad de

los sistemas para la evaluacin de mritos es muy limitada y poco concluyente.

Existen quienes ven en tales sistemas un elemento que propicia la competitividad

entre los empleados en detrimento de las organizaciones y otros quienes los

consideran un elemento importante para la comunicacin, reforzamiento y

motivacin de los empleados. No obstante lo ultimo expuesto, los autores en

referencia plantean que el 95% de las empresas Fortune 100 dicen emplear an el

sistema de evaluacin de mritos, opinan ellos que tal proceder denota la creencia,

por parte de las organizaciones, de que los empleados cuentan o importanindividualmente, por lo que el nfasis parece estar en la utilizacin de la

meritocrcia como fundamento para el otorgamiento de aumentos y ascensos.

Dichas organizaciones han centrado su atencin en mejorar la exactitud de los

resultados (validacin, confiabilidad) y disminuir la subjetividad de los evaluadores

mediante el debido entrenamiento y concientizacin de los mismos, habiendo

algunas de ellas que han optado por cambiar la metodologa tradicional por una de

incidentes crticos, gerencia por objetivos o escalas de comportamiento.

No obstante lo expuesto en el pargrafo anterior, el autor concuerda con los antes

mencionados en que las evaluaciones de mritos han adolecido de fallas gerenciales

como las siguientes:

El perodo anual para la evaluacin, tradicionalmente empleado, cuando

menos dificulta que el evaluado relacione o conecte la recompensa recibida

con comportamientos que tuvieron lugar meses antes.

El diferencial entre los montos o porcentajes utilizados para diferenciar los

diferentes grados de desempeo resulta insignificante y por lo tanto poco

motivante (Ver CUADRO III).

13 Milcovich G. Y Milcovich C. (1991). Strengthening the Pay-Performance Relationship: What does theResearch Say?, ST 91-1, Center for Advanced Human Resources Studies, Cornell University, USA


45/102

45

La integracin de los reconocimientos por mritos al salario bsico aumenta

progresivamente los compromisos de la empresa (pasivos laborales) y

repercute en el costo de los beneficios marginales, no salriales.

El creciente convencimiento de que demasiado dinero esta llegando a

demasiada gente, con poco efecto, generalmente debido a que los sistemas

de mritos son manejados con criterio de control de costos y no como

mecanismos motivacionales.

Visto lo expuesto en este punto, no cabe dudas que los sistemas para la evaluacin

de mritos o desempeo, aunque imperfectos, an tienen vigencia; esto es, siempre

y cuando los mismos sean adaptados a los propsitos de las organizaciones y en

cuanto tales propsitos sean conocidos y compartidos por el personal al cual estn

dirigidos.

2. Sistemas destinados a la evaluacin del rendimiento individual cuya

recompensa no afecta el salario bsico:

Antes de adentrar nuestra exposicin en la consideracin detallada del asunto que nos

ocupa, consideramos necesario exponer el teln de fondo de la nueva administracin de

la compensacin.

Desde la desaparicin de la Cortina de Hierro y como consecuencia de la apertura de

los mercados mundiales, son muchas y diversas las diferentes variables que condicionan

el entorno del mundo de los negocios que inciden en el gobierno de su proceder

exgeno y endgeno. As la cosa: una fiera competencia de precios, la vida ms corta

de los productos, el nfasis en la calidad y en la atencin a los clientes, la necesidad de

operaciones globalizadas a objeto de aprovechar a cabalidad el momento, el constante

surgimiento y modificacin de regulaciones nacionales e internacionales, el avance


46/102

46

inusitado de la tecnologa y el acceso casi ilimitado de las comunicaciones a los

conocimientos de todo tipo, han dado lugar al surgimiento nuevas y cambiantes formas

de gerenciar a las organizaciones.

Como da a entender Milkovich y Milkovich (1991)13, ante todos los cambios que han

tenido lugar y aquellos otros en proceso, la gerencia de la compensacin se ha visto

obligada a cambiar tambin, incorporando los cambios en cuestin a los propsitos que

la sustentan y por lo tanto hacindola ms conciente de los costos involucrados, que en

un momento dado pueden afectar negativamente la competitividad de las

organizaciones y orientando la compensacin hacia la recompensa del desempeo yrendimiento que circunstancialmente le resulte posible absorber.

Conocida es la incertidumbre que acompaa la gestin de las empresas en estos

momentos de cambio, cambio que a diferencia del pasado no resulta permanente sino

circunstancial, donde la supervivencia depende de la capacidad de respuesta de las

organizaciones y por lo tanto su creatividad, habilidad y disposicin de hacer las cosas

en forma diferente e inclusive de transformarse para hacer cosas nunca antes hechas. Lo

anterior implica el cambio de tecnologa, de procesos, de materiales, etc. y

consecuentemente del trabajo humano, factor este ultimo que asegura la sinergia

requerida entre los elementos en juego.

As la cosa, donde antes el cambio generalmente se daba para mejorar lo que se venia

haciendo, mejor; hoy en da el cambio implica la bsqueda proactiva y sostenida de

nuevas formas de hacer las cosas y de hacer cosas nuevas a objeto ya sea de asegurar un

mercado o de abrir uno nuevo, todo ello sin dejar de tener en cuenta tanto lasnecesidades, apetencias y capacidad de pago de los clientes, que al fin de cuentas son

las motivadoras del cambio en cuestin. Si bien lo antes expuesto resulta complejo, ms

complejo an resulta el hecho de que dichas necesidades, apetencias y capacidad de

pago de los clientes son generalmente impredecibles y cambiantes, por lo que el arte de

13 Milcovich G. Y Milcovich C. (1991). Strengthening the Pay-Performance Relationship: What does theResearch Say?, ST 91-1, Center for Advanced Human Resources Studies, Cornell University, USA


47/102

47

las organizaciones yacer en minimizar las inversiones requeridas para satisfacerlas. De

ah que, si lo que se requiere es un mayor volumen de produccin y de contarse para

ello con la capacidad instalada, la solucin en lo tocante al personal no deber ser,

necesariamente, el empleo de personal adicional sino el establecimiento de incentivos

econmicos y de otro tipo que motiven al personal a un mayor rendimiento, individual

y/o colectivo, o el empleo de personal complementario temporal, todo ello a objeto de

encarar la necesidad inmediata sin encarecer permanentemente los gastos de personal.

Anlogamente, de requerirse mejorar la posicin competitiva de la organizacin

mediante la reduccin de costos y gastos en algunas de sus funciones u operaciones, se

podr optar por establecer un plan de incentivos al estilo Scanlon

14

mediante el cual secomparta con el personal los ahorros logrados (gain-sharing) como consecuencia de su

participacin en el sistema en cuestin, sin que el bono correspondiente pase a formar

parte del salario bsico. Otra alternativa pudiera ser la de involucrar a todos los

componentes de la organizacin en los procesos destinados al mejoramiento del margen

de ganancias de la misma (profit-sharing), lo cual implicara la distribucin

proporcional, en base al salario devengado, de una porcin de la mejora habida de dicho

margen de ganancias. Anlogamente, el logro por parte de equipos de trabajo, de

unidades o de funciones organizativas, al igual que de negocios, como el alcance de

objetivos predeterminados (reduccin de costos, resultado de proyectos, etc.) podrn ser

objeto de bonificaciones circunstanciales de diferente tipo (Cuadro XX) . Como se ver,

en todos los ejemplos dados, la bonificacin a que haya lugar tendr como fundamento

el rendimiento o resultados cuantitativos del desempeo del personal y no del

de

Administracion de La Compensacion Cap 9

Documents

Transcript of Administracion de La Compensacion Cap 9