Sistemas de produccin

Sistemas de produccin1.1 Desarrollo histrico de la produccin

La administracin de operaciones. Existe desde que la gente ha producido bienes y servicios.Divisin del trabajo. Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado una mayor productividad y eficiencia en contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudio la divisin del trabajo fue Adam Smith quien hizo notar que la especializacin del trabajo incrementa la produccin debido a tres factores: 1. El incremento en la destreza de los trabajadores.2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y3. La adicin de las herramientas y las mquinas.Estandarizacin de las partes. Se estandarizan las partes para la que puedan ser intercambiadas. Cuando Henry Ford introdujo la lnea de ensamble de automviles en movimiento en 1913, su concepto requera de partes estandarizadas as como de especializacin del trabajo. La idea de partes estandarizadas est hoy en da tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en ella. Por ejemplo, resulta difcil imaginar un foco que no se pudiera intercambiar.La revolucin industrial. Fue en esencia, la sustitucin del poder humano por el poder de las mquinas. Se dio un gran mpetu cuando en 1764 James Watt invent el motor de vapor, que fue la fuente de poder para las mquinas en movimiento. La revolucin industrial se aceler an ms a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de produccin en masa, aunque no tuvieron difusin sino hasta la primera guerra mundial.El estudio cientfico del trabajo. Se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo cientfico para estudiar el trabajo. El pensamiento de esta escuela busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente enfoque:1. Observacin de los mtodos de trabajo actuales.2. Desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y anlisis cientfico.3. Capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y4. Retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo. Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911 y despus las refinaron Frank y Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo oposicin por parte de sindicatos, trabajadores y acadmicos. Sin embargo los principios de la administracin cientfica se pueden aplicar actualmente.Las relaciones humanas. El movimiento de relaciones humanas subray la importancia central de la motivacin y del elemento humano en el diseo del trabajo. En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico y tcnico, forman un elemento crucial para mejorar la productividad.Modelo de toma de decisiones. Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas de desempeo, limitantes y variables de decisiones, el propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeo de los sistemas dentro de las restricciones aplicables.Computadoras. El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de la administracin de operaciones. La mayora de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administracin de inventarios, programacin de la produccin, control de calidad, etc. Adems las computadoras se utilizan cada vez ms en la automatizacin de las oficinas, hoy en da el uso efectivo de las computadoras es una parte esencial del campo de la administracin de operaciones.El funcionamiento de una empresa requiere de tres funciones bsicas:

Operaciones. (Produccin) con la fabricacin del producto.Mercadotecnia. Venta y distribucin del producto. Es evidente la necesidad de aprender acerca de la administracin de la produccin si tomamos en cuenta:1. La competencia internacional, es especial la de Japn que ha impulsado a las compaas de USA a elevar la calidad de sus productos y as mantener su competitividad en los mercados mundiales. La responsabilidad bsica del rea de produccin es producir bienes de alta calidad que puedan venderse a precios competitivos.2. No importa cual sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento de la administracin de la produccin es determinante para resolver con fundamento los problemas gerenciales.3. Los empresarios para sobrevivir, deben poseer un profundo conocimiento de la forma en que sus organizaciones elaboran sus productos. Esto es importante en las nuevas compaas de servicios, donde con frecuencia lo nico que distingue a una empresa de otra es la capacidad de operaciones.4. La administracin de la produccin requiere un amplio conjunto de habilidades que, de ser dominadas, convierten a una persona en un atractivo candidato para trabajar en diversas organizaciones.Un sistema de produccin proporciona una estructura que facilita la descripcin y la ejecucin de un proceso de bsqueda. Un sistema de produccin consiste de: Un conjunto de facilidades para la definicin de reglas.

Mecanismos para acceder a una o ms bases de conocimientos y datos.

Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son procesadas, y la forma de resolver los conflictos que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden simultneamente. Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas.

Dentro de esta definicin general de sistema de produccin, se incluyen: Lenguajes bsicos para sistemas de produccin (LISP, CLIPS, PROLOG). Tambin se los conoce como lenguajes de Inteligencia Artificial.

Sistemas hbridos y sistemas vacos (shells) para produccin de sistemas basados en conocimientos (VP-Expert, Expert Teach, Personal Consultant, Intelligence Compiler, EXSYS).

Arquitecturas generales para resolucin de problemas (mquinas LISP, mquinas PROLOG).

1.2 El sistema empresa y su interrelacin con el entorno

Caractersticas de los Sistemas de ProduccinUn sistema de produccin, al igual que los problemas, puede ser descrito por un conjunto de caractersticas que permiten visualizar la mejor forma en que puede ser implementado.Un sistema de produccin se dice que es monotnico si la aplicacin de un regla nunca evita que ms tarde se pueda aplicar otra regla que tambin pudo ser aplicada al momento en que la primera fue seleccionada.Un sistema de produccin es parcialmente conmutativo si existe un conjunto de reglas que al aplicarse en una secuencia particular transforma un estado A en otro B, y si con la aplicacin de cualquier permutacin posible de dichas reglas se puede lograr el mismo resultado.Un sistema de produccin es conmutativo, si es monotnico y parcialmente conmutativo.SISTEMA DE PRODUCCINMONOTNICONO-MONOTNICO

PARCIALMENTE CONMUTATIVODemostracin de TeoremasNavegacin Robtica

PARCIALMENTE NO CONMUTATIVOSntesis QumicaJuego de Ajedrez

1.3 La gerencia de Producto

Un sistema ya sea una fbrica o una empresa de servicios o agencia gubernamental, nacen de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen.Etapas:I. Nacimiento del sistema. Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado, produccin, capital, etc.II. Diseo del producto y seleccin del proceso. Si se toma la decisin de producir, hay que especificar la forma final del producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.).III. Diseo del sistema. Se debe de determinar los sistemas de produccin, inventarios y control de calidad as como de dotar de personal etc.IV. Arranque del sistema. Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que requerir cambios en el diseo, redistribucin y ajuste de personal; una vez que esta funcionando, los problemas se vuelven ms cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias,etc.) a esta etapa se le denomina Estado Estable.V. Transformacin o muerte. El estado estable puede verse alterado por distintos motivos.Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios importantes en los mtodos de fabricacin.Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer . S estos cambios son moderados quiz con una ligera modificacin al sistema, pueda continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morir (por liquidacin o por una venta o fusin).1.4 Conceptos y aplicacin de sistemas de produccin

Se puede definir como la administracin de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organizacin. La administracin de la produccin trata con los recursos directos de produccin de la empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco P de la Direccin de Operaciones: Personas, Plantas, Procesos y Sistema de Planificacin y Control.1.PERSONAS: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.2. PLANTAS: Fbricas o ramas de servicio donde se realiza la produccin.3. PARTES: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los suministros que pasan a travs del sistema.4. PROCESOS: Son los pasos necesarios para lograr la produccin.5. SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL: Son los procedimientos y la informacin que utiliza la gerencia para manejar el sistema.1.5 Tipos de sistemas productivos

istema de produccin: Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre s para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por el objetivo del sistema.

Retroalimentacin. Es la funcin efectuada por los controles que consiste en analizar lo que s esta produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los objetivos del sistema y as tomar inmediatamente acciones correctivas segn el resultado de esta comparacin.Ruido en el Sistema. Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento del sistema. Este ruido puede ser producido por los componentes del sistema o por el medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los sistemas insumo-producto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el componente del sistema que no funcionan bien.Estabilidad del Sistema. Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando que se deje de cumplir con el objetivo.Ambiente del Sistema. Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y lo constituye todo aquello que lo rodea y que puede influir en su funcionamiento.Parmetro en el Sistema. Es el nombre genrico que define a las principales caractersticas del sistema, para ser ms precisos el insumo, el proceso, los dispositivos de control, el producto.Subsistema: Son los sistemas que componen un sistema total.

1.4.2. Clasificacin de sistemas.a) Fsicos y Abstractos.b) Naturales y Elaborados.c) Abiertos y Cerrados.d) Tcnicos y Civiles o Sociales.e) Por Proceso.Sistemas fsicos y abstractos.Fsicos: Son aquellos sistemas que existen fsicamente.Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien.Naturales y elaborados.Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza.Los elaborados: Por el hombre.Tcnicos y civiles o sociales.Los sistemas tcnicos: Son los que integran y aplican la tecnologa para alcanzar una meta.Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfaccin de un objetivo social.Abiertos y cerrados.Abiertos: Son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (el organismo del cuerpo humano).Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentacin y pronstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.Sistema de produccin.Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran todos los productos.Por ordenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.Clasificacin de los sistemas productivos en base a su proceso: 1. Sistemas continuos. Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un productos estandarizado, las lneas de produccin estn diseadas para producir artculos en masa. La produccin a gran escala de artculos estndar es caractersticas de estos sistemas.2. Sistemas intermitentes. Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaos. Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser tambin flexibles para acomodarse a una gran variedad de caractersticas de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La produccin intermitente ser inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricacin continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayora de ellos, los volmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricacin son pequeos en relacin a la produccin total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de produccin son mas altos a los de un sistema continuo.3. Sistemas modulares. Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea bsica consiste en desarrollar una serie de componentes bsicos de los productos (mdulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran nmero de productos distintos (ejemplo bolgrafos).4. Sistemas por proyectos. El sistema de produccin por proyectos es a travs de una serie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeacin y control administrativo.Clasificacin de los sistemas de produccin en base a su finalidad:a). Primarios: Estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de extraccin). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe sealar que la industria del petrleo forma parte no slo del sistema de extraccin, sino tambin de la transformacin.b). Secundarios: Son los de transformacin y artesanal (Industria del vidrio, del Acero, Petroqumica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. La caractersticas de la industria de la transformacin es una gran divisin del trabajo aplicado a la produccin en masa.c). Terciarios: Engloban todo el sistema productivo o de servicios.Aun cuando la organizacin ha sido siempre una importante funcin administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta actividad.1. Crecimiento en el tamao de muchas organizaciones. Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer los detalles de toda la produccin, por lo que deben confiar en una buena organizacin.2. Con el rpido crecimiento de las empresas se ha desarrollado otra tendencia, la diversificacin de las lneas de productos. Las grandes compaas tienen grandes divisiones dedicadas a la produccin de muchos diferentes artculos y servicios, algunos de los cuales solo estn remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo tanto la integracin efectiva de estas actividades descansa en una buena organizacin.3. Debido a la diversidad de actividades ha existido la tendencia hacia la especializacin, an cuando los especialista pueden hacer un trabajo ms efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento de las actividades de otros especialistas, esta situacin ha conducido hacia la organizacin profesional.4. Otra tendencia que requiere de una organizacin flexible, es el rpido cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial (tecnolgico, electrnicos, etc. ). Casi de la noche a la maana algunos productos resultan obsoletos. Esta situacin requiere habilidad para reaccionar rpidamente.1.6 Indicadores de Productividad.

Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar bienes y servicios. En cualquier actividad de produccin, la primera preocupacin del gerente de produccin es la de proporcionar insumos (materia prima, mquinas, suministros de operacin etc.). Una vez que los insumos se han conjuntado, ocurre la transformacin. En esta etapa el gerente de produccin debe prestar mucha atencin a:1. Programacin cronolgica de los trabajos en mquinas.2. Asignacin del personal para los distintos trabajos.3. El control de calidad.4. El mejoramiento de los mtodos para realizar el trabajo y el manejo de materiales.Objetivos de la administracin de la produccinEs producir un bien especfico, a tiempo y a costo mnimo.El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una estrategia que incremente la productividad del sistema de transformacin y proporcione una ventaja competitiva.Factores de xito que se consideran en una empresa.Entregas competitivas.Utilizacin de activos.Calidad.Costo.Introduccin de nuevos productos.Sistemas empresariales.Recursos humanos.Las entregas competitivas significan que se cumplan las fechas establecidasUtilizacin de activos se ha convertido en un indicador clave para evaluar el rendimiento de una compaa. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que mantiene todo en equilibrio, lo que puede hacer el rea de manufactura para ayudar a la compaa es lograr el nivel ptimo de inventarios y de utilizacin de sus activos fijos.El tercer elemento, la calidad, debe enfocarse desde dos ngulos: percepcin del cliente y costo interno para mantener la calidad.

En lo que se refiere al costo, el rea de manufactura debe contribuir a una ecuacin de costos que sea competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo empresarial.La introduccin de nuevos productos es una medida importante en una operacin de manufactura exitosa. Antes un producto tena un ciclo de vida de 20 aos. En la actualidad el ciclo de vida de los productos pueden ser menores de dos aos. No hay futuro si no hay nuevos productos, y el papel de la manufactura es entregarlos a tiempo y en los volmenes planificados, respetando el proceso de introduccin y el costo de produccin real del artculo.Por ltimo, la manufactura debe estar integrada eficazmente a los sistemas empresariales y tiene que administrar con xito sus recursos humanos, lo que incluye la contratacin y la capacitacin del personal necesario para desarrollar el plan estratgico.1.7 Diseo del producto y proceso

La base de la existencia de cualquier organizacin es el producto o servicio que ofrece a la sociedad. Las compaas que cumplen las necesidades de los clientes con productos o servicios atractivos, tiles y de alta calidad encuentran clientes, aquellos que no lo hacen no sobreviven. As una decisin crtica para el administrador de empresas es la seleccin, definicin y diseo de los productos. El objetivo de una decisin de producto es la cumplir las demandas del mercado con una ventaja competitiva.

El diseo del producto (manufacturado) casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de operaciones, sin embargo, sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos; toda la organizacin debe involucrarse en las decisiones acerca de los productos, en virtud de que les afecta en todos en su totalidad ya que el cambio de un producto puede ser un proceso largo y costoso.

Definicin: El diseo del producto es la estructuracin de las partes componentes o actividades que dan a esa unidad un valor especifico, es un prerrequisito para la produccin, al igual que el pronstico de su volumen. El resultado de la decisin de diseo del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones, en las cuales se indican las caractersticas que se desea tenga el producto.

Introduccin y retiro de los productos. Una estrategia general para introducir los nuevos productos y retirar los antiguos se puede emplear para mantener la tecnologa existente y que la capacidad de produccin pueda permanecer estable. A medida que los productos en existencia experimentan una menor demanda, se disean y hacen nuevos productos; algunas veces, mediante esfuerzos promocionales de mercadotecnia, se puede mantener un producto ms tiempo con vida, en la realidad las transiciones no son tan fciles; las tecnologas necesarias para fabricar productos diferentes no son idnticas y siempre son necesarios algunos cambios.

Estrategias para la introduccin de nuevos productos. Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduccin de nuevos productos:

1. Impulso en el mercado.

De acuerdo con este enfoque "se debe fabricar lo que se puede vender". En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado, dando muy poca importancia a la tecnologa existente y a las operaciones. Las necesidades del cliente san la base primordial (o nica) para la introduccin de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a travs de la investigacin de mercado o la retroalimentacin de los consumidores.

2. Impulso de la tecnologa.

Este enfoque sugiere que "Debe venderse lo que se puede hacer". De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnologa de la produccin, con poca consideracin del mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y vender los productos que se fabrican.

3. Interfuncional.

Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene una naturaleza Interfuncional y requiere de la cooperacin entre mercadotecnia, ingeniera y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe el impulso del mercado ni de la tecnologa, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones; el resultado debe ser productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnologa. Este enfoque resulta difcil de implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales.

Oportunidades de un mercado nuevoExisten cinco factores que influencian las oportunidades de mercado para un nuevo producto.

1. Cambio econmicos (la gente puede tener medios para adquirir un nuevo producto)

2. Cambios sociolgicos y Demogrficos (aumento o disminucin en el tamao de las familias)

3. Cambio tecnolgico

4. Cambios polticos y legales (traen nuevos arreglos de comercio, tarifas, requerimientos de contratos de gobierno)

5. Otros: prctica del mercado, estndares profesionales, proveedores y distribuidores.

6. Los administradores de operaciones deben estar consientes de estos factores y ser capaces de anticipar los cambios en las oportunidades del producto.

Vida de un producto. Los productos nacen, viven y mueren. Ellos son desechados por una sociedad cambiante. La vida de un producto se divide en cuatro faces: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin. Los ciclos de vida de u producto pueden ser: unas cuantas horas (peridico), meses (modas), aos (video-grabadoras) y dcadas (carros).

Como se puede observar, la estrategia de operaciones y la tecnologa de conversin deben ser adaptables a lo largo de todo el ciclo de vida a causa de que se va modificando la variedad, volumen, estructura y la forma de competencia para los productos.

Por un lado, existen diferencias en la produccin en la fase de lanzamiento de un nuevo producto, en donde el diseo puede sufrir aun muchos cambios en la ingeniera, contra la etapa final, en donde existe una alta estandarizacin del producto y en consecuencia el proceso es muy estable.

Por otra parte, mientras que durante las primeras etapas del ciclo de vida del producto se explotan las caractersticas de exclusividad del producto y su calidad, el xito en las etapas posteriores depende ms bien del precio con respecto a la competencia y a la capacidad de distribucin.

Por encima de la duracin del ciclo, la tarea del administrador de operaciones es:

Disear un sistema que ayude a lanzar al mercado de manera satisfactoria los nuevos productos. Si la funcin de operaciones no se puede llevar acabo de forma efectiva en este nivel, la empresa puede estar atada con productos perdedores.

Una organizacin no puede sobrevivir sin el continuo lanzamiento de nuevos productos, los productos mas viejos estn madurando; otros, se encuentran en el periodo de declinacin y deben ser reemplazados. Esto requiere de una constante renovacin en la lnea de productos y de la participacin activa del administrador de operaciones.

Proceso de desarrollo de nuevos productos. Independientemente de cual sea el enfoque organizacional que se utilice para el desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen son casi siempre los mismos.

FIG. 1. Proceso de desarrollo de nuevos productos.

1. Generacin de la idea.

Las ideas se pueden generar a partir del mercado o de la tecnologa. Las ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. La identificacin de las necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas tecnologas y productos para satisfacer estas necesidades, por otro lado las ideas tambin pueden surgir de la tecnologa disponible o nueva.

2. Seleccin del producto.

No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas: el potencial del mercado, factibilidad financiera, compatibilidad con operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseo preliminar se le debe someter a los anlisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas. El propsito del anlisis de seleccin es identificar cuales son las mejores ideas.

3. Diseo preliminar.

Esta etapa del diseo de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseo preliminar, se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y anlisis. En el diseo preliminar se toma en cuenta: costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseo de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producirse.

4. Construccin del prototipo.

La construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final.

5. Pruebas.

Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial. Una manera de apreciarlo es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos aos y se limitan a una regin geogrfica pequea. El propsito de una prueba de mercado es obtener datos cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre los consumidores.

6. Diseo definitivo del producto.

Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios en el diseo definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final. La atencin se coloca en la terminacin de las especificaciones de diseo para que se pueda proceder con la produccin.

A medida que el proyecto de desarrollo avanza a lo largo de cada fase, los riesgos y el potencial del proyecto son analizados y evaluados, tanto desde el punto de vista tcnico como de negocios, de manera que en todas las etapas del proceso cualquier proposicin para el nuevo producto pueda morir o ser diferida. Que tan bien se administre este proceso determinara, no solo el xito del producto, sino tambin el futuro de la compaa. El nfasis en el desarrollo del producto puede ser externo (dirigido al mercado), interno (dirigido a la tecnologa y la innovacin) o una combinacin (las organizaciones sobresalientes siempre encuentran la mejor combinacin).

Diseo apoyado por computadora. Consiste en usar estaciones de trabajo computarizadas totalmente con una base de datos y grficas computarizadas para desarrollar y analizar de manera rpida el diseo de un producto. El diseador puede introducir especificaciones, y crear un modelo geomtrico tridimensional del producto. Puede hacerse que dicha imagen gire totalmente en la pantalla para que muestre todas las caractersticas antes de ser fabricados. Adems los diseadores pueden obtener y probar factores tales como resistencia a esfuerzos, tolerancia, confiabilidad, etc.

Estudio del proceso de desarrollo de nuevos productos. El proceso de desarrollo de nuevos productos puede considerarse como un embudo o filtro. Al principio se originan un gran numero de ideas, sin embargo solo unas pocas se introducen con xito en el mercado bajo la forma de productos.

FIG. 2. El proceso de filtrado de nuevos productos.

Debe notarse que el diseo de nuevos productos puede dar como resultado una gran interaccin entre las distintas etapas; es posible estar en la construccin del prototipo y regresarse al diseo preliminar, o bien es posible saltarse algunos pasos y repetir varias veces otros.

El proceso de produccin debe disearse en paralelo con un nuevo producto. La figura 1 muestra el diseo preliminar del proceso y un diseo definitivo del mismo, que se desarrolla en forma simultnea a las correspondientes etapas de diseo del producto. Esto implica que el diseo del proceso no debe esperarse hasta que se termina el diseo del producto, sino que debe desarrollarse como parte del proceso de diseo del producto.

A veces en la practica, el diseo del proceso sigue al diseo del producto. Cuando esto sucede puede obtenerse como resultado un producto costoso o imposible de producir. Esta es una de las razones por las que el personal de operaciones debe estar involucrado en el diseo del producto desde el comienzo.

La nueva tecnologa afecta radicalmente el proceso de introduccin de nuevos productos. El diseo ayudado por computadora (CAD) y la manufactura ayudada por computadora (CAM), permitirn que las empresas aceleren en forma dramtica el diseo de los productos y que desde el principio estos sean ms fciles de producir. Tambin se pueden lograr muchas mas opciones y variedades de los productos a travs de una nueva tecnologa flexible conforme cambian las necesidades del consumidor.

La competencia internacional tambin afecta al diseo de productos. Hoy en da es necesario disear desde el principio los productos para mercados globales.

Desarrollo del producto. El mejor sistema de desarrollo de un producto parece ser el sistema de un equipo formal. Tales equipos se conocen de varias maneras: equipos de desarrollo del producto, equipos para el diseo de la manufactura y equipo de ingeniera de valor. Los equipos exitosos para el desarrollo del producto, normalmente tienen:

1. Soporte de la alta administracin.

2. Liderazgo calificado, con experiencia y autoridad en la toma de decisiones.

3. Organizaciones formal de grupos.

4. Programas de entrenamiento para ensear estas habilidades y tcnicas de desarrollo.

5. asesora adecuada.

Equipos de desarrollo de producto. Su responsabilidad abarca desde la identificacin de los requerimientos de mercado para el producto, hasta su comercializacin exitosa. Por otro lado el diseo de la manufactura y equipos de ingeniera de valor tienen un cargo ms estrecho, estn encargados de la mejora de diseos y especificaciones en los niveles de investigacin, desarrollo, diseo y niveles de produccin del producto desarrollado.

Anlisis del valor o ingeniera del valor.Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para seguir siendo competitivos. El anlisis del valor o ingeniera del valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovacin, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios.

El anlisis del valor es una filosofa que busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la funcin del producto o servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible.

Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo mide los recursos que se utilizan para crear un producto; el valor es la percepcin que tiene el cliente en relacin a la utilidad del producto y servicio con su costo. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo.

Adems de la mejora en reduccin de costos, la ingeniera del valor puede producir otros beneficios.

1. reduccin de la complejidad del producto.

2. estandarizacin de los componentes.

3. la mejora de los aspectos funcionales de los productos.

4. la mejora del diseo del trabajo.

5. la mejora de la seguridad del trabajo.

6. la mejora del mantenimiento del producto.

7. el diseo con calidad robusta.

NOTA: El diseo de calidad robusta significa que el producto esta diseado de tal forma que las pequeas variaciones en la produccin o ensamble no afectan de manera adversa al producto.

Confiabilidad del producto. La alta confiabilidad en el producto tiene un enorme impacto en la satisfaccin del cliente. Si uno de los componentes falla en su desempeo, por cualquier razn, todo el sistema puede fallar. La confiabilidad del producto se expresa como la probabilidad de que funcione tal como se pretende que lo hiciera, durante determinado tiempo, o para un periodo de tiempo dado. Cuando se disean los productos se utilizan dos sistemas para mejorar la confiabilidad y reducir la probabilidad de falla. Estos dos sistemas son:

Mejora de los componentes individuales.

Incluir redundancia.

Mejora de los componentes individuales. A menudo un producto terminado no funciona en forma adecuada, a menos que todos sus subcomponentes los hagan correctamente. En estos casos la confiabilidad de los distintos subcomponentes deben de ser mayores que la confiabilidad deseada en el producto terminado, ejemplo:

1. Supngase que se desea fabricar un producto que consta de dos subcomponentes. Deseamos que el producto tenga un promedio de vida til de un ao con una probabilidad del 90%. Qu tan confiable deben de ser cada uno de los subcomponentes. En la tabla se muestran los precios que se tienen que pagar a los proveedores para que proporcione dos subcomponentes con alta confiabilidad. Que combinaciones se debern utilizar?

subcomponentesConfiabilidad de subcomponente.

.90.95.98

A$50$90$140

B$70$90$110

Alternativa

Subcomponentes a bConfiabilidad totalCosto

1 .95 .959025$90+90=180

2 .98 .989604$140+110=250

3 .95 .989310$90+110=200

4 .98 .959310$140+90=230

5 .90 .908100$50+70=120

6 .90 .958550$50+90=140

7 .90 .988820$50+110=160

8 .95 .908550$90+70=160

9 .98 .908820$140+70=210

confiabilidad = .90

subcomponentes = .90 x .90 = 0.81 confiabilidad del producto final de producto terminado.

Como se puede ver, el anlisis de confiabilidad tiene que tomar en cuenta las probabilidades de que los subcomponentes funcionen con xito. Esta informacin conocida como informacin sobre proporcin de fallas, se obtiene de los resultados de las pruebas y de la experiencia del uso. Una evaluacin de como las fallas en los componentes pueden afectar la confiabilidad total del sistema resulta de utilidad en la evaluacin de los cambios alternativos en el diseo del producto.

2.- Una falla es el cambio en un producto o un sistema desde una condicin satisfactoria de trabajo a una condicin que se encuentra por debajo de un estndar aceptable. La unidad bsica para la medida para la confiabilidad es la tasa de falla del producto (FR). Las empresas que producen equipo de alta tecnologa, a menudo ofrecen datos de la tasa de falla de los productos. La tasa de falla mide el porcentaje de fallas entre l numero total de productos probados (FR) %, o de un nmero de fallas durante un periodo de tiempo (FR) N.

FR (%) = nmero de fallas / Nm. Unidades probadas X 100

FR (N) = nmero de fallas/numero unidades probadas - hrs - de tiempo

Quiz l termino ms comn en el anlisis de confiabilidad es el tiempo promedio entre fallas (MTBF) que es l reciproco de FR (N).

MTBF = 1/ FR (N)

Ejemplo:

Veinte sistemas de aire acondicionado que sern utilizados por astronautas de la NASA en los transformadores, fueron operados durante 1000 horas, en las instalaciones de prueba de la NASA. Dos de los sistemas fallaron durante la prueba uno despus de 200 hrs y el otro despus de 600 hrs. Calcular l % de fallas y el tiempo promedio entre fallas.

Operaciones:

FR (%) 2 /2 X 100 = 0.1 X100 = 10%

(1x800) + (1x400) = 20,000 - 1200 = 18,800 hrs. De tiempo de operacin.

FR (N) = 2 / 18,800 = 0.000106 Fallas / unidades - hrs.

MTBF = 1 / 0.000106 = 9407.96 = 9434 hrs. Tiempo promedio entre fallas

Incluir redundancia. La redundancia se obtiene si uno de los componentes falla y el sistema puede recurrir a otro. Para incrementar la confiabilidad de los sistemas, se aade la redundancia (respaldar componentes).

Por ejemplo.

Si la confiabilidad es de 0.80, se respalda con otro componente de confiabilidad 0.80 entonces la confiabilidad resultante es: la probabilidad del primer componente trabajando, mas la probabilidad del componente de respaldo multiplicada por la necesidad del componente de respaldo.

Conf. Resultante = 0.80 + 0.8 (1 - 0.8)

= 0.80 + 0.8 (0.2)

= 0.80 + 0.16 = 0.96

= 96 %

2.1 Concepto e importancia de la tecnologa

Tecnologa. Es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, procedimientos y mtodos aplicados en las distintas ramas industriales.

Organizar:Es una de las funciones administrativas de un gerente.Comprende dos procesos bsicos:1. El desarrollo del marco estructural para la empresa y2. La definicin de las relaciones administrativas y operativas.Ventajas de una buena organizacin.Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo unos contra otros.El tipo de organizacin puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa.Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas.Se reduce la duplicacin del trabajo al mnimo.Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organizacin.El conocer los tipos de puestos en la organizacin y la escala de promocin tambin ayuda a los empleados a determinar sus opciones profesionales.Tendencias de las organizaciones. Aun cuando la organizacin ha sido siempre una importante funcin administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta actividad.1. Crecimiento en el tamao de muchas organizaciones. Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer los detalles de toda la produccin, por lo que deben confiar en una buena organizacin.2. Con el rpido crecimiento de las empresas se ha desarrollado otra tendencia, la diversificacin de las lneas de productos. Las grandes compaas tienen grandes divisiones dedicadas a la produccin de muchos diferentes artculos y servicios, algunos de los cuales solo estn remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo tanto la integracin efectiva de estas actividades descansa en una buena organizacin.3. Debido a la diversidad de actividades ha existido la tendencia hacia la especializacin, an cuando los especialista pueden hacer un trabajo ms efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento de las actividades de otros especialistas, esta situacin ha conducido hacia la organizacin profesional.4. Otra tendencia que requiere de una organizacin flexible, es el rpido cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial (tecnolgico, electrnicos, etc. ). Casi de la noche a la maana algunos productos resultan obsoletos. Esta situacin requiere habilidad para reaccionar rpidamente.2.2 La tecnologa y su clasificacin

La tecnologa puede ser: Fija o Flexible. Fija: No esta cambiando continuamente (siderrgica, refineras de petrleo, cemento y petroqumica).

Flexible: Tiene varias y diferentes formalidades ejemplos: industria alimenticia, automotriz, medicamentos, etc. La tecnologa ayuda a tener mejor produccin, en algunos casos puede abaratar los costos, pero tambin trae como consecuencias: contaminacin, despido masivos de obreros, costos social alto. Los administradores debern conocer bien el tipo de producto que se va a obtener, el proceso, los insumos, etc. para determinar que tecnologa se va a utilizar.2.3 Criterios para la eleccin de la tecnologaIntroduccin. La tecnologa se ha convertido en un factor importante en las empresas y en nuestras vidas. El impecable avance de la tecnologa se ha denominado "determinismo tecnolgico", lo cual quiere decir que la tecnologa determina el curso de la sociedad.

Definiciones. Una definicin de la tecnologa es la aplicacin de conocimientos para resolver los problemas humanos. Una definicin ms delimitada es: El conjunto de procesos, herramientas, mtodos, procedimientos y equipo que se utiliza para producir bienes y servicios.

Existen muchas posibles selecciones de tecnologa para un proceso especifico. Sin embargo, las decisiones sobre la seleccin de proceso y de la tecnologa se relacionan y se entrelazan ntimamente, en la practica ambas decisiones se toman en conjunto.

La tecnologa y el administrador. Que debe saber el administrador sobre la tecnologa?

Despus de todo, no es cierto que los temas de tecnologa deben dejarse a los cientficos y a los ingenieros? Cmo se puede esperar que un administrador domine las complejidades de la tecnologa cuando los tecnlogos han pasado su vida estudiando el tema? Estas son preguntas importantes y reflejan los temores de algunos administradores sobre la tecnologa. El administrador debe preocuparse por las caractersticas de rendimiento de la tecnologa y no por sus detalles tcnicos. Las decisiones de seleccin de tecnologa son de extrema importancia y requieren de atencin especial.

Los administradores deben de estudiar el proceso de operaciones a profundidad antes de hacer una seleccin de tecnologa. El administrador debe de evaluar las caractersticas de rendimiento de la tecnologa junto con sus implicaciones econmicas y administrativas.

La tecnologa y la sociedad. En los ltimos aos socilogos y economistas comenzaron a tomar en consideracin la "tecnologa apropiada", "la simplicidad voluntaria" o el concepto de que lo pequeo es hermoso. De acuerdo con este pensamiento, la tecnologa moderna avanzo demasiado en trminos de eficiencia y mecanizacin, hasta un punto donde los valores humanos y ambientales se han visto sacrificados. Estos efectos se reflejan en la baja satisfaccin con los puestos, la perdida del sentido de significado de trabajo, el ausentismo, la contaminacin ambiental y otras enfermedades sociales. De acuerdo con este pensamiento, la manera de resolver estos problemas es seleccionar una tecnologa mas apropiada (una forma mas baja de tecnologa con menos efectos sociales y ambientales).

Seleccin de la tecnologa.

Se ha estado acumulando una evidencia considerable de que Estados Unidos no invierte los suficiente en su base tecnolgica como para conservarse en una posicin competitiva. Se sugiere que esto se debe a un gran nmero de razones. Estas van desde las altas tasas de inters hasta la regulacin gubernamental de la inflacin. Sin embargo, hasta hace poco tiempo no se puso suficiente atencin a la administracin misma como una de las razones clave.

La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se considera, que el mejoramiento de la productividad es el motor que esta detrs del progreso econmico y de las utilidades de la corporacin. La productividad tambin es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un pas que no mejora su productividad pronto reducir su estndar de vida.

Productividad se usa para promover un producto o servicio, como si fuera una herramienta de comercializacin; por lo cual hay una gran vaguedad sobre su significado.

A principios del siglo XX el termino productividad adquiri un significado mas preciso, se defini: como una relacin entre lo producido y los medios empleados para hacerlo.

En 1950, la organizacin para la cooperacin econmica europea ofreci una definicin mas formal de la productividad.

"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la produccin por uno de los factores de la produccin". De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc.

En trminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de productos que se produjeron, mientras que la productividad es la razn entre la cantidad producida y los insumos utilizados.

La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando:

Existe una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constante.

Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.

Ejemplo:

Supngase que una compaa manufacturera de calculadoras electrnicas produce 10,000 calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 das.

Produccin = 10,000 calculadoras.Recursos empleados:

trabajadores = 50Horas de trabajo= 8Das = 25

Productividad = 1 calculadora por hombre en horas

Supngase que esta compaa aumenta su productividad a 12,000 calculadoras contratando 10 trabajadores mas en consecuencia:

De lo anterior se puede observar que la produccin de calculadoras aumento en un 20% pero la productividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar tambin que puede haber casos en los cuales la productividad de la mano de obra disminuya aun cuando la produccin aumente; o en los que la productividad de la mano de obra aumenta junto con la produccin. Es decir, un aumento en la produccin no necesariamente significa un aumento en la productividad.

Con frecuencia se confunden entre si los trminos productividad, eficiencia y efectividad.

Eficiencia:Es la razn entre la produccin real obtenida y la produccin estndar esperada.

Por ejemplo: si la produccin de una maquina fue de 120 piezas/hr mientras que la tasa estndar es de 180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:

Efectividad: Es el grado en el que se logran los objetivos.

En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.

La productividad es una combinacin de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el desempeo y la eficiencia con la utilizacin de recursos.

Otra forma de medir la productividad es:

Tipos de productividad.La productividad se puede englobar en tres etapas bsicas:

a) Productividad parcial. Es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.

Ejemplo:

Productividad = P.I.B. /m.o.

Productividad = P.I.B. /Capital

Productividad = Ventas / Pagos

b) Productividad de factor total.

Es la razn entre la productividad neta o valor aadido y la suma asociada de los: insumos, mano de obra y capital.

Productividad = P.I.B. / m.o + capital

c) Productividad total. Es la relacin entre la produccin total y la suma de todos los factores de insumo. As la medida de productividad total., refleja el importe conjunto de todos los insumos al fabricar los productos. En todas las definiciones anteriores, tanto la produccin como los insumos se expresan en trminos reales o fsicos, convirtindolos en pesos constantes (o cualquier otra moneda) de un periodo de referencia..

Ejemplo:

Considrese la compaa X, a continuacin se dan datos sobre los productos que se fabricaron y los insumos que se consumieron en un periodo de tiempo especifico.

Produccin = $1000

mano de obra =$300

materiales =$200

insumo de capital =$300

energa $100

otros gastos $50

Suponiendo que estos valores estn en pesos respecto al periodo base, calcule los valores de la productividad parcial, de factor total y total.

Productividades parciales.Productividad humana = produccin / insumo humano

= 1000 / 300 = 3.33

Productividad materiales = produccin / insumos materiales

= 1000 / 200 = 5.0

Productividad capital = Produccin / insumo capital

= 1000 / 300 = 3.33

Productividad de energa = Produccin / insumo energa

= 1000 / 100 = 10.0

Productividad otros gastos = produccin / insumos otros gastos

= 1000 / 50 = 20.0

Productividad de factor total = 1000 / 600 = 1.66

Productividad total = 1000 / 950 = 1.05

PROBLEMAS:1. Abajo se presenta el PIB real de una empresa hipottica, junto con los valores de las entradas de mano de obra y capital, calcule:

a) La productividad del factor total

b) la productividad parcial de la mano de obra y capital para los aos.

12 3

P.I.B. 800840900

Mano de obra 500560600

Capital200210220

a)

1) P1 = 800/700 = 1.14

2) P2 = 840/770 = 1.09

3) P3 = 900/820 = 1.10

b)

840/560 = 1.5

900/600 = 1.5

840/210 = 4

900/220 = 4.09

Factores que afectan a la productividad.Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo y de calidad.

1. Factores externos. Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribucin de la entradas.

Reglamentacin del Gobierno. La legislacin obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad.

La reglamentacin para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente mas limpio y lugares de trabajo mas seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar reas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso.

2. De producto. Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigacin y desarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales mejoran la productividad.

Investigacin de Desarrollo. No todos estn de acuerdo en que los gastos de investigacin y desarrollo repercuten necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigacin y desarrollo esta enfocada al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente mas que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversin en este rubro genera cambios importantes en la tecnologa misma que repercute directamente en la productividad.

Por otro lado demasiada innovacin del producto puede disminuir la innovacin del proceso y conducir a una baja de la productividad. La diversidad de producto puede conducir a una mayor productividad a travs de un aumento en las ventas, pero puede tambin reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.

3. Proceso. Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de anlisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.

4. De capacidad e inventarios. La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeacin cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.

El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad mas baja; demasiado inventario producir costos mas elevados de capital y menor productividad. La solucin a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo.

5. Fuerza de trabajo y de calidad. La fuerza de trabajo es tal vez el mas importante de todos, esta asociado a un gran nmero de sufactores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo, supervisin, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.

El sindicato.Han sido responsables los sindicatos de la disminucin de la productividad?Aun cuando hace falta mayor evidencia cientfica para contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de salarios.

6. La calidad. Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes mas poderosos tanto para la calidad como para la productividad.

Medicin de la productividad. La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la informacin sobre la productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de medicin de la productividad en cuatro niveles diferentes:

Internacional, Nacional, Sector Industrial y Empresas.

I. Medicin de la productividad a nivel internacional- Los economistas han trabajado en desarrollar mediciones de la productividad para poder hacer comparaciones internacionales. En 1984 se propusieron cuatro medidas para comparaciones internacionales.

1 Comparacin del valor de la produccin bruta por unidad de mano de obra.

2. Comparacin del valor de la produccin neta por unidad de mano de obra.

3. Comparacin de la produccin fsica (bruta y neta) por unidad de mano de obra.

4. Comparacin de la produccin y del insumo fsico de materiales.

Como se puede observar 1 y 2 son medidas de valor mientras que 3 y 4 son medidas fsicas .

La Organizacin For European Economic Cooperation usa las siguientes medidas de comparacin de la productividad.

PNB percpita

PNB por persona empleada.

PNB

Problemas de la medicin de la Productividad a nivel Internacional.1. La explicacin de las diferencias internacionales en productividad esta muy lejos de ser adecuada ya que no se han estudiado suficientemente los factores incluyendo los sociales, culturales, polticos, religiosos y condiciones econmicas.

2. Faltan las comparaciones con los pases en desarrollo como Mxico, aun se tienen los problemas con las comparaciones entre los pases industrializados.

II. Medicin de la productividad a nivel nacional. Es comn que la productividad nacional se mida con frecuencia como una razn de la salida, dividida entre la entrada, por lo tanto.

Productividad = P.I.B. /m.o + capital

La razn de productividad de factor total es la mejor utilizada, cuando se describe la productividad nacional, debido a que incluye todas las entradas y salidas.

La razn de productividad nacional comnmente se expresa como ndices en el tiempo. La razn de un periodo de tiempo se compara con el periodo base para derivar un porcentaje de incremento o decremento en la razn de productividad. Estos ndices se calculan para periodos de tiempo anuales o trimestrales.

Beneficio de medir la productividad en una economa nacional. Existen muchos beneficios cuando se mejora la productividad:

1. A nivel nacional un incremento en la productividad crea mas ingreso per capita.

2. La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflacin. (Si el crecimiento de la productividad es del 2% y los salarios se incrementan un 8%, entonces el 6% de los incrementos salariales son inflacionarios y nicamente 2% son reales.

3. Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos equiparables en la productividad, los aumentos salariales son estrictamente inflacionarios.

4. La productividad es un ndice de crecimiento, puesto que una nacin avanza utilizando menos para producir ms.

III. Medicin de la productividad a nivel empresa. "Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa". Para mejorar la productividad, no basta con mejorar la productividad en la funcin de operaciones; algunas de las reas mas importantes para mejorar la productividad son el rea de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organizacin.

Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestin de las empresa tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad.

Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:

1. Ayuda a incrementar las utilidades.

2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es competitiva en relacin con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos.

Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medicin; ejemplo: Si medimos la productividad en base a:

a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante.

b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un crecimiento o disminucin en la productividad, para lo cual el sistema en estudio puede no ser directamente el responsable (energa elctrica).

c) Falta de Unidades precisas de Medicin. La mejor razn de productividad, es cuando la produccin es evaluada a precio estndar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.

IV. Medicin de la productividad a nivel industrial.

Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial.

1. Presenta indicadores econmicos.2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo.

3. Sirve como pronostico de empresas y comercios.

Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.1. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias mediciones.

2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerrquica.

3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible.

4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja; demasiado inventario producir costos mas elevados de capital y menor productividad.

Problemas de mejoramiento de la productividad.1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organizacin.

2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben de ser realistas.

3. Desarrollar planes para alcanzar metas.

4. Poner en marcha el plan.

5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtencin de datos y la evaluacin peridica del progreso del alcance de los objetivos.

2.4 Creatividad, innovacin y generacin de tecnologa para los sistemas de produccin

Costo. Es la suma de los gastos invertidos por la empresa. Para obtener los recursos utilizados en la produccin y distribucin del producto o servicio.

Costo total = Costo fijo + costo variable

Los costos de produccin son directos e indirectos. De manera general para la elaboracin de las curvas de costos en el corto plazo, se involucran a los: costos fijos. Costos variables, costos marginales o incremntales. El anlisis de costos y el control de estos es una funcin, cuyo objetivo es mantener a la empresa en una posicin econmica satisfactoria.

Costo fijo.

Se define como el grupo de gastos que la empresa desembolsa, aunque no produzca ningn bien. (alquiler, sueldo de los vigilantes, etc.)

Costo variable. Son aquellos costos que varan con l numero de unidades producidas, los componentes ms importantes de estos son: la mano de obra y materia prima.

Costos marginales o incremntales. Es la adicin al costo total que se atribuye a una unidad mas de fabricacin.

Curvas de costos en el corto plazo. Se define el corto plazo como un periodo de duracin suficientemente largo para permitir a una empresa hacer cambios en sus niveles de produccin, a partir de su capacidad de instalada; pero no lo suficientemente largo para permitir a la empresa hacer cambios en esta misma capacidad.

Ejemplo:

La capacidad mxima de produccin de una empresa es de 5000 unidades, podra producir 1000, 2000,...., 5000 pero si quiere aumentar su produccin a mas de 5000 entonces tendra que aumentar su capacidad en las instalaciones.

El efecto de esta definicin nos permite decir que algunos costos estn sujetos a un cambio, pero el tamao de la planta permanece igual.

Formulas:

Costo Variable medio = costo Variable Total / q

Costo fijo medio = Costo Fijo Total / q

Costo Total medio = Costo total /q

Costo total medio = Costo fijo medio + costo variable medio

CT / q = CFT /q + CVT / q

C Marginal = CVT / q = CVT2 - CVT1 / q2 - q1

Ejemplo:

A partir de los siguientes datos, obtenga los CT, CF medio, CV medio, CT medio y C Marg.

qCFTCVTCTCFMCVMCTMCmarg.

11001011010010110-------

210016116508586

310 2112133. 740.35

410026126256.531.35

510030130206264

61003613616.66622.666

710045.5145.514.286.5159.789.5

81005615612.57168.510.5

91007217211.118183.1116

101009019010920018

111001092092099.90218.0919

Anlisis del punto de equilibrio. El estudio de la utilidad de una empresa, se facilita por el procedimiento grfico conocido con el nombre de grfica del punto de equilibrio econmico, que sirve como base para indicar cuantas unidades deben de venderse si una compaa opera sin perdidas. Los ingresos y costos totales, a diferentes volmenes de ventas, pueden estimarse y grficarse.

Ejemplo: Una empresa presenta los siguientes datos.

QCVCFCTITIT - CT

5,00050,000100,000150,000100,00050,000

10,000100,000100,000200,000200,000----------

15,000150,000100,000250,000300,00050,000

20,000200,000100,000300,000400,000100,000

30,000300,000100,000400,000600,000200,000

A) Calcule el CT.

B) Determine los ingresos totales, mediante la expresin IT =q x P. unit (P.unit =20).

Otra forma de determinar el punto de equilibrio es mediante el procedimiento analtico, en el cual se requiere hacer estimaciones del costo fijo, variable y ganancias; frmulas:

Punto de Equilibrio en unidades = Costo fijo total / precio - costo

Cabe mencionar que la diferencia entre los ingresos y todos los costos variables se les llama margen de contribucin.

Punto de Equilibrio en dlares = Costo Fijo Total / (1 - costo variable / precio de venta)

Observaciones: El objetivo de anlisis del punto de equilibrio es el de encontrar el punto en el que el costo iguala a los beneficios.

El anlisis del punto de equilibrio es un modelo muy til cuando se trata de un solo producto. Pero generalmente supone condiciones de certidumbre, lo cual limita su aplicacin.

Supuestos.

1. Todos los costos y volmenes son conocidos.

2. Las relaciones costo - volumen son lineales.

3. Toda la produccin puede ser vendida.

Ventajas.1. es simple y fcil de visualizar.

2. se enfoca sobre la rentabilidad.

3. usa una presentacin tanto grfica como algebraica.

Definicin de calidad.

Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implcitas.

No hay asunto ms importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de nuestra nacin depende de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios de ms alta calidad.

Otras definiciones de calidad pueden ser:

En base a la Mercadotecnia.La calidad significa el cumplimiento de los estndares y el hacerlo bien desde la primera vez.

En base al Producto.Se define la calidad como una variable precisa y mensurable.

La calidad afecta a una empresa de cuatro maneras.I) Costos y Participacin en el mercado. Una calidad mejorada puede conducir a una mayor participacin en el mercado y ahorro en el costo. Se ha demostrado que las compaas con mas alta calidad son las mas productivas. Cuando se consideran los costos, se ha determinado que estos son mnimos cuando el 100% de los bienes o servicios se encuentran perfectos y libres de defectos.

II) La Reputacin de la Compaa. Una empresa que desarrolla una baja calidad tiene que trabajar el doble para desprenderse de esta imagen cuando llega la disyuntiva de mejorar.

III) Responsabilidad del Producto. Las organizaciones que disean productos o servicios defectuosos pueden ser responsabilizados por daos o lesiones que resulten de su uso.

IV) Implicaciones Internacionales. En esta tecnologa la calidad es un asunto internacional; tanto para una compaa como para un pas, en la competencia efectiva dentro de la economa global, sus productos deben de cumplir con las expectativas de calidad y precio. Los productos inferiores daan a la empresa y a las naciones, tanto en forma interna como en el extranjero.

Estudio del trabajo3.1 Grficas y diagramas auxiliares de operacin, flujo y procesoIntroduccin. Dentro de las macrodecisiones se encuentran la seleccin del proceso y la seleccin de la tecnologa. Una vez que se toman estas decisiones, se puede proceder con las decisiones de nivel micro en el diseo del proceso, que son el anlisis del flujo del proceso y la distribucin de las instalaciones.

Estas decisiones de nivel micro afectan la toma de decisiones de otras partes de operaciones, incluyendo decisiones sobre programacin, niveles de inventario y tipos de puestos que se disearan, as como los mtodos de control de calidad a usar. Por lo tanto las microdesiciones sobre el diseo de procesos se deben disear siempre teniendo en mente sus efectos sobre las dems partes de operacin.

Uno de los instrumentos de trabajo ms importantes es el diagrama de proceso, que es una representacin grfica relativa a un proceso industrial o administrativo.

Existen diferentes tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tienen aplicaciones especificas.

1. Diagrama de operaciones de proceso: Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones en taller o en maquinas. Inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado.

Los diagramas se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformacin en los sistemas productivos.

Smbolos utilizados.

Un rectngulo, significa una inspeccin (revisin).Una rueda significa una operacin (una tarea o actividad de trabajo)

2. Diagrama de flujo de proceso: Contiene en general muchos mas detalles que el de operaciones. Este diagrama es especialmente til para poner de manifiesto: distancias recorridas, retrasos y almacenamiento temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un articulo en su recorrido por la planta. En el se utilizan los smbolos adems de los de operacin e inspeccin.

Una flecha indica transporte (movimiento de material de un lugar a otro)

Un tringulo apoyado sobre su vrtice, indica un almacenamiento (colocar en inventario o almacenar).

Una D grande, significa retraso.

Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo: una operacin y una inspeccin en una estacin de trabajo, se representa con un circulo inscrito dentro de un rectngulo.

Estos diagramas se utilizan principalmente para expresar un problema o para disminuir o eliminar actividades que no aaden valor al producto como transporte, inspeccin, retrasos, almacenamiento, o para mejorar el flujo en terminales.

Ejemplos:

Un analista de produccin calculo los tiempos necesarios para llevar a cabo las actividades asociadas con un nuevo proceso de moldeado y tiene la siguiente informacin.

NMEROCLASIFICACINTIEMPO

1operacin de moldeo12 minutos

2inspeccin de moldeado2 minutos.

3esperar montacargas13 minutos

4transportar al almacn4 minutos

5 almacn. Esperar embarque3 das

Cuando se realiza un diagrama de flujo, las preguntas tpicas que se deben hacer son:1. QUE. Que operaciones son realmente necesarias? Se pueden eliminar algunas operaciones. Combinar o simplificarse? Se debe redisear el producto para facilitar la produccin?

2. QUIEN. Quin realiza cada operacin? Puede redisearse la operacin para utilizar menos habilidad o menos hora hombre? Pueden combinarse las operaciones para enriquecer puestos y mejorar as la productividad o las condiciones de trabajo?

3. DONDE. En donde se realiza cada operacin? Puede mejorarse la distribucin para reducir la distancia que se recorre o para hacer que las operaciones sean ms accesibles?

4. CUANDO. Cundo se realiza cada operacin? Existe un exceso de retrasos o almacenamiento? Algunas operaciones ocasionan cuellos de botella?

5. COMO. Cmo se hace la operacin? Pueden utilizarse mejores mtodos, procedimientos o equipos? Debe revisarse la operacin para hacerla ms fcil o para que consuma menos tiempo?

A partir de las respuestas a estas preguntas, se pueden hacer mejoras en los procedimientos, tareas, equipo, materia prima, distribucin o informacin para control administrativos. Bsicamente el objetivo es aadir mayor valor al producto o al servicio mediante la eliminacin del desperdicio o de actividades innecesarias en todas las etapas.

El anlisis de flujo del proceso, no solo tiene una naturaleza tecnologa., este tipo de anlisis tambin afecta al diseo de puestos y los aspectos sociales del ambiente de trabajo. El anlisis de flujo de proceso se puede considerar como un problema sociotcnico.

En un intento por desarrollar este problema, el autor desarroll un enfoque sociotcnico combinado para una oficina. Este enfoque incluyo, que tanto un anlisis tradicional del flujo del proceso como un diagnostico de los puestos y de las actitudes organizacionales.

Despus del anlisis se concluyo, que se debe poner mucha atencin en el elemento humano en el anlisis del flujo del proceso, no solo para el diseo del nuevo sistema, sino tambin para obtener la aceptacin de los cambios. La investigacin ha demostrado que la mejor manera de lograrlo es involucrando a las personas afectadas en todas las etapas del diagnostico del diseo. Esto tiende a promover la propiedad individual del nuevo sistema y, por lo tanto, reduce los temores relacionados con el cambio. 3.2 Principios bsicos de la economa de movimientos3.3 Principios para el diseo de una estacin de trabajoDiseo de trabajos. Es la actividad de diseo que representa el mayor reto (y la mas confusa) en un sistema productivo, esto se debe a:

1. Con frecuencia hay conflictos entre las necesidades y los objetivos del trabajador y los grupos de trabajo y el proceso de produccin.

2. La naturaleza exclusiva de cada individuo genera una amplia gama de respuestas de actitud, psicolgicas y productivas al realizar una tarea determinada.

3. La caractersticas de los trabajos y el trabajo en si son cambiantes, lo que permite cuestionar los modelos tradicionales de comportamiento del trabajador, y la eficacia de los mtodos tradicionales para el desarrollo del trabajo.

Tendencias en el diseo del trabajo.a) El control de calidad como una parte de las actividades del trabajador.

Este concepto se conoce ahora como "calidad en la fuente", donde la calidad se liga al concepto de la dotacin de poder. La dotacin de poder se refiere a que los trabajadores cuenten con la autoridad para detener una linea de produccin si existe un problema de calidad.

b) Capacitacin diversa para que los trabajadores desempeen trabajos que requieren distintas habilidades.

Este concepto se observa mas en las fabricas que en las oficinas.

C) Enfoque de equipo y de participacin de los empleados para disear y organizar el trabajo.

Este aspecto es parte medular de la direccin de la calidad total (TQM) y de los esfuerzos de mejora continua.

d) Poner en contacto a los trabajadores comunes con la informtica, por medio de redes de telecomunicaciones y computadoras, para ampliar la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempearlo.

e) Produccin en cualquier momento, en cualquier lugar.

Una tendencia cada vez mayor en todo el mundo es la capacidad para realizar el trabajo fuera de la oficina o de la fabrica, gracias una vez mas a la tecnologa informtica.

f) Automatizacin del trabajo manual pesado.

g) Los mas importante, el compromiso de la organizacin para proporcionar trabajos significativos y remunerativos para todos empleados.

Definicin de diseos de trabajos. Se puede definir al diseo del trabajo como la funcin de especificacin de las actividades de trabajo de un individuo o grupo en el contexto de una organizacin.

Su objetivo es desarrollar asignaciones de trabajo que satisfagan las necesidades de la organizacin y la tecnologa y que cumplan con lo requisitos personales e individuales del trabajador.

Actividades que se incluyen en la definicin de trabajo:1. Micromovimiento. Las menores actividades de trabajo, que comprenden movimientos tan elementales como: alcanzar, colocar, soltar, etc.

2. Elemento. Un conjunto de dos o ms micromovimientos, que por lo general se considera un ente ms o menos completo, como seria levantar, transportar y colocar un artculo.

3. Tarea. Un conjunto de dos o ms elementos que forma una actividad completa, como el alambrado de un circuito, barrer el piso, cortar un rbol

4. Trabajo. El conjunto de todas las tareas que debe realizar un trabajador. Un trabajo puede consistir en varias tareas, como mecanografiar, archivar y tomar un dictado o puede estar formado por una sola tarea.

El diseo de trabajos es una funcin compleja para la variedad de factores que implica la estructura final del trabajo. Hay que tomar decisiones con respecto a quien debe realizar el trabajo, como hay que llevarlo a cabo y donde.

Aspectos del comportamiento en el diseo de trabajos. Grado de especializacin de los trabajadores.

La especializacin de los trabajadores es un arma de dos filos en el diseo de trabajos. Por una parte, la especializacin ha hecho posible la produccin de alta velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista materialista, ha mejorado considerablemente nuestro nivel de vida. Por otra parte, se sabe que la especializacin extrema, como la que existe en las industrias de produccin en masa, tiene efectos adversos sobre los trabajadores, los cuales afectan tambin a los sistemas de produccin.

Las investigaciones recientes proponen que las desventajas superan a las ventajas ms de lo que se crea en el pasado. Sin embargo, es arriesgado afirmar que, por cuestiones meramente humanitarias, hay que abolir la especializacin. La razn es por supuesto, que no todas las personas son iguales en lo que concierne a lo que prefieren en su trabajo y estn dispuestos a entregar. Algunos trabajadores prefieren no tomar decisiones, a algunos les gusta soar despiertos, y otros son incapaces de realizar trabajos ms complejos. Pero es grande la frustracin de los trabajadores con respecto a la manera en que se estructuran los trabajos, por lo que varias organizaciones prueban mtodos diferentes para el diseo. Dos de los mtodos populares contemporneos son el enriquecimiento del trabajo y los sistemas sociotecnicos.

Enriquecimiento del trabajo.

Por lo general, la ampliacin del trabajo consiste en efectuar ajustes a un trabajo especializado para hacerlo ms interesante para el trabajador. Se dice que un trabajador se amplia horizontalmente si el trabajador realiza mayor nmero o variedad de tareas, y se dice que es vertical si el trabajador participa en la planificacin, organizacin e inspeccin de su propio trabajo. Se pretende que la ampliacin horizontal del trabajo permita al trabajador realizar toda una unidad de trabajo. La ampliacin vertical (denominada comnmente enriquecimiento del trabajo) intenta ampliar la influencia de los trabajadores en el proceso de transformacin al dotarlos de ciertos poderes de administracin sobre su trabajo. Actualmente, la practica es aplicar a un trabajo tanto la ampliacin horizontal como la vertical y referirse al enfoque total como enriquecimiento del trabajo.

Sistemas sociotcnicos.

El enfoque de los sistemas sociotcnicos es consistente con la filosofa de enriquecimiento del trabajo pero se centra ms en la interaccin entre la tecnologa y el grupo de trabajo. En ellos se pretende desarrollar trabajos que ajusten las necesidades tecnolgicas del proceso de produccin a las necesidades del trabajador y los grupos de trabajo.

Al realizar estudios con este enfoque se descubri los grupos de trabajo podan manejar con eficacia muchos trabajos de produccin mejor que la gerencia, si se les permita tomar sus propias decisiones con respecto a la programacin de actividades, distribucin del trabajo entre los participantes, reparticin de bonos, etc. Esto se aplicaba an ms cuando existan variaciones en el proceso de produccin que requeran una accin rpida del grupo, o cuando el trabajo de un turno se traslapaba con el trabajo de los dems turnos.

Una de las principales conclusiones que se obtienen de estos estudios es que el individuo o grupo de trabajo requiere un patrn lgico integrado de actividades de trabajo que incorpore los siguientes principios del diseo de trabajos.

Variedad de tareas.

Hay que hacer el intento de proporcionar una variedad optima de tareas en cada trabajo. Si hay demasiada variedad, puede ser poco eficiente para la capacitacin y frustante para el empleado, Si no hay suficiente variedad, puede surgir la fatiga y el aburrimiento. El nivel ptimo es aquel donde se permite que el empleado de un elevado nivel de atencin o esfuerzo mientras trabaja en otra tarea o, por otra parte, permitirle que se estire despus de periodos de actividad rutinaria.

Variedad de habilidades.

La investigaciones plantean que los empleados obtienen satisfaccin de usar distintos niveles de habilidades.

Retroalimentacin.

Debe existir una manera rpida de informar a los empleados que han alcanzado sus metas. La retroalimentacin rpida ayuda al proceso de aprendizaje. De manera ideal, los empleados deben de ser responsables de sus propios niveles de cantidad y calidad.

Identidad de tareas.

Los conjuntos de tareas deben de estar separados unos de otros por lmites bien definidos. Cuando sea posible, un individuo o grupo de trabajo debe ser responsable de un conjunto de tareas claramente definido. De esta manera, el individuo o grupo que realiza el trabajo lo ve como algo importante y las dems personas comprenden y respetan su importancia.

Autonoma de tareas.

Los empleados deben ser capaces de ejercer cierto control sobre su trabajo. Y poder tomar decisiones.

Aspectos fsicos en el diseo de trabajo.

Adems de los aspectos de comportamiento en el diseo de trabajos, hay otra faceta que merece consideracin: el aspecto fsico. De hecho, aunque es fuerte la influencia de la motivacin y de las estructuras de grupo su importancia puede ser secundaria si el trabajo es demasiado exigente o esta mal diseado desde el punto de vista fsico.

Tarea manual:

Exige la fuerza de grandes grupos musculares del cuerpo, y dan lugar a fatiga general (manejo de cargamento).

Tareas Motrices:

Estn sujetas al control del sistema nervioso central y la medicin de su eficacia es la velocidad y precisin de los movimientos.

Tareas mentales:

Comprende la toma de decisiones rpidas como respuesta a ciertos estmulos, en este caso la medicin es por lo general una combinacin del tiempo necesario para responder.

El entorno de trabajo.

Hay varios factores del entorno de trabajo que puedan afectar al desempeo del trabajo: iluminacin, ruido, temperatura y humedad, calidad de aire. Estos factores influyen en la seguridad y bienestar general de los trabajadores, por lo que en Estados Unidos, estn sujetos a control legal.

Los trminos anlisis de operacin, simplificacin del trabajo e ingeniera de mtodos se utilizan con frecuencia como sinnimos. En la mayora de los casos se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por unidad. Sin embargo la ingeniera de mtodos, implica trabajo de anlisis en la historia de un producto. El ingeniero de mtodos esta encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricara el producto. Cuando ms completo sea el estudio de mtodos adicionales durante la vida del producto.

Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de mtodos debe seguir un procedimiento sistemtico, el cual comprende las siguientes operaciones.

1. Obtencin de los hechos.Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de distribucin y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio.2. Presentacin de los hechos.Cuando toda la informacin importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y anlisis. Un diagrama del desarrollo del proceso en este punto es muy til.3. Efectuar un anlisis.Utilicen los planteamientos primarios en el anlisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cual alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques incluyen: propsito de la operacin, diseo de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricacin, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribucin en la fabrica y los principios de la economa de movimientos.4. Desarrollo del mtodo ideal.Seleccinese el mejor procedimiento para cada operacin, inspeccin y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa.5. Presentacin del mtodo.Explquese el mtodo propuesto en detalle a los responsable de su operacin y mantenimiento.6. Implantacin del mtodo.Considrense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el mtodo propuesto dar los resultados anticipados.7. Desarrollo de un anlisis de trabajo.Efectese un anlisis de trabajo del mtodo implantando para asegurar que el operador u operadores estn adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados.

8. Establecimiento de estndares de tiempo.Establzcase un estndar justo y equitativo para el mtodo implantado.

9. Seguimiento del mtodo.A intervalos regulares hgase una revisin o examen del mtodo implantado para determinar si la productividad anticipada se esta cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.

3.4 Mejora de mtodos de trabajoLa medicin del trabajo y el estudio de mtodos tienen sus races en la actividad de la administracin cientfica. Federick Taylor mejoro los mtodos de trabajo mediante el estudio detallado de movimientos y fue el primero en utilizar l cronometro para medir el trabajo. Otra de las contribuciones de Taylor fue la idea de que un estndar de produccin (ejemplo, minutos por pieza) debe establecerse por cada trabajo. Un estndar determina la cantidad de salida esperada de produccin de un trabajador y se utiliza para planear y controlar los costos directos de mano de obra.

La medicin del trabajo sigue siendo una practica til, pero polmica. Por ejemplo, la medicin del trabajo con frecuencia es un punto de friccin entre la mano de obra y la administracin. Si los estndares son demasiados apretados, pueden resultar en un motivo de queja, huelgas o malas relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estndares son demasiados holgados, pueden resultar en una planeacin y control pobres, altos costos y bajas ganancias.

La medicin del trabajo hoy en da involucra no nicamente el trabajo de los obreros en s, sino tambin el trabajo de los ejecutivos.

Propsitos de la medicin del trabajo. La medicin del trabajo se puede utilizar para diferentes propsitos. Es responsabilidad del gerente de operaciones definir este propsito y asegurar el uso de tcnicas apropiadas para medir el trabajo.

Propsitos:1. Evaluar el comportamiento del trabajador. Esto se lleva a cabo comparando la produccin real durante un periodo de tiempo dado con la produccin estndar determinada por la medicin del trabajo.

2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo. Para cualquier nivel dado de produccin futura, se puede utilizar la medicin del trabajo para determinar que tanta mano de obra se requiere.

3. Determinar la capacidad disponible. Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden utilizar los estndares de medicin del trabajo para proyectar la capacidad disponible.

4. Determinar el costo o el precio de un producto. Los estndares de mano de obra obtenidos mediante la medicin del trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de calculo de precio. En la mayora de las organizaciones, l calculo exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del negocio.

5. Comparacin de mtodos de trabajo. Cuando se consideran diferentes mtodos para un trabajo, la medicin del trabajo puede proporcionar la base para la comparacin de la economa de los mtodos. Esta es la esencia de la administracin cientfica, idear el mejor mtodo con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento.

6. Facilitar los diagramas de operaciones. Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medicin del trabajo.

7. Establecer incentivos salariales. Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben mas paga por mas produccin. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estndar de tiempo que define al 100% la produccin.

Estndar de tiempo. Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medicin del trabajo es un estndar de produccin, llamado tambin un estndar de tiempo o simplemente un estndar. Un estndar se puede definir formalmente como una cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso normal con un mtodo preestablecido.

Caractersticas de un estndar de tiempo. Un estndar es normativo. Esto define la cantidad de tiempo que debe requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones.

Un estndar tambin requiere que se preestablezca un mtodo para el trabajo o actividad. Generalmente el "mejor" mtodo se desarrolla para eliminar movimientos desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando sea posible. El mtodo prescrito generalmente se pone por escrito.

Por ultimo un estndar requiere que un operador capacitado realice el trabajo a un paso normal. Un operador que es apropiado para el tipo de trabajo en cuestin debe seleccionarse y este operador se debe de capacitar cuidadosamente para seguir el mtodo. Un "paso normal" significa que el operador no esta trabajando ni demasiado rpido ni demasiado lento sino a un paso que puede ser sostenido por la mayora de los trabajadores durante todo un da.

Un estndar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo requerido por unidad de produccin o l reciproco: produccin por unidad de tiempo.

Estudio de mtodos: La mayora de las mejoras resultante