1. 1. Q uinta edicin ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Enfoque latinoam ericano Gary Dessler F lorida International U niversity Ricardo Alfredo Varela Jurez U niversidad N a cional A u t n o m a de M xico TRADUCCIN REVISIN TCNICA Leticia Esther Pineda Ayala Vctor Campos Olgun Traductores profesionales especialistas en administracin Martha Beatriz Valderrama S. Coordinadora de Maestra en Direccin Estratgica de Capital Humano Universidad Anhuac, Mxico-Sur Mara Laura Molina Castillo Departamento de Ciencias Administrativas Instituto Tecnolgico de Sonora Prentice Hall M xico A rgentina Brasil C olom bia C osta R ica C hile E cuador Espaa G uatem ala Panam P er P uerto R ico U ruguay Venezuela
2. 2. / Dalosde catalogacinbibliogrfica DESSLER, GARY y VARELA JU R EZ, RICARDO Adm inistracin de recursos humanos. Enfoque latinoam ericano PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2011 ISBN: 978-607-32-0249-7 rea: Administracin Formato: 18.5 x 23.5 cm Pginas: 528 Authorized translation from the English language edition entitled,A fra m e w o rk fo r h u m a n resource m ana- gem ent, 5 th edition,by G ary D essler published by Pearson Education,Inc.,publishing as PRENTICE HALL. Copyright 2009. A11rights reserved. ISBN 9780136041535 Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls, titulada: A fra m e w o rk fo r h u m a n resource m anage- m ent, 5 th edition, by G a ry D essler publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE HALL Copyright 2009.Todos los derechos reservados. Esta edicinen espaol es la nica autorizada. Edicin en espaol Editor: Guillermo Domnguez Chvez e-mail: guillermo.dominguez@pearsoned.com Editor de desarrollo: Felipe Hernndez Carrasco Supervisor de produccin: Jos D. Hernndez Garduo Ilustracin de portada: Getty Images, Inc. QUINTA EDICIN, 2011 D.R. 2011 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. nm. 1031. Prentice Hall es una marca registradade Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea electrnico, mecnico,fotoqumico, magntico o electroptico,por fotocopia,grabacin o cualquier otro,sin permiso previo por escrito del editor. El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autori zacin del editor o de sus representantes. ISBN EDICIN IMPRESA: 978-607-32-0249-7 ISBN E-BOOK: 978-607-32-0250-3 es una m arca d e is b n e -c h a p t e r :978-607-32-0251-0 Prentice Hall P E A R S O N Primera impresin Impreso en Mxico. P rnted in M xico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 1413 1211
3. 3. Cary Dessler: A mi madre Ricardo Varela: A mi madre
4. 4. Contenido Prefacio xi C A P T U L O 1 La administracin de recursos humanos en la actualidad 1 Q u es la adm inistracin de recursos humanos? 2 El entorno y las responsabilidades cam biantes en la administracin de rh 7 El papel cam biante d e la administracin de los recursos hum anos 11 El papel estratgico de la administracin de recursos hum anos 12 El gerente de recursos hum anos en la actualidad 19 El plan de este libro 22 Estudio de caso: El problema de Jack Nelson 26 Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com:Introduccin 26 Ejercicio de experiencia:Ayudando a El Donald" 28 C A P T U L O 2 Administracin de la igualdad de oportunidades y de la diversidad 33 Seleccin de leyes para la igualdad de oportunidades en el em pleo 34 Defensa contra alegatos por discriminacin 53 Ejem plos de prcticas laborales discrim inatorias 56 El proceso de la C IO E para la aplicacin de las leyes 60 Program as para adm inistrar la diversidad y de accin afirmativa 64 Estudio de caso: Un caso de discriminacin racial? 71 Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Un problema de discriminacin 72 Ejercicio de experiencia: Demasiado informal? 73 SECCIN 1: RECLUTAMIENTO Y SELECCIN C A P T U L O 3 Planeacin y reclutamiento de personal 79 Q u es el anlisis de puestos de trabajo? 80 El proceso de reclutam iento y seleccin 91 Planeacin y pronstico de la fuerza laboral 91 Reclutam iento de candidatos al puesto 97 V
5. 5. D esarrollo y uso de form ularios de solicitud de em pleo 116 Estudio de caso: Un mercado laboral muy estrechopara las empresas de limpieza 122 Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: A quin debemos contratar? 123 Ejercicio de experiencia: La escasez de enfermeras 124 Apndice: Temas de enriquecimiento para el anlisis de puestos de trabajo 128 C A P T U L O 4 Las pruebas y la seleccin de empleados 139 Fundam entos de los exmenes de seleccin de personal 140 U so de las pruebas en la seleccin de personal 144 Entrevistas a los candidatos al puesto 152 U so de otras tcnicas de seleccin 165 Estudio de caso: El investigador inflexible 175 Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Tiene usted potencial para las ventas? 175 Ejercicio de experiencia: La entrevista estructurada 177 C A P T U L O 5 Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral 183 Induccin a los nuevos em pleados 184 E l proceso de capacitacin 185 Tcnicas d e capacitacin 190 D esarrollo gerencial y capacitacin 199 Evaluacin del esfuerzo de capacitacin y desarrollo 208 Estudio de caso: Reinvencin de la rueda en Apex Door Company 213 Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: El nuevo programa de capacitacin 213 Ejercicio de experiencia: Volar en los cielos ms amigables 215 2: CAPACITACIN, DESARROLLO Y REMUNERACIN C A P T U L O 6 Administracin y evaluacin del desempeo 221 Conceptos bsicos de la administracin del desem peo 222 Introduccin a la evaluacin del desem peo 227
6. 6. Contenido V M todos de evaluacin bsicos 230 La entrevista de retro alimentacin acerca de la evaluacin 239 H acia evaluaciones ms eficaces 240 Adm inistracin del desem peo y profesional 244 Estudio de caso: Retorno de una represalia 254 Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Evaluacin del desempeo 254 Ejercicio de experiencia: Evaluacin de un profesor 255 C A P T U L O 7 Remuneracin de los empleados 261 Q u determ ina cunto se paga? 262 D e qu m anera los em pleadores establecen los niveles d e pago 271 Tendencias actuales en la rem uneracin 279 Planes de incentivos 283 Prestaciones para trabajadores 292 Estudio de caso: Desigualdades salariales en Acm Manufacturing 318 Seguimiento de un caso: LearnlnMotion.com: El plan de incentivos 319 Ejercicio de experiencia: Valoracin de puestos en la universidad 320 SECCIN 3: ADMINISTRACIN DE LAS REACIONES CON LOS TRABAJADORES C A P T U L O 8 tica y trato justo en la administracin de recursos humanos 327 tica y trato justo en el trabajo 328 Q u determ ina el com portam iento tico en el trabajo? 331 tica, trato justo y el papel del gerente de r h 338 Disciplina y privacidad de los trabajadores 342 G estin de los despidos 3 4 6 Estudio de caso:Agentes de Allstate que desaparecen 355 Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Nuestra tica estfuera de control? 356 Ejercicio de experiencia: Disciplinar o no? 356
7. 7. C A P T U L O 9 Administracin de las relaciones laborales y la negociacin colectiva 363 E l movimiento obrero 364 Los sindicatos y la Ley 370 La cam paa y las elecciones sindicales 378 E l proceso d e negociacin colectiva 387 Q u cambios tendrn los sindicatos? 398 Estudio de caso: Accin disciplinaria 406 Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Vigilancia del sindicato 407 Ejercicio de experiencia: La campaa de organizacin 407 C A P T U L O 10 Proteccin de la seguridad y la salud 411 Seguridad y salud del trabajador: introduccin 412 Q u causa los accidentes 420 Cm o evitar los accidentes 427 Salud del trabajador: problem as y soluciones 432 Estudio de caso: El nuevo programa de seguridad 445 Seguimiento de un caso: LearnlnMotion.com: El nuevo programa de seguridad y salud 445 Ejercicio de experiencia: Verificacin de condiciones inseguras 447 M DULO A Administracin de r h a escala global 453 r h y la internacionalizacin de los negocios 453 Cm o im plem entar un sistema de r h global 457 M ejoram iento de las asignaciones internacionales m ediante seleccin 4 5 8 Capacitacin y mantenimiento de empleados internacionales 466 Estudio de caso: Jefe, creo que tenemos un problema 475 Apndice A Casos de amplio alcance 479 Glosario 499 ndice analtico 507
8. 8. Prefacio Administracin de recursos humanos ofrece a los estudiantes y gerentes en activo una revisin concisa pero integral acerca de los conceptos y las tcnicas esenciales en la administracin de recursos humanos, en una form a muy clara y comprensible. La m a yora de los libros en este mercado contienen 14 a 18 captulos y 550 a 800 pginas de gran tam ao. En aproxim adam ente 450 pginas de form ato pequeo y 10 captulos ms el mdulo A , esta obra presenta el m aterial esencial de r h que usualm ente contienen los libros grandes, pero sin repeticin innecesaria, repaso extenso d e hallazgos de inves tigacin ni discusiones en profundidad. Q uienes lo adoptan utilizan este libro de diver sas m aneras: com o el libro de texto en cursos introductorios de adm inistracin de recursos humanos, junto con ejercicios en cursos de administracin aplicada de recursos hum anos, ju nto con libros d e texto com plem entarios en cursos que m ezclan varios tem as (como R H y com portam iento organizacional), en cursos especializados (como r h para com paas mercantiles) y en la prctica de gerentes de recursos humanos y de lnea que desean actualizar sus habilidades en el rea de r h . QU HAY DE NUEVO EN LA 5 A EDICIN C onsiderando su gratificante aceptacin y los com entarios d e los revisores, los temas, el enfoque y el esquem a bsicos de este libro son esencialm ente los mismos que en la edicin anterior. Todos los gerentes tienen responsabilidades personales, de m anera que de nuevo dirijo esta obra a todos los estudiantes de adm inistracin, no slo a quienes son o sern gerentes de recursos hum anos. La idea fundam ental del libro -ofrecer una revisin concisa pero esencial de los conceptos y las tcnicas de r h - es la misma. Conservo bsicam ente la misma cobertura de temas. Cada captulo trata nue vam ente, con diversos ejemplos, la form a en que los adm inistradores usan la adminis tracin y la tecnologa estratgicas de recursos humanos. No obstante, he realizado varios cambios importantes. Actualic prcticas, mtodos, temas, datos, ejemplos, figuras/tablas, hallazgos legales y de r h pertinentes, y notas de r h en todos los captulos. A dem s de los casos de estudio al final de captulo que siem p re se incluyen en este libro, agregu cinco casos completos totalmente nuevos. En ellos se brinda a los usuarios un medio para aplicar lo que aprendieron acerca de la adminis tracin de recursos humanos, m ediante la resolucin de problem as de administracin realistas y multifacticos. N uevam ente se ofrecen 10 vietas en video para nuestros lec tores, aunque para esta edicin incorpor resmenes y preguntas por escrito para cada escenario en video, los cuales estn disponibles en el sitio Web del libro y en el manual del profesor. ix
9. 9. CENTRO DE RECURSOS DEL PRO FESO R X Prefacio E n w w .pearsoneducacion.net/dessler los profesores pueden tener acceso a varios recursos digitales que estn disponibles con este texto en form ato descargable. Como profesor, usted puede descargar archivos de recursos adicionales por lo que le sugeri mos acercarse al representante d e Pearson en su localidad. Los siguientes com plem entos en ingls estn disponibles para los profesores que adopten el texto (si quiere descripciones m s detalladas, visite www.pearsoneduca- cion.net/dessler): Centro de recursos del profesor en lnea Manual del profesor con banco de reactivos para examen Software de generacin de exmenes TestGen Videos en d v d ISBN: 0-13-604159-0 Presentacin en PowerPoint RECO NO CIM IENTOS N ingn libro alcanza la luz del da sin los dedicados esfuerzos de m uchas personas, y esta obra no es la excepcin. Estoy m uy agradecido con los revisores anteriores y actuales: M ark Barnard, Edgew ood College K athleen Barnes, East Stroudsburg University G erald Baum gardner, Penn College Jerry B ennett, W estern Kentucky University Stephen Betts, William Paterson University G enie Black, A rkansas Tech University David Lawrence Blum, M oraine Park Technical College Michael Bochenek, Elm hurst College Henry Bohleke, Owens Com m unity College Patricia Buhler, Goldey-Beacom College Jackie Bull, Im m aculata University Melissa Cardn, Pace University M artin C arrigan,The University of Findlay Yvonne Chandler, Seattle Com m unity Colleges Charlie Cook, University of West A labam a Roger D ean, W ashington and Lee University Karen D ielm ann, Lebanon Valley College and Elizabethtow n College Michael D utch, G reensboro College William Ferris, W estern New England College John Fielding, M ount W achusett Community College Michael Frew, O klahom a City University
10. 10. Alyce G iltner, Shawnee Com m unity College A rm and Giroux, M itchell College C aren Goldberg, A m erican University John G ronholt, M odesto Jnior College Janet H enquinet, M etropolitan State University, St. Paul, MN William Hodson, Indiana University Peter Hughes, Cam bridge College, Lawrence, M A John Kachurick, College M isericordia D ennis Kimble, Central M ichigan University Cheryl M acn, Butler County Com m unity College Patricia Morrow, Middlesex Com m unity College Kay Nicols,Texas State University-San M arcos Jacquelyn Palmer, W right State University Rich Patterson, W estern Kentucky University Larry Phillips, Indiana University South Bend Tracy Porter, Cleveland State University Chris Osuanah, J. Sargeant Reynolds Com m unity College and University o f Phoenix David Radosevich, M ontclair State University Carlton R . Raines, Lehigh Carbn Com m unity College Dr. M ichael J. Renahan, College of Saint Elizabeth Fritz Scherz, M orrisville State College Biagio Sciacca, Penn State University D an Scotti, Providence College R obert W. (Bill) Service, Samford University John Shaw, Mississippi State University W alter Siganga, Southern Illinois University Edwardsville M arjorie Smith, M ountain State University Chester Spell, Rutgers University Jerry Stevens, Texas Tech University Susan Stewart, University of Puget Sound M ichele Summers, Purdue University Vicki Talor, Shippensburg University Jeff Walls, Indiana Institute of Technology Carol Williams, Pearl River Com m unity College Angela Willson, Yuba College Juan A lberto Adam , Universidad Nacional A utnom a de Mxico Jos Ram n Torres, Universidad Nacional Autnom a de Mxico Rosa M artha Barona, Universidad Nacional A utnom a de Mxico M argarita Brcenas, Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de M onterrey Elvira Contreras, Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de M onterrey M artha Valderrama, Universidad A nhuac del Sur
11. 11. Prefacio Agradezco significativamente a los profesores, estudiantes, gerentes y representantes de ventas de Prentice H all que ayudaron a convertir esta ob ra en un libro de gran xito, no slo en ingls y espaol sino tam bin en muchos idiomas, como el chino. En Prentice Hall, aprecio los esfuerzos de todos los profesionales del equipo de la quinta edicin, en tre quienes se incluyen D avid Parker, editor en jefe; Jennifer M. Collins, editora de adquisiciones; Judy Leale, editora ejecutiva; Kelly W arsak, editora de produccin; Jen W elsch, director d e proyectos (B ookM asters, Inc.); y K risten Varina, editora asistente. En casa, agradezco todo el apoyo de mi esposa Claudia, y la ayuda valiosa y su gerencias prcticas de mi hijo Derek. GA RY DESSLER Con el objetivo de satisfacer las necesidades cambiantes del estudiante latinoamericano, esta obra se ampli, modific y adapt, para incluir un anlisis descriptivo breve acerca de la legislacin laboral en diversos pases de Latinoam rica. Asimismo, sin alterar el contenido esencial de la obra, se describi la prctica de la administracin de recursos humanos en esta regin del mundo, con un nfasis especial en Mxico, donde he ejercido esta dem andante y gratificadora labor durante mucho tiempo, sin excluir mis experien cias enriquecedoras en otras naciones de habla hispana de este magnfico Continente Americano. Considerando que la ciencia es universal, el lector fcilmente podr situar el con tenido de la obra en su propio contexto. D esde luego, en algunas naciones el desarrollo de la administracin d e recursos humanos ha sido ms significativo que en otras: las leyes son ms especficas y la com petencia por atraer, conservar, m otivar al m ejor talento hum ano en las empresas es ms cerrada; ello va en funcin directa de su nivel de avance tecnolgico y de desarrollo social, entre otros factores. Conocer y entender lo que sucede en otras sociedades perm ite valorar lo nuestro, proyectarlo y tratar de mejorarlo. Por lo tanto, se invita al usuario latinoam ericano a que se acerque a esta ob ra p ara estudiar y analizar el factor m s im portante com o m otor de nuestra sociedad: el m aterial humano. ste debe ser el principio y fin de todo. En Mxico, nuestra gratitud al personal de Pearson Educacin que siem pre nos han apoyado con entusiasm o y gran sentido de responsabilidad: a M arisa de A nta, gerente editorial; Guillerm o Dom nguez, editor de adm inistracin; Felipe H ernndez, editor de desarrollo; Jos H ernndez, supervisor d e produccin; y Fabiola G uerrero, gerente de marketing. A mis hijos Vanesa, Alfredo, A lie y Carolina; a la m em oria de R icardo Eduardo y, en especial, a Ofelia, mi com paera. RICARDO VARELA
12. 12. C A P I T U L O 1 I LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD Q u es la adm inistracin de recursos humanos? El entorno y las responsabilidades cam biantes en la adm inistracin de RH El papel cam biante de la administracin de los recursos humanos El papel estratgico de la administracin de recursos hum anos El gerente de recursos hum anos en la actualidad El plan de este libro A l te r m in a r d e e s tu d ia r e ste c a p tu lo , u s te d s e r c a p a z de: Responder a la pregunta "qu es la administracin de recursos humanos? Analizar los componentes del contexto cambiante en la administracin de recursos humanos. Describir la naturaleza de la planeacin estratgica. Q tar ejemplos de lafuncin de los recursos humanos como elemento de la planeacin estratgica.. INTRODUCCIN Hace varios aos, el hotel Portm an de Shangai era bueno, aunque no excelente. Las puntuaciones respecto de la satisfaccin de los em pleados y de los hus pedes prom ediaban entre 70% y 80% . Sus finanzas tam bin eran aceptables.1 R ecientem ente la em presa Ritz-Carlton adquiri el hotel y, con su nuevo ge rente general, M ark DeCocinis, se dispuso a convertir al Portm an en un negocio de prim er nivel. La estrategia para lograrlo consista en m ejorar drsticam ente el servicio al cliente. D eCocinis saba que los em pleados del hotel resultaban fundam entales en un esfuerzo de este tipo: Somos una em presa de servicios, y los servicios surgen nicam ente de las personas . Entonces, la pregunta era qu podran hacer l y sus gerentes para fom entar una actitud d e servicio entre sus em pleados? 1
13. 13. 2 La administracin de recursos humanos QU ES LA AD M IN ISTRACI N DE RECURSOS H U M A N O S ? La administracin de recursos humanos se refiere a las prcticas y a las polticas nece sarias para m anejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de la funcin gerencial; en especfico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, rem unerar, y ofrecer un am biente seguro, con un cdigo de tica y trato justo para los em pleados de la organizacin. Tales prcticas y polticas incluyen, por ejemplo, lo siguiente: R ealizar los anlisis de puestos (determ inar la naturaleza de la funcin de cada em pleado) Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para cada puesto Seleccionar a los candidatos para cada puesto Aplicar program as de induccin y capacitacin para los nuevos trabajadores Evaluar el desem peo A dm inistrar los sueldos y los salarios (rem unerar) Proporcionar incentivos y prestaciones Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar) Capacitar y desarrollar a los em pleados actuales Fom entar el compromiso de los colaboradores Y lo que un gerente debera saber acerca de: La igualdad de oportunidades, las normas ticas y la accin afirmativa La salud y la seguridad de los em pleados, as como el trato justo Las quejas y las relaciones laborales Por qu la adm inistracin de rh es im portante para todos los gerentes? Por qu estos conceptos y tcnicas son trascendentes? Quiz la respuesta ms sencilla sea m encionar algunos d e los errores personales que uno no quisiera com eter en su labor como adm inistrador. Por ejemplo, usted no desea: Q ue sus em pleados no se desem peen a su m ayor capacidad C ontratar a la persona equivocada para el puesto Experim entar una alta rotacin de personal E ncontrar em pleados que no den lo m ejor de s Q ue su em presa sea dem andada por trato discriminatorio Q ue su em presa sea acusada de prcticas inseguras de acuerdo con las leyes fe derales de seguridad laboral Perm itir que la falta de capacitacin afecte la eficacia de su departam ento C om eter cualquier prctica laboral injusta Por qu se d eb e estudiar este libro? E l estudio cuidadoso d e este libro le ayudar a evitar errores com o sos y, lo ms im portante, le servir p ara o b ten er buenos resultados trabajando con la gente. R ecuerde que usted, com o gerente, podra hacer todo acertadam ente: elaborar planes excelentes, desarrollar organigram as claros, establecer lneas de ensam ble m odernas y utilizar avanzados controles contables y, sin embargo, fracasar al contratar al personal equivocado o al ser incapaz de m otivar a sus subalternos.
14. 14. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la actualidad 3 Por otro lado, muchos administradores desde presidentes, generales del ejrcito y gobernadores, hasta supervisores han logrado xito incluso con planes, organizaciones o controles deficientes. Triunfaron porque tuvieron la habilidad para contratar a los individuos adecuados para los puestos correctos, y porque supieron motivar, evaluar y desarrollar a esas personas. A m edida que lea este libro, recuerde que la m eta principal de la adm inistracin es o b ten er buenos resultados y que, com o gerente, tendr que alcanzarlos a travs de su personal. Se tra ta d e una situacin que no ha cam biado desde los albores de la administracin. E l presidente de una em presa lo resum i de la siguiente manera: D urante muchos aos se ha dicho que el capital de una industria en desa rrollo es el cuello d e botella. Creo que esto ya no es as. Pienso que la fuerza laboral y la falta de capacidad de una em presa para reclutar y conservar una fuerza laboral eficaz es lo que constituye el cuello de botella de la produc cin. No conozco ningn proyecto im portante, respaldado por buenas ideas, vigor y entusiasmo, que se haya detenido por falta de dinero. En cambio, s s del caso de industrias cuyo crecim iento se ha entorpecido o detenido, en parte, porque fueron incapaces de m antener una fuerza laboral eficiente y entusiasta; creo que esto ser an ms vlido en el futuro.2 Aspectos del personal de lnea y del personal de staff en la a r h En cierto sentido, todos los gerentes son administradores de recursos humanos, ya que participan en actividades como reclutar, entrevistar, seleccionar y capacitar. Sin embargo, la mayora de las em presas tam bin cuentan con departam entos especficos de recursos hum anos con sus propios gerentes. D e qu m anera las responsabilidades de este ge rente y de su personal se relacionan con las responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de lnea? Respondamos esta pregunta a partir de una breve definicin de la autoridad de lnea en comparacin con la autoridad de staff. Autoridad de lnea versus autoridad de staff La autoridad es el derecho de tom ar decisiones, dirigir el trabajo de otros y dar rdenes. E n la administracin, por lo general, se distingue a la autoridad de lnea y a la autoridad de staff. Los gerentes de lnea estn autorizados a dar rdenes; en tanto que los gerentes de s ta ff estn autorizados para ayudar y asesorar a los gerentes de lnea, de m anera que stos logren sus metas. En su uso popular, los gerentes asocian a los gerentes de lnea con funciones vitales (como la produccin o las ventas) que la em presa requiere para existir. Los gerentes de staffdirigen departam entos que brindan apoyo o asesora, tales como compras, adminis tracin de recursos humanos y control de calidad. E sta diferencia tiene sentido siem pre y cuando el departam ento de sta ff conceda, de hecho, asesora. N o obstante, estricta m ente hablando, no es el nom bre del departam ento del que est a cargo un gerente lo que determ ina si su cargo es de lnea o de staff, sino la naturaleza de la autoridad del ge rente. El gerente de lnea puede em itir rdenes; y el gerente de personal, asesorar. Los gerentes de recursos hum anos son gerentes de sta ff pues ayudan y asesoran a los gerentes d e lnea en reas como reclutam iento, contratacin y rem uneracin. Sin embargo, los gerentes de lnea tam bin tienen obligaciones de recursos humanos.
15. 15. La administracin de recursos humanos D e la lnea al s ta ff A lo largo de su carrera, los gerentes tal vez pasen de un puesto de lnea a un puesto de staff (y viceversa). Por ejemplo, los gerentes de lnea en reas com o ventas y produccin bien podran pasar un tiem po como gerentes d e staffen recursos humanos (otra buena razn por la cual los gerentes deben conocer algo acerca de r h ). U na encuesta realizada por el C entro para las Organizaciones Efectivas de la Universidad del Sur de California (C enter for Effective Organizations, University of Southern California), dem ostr que aproxim adam ente una cuarta parte de las grandes empresas estadounidenses designan a gerentes sin experiencia en r h com o sus m s altos ejecutivos d e adm inistracin de recursos humanos. Los em pleadores suponen que a estas personas les resultar ms fcil dar un nfasis ms estratgico a los esfuerzos en la administracin de recursos humanos de las empresas, as como de tener la posibilidad de que estn mejor equipadas para inte grar los esfuerzos de r h de la compaa con el resto del negocio.3 C ooperacin entre la gerencia de ln ea y la gerencia d e rh Los gerentes de lnea y los de recursos humanos comparten la responsabilidad de la ma yora de las actividades de recursos humanos. Por ejemplo, una encuesta revel que en aproximadamente dos terceras partes de las empresas los gerentes de recursos humanos y de lnea tem an la responsabilidad de capacitar a los empleados.4 (As, el supervisor podra determ inar la capacitacin que necesita el nuevo em pleado, r h diseara tal capa citacin, y el supervisor se asegurara despus de que sta logre el efecto deseado). Responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de lnea E n cualquier caso, todos los supervisores dedican gran parte de su tiem po a tareas de r h o d e staff. D e hecho, el m anejo directo de personas siem pre ha form ado una parte integral de las responsabilidades de los gerentes de lnea, desde el presidente hasta el supervisor de prim era lnea. Por ejemplo, una em presa describe las obligaciones d e sus supervisores de lnea, para una adm inistracin eficiente de recursos hum anos, con los siguientes titulares generales: 1. Colocar a la persona adecuada en el puesto correcto 2. Iniciar a los em pleados nuevos dentro de la organizacin (induccin) 3. Capacitar a los empleados para desarrollar habilidades que sean nuevas para ellos 4. M ejorar el desem peo laboral de cada individuo 5. Lograr una cooperacin creativa y fom entar relaciones laborales adecuadas 6. Interpretar las polticas y los procedim ientos de la em presa 7. Controlar los costos laborales 8. D esarrollar las capacidades de cada persona 9. Fom entar y m antener el buen estado de nimo del departam ento 10. Proteger la salud y la situacin fsica de los em pleados En las organizaciones pequeas, los gerentes de lnea pueden cumplir sin ayuda con todas estas responsabilidades relacionadas con el personal. Sin embargo, a medida que crece la organizacin, necesitan apoyo, conocim ientos especializados y asesora de un sta ffd e recursos hum anos independiente.
16. 16. FIGURA1.1OrganigramadeRHdeunaempresagrande Fuente:www.hr.wayne.edu/orgcharts.php/hrdorgchart.pdf,consultadoel6demayode2007.
17. 17. La administracin de recursos humanos O rganizacin de las responsabilidades del departam ento de recursos hum anos E l departam ento de recursos humanos brinda esta ayuda especializada. El organigrama de la figura 1.1 m uestra los puestos d e adm inistracin de recursos hum anos q u e se pueden encontrar en una em presa grande, com o un gerente de rem uneracin y presta ciones, un supervisor de personal y reclutamiento, un especialista en capacitacin y un ejecutivo de relaciones con los empleados. Algunas de sus responsabilidades laborales son: Reclutadores: M antienen contacto con la comunidad y a veces viajan constante m ente para buscar aspirantes calificados para los puestos. Coordinadores de igualdad de oportunidades en el empleo ( i o e ) : Investigan y resuelven quejas relacionadas con la io e , exam inan las prcticas de la organi zacin en busca de posibles transgresiones, a la vez que recopilan y presentan informes de io e . Analistas d e puestos: R enen y exam inan inform acin sobre las responsabili dades y funciones de cada puesto, con la finalidad de elaborar su descripcin. Gerentes d e remuneracin: D esarrollan planes de pago y m anejan el program a de prestaciones d e los trabajadores. Especialistas en capacitacin: Planean, organizan y dirigen las actividades de capacitacin. Especialistas en relaciones laborales: A sesoran a la adm inistracin sobre todos los aspectos de las relaciones entre el sindicato y la empresa. r h en pequeas em presas La adm inistracin de recursos hum anos en negocios pequeos no representa tan slo una versin reducida de la administracin de recursos hum anos en las organizaciones grandes. Por lo comn, hay un em pleado de recursos hum anos por cada 100 empleados. Las pequeas em presas (digamos, aquellas que cuentan con menos de 100 empleados), en general, no cuentan con la m asa crtica necesaria p ara un gerente d e recursos hum anos de tiem po com pleto. Por lo tanto, su adm inistracin al respecto suele ser tem poral e inform al. Por ejem plo, segn los datos d e una encuesta, las pequeas em presas tienden a recurrir a prcticas de reclutam iento poco imaginativas, como el uso de anuncios en diarios, personas que llegan a la em presa por otros motivos y la com unicacin entre personas, y a utilizar poca o ninguna capacitacin form al.5 Sin embargo, la situacin no debe ser as. Las tcnicas que se explican en este libro son m ejores e increm entarn el coeficiente intelectual de r h del propietario o del ge rente de una em presa pequea. La nueva organizacin d e recursos hum anos Los em pleadores comienzan a reorganizar las funciones de administracin de recursos humanos de formas ms innovadoras. Por ejemplo, Randy MacDonald, vicepresidente de recursos humanos de IBM, afirma que el organigrama tpico de administracin de recur sos hum anos separa de m anera indebida las funciones de r h en silos com o reclu tamiento, capacitacin y relaciones con los trabajadores. Usando el m todo de silos no se cuenta con un equipo de especialistas de recursos humanos enfocado en grupos especfi cos de trabajadores, o bien, en las necesidades de empleados individuales.
18. 18. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la actualidad 7 M acDonald reorganiz la funcin de recursos humanos d e IBM, y segm ent a sus 330,000 empleados en tres conjuntos de clientes: ejecutivos y tcnicos, gerentes, y tra bajadores de la base. Separados en equipos funcionales de administracin de recursos hum anos (consistentes, por ejemplo, en especialistas de reclutamiento, capacitacin y rem uneracin), ahora se concentran en atender las necesidades de cada segm ento de empleados. Esto significa que equipos interdisciplinarios de RH, al trabajar de form a conjunta, garantizan que los em pleados de cada segm ento alcancen el talento, el apren dizaje y la rem uneracin necesarios para apoyar la estrategia de IBM.6 EL ENTO RNO Y LAS RESPO N SABILIDADES C A M B IA N T ES EN LA AD M IN ISTRACI N DE RH El papel cam biante de la adm inistracin de recursos hum anos La nueva organizacin de recursos hum anos de IBM refleja el hecho de que las priori dades y responsabilidades de recursos hum anos de los em pleadores han evolucionado en los tiempos cambiantes. E n los albores del siglo xx, el departam ento de personal tena a su cargo la contratacin y los despidos, dirigira el departam ento de nm ina y adm inistraba los planes de prestaciones. Conform e surgi la tecnologa en reas como las pruebas y las entrevistas, el departam ento de personal em pez a asumir un rol ms extenso en la seleccin, capacitacin y prom ocin de los trabajadores.7 D urante la dcada de 1930, la legislacin sobre sindicatos pona m ayor nfasis en proteger a la em presa en sus interacciones con las organizaciones sindicales. Las leyes acerca de la discriminacin en los aos 60 y 70 originaron un gran nm ero de juicios y m ultas en contra de los em pleadores y, por lo tanto, fom entaron un rol ms protector para RH. Los lectores saben que en la actualidad las em presas son m ucho ms competitivas de lo que eran en el pasado, lo cual da com o resultado que em pleadores como Ritz- Carlton dependan cada vez m s de la m otivacin y el desem peo de sus em pleados para obtener una ventaja competitiva. La m etam orfosis de personal a administracin de recursos hum anos refleja el hecho de que, en el contexto em presarial actual, a m enudo la principal ventaja com petitiva real y sostenible de una organizacin son sus em pleados bien entrenados y altam ente comprometidos, y no su maquinaria. Tendencias im portantes Veamos ahora un resum en de las tendencias que estn impulsando a las compaas y a sus gerentes de recursos hum anos a enfocarse cada vez ms en la com petitividad y el desempeo. G lobalizacin La globalizacin es la tendencia de las organizaciones a expandir sus ventas, propiedades y/o manufacturas hacia mercados extranjeros nuevos. H ay muchos ejem p los: Toyota produce el Camry en Kentucky; en tanto que Dell fabrica y vende compu tadoras en China. Las reas de libre com ercio gracias a acuerdos que reducen los aranceles y las barreras en tre socios com erciales fom entan an ms el com ercio internacional. E l tlcan (Tratado de Libre C om ercio de A m rica del N orte) y la ue
19. 19. La administracin de recursos humanos (U nin Europea) son dos claros ejemplos. M ayor globalizacin significa ms com pe tencia, y ms com petencia significa m ayor presin para buscar ser d e clase m undial, tratando de disminuir costos, lograr que los em pleados sean ms productivos, y hacer las cosas m ejor y con un costo inferior. Com o ocurre en el hotel Portm an de Shangai, esto obliga a los em pleadores y a sus equipos de rh para que instituyan prcticas que logren ptimos resultados de sus empleados. A vances tecnolgicos La tecnologa est cam biando la naturaleza d e casi todo lo que hace una em presa. Por ejemplo, Zara, el vendedor m inorista espaol, no necesita de los costosos inventarios que abrum an a com petidores como The G ap. Zara opera su propia red de distribucin internacional basada en Internet, vinculada con las cajas registradoras de sus tiendas en todo el mundo. Cuando sus oficinas centrales en Espaa observan que una prenda vuela d e una tienda, el sistem a com putarizado de fabricacin de Z ara e n tra en accin: tie la tela requerida, corta y fabrica el artculo, y lo enva con rapidez a esa tienda en unos cuantos das. Los gerentes de recursos hum anos enfrentan algo similar en el desafo de utilizar la tecnologa para m ejorar sus propias operaciones. La naturaleza del trabajo La tecnologa tam bin est m odificando la naturaleza del trabajo. Incluso los puestos en las fbricas son ms dem andantes en cuanto a tecnologa. E n plantas de todo el mundo, puestos de m anufactura que requieren un conocim iento slido de alta tec nologa estn reem plazando a los puestos tradicionales de las fbricas. E l operador calificado Chad Toulouse ilustra al o b rero m oderno. D espus d e un curso d e capa citacin de 18 sem anas, este antiguo estudiante universitario trabaja ahora com o lder de equipo, en una p lan ta donde aproxim adam ente 40% d e las m quinas son autom ticas. E n plantas m s antiguas, los operadores controlaban de form a m anual las m quinas que cortaban trozos de m etal para elaborar partes de m otores. E n la actualidad, C had y su equipo pasan gran p arte de su tiem po tecleando com andos en m quinas com putarizadas que fabrican piezas d e precisin para artculos com o bom bas de agua.8 Em pleados con capacidades tecnolgicas como stas requieren nuevas habilidades y capacitacin p ara tener xito en puestos cada vez ms complejos. E m pleos en los servid os La tecnologa no es la nica tendencia que impulsa la ruta del cambio que va desde la fuerza fsica hasta la inteligencia. A ctualm ente, ms de dos tercios de la fuerza laboral estadounidense se dedican a la produccin y al sum inistro de servicios, en vez de a la elaboracin de productos. E ntre 2004 y 2014, los casi 19 millones de nuevos empleos que se crearn en Estados Unidos estarn en el sector d e los servicios, no en las indus trias productoras de bienes.9 Subcontratacin La bsqueda de m ayor eficiencia est ocasionando que los em pleadores exporten ms puestos de trabajo. M errill Lynch, por ejem plo, afirm que estaba planeando realizar algunos de sus anlisis de seguridad en la India. La figura 1.2 resum e la situacin, y m uestra que en tre 2005 y 2015, aproxim adam ente 3 m illones de em pleos e sta
20. 20. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la actualidad 9 dounidenses, desde auxiliares de oficina y operadores de cm puto hasta puestos geren- ciales, de ventas e incluso legales, se establecern en el extranjero.10 Las em presas estn subcontratando incluso las funciones de recursos humanos. Por ejem plo, hace varios aos, b p Oil subcontrat a H ewitt Associates para sus labores adm inistrativas de nmina, reubicacin, despidos y prestaciones.11 Capital hum ano Para los em pleadores, todo esto implica una necesidad creciente de trabajadores del conocim iento y capital hum ano. El capital humano se refiere a los conocimientos, la educacin, la capacitacin, las habilidades y la pericia de los colaboradores de una organizacin.12 Com o mencion un gur de la administracin, el centro de gravedad del em pleo se est m oviendo rpidam ente desde los trabajadores m anuales y de ofi cina, hasta los empleados del conocimiento, que se resisten al modelo de orden y control que las em presas adoptaron de la milicia hace ms de 100 aos.13 Los gerentes nece sitan nuevos sistem as y habilidades adm inistrativas para recursos hum anos d e clase m undial al seleccionar, capacitar y m otivar a esos empleados, as como para lograr que trabajen como socios comprometidos. E jem plo Es im portante contar con prcticas eficaces en cuanto a recursos humanos. Veamos un ejemplo. U n banco instal un softw are especial para facilitarle a los representantes d e servicio al cliente el m anejo d e las quejas d e stos. A l tratar de aprovechar lo m xim o posible el nuevo softw are, el banco actualiz y m ejor los puestos de los representantes de servicio al cliente. Les dio una nueva capacitacin, les ense cm o vender m ejor los servicios bancarios, les brind mayores facultades para tom ar decisiones y aum ent sus sueldos. E n este caso, el nuevo sistem a de cmputo m ejor significativamente la rentabilidad. O tro banco instal un sistema similar, pero no modific los puestos de los traba jadores. En este caso, el sistem a sirvi para que los representantes de servicio m ane jaran un poco ms llamadas, pero el banco no observ ninguna de las grandes mejoras en desempeo, que obtuvo el prim er banco al convertir a sus representantes en un per sonal de ventas altam ente m otivado y bien capacitado.14 La m oraleja es que, para aprovechar la nueva tecnologa, actualm ente los em pleadores requieren prcticas ms FIGURA 1.2 xodo de em pleos: Estim acin de la prdida de em pleos y sueldos Fuente: Michael Schroeder, States Rght Exodus o f Jobs", Wall Street Journal, 3 de junio de 2003, p. 84. Copyright 2003 Dow Jones & Co. Inc. Se reproduce con autorizacin de D ow Jones & Co. Inc. en form ato de libro de texto, a travs de Copyright Clearance Center. $160 120 80 40 0 2000 2005 2010 2015 Empleosestadounidensesquese trasladarn al extranjero, en millones (escala Izquierda) 3 - ' Sueldos de los puestos detrabajo estadounidenses perdidos, en miles de millones (escala derecha)
21. 21. La administracin de recursos humanos avanzadas respecto de la seleccin, capacitacin, rem uneracin y equidad en recursos humanos, en com paracin con sus predecesores.15 Tendencias dem ogrficas y d e la fuerza laboral A l mismo tiempo, las tendencias demogrficas de la fuerza laboral estn haciendo que encontrar y contratar buenos em pleados se convierta en todo un desafo. No se pronos tica que la fuerza laboral crezca al m ism o ritm o que los empleos, pues para 2020 se estim a un dficit de alrededor de 14 millones de trabajadores con educacin universi taria.16 U n estudio d e 35 gerentes d e recursos hum anos, pertenecientes a em presas globales grandes, dijeron que la adm inistracin de talentos, en particular la adquisi cin, el desarrollo y la conservacin de los talentos, es su principal preocupacin.17 O tro aspecto muy im portante es que la fuerza laboral estadounidense est enveje ciendo. Conform e los baby boom ers, nacidos entre 1946 y 1960, vayan saliendo de la poblacin econm icam ente activa en los prximos aos, los em pleadores enfrentarn lo que un estudio denom ina una escasez grave d e m ano de obra, y tendrn que reconsiderar sus actitudes hacia los trabajadores mayores y reexam inar una amplia gama de prcticas establecidas, desde las reglas para la jubilacin, hasta las presta ciones que gozan los em pleados.18 En general, la fuerza laboral estadounidense est envejeciendo y se est volviendo m ultitnica.19 En el periodo de 2004 a 2014, la fuerza laboral caucsica crecer 7% , en com paracin con los afro-estadounidenses (17% ), los asiticos (32% ) y otros (30%). La tasa de participacin de las m ujeres aum ent de aproxim adam ente 40% hace 50 aos a alrededor del 60% en la actualidad; este porcentaje se m antendr hasta 2014. Conform e la generacin de los baby boom ers envejece, el nm ero de personas de 55 a 64 aos en la fuerza laboral se increm entar en cerca de 7 m illones hasta 2014. La fuerza laboral hispana y latina crecer en aproxim adam ente 33% .20 Tam bin ha habido un cam bio hacia trabajadores no tradicionales, los cuales incluyen quienes tienen varios empleos, quienes laboran a tiem po parcial o son even tuales, y a quienes se rigen por arreglos laborales alternativos (com o un equipo de m adre-hija que com parte el trabajo de azafata en la lnea area JetBlue). E n la actua lidad, casi 10% de los trabajadores estadounidenses (13 millones d e personas) entran en la categora de fuerza laboral no tradicional. D e ellos, alrededor de 8 millones son contratistas independientes que trabajan en proyectos especficos, y que pasan a otro una vez que concluyen el proyecto. La generacin Y Algunos expertos sealan que el siguiente grupo de trabajadores ms jvenes podra tener diferentes valores relacionados con el trabajo, en relacin con sus predecesores. Por ejemplo, con base en un estudio, se descubri que los em pleados mayores suelen estar ms centrados en el trabajo (m s enfocados en el trabajo que en la familia en lo referente a sus decisiones de carrera); mientras que los empleados ms jvenes tienden a centrarse ms en la familia o en ambos aspectos (equilibrando as la vida familiar y la vida laboral). D e esta manera, los trabajadores ms jvenes no suelen estar de acuerdo con que es m ejor que la m ujer se quede en casa y no trabaje fuera; en tanto que los padres ms jvenes tienden a pasar ms tiempo con sus hijos durante los das laborales.21 La revista Fortune seala que los em pleados de la generacin Y que en la actua lidad se estn incorporando a la fuerza laboral representarn desafos y ofrecern
22. 22. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la actualidad 1 1 grandes fortalezas. La revista afirm a que tal vez se conviertan en la fuerza laboral con el nivel de m antenim iento ms alto en la historia del m undo. Sin embargo, como se trata de la prim era generacin que creci utilizando el correo electrnico, su capacidad para utilizar la tecnologa de la inform acin tam bin los convertir en los individuos con el m ejor desempeo, gracias a la inform acin que tienen en su m ente y a su exce lente disposicin. El Wall Street Journal, refirindose a ellos como la generacin ms apreciada , explica la m anera en que Lands E nd y el B ank of A m erica estn enseando a sus gerentes a halagar a esos nuevos em pleados con paquetes d e recom pensas y reconocim iento pblico.22 Jubilados E n una encuesta reciente, profesionales d e recursos hum anos afirm aron que la fuerza laboral en proceso de envejecimiento es la principal tendencia demogrfica que afecta a las organizaciones. Las em presas la estn enfrentando de diversas m aneras. U na encuesta revel que 41% de los em pleadores estudiados estn reintegrando a los jubi lados en la fuerza laboral; 34% estn realizando estudios para estim ar las tasas de ju bilacin proyectadas en la organizacin; y 31% estn ofreciendo opciones de empleo diseadas para atraer y conservar a trabajadores sem ijubilados.23 M uchos patrones estn incluyendo a los jubilados como parte im portante de sus estrategias de adminis tracin del talento.24 EL PAPEL C A M B IA N T E DE LA AD M IN ISTRACI N DE LO S RECURSOS H U M A N O S N o debe sorprender que, para adaptarse a los cam bios del entorno, el papel de los r h est cambiando. Cm o han evolucionado los rh Los r h han pasado por varias fases. La funcin de personal consista sobre todo en ase gurar que se siguieran los procedim ientos. C uando surgi el uso de la tecnologa en reas com o los exm enes y las entrevistas, el departam ento de personal com enz a jugar un papel ms im portante en la seleccin, capacitacin y ascensos del personal.25 En Estados Unidos las leyes sobre discriminacin de las dcadas de 1960 y 1970 desencadenaron una nueva etapa. D ebido a las severas sanciones que la legislacin podra im poner a una organizacin, las prcticas reales de r h se volvieron ms im por tantes. E l departam ento de r h sigui aportando experiencia en reas com o reclu tam iento, supervisin y capacitacin, aunque con una funcin ms amplia. A dem s de tratar con los sindicatos y la igualdad de oportunidades en el empleo, el departam ento d e personal increm ent su im portancia, tanto por sus acciones para proteger a la orga nizacin de sus problem as, com o p o r su contribucin real en cuanto a aum entar la com petitividad de la misma. En pases como Mxico, durante las dcadas de 1960 y 1970, la fortaleza del sindi calismo y el apoyo que el E stado le brind a ste complicaron m ucho las relaciones obrero-patronales, as como la adm inistracin de los contratos colectivos de trabajo. La observancia de las leyes haca muy complicado el panoram a de r h .
23. 23. En la actualidad, el departam ento de r h atraviesa con rapidez por otra fase: Su papel est cambiando de ser protector y supervisor, a ser planeador y agente del cam bio. Todo lo anterior significa que ahora es ms im portante que nunca contratar a la gente adecuada, y capacitarla y m otivarla con eficacia. Esto, a su vez, dem anda un sis tem a ms eficiente de r h . Por ejemplo, las m ejores prcticas de r h para m uchas de las organizaciones actuales incluyen una contratacin muy selectiva, trabajo en equipo y tom a de decisiones descentralizada, sueldos competitivos, capacitacin amplia, distin ciones de estatus mnimas, y flujo de la informacin entre los empleados y la gerencia; todo ello construido sobre una base que se apoya en las personas com o la principal fuente de ventajas com petitivas y en la cultura de adm inistracin que abraza dicha creencia. Los rh y el com prom iso del em pleado La com petencia y la necesidad de ser ms receptivo hacen q u e el com prom iso del em pleado sea de la mxima im portancia. Com o seal el vicepresidente de recursos hum anos de Toyota M otor M anufacturing en G eorgetow n, K entucky: C ada planta autom otriz en Estados Unidos tiene en esencia la misma m aquinaria. Pero la form a en que la gente la utiliza e interviene en el proceso productivo vara m ucho de una a otra com paa. La fuerza laboral da a una em presa su verdadera capacidad competitiva.26 C onstruir el com prom iso de un empleado, es decir, hacer coincidir las m etas del em pleado y de su em pleador, de m odo que los trabajadores ejecuten sus labores como si fuera su propia com paa, requiere un esfuerzo m ltiple, donde la funcin de r h desem pea un papel central. Por ejem plo, al adquirir el com prom iso de aceptar la com unicacin en dos sentidos, firm as com o FedEx y Toyota tienen program as que garantizan tal form a de comunicacin, as como la atencin oportuna de las quejas de los em pleados y el trato justo en la aplicacin de m edidas disciplinarias. Quizs el cambio ms asom broso en el papel de los r h es su creciente influencia en el desarrollo y la aplicacin de la estrategia. La estrategia e l plan de la com paa acerca de cmo equilibrar sus fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y los desafos externos, con la finalidad de m antener la ventaja com petitiva fue por tradicin una tarea para los gerentes operativos (de lnea) de la compaa. A hora, la situacin ha cambiado. Las estrategias dependen cada vez ms del for talecim iento de la com petitividad organizacional y de construir el com prom iso de equipos d e trabajo, lo cual ubica a los r h en un escenario central. E n un am biente industrial altam ente cam biante, globalm ente com petitivo, cada vez es m s com n involucrar los r h en las etapas m s tem pranas d el desarrollo y aplicacin del plan estratgico de una organizacin, en vez de dejar que los r h tan slo reaccionen ante l. Por ello, regresarem os al papel estratgico que juegan tan to los r h com o la planeacin estratgica. EL PAPEL ESTRATGICO DE LA AD M IN ISTRACI N DE RECURSOS H U M A N O S 1 2 La administracin de recursos humanos Ya vimos que, con el paso de los aos, las prioridades y responsabilidades d e la adminis tracin d e recursos hum anos han evolucionado conform e las necesidades de los
24. 24. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la actualidad 1 3 em pleadores han ido cambiando. La principal responsabilidad de los gerentes de recur sos humanos consiste en establecer polticas y prcticas, que generen en los empleados las habilidades y los com portam ientos que la em presa requiere para alcanzar sus metas estratgicas. U na estrategia es el plan que tiene la organizacin para adecuar sus for talezas y debilidades internas de acuerdo con las oportunidades y am enazas externas, con la finalidad de m antener una ventaja competitiva. Veamos un ejemplo. Ejem plo de estrategia y r h Como ocurre actualm ente en m uchas em presas, A lbertsons M arkets enfrent p re siones com petitivas de com paas com o W al-M art y de tiendas de alim entos extran jeras. Por consiguiente, la alta gerencia de A lbertsons busc que los gerentes de recursos hum anos de la em presa trabajaran estrecham ente para ayudarla a alcanzar sus m etas estratgicas. E ntre otras cuestiones, la reduccin de costos relacionados con el personal y la m ejora en el desem peo de A lbertsons implicaban contratar em pleados enfocados en los clientes, as com o reducir la rotacin de personal, increm entar la conservacin de la fuerza laboral, y elim inar los lentos procesos y procedim ientos m anuales que seguan los gerentes de las tiendas. Al trabajar en conjunto con su departam ento de tecnologa de la informacin, el equipo d e adm inistracin de recursos hum anos de A lbertsons eligi un sistem a de cm puto de Unicru, originario de Portland, Oregon (www.unicru.com). El sistema rene y analiza la informacin que ingresan los solicitantes en lnea y en los quioscos; los clasi fica de acuerdo con el nivel en que manifiestan conductas enfocadas en el cliente, que predicen el xito en puestos de venta al menudeo; tambin ayuda a hacer un seguimiento de los candidatos durante el proceso de seleccin, y hace otras tareas como determ inar las causas por las cuales los empleados se separan de la organizacin una vez que son con tratados. Los gerentes de recursos humanos fueron capaces de presentar un caso de nego cios persuasivo para dem ostrar los beneficios del nuevo sistema. As, al trabajar como socio en el diseo de la estrategia y en el proceso de implementacin de Albertsons, el equipo de rh contribuy de manera significativa al logro de sus metas estratgicas.27 Dos desafos de los recursos hum anos estratgicos H ay dos cuestiones que caracterizan los desafos estratgicos que enfrentan actual m ente los gerentes de recursos humanos. U na de ellas (como ocurri en A lbertsons) es el hecho de que la m ayora de las estrategias de las organizaciones destacan la m ejora en el desem peo, y esto significa que las prioridades en la administracin de recursos hum anos se concentren cada vez ms en increm entar la com petitividad, reducir los costos y mejorar el desempeo de los trabajadores. En segundo lugar (y debido a su creciente papel en la m ejora del desem peo), los gerentes d e recursos hum anos tam bin deben participar ms en la form ulacin e im plem entacin de la estrategia de la em presa. Tradicionalm ente, el presidente y su equipo decidan si ingresaran a nuevos mercados, si abandonaran lneas d e productos o si se em barcaran en un plan de reduccin de costos por cinco aos. Luego, el presi dente confiaba hasta cierto grado a sus gerentes de recursos hum anos las implicaciones en cuanto a personal de dicho plan (despedir o contratar nuevos trabajadores, asignar a agencias externas lo relativo a los despedidos, etctera).
25. 25. La administracin de recursos humanos Hoy eso no resulta suficiente. Para formular su estrategia, la alta gerencia de em pre sas com o A lbertsons necesita de la participacin de los gerentes encargados de con tratar, capacitar y rem unerar a los em pleados de la organizacin. Por consiguiente, la gerencia de recursos humanos deben entender la planeacin estratgica. Fundam entos de la planeacin estratgica Los gerentes intervienen en tres niveles de planeacin estratgica (vase la figura 1.3).28 Estrategia corporativa E n el nivel ms alto, de m anera general, muchas em presas consisten en varios negocios. Por ejem plo, PepsiCo incluye a Frito-Lay N orth Am erica, PepsiCo Beverages N orth America, PepsiCo International y Q uaker O ats N orth America. Por lo tanto, PepsiCo necesita una estrategia a nivel corporativo. La estrategia a nivel corporativo identifica el portafolios de negocios que, en total, abarca esa compaa, as como las formas en que stos se relacionan entre s. Por ejemplo, una estrategia de diversificacin implica que la em presa se expande al agregar nuevas lneas de productos; una estrategia de integracin vertical significa que la em presa se expande, quiz, produciendo sus propias materias prim as o vendiendo sus mercancas de form a directa. O tras posibilidades de estrategia corporativa son la consolidacin, es decir, la reduccin del tamao de la organizacin; y la expansin geogrfica, por ejemplo, llevar el negocio al mercado extranjero. Estrategia com petitiva E n el siguiente nivel inferior, cada uno de esos negocios (como Pizza H ut) necesita una estrategia com petitiva a nivel de la empresa. U na estrategia competitiva identifica la form a de construir y fortalecer la posicin competitiva de la organizacin a largo plazo en el mercado. Por ejemplo, identifica cmo Pizza H u t com petir con Papa Johns, o cmo Wal-Mart competir con Target. Las empresas tratan de lograr una ventaja com petitiva en cada negocio en que incursionan. U na ventaja competitiva se define como Fuente: G ary D essler, Ph.D.
26. 26. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la actualidad 1 5 todos los factores que perm iten que una organizacin distinga su producto o servicio de los de la competencia, con el objetivo de aum entar su participacin en el mercado.29 Los gerentes utilizan varias estrategias com petitivas genricas p ara lograr una ventaja competitiva. U na de ellas, el liderazgo en costos, significa que la em presa busca convertirse en el lder de los costos bajos en algn sector d e la economa. W al-M art es el ejem plo clsico de un lder en costos, ya que m antiene su ventaja com petitiva en parte gracias a su sistema de distribucin con base en satlites. En una estrategia com petitiva de diferenciacin, la em presa trata de ser nica en su sector en dim ensiones q u e son m uy valoradas p o r los com pradores.30 As, Volvo destaca la seguridad de sus autom viles y Papa Johns Pizza hace hincapi en ingre dientes frescos. Al igual que M ercedes Benz, generalmente las compaas pueden cobrar un precio ms alto si logran dem ostrar que sus productos son muy diferentes de los de sus competidores. Incluso otras em presas deciden com petir com o focalizadores, y se dirigen a un nicho de m ercado (como Ferrari) y com piten ofreciendo un producto o servicio que los clientes no pueden obtener de o tra manera. E strategia funcional Por ltimo, cada negocio individual se com pone de departam entos com o manufactura, ventas y adm inistracin de recursos humanos. Las e s tr a te g ia s fu n c io n a le s identifican las lneas d e accin bsicas, que cada departam ento seguir para ayudar a que el nego cio cum pla con sus m etas com petitivas. Las estrategias funcionales d e la em presa deberan ser coherentes con sus estrategias de negocios y competitiva. U n ejem plo es el equipo de adm inistracin de recursos hum anos de Albertson's, el cual utiliza la tec nologa para apoyar su estrategia com petitiva de costos bajos. rh y ventaja competitiva Para com petir de m anera efectiva, una organizacin debe contar con una o ms venta jas competitivas: los factores que perm iten que una organizacin distinga su producto o servicio d e los de la competencia, con el objetivo de aum entar su participacin en el m ercado. En la actualidad, la m ayora de las em presas (como Ford y Toyota) tienen acceso a las mismas tecnologas, por lo que este recurso pocas veces es suficiente para que un negocio destaque. Por lo general, los em pleados y el sistema adm inistrativo son los que m arcan la diferencia. A l igual que en el hotel Portm an de Shangai, ahora las compaas confan en sus polticas y prcticas de adm inistracin de recursos hum anos para contar con em pleados altam ente com prom etidos y orientados hacia el servicio que necesitan. Adm inistracin estratgica de recursos hum anos Puesto que en la actualidad la adm inistracin de recursos hum anos desem pea un rol ms im portante en la planeacin y en el logro del xito de una organizacin que en el pasado, la alta gerencia espera que sus adm inistradores de recursos hum anos apliquen sus conocim ientos especiales, y que sean socios estratgicos en el d esa rrollo y la im plem entacin de su plan estratgico. La a d m in is tr a c i n e s tr a t g ic a d e r e c u r s o s h u m a n o s significa form ular y ejecutar sistem as de RH, es decir, polticas y prcticas de recursos hum anos, que produzcan en los em pleados las habilidades
27. 27. 16 La administracin de recursos humanos y los com portam ientos que la em presa requiere p ara alcanzar sus m etas estratg i cas.31 El concepto estrategias de rh se refiere a las m edidas especficas de recursos hum anos que aplica una institucin p a ra alcanzar sus m etas. A s, las m etas estratg icas de A lb ertso n s incluyen la reduccin de costos y el enfoque en los clientes, as com o el uso de un sistem a especial basado en Internet, para contratar de m anera eficiente em pleados enfocados en los clientes. E n la figura 1.4 se resum e la relacin entre la estrategia de rh , y los planes y los resultados estratgicos de la em presa. E l gerente de recursos hum anos participa tanto en la form ulacin com o en la ejecucin del plan estratgico de la com paa. Papel de r h en la form ulacin d e la estrategia La form ulacin de un plan estratgico implica identificar, analizar y equilibrar las oportunidades y amenazas externas de la organizacin con sus fortalezas y debilidades internas. Los planes estratgicos resultantes deberan aprovechar las fortalezas y las oportunidades de la em presa y, al mismo tiempo, reducir o elim inar sus am enazas y debilidades. El equipo de recursos humanos puede jugar varios papeles en este caso. Por ejem plo, se encuentra en una excelente situacin para brindar inteligencia competitiva, como detalles referentes a los planes de incentivos de los competidores, e informacin acerca Fuente: 2008 G ary Dessler, Ph.D.
28. 28. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la actualidad 1 7 de legislaciones futuras, como las leyes laborales. Adems, est capacitado para brindar asesora sobre las fortalezas y debilidades hum anas internas de la organizacin. Por ejemplo, durante el proceso de la automatizacin de sus fbricas, John Deere, el produc tor de equipo para granjas, desarroll una fuerza laboral excepcionalmente talentosa en la automatizacin de sus plantas, lo cual le perm iti establecer una divisin de nuevas tecnologas para ofrecer servicios de automatizacin a otras empresas. La funcin de r h en la aplicacin d e la estrategia Como ocurri en A lbertsons, los gerentes d e recursos hum anos tam bin ayudan a aplicar las estrategias de su compaa. U n ejemplo de esto es un estudio que revel que cuando las em presas que se fusionan o que se adquieren cuentan con equipos de recur sos hum anos que participan en tales procesos de im plem entacin (por ejemplo, brin dando asesora acerca de las actitudes d e los empleados, as como ayudando a planear y a dirigir la integracin de los planes d e rem uneracin y prestaciones), sus posibili dades de xito son mayores.32 Para ilustrar el papel estratgico de la administracin de recursos humanos, inicia rem os cada captulo con una situacin donde se describir un desafo estratgico de una em presa y, luego, en una seccin breve llam ada Estrategia y r h , se explicar la form a en que se utiliz la administracin de recursos hum anos para resolverlo. E strategia y rh Por ejemplo, para m ejorar el servicio al cliente del hotel Portm an de Shangai, el nuevo gerente general M ark D eCocinis introdujo el sistem a de adm inistracin de recursos hum anos de la com paa Ritz-Carlton, pues senta que sus prcticas produciran las conductas de servicio de alta calidad que requera el Portm an de Shangai. Por ejemplo, DeCocinis y sus gerentes entrevistaron personalm ente a cada candidato a un puesto de trabajo, indagando con profundidad sus valores para seleccionar nicam ente a aque llos que m ostraban respeto e inters por los dems: nuestra seleccin se enfoca en el talento y en los valores personales, ya que son cuestiones que m uchas veces no se pueden ensear [...] se trata del respeto y del inters por los dem s. Sus esfuerzos rindieron frutos. E n los ltimos aos, el hotel Portm an Ritz-Carlton fue designado el m ejor em pleador de A sia, el m ejor hotel de negocios en Asia y el m ejor hotel de negocios en China. Las utilidades se increm entaron. U na adm inistracin de recursos hum anos eficaz ayud a convertir al Portm an Ritz-Carlton en un hotel de excelencia. Sistem a de trabajo de alto desem peo Como p arte de sus responsabilidades estratgicas, los adm inistradores de recursos hum anos de la actualidad suelen concentrarse en crear lo que denom inan sistemas de trabajo de alto desempeo. U n sistema de trabajo de alto desempeo es un conjunto integrado de polticas y prcticas de administracin de recursos hum anos que, de m a nera conjunta, fom entan em pleados con un m ejor desempeo. En este caso, el objetivo principal consiste en establecer sistem as de recursos hum anos (para reclutam iento, seleccin, capacitacin, evaluacin y rem uneracin, por ejem plo), d e m anera que la em presa genere un m ayor nm ero de aspirantes a los puestos, elija a los candidatos eficazmente, brinde ms y m ejor capacitacin, vincule el salario con el desem peo de m anera ms realista, y ofrezca un am biente laboral con
29. 29. La administracin de recursos humanos m ayor seguridad. D e esta m anera, el equipo de recursos hum anos es capaz de hacer una contribucin m edible para la empresa. E jem plo O tro estudio se enfoc en 17 plantas de m anufactura, algunas de las cuales utilizaban sistem as de trabajo de alto desempeo. Aquellas que contaban con las m ejores prc ticas de r h tam bin m ostraron el m ejor desem peo en trm inos de m ayores utili dades, m enores costos de operacin y m enor rotacin de personal. E n cuanto a prcticas especficas de recursos humanos, las plantas con un alto desem peo pagaban ms (un salario prom edio de $16 dlares por hora, com parado con los $13 en todas las dem s plantas estudiadas), capacitaban ms (83% ofreca ms de 20 horas de capaci tacin al ao, contra 32% en todas las dem s plantas), usaban sistem as de reclu tam iento y contratacin avanzados (por ejem plo, pruebas y entrevistas validadas), m anejaban ms equipos de trabajo autoadm inistrados,33 y realizaban evaluaciones del desem peo habituales con un porcentaje m ayor en sus empleados.34 M edicin del desem peo de rh E n el entorno actual, que se centra crecientem ente en el desem peo, los em pleadores esperan que sus equipos de adm inistracin de recursos hum anos brinden evidencias m edibles de su eficiencia. Por ejemplo, cunto servir el nuevo program a de p ru e bas p ara dism inuir la rotacin de em pleados? C unto aum entara un nuevo pro gram a de capacitacin la productividad de los trabajadores? Y qu tan productivo es nuestro equipo de recursos humanos, en trm inos de la proporcin de personal de r h por em pleado a diferencia de los com petidores? Randall MacDonald de IBM solicit a su organizacin $100 millones de dlares para reorganizar sus operaciones de r h , y dio una gran im portancia a las evaluaciones de recursos humanos al solicitar los fondos. Le dijo a la alta gerencia: Les voy a entregar ta lento hbil, pertinente y que est listo para ser aprovechado. Ser capaz de m edir las habilidades, decirles con qu habilidades contamos, con cules [habilidades] no contamos [ascomo de] mostrarles despus la manera de cubrir las reas de oportunidad para mejo rar nuestra capacitacin 35 M edicin de m uestras Para hacer afirm aciones com o las anteriores, gerentes de recursos hum anos com o M acDonald necesitan tener acceso a evaluaciones (o mediciones ) del desempeo, y a cifras similares de em presas del ram o para efectuar una com paracin. Por ejemplo, los gastos m edios de r h , com o una proporcin de los costos totales de operacin de la com paa son, en prom edio, de alrededor del 0.8% . Por lo general, hay entre 0.9 y 1.0 personas de recursos hum anos por cada 100 em pleados (la tasa suele ser ms baja en firmas de ventas y distribucin m inoristas, as com o ms elevada en organizaciones estatales y pblicas).36 Los em pleadores podran solicitar com paraciones p ersona lizadas (por ejemplo, d e las horas de capacitacin y de las pruebas administradas) de servicios com o el servicio de benchmarking en cuanto a capital hum ano de la Sociedad para la A dm inistracin de Recursos Humanos, y sus bases de datos con ms de 1,500 organizaciones.37
30. 30. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la actualidad 1 9 E l h r Scorecard Los adm inistradores de em presas como ib m , a final de cuentas, juzgan la funcin de recursos hum anos dependiendo de si crea o no valor para la organizacin, donde la creacin de valor implica hacer una contribucin m edible p ara alcanzar las m etas estratgicas de la com paa, r h crea valor al participar en actividades que producen los em pleados con las conductas que la em presa requiere para alcanzar tales m etas estratgicas. A m enudo los gerentes utilizan un proceso h r Scorecard para m edir la eficiencia de la funcin de recursos hum anos para producir tales conductas en los empleados, con la finalidad de alcanzar las m etas estratgicas de la com paa. El h r Scorecard es un sistem a de m edicin conciso, que a m enudo se presenta en una pantalla de com pu tadora y que m uestra las medidas y las relaciones pertinentes. E ste sistema indica los estndares cuantitativos o m ediciones que la em presa utiliza para evaluar las activi dades de r h , las conductas de los em pleados que resultan de tales actividades, as como tam bin los resultados estratgicam ente relevantes para la organizacin a partir de esas conductas. Con ello, destaca, de una form a concisa pero detallada, las relaciones causales entre las actividades de r h , las conductas em ergentes de los empleados, y los resultados y el desem peo estratgicos de toda la com paa. EL GERENTE DE RECURSOS H U M A N O S EN LA ACTUALIDAD A dem s de m ejorar el desem peo y la estrategia de r h , los gerentes de recursos hum anos de la actualidad se interesan en otros tres aspectos: la tecnologa, la tica y la certificacin profesional. Revisemos cada uno brevemente. rh y la tecnologa A l tener que contratar a aproxim adam ente 15,000 nuevos em pleados en 51 pases, el grupo de adquisicin de talentos de Dell saba que necesitaba un proceso basado en m ediciones p ara atraer y contratar personas. E n esa poca, D ell no contaba con un procedim iento centralizado para supervisar el reclutam iento global. Los gerentes ubi cados fuera de Estados U nidos reunan sus estadsticas m ensuales de contratacin en hojas de clculo y las enviaban a las oficinas centrales en Austin,Texas. D ell co n trat a una em presa p ara instalar un sistem a de seguim iento de can didatos basado en la Web, el cual autom atiz el proceso de reclutam iento de em plea dos, el m anejo de sus solicitudes de em pleo y el progreso a lo largo del proceso de contratacin. Luego, la com paa contratada trabaj con Dell para crear m edidas per sonalizadas de reclutam iento, las cuales incluan, p o r ejem plo, evaluaciones q u e los gerentes contratantes hacan de los candidatos. A s que ahora D ell puede hacer co rrelaciones entre el desem peo de los candidatos y las fuentes de donde los obtiene y, por lo tanto, concentrar su reclutam iento en las fuentes ms productivas.38 C m o usan la tecnologa los gerentes d e recursos hum anos Aplicaciones tecnolgicas como las de la figura 1.5 tienen una funcin im portante en la adm inistracin de recursos hum anos. La tecnologa m ejora el desem peo de r h en cuatro form as im portantes: autoservicio, centros de atencin telefnica, incremento de
31. 31. 2 0 La administracin de recursos humanos la productividad y subcontratadon.39 Nuevamente, Dell nos ofrece buenos ejemplos de varias de estas aplicaciones. Por ejem plo, con el uso de su In tranet d e recursos FIGURA 1 .5 Algunas aplicaciones tecnolgicas de los gerentes de r h T ecn o lo g a Fo rm a en q u e rh la utiliza Proveedores de servicios para solicitantes (pss) Los p ss proporcionan y adm inistran servicios para el em pleador (por ejemplo, para procesar solicitudes de empleo) desde sus propias com putadoras a distancia. Portales de Internet Los em pleadores los utilizan, p or ejemplo, para perm itir que los trabajadores adm inistren sus propias prestaciones y actualicen su inform acin personal. Flujo de video sim ultneo Se usa, p o r ejem plo, para facilitar la capacitacin a distancia. Internet m vil y acceso a redes inalm bricas Sirve para facilitar el acceso en lnea de los em pleados, a las actividades de rh de la em presa. Agendas personales digitales Por ejem plo, algunas em presas ofrecen a los nuevos gerentes agendas personales digitales que contienen inform acin pre- cargada que les ayuda a adaptarse m ejor a su nuevo puesto, com o inform acin de contactos clave e im genes digita les de los nuevos em pleados. Software para supervisin de redes e Internet Se utiliza para vigilar el correo electrnico y las actividades en Internet de los em pleados, o para supervisar su desem peo. Sistem as integrados de inform acin de recursos humanos (siirh) Se usan para integrar los sistem as de rh separados del em pleador, p o r ejemplo, al actualizar de m anera autom tica la lista de calificaciones de un em pleado, una vez que finaliza su program a de capacitacin. Firm as electrnicas Firm as electrnicas con validez legal, que el patrn puede utilizar para obtener fir mas de candidatos y em pleados con m ayor rapidez. La Web Los gerentes usan m ucho la Web, por ejem plo, para hacer encuestas salariales. Fuentes: A daptada de Sam uel Greengard, 10 H R Technology Trends fo r 2001, Workforce, H R Trends and Toolsfo r Business Results 80, nm. 1 (enero de 2001): 20-22; Jim M eade, Analytical Tools Give M eaning to D ata, H R Magazine 46, nm. 11 (noviem bre de 2001): 97 ff; Connie Winkler, Quality Check, H R Magazine (m ayo de 2007): 93-98.
32. 32. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la actualidad 2 1 humanos, los em pleados de Dell pueden atender por s m ism os m uchas de sus transac ciones de personal, com o la actualizacin de la inform acin y los cam bios en la asig nacin de prestaciones. La tecnologa tam bin le perm iti a Dell crear un centro de atencin telefnica centralizado, donde especialistas en r h responden preguntas de todos los em pleados distantes de la em presa, lo cual reduce la necesidad de depar tam entos de recursos hum anos en cada planta Dell. Cada vez ms empresas instalan Internet y sistemas basados en computadoras para aum entar la productividad en las actividades d e recursos hum anos. Por ejemplo, International Paper Corporation term in de instalar su sistema de informacin de recur sos humanos (s ir h ) Viking hace varios aos. En trminos de eficiencia, la m eta del sis tem a era alcanzar una tasa de personal de r h -empleados de aproxim adam ente uno por cada 150, y un costo por empleado de $800 por la prestacin de servicios de r h .40 Por ltimo, la tecnologa tam bin facilita la subcontratacin de las actividades de r h con proveedores de servicios especializados, al perm itirles acceso por Internet, en tiem po real, a la base de datos de inform acin de recursos hum anos del em pleador. Hace varios aos, por ejemplo, bp subcontrat a H ew itt Associates para que m anejara sus actividades de administracin de prestaciones. A um ento de la productividad m ediante lo s s ir h Por m edio del intranet de su em presa, h r Portis ofrece a los em pleados un punto de acceso nico o entrada a inform acin relacionada con recursos humanos.41 Perm ite que trabajadores, gerentes y ejecutivos accedan y m odifiquen de form a interactiva parte de su inform acin. Por consiguiente, facilitan los procesos de administracin de recursos hum anos y perm iten que los gerentes d e r h se enfoquen m s en asuntos estratgicos. NCR instal un portal de r h al que llam a h r eXpress, el cual est organizado en tres reas de informacin: prestaciones y rem uneracin, capacitacin y desarrollo de carrera, y valores y polticas de recursos hum anos de n c r .42 La em presa tam bin aadi un C entro de Form atos a la barra de ttulos de la pgina, h r eX press ofrece a los em pleados de n c r un atajo a toda la informacin que necesitan para adm inistrar tareas de r h , como aquellas que estn relacionadas con las prestaciones de la em presa y la actualizacin de su inform acin del personal. El Centro de Form atos les perm ite un acceso rpido a cualquier form ato de r h que necesiten. Los estudios suelen indicar que aplicaciones basadas en Internet como sta ( r h electrnicos) dism inuyen el personal d e recursos hum anos, agilizan los procesos y reducen los costos por las funciones de r h .43 Adm inistracin tica La tica se refiere a las normas o los estndares que alguien utiliza para decidir cul debe ser su conducta. Las decisiones ticas siem pre implican algo de moralidad; se trata de cuestiones que tienen graves consecuencias para el bienestar d e la sociedad, como el homicidio, los fraudes y el robo. Los titulares de los diarios sobre la falta de tica en la dudosa concesin de com pra de acciones en varias corporaciones parecen no tener fin. Puesto q u e algunas de estas empresas, com o el bufete de contabilidad A rthur A ndersen, se quedaron literalm ente fuera del negocio por errores ticos, uno se pregunta qu estaban pensando sus gerentes.
33. 33. 2 2 La administracin de recursos humanos El Congreso estadounidense aprob la Ley Sarbanes-Oxley en 2003. Para asegu rarse de que los gerentes tom en sus responsabilidades ticas con seriedad, la Ley Sarbanes-Oxley (sox) busca term inar con los reportes financieros corporativos err neos. E ntre otras cuestiones, la Ley Sarbanes-Oxley exige que los directores generales y los directores financieros certifiquen los inform es financieros peridicos de sus empresas, prohbe los prstam os personales a ejecutivos y directores, y obliga a los directores generales y a los directores financieros a indem nizar a sus com paas por las ganancias d e bonos y la com pra de acciones, si despus es necesario exponer de nuevo los estados financieros corporativos.44 La so x no slo rige al director general y al director financiero d e la em presa. Por ejem plo, ahora cada em presa que se vuelve pblica (em ite acciones para venta al pblico) requiere un cdigo de tica, que en la m ayora de los casos no es prom ulgado por recursos humanos. Las responsabilidades que tiene el gerente de recursos hum anos con la tica no ter mina con la Ley Sarbanes-Oxley. U na encuesta descubri que seis de los diez problem as ticos ms graves (seguridad laboral, seguridad en los registros de los empleados, hurtos por parte de empleados, accin afirmativa, trabajo equiparable y derechos de privaci dad de los trabajadores) se relacionaban con la administracin de recursos humanos 45 E n el captulo 8 se explicarn con m ayor detalle los aspectos ticos en la administracin de recursos humanos. Certificacin de r h C onform e las tareas d el gerente de recursos hum anos se vuelven ms com plejas, aum enta la profesionalizacin en la adm inistracin de r h . E n Estados Unidos, ms de 60,000 profesionales de r h ya aprobaron uno o los dos exm enes de certificacin pro fesional en r h d e la Sociedad para la A dm inistracin de Recursos H um anos ( s a r m ). E l Instituto de C ertificacin en R ecursos H um anos ( i c r h ) d e la s a r m aplica tales exmenes. D os niveles de pruebas evalan el conocim iento de los profesionales en todos los aspectos de la adm inistracin de recursos hum anos, incluyendo prcticas administrativas, sum inistro de personal, desarrollo, rem uneracin, relaciones laborales, as com o los aspectos de salud y seguridad. Aquellos que cum plen exitosam ente con todos los requisitos obtienen el certificado de a p r h (alto profesional en r h ) o de p r h (profesional en r h ). Recientemente, el Instituto de Certificacin en Recursos Humanos empez a realizar certificaciones estatales, ofreciendo exmenes para los profesionales en recursos humanos de California en 2007 46Los gerentes pueden responder en lnea un exam en del ic r h en www.HRCI.org (o llamando al nm ero telefnico 8 6 6 -8 9 8 -h r c i). EL PLA N DE ESTE LIBRO La naturaleza integrada de las actividades de adm inistracin de r h E n esta seccin se presenta un breve panoram a general de los siguientes captulos, los cuales no deben considerarse com o captulos y tem as independientes y sin relacin alguna,pues cada uno de ellos interacta y afecta a los dems: todos deberan ajustarse al plan estratgico del empleador. La figura 1.6 resum e esta idea. Por ejemplo, la manera en
34. 34. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la actualidad 2 3 FIGURA 1.6 Estrategia y proceso bsico de adm inistracin de recursos hum anos Plan estratgico de la empresa Qu tipo de negocio realiza? Sobre qu bases competir? Cmo planea expandirse? Captulo 1 tDesarrollo de planes de personal y descripciones de puestos - Reclutamiento de candidatos - Entrevista y seleccin de empleados Capacitacin de empleados con base en los requisitos del puesto - Evaluacin y retribucin de empleados Captulo 3 Captulo 3 Captulo 4 Captulo 5 Captulos 6,7 Cumplimiento de norm as ticas y leyes de la Com isin para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (cioe), y otras relacionadas con rh Captulos 2 , 8 , 9 , 1 0 que pruebe y entreviste a los candidatos a un puesto (captulo 4) y capacite y evale a los trabajadores en activo (captulos 5 y 6) depende de las obligaciones y responsabilidades especficas del puesto (captulo 3). La form a en que seleccione (captulo 4) y capacite (captulo 5) a los empleados, afectar la seguridad con que stos realizan sus tareas (cap tulo 10). El desem peo de un empleado y,por lo tanto, su evaluacin (captulo 6) no slo dependen de la motivacin del individuo, sino de la forma en que haya identificado las responsabilidades del puesto (captulo 3), as como de que haya seleccionado y capaci tado al empleado (captulos 4 y 5). Adems, como vimos anteriorm ente, cada una de las estrategias de recursos humanos del em pleador en cada rea, por ejemplo, cmo recluta, selecciona, capacita, evala y rem unera a los trabajadores, debe ser congruente con el plan estratgico de la empresa. A continuacin se presenta un panoram a general de los captulos: Captulo 2: Administracin de la igualdad de oportunidades y de la diversidad. Se trata d e lo que usted debe saber acerca de las leyes relativas a la igualdad de oportunidades y su relacin con las actividades de administracin de recur sos humanos, com o entrevistar, seleccionar em pleados y evaluar su desem peo. Seccin I: R eclutam iento y colocacin de los em pleados Captulo 3: Planeacin y reclutamiento de personal. Cm o analizar un puesto y cmo determ inar sus requisitos, obligaciones y responsabilidades especficas, as como la m anera de determ inar qu tipo de individuos se debe contratar y cmo reclutarlos.
35. 35. 2 4 La administracin de recursos humanos Captulo 4: Las pruebas y la seleccin empleados. Tcnicas, como las pruebas, que podran utilizarse para asegurarse de contratar a las personas correctas. Captulo 5: Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral. O frecer la capaci tacin y el desarrollo pertinentes para garantizar que los em pleados cuenten con los conocim ientos y las habilidades necesarios para realizar sus tareas. Seccin II: Evaluacin y rem uneracin de los em pleados Captulo 6: Administracin y evaluacin del desempeo. Tcnicas para adminis trar y evaluar el desempeo. Captulo 7: Remuneracin de los empleados. Cm o desarrollar planes salariales justos para los trabajadores, incluyendo incentivos y prestaciones. Seccin III: D erechos y seguridad de los em pleados Captulo 8: tica y trato justo en la administracin de recursos humanos. G arantizar un trato justo y tico m ediante procesos disciplinarios, de manejo de quejas y de adm inistracin de la carrera. Captulo 9: Administracin de las relaciones laborales y la negociacin colec tiva. Conceptos y tcnicas sobre las relaciones entre los sindicatos y la admin istracin, incluyendo las campaas para organizar sindicatos, negociar y celebrar un contrato colectivo entre los sindicatos y la em presa, as como la adm inistracin del contrato. Captulo 10: Cuidado de la seguridad y la salud. Las causas de los accidentes, cmo lograr un lugar de trabajo seguro, y las leyes que rigen sus responsabili dades respecto de la seguridad y la salud de los empleados. Mdulo A: Administracin de r h a nivel global. Aplicacin de las polticas y prcticas d e la administracin de recursos hum anos en un contexto global. REPASO Resum en L El suministro de personal o la administracin de recursos humanos incluye actividades como reclutamiento, seleccin, capacitacin, remuneracin, evaluacin y desarrollo de los empleados. 2. La administracin de RH forma parte de las responsabilidades de todo gerente de lnea, las cuales incluyen colocar al individuo indi cado en el puesto correcto y, despus, brindarle induccin, capacitacin y remu neracin para mejorar su desempeo en el trabajo. 3. El gerente de recursos humanos y su depar tamento ofrecen varios servicios de per sonal al gerente de lnea; por ejemplo, el gerente o el departam ento de rh brinda asesora en la contratacin, la capacitacin, la evaluacin, la retribucin, la promocin y la disciplina de los empleados en todos los niveles. 4. Los cambios que se estn dando en el entorno de la administracin de recursos humanos estn obligando a que esta rea tenga un papel ms estratgico en las organi zaciones. Estos cambios incluyen una fuerza laboral cada vez ms diversa, avances tec nolgicos acelerados, la globalizacin y las modificaciones en la naturaleza del trabajo, como el paso hacia una sociedad de servicios, y un mayor nfasis en la educacin y en el capital humano. 5. Una de las consecuencias de las transforma ciones en el entorno laboral es que en la administracin de r h debe intervenir en
36. 36. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la actualidad 2 5 la formulacin y la aplicacin de las estrate gias de una compaa, dada la necesidad que tiene la empresa de utilizar a sus empleados como una ventaja competitiva. 6. La administracin de recursos humanos se define como la formulacin y ejecucin de sistemas de r h (polticas y prcticas de r h ), que formen a empleados con las competen cias y las conductas que la empresa requiere para alcanzar sus metas estratgicas, r h es un socio estratgico debido a que la adminis tracin de r h trabaja con otros altos gerentes en la formulacin y ejecucin de la estrategia de la compaa. Trm inos clave administracin de recursos humanos autoridad gerente de lnea gerente de staff estrategia estrategia a nivel corporativo estrategia competitiva ventaja competitiva estrategia funcional administracin estratgica de recursos humanos sistema de trabajo de alto desempeo tica Preguntas y ejercicios para el an lisis 1. Explique qu es la administracin de r h y de qu manera se relaciona con la gerencia de lnea. 2. Mencione varios ejemplos de cmo los conceptos y las tcnicas de administracin de RH pueden ser tiles a todos los gerentes. 3. Compare el trabajo de los gerentes de lnea y de staff. D ejemplos de cada uno. 4. Trabaje de manera individual o en equipos, para elaborar una lista que muestre la forma en que tendencias como la diversidad de la fuerza laboral, las innovaciones tecnolgicas, la glo- balizacin y los cambios en la naturaleza del trabajo han afectado a la universidad a la que usted asiste ahora,o a la organizacin donde labora. 5. Trabaje de manera individual o en equipos, para crear varios ejemplos que muestren la manera en que las nuevas prcticas de administracin de r h que se mencionan en este cap tulo (el uso de la tecnologa, por ejemplo) se han aplicado o no hasta cierto grado en la uni versidad a la que usted asiste ahora, o en la organizacin donde labora. 6. Trabaje de manera individual o en equipos,para entrevistar a un gerente de r h . Con base en esa entrevista, redacte una breve presentacin sobre el papel que tiene r h en la creacin de organizaciones ms receptivas. 7. Por qu es importante que una empresa convierta a sus recursos humanos en una ventaja competitiva? De qu manera puede contribuir r h con esto? 8. Qu es la administracin estratgica de recursos humanos y qu funcin tiene exacta mente r h en el proceso de la planeacin estratgica?
37. 37. 2 6 La administracin de recursos humanos EJERCICIOS DE APLICACIN Estudio de caso: El problema de Jack Nelson Como nuevo miembro del consejo de adminis tracin de un banco local, Jack Nelson fue presentado con todos los empleados de la oficina central. Cuando lo presentaron con Ruth Johnson, sinti curiosidad por el trabajo de ella y le pregunt qu haca la mquina que utilizaba. Ruth le explic que en realidad no conoca el nombre de la mquina ni lo que haca, as como que ella trabajaba ah desde haca tan slo dos meses. Sin embargo, saba operarla con precisin. Segn su supervisor, Ruth era una excelente empleada. En una de las sucursales, el supervisor a cargo habl con Nelson de manera confidencial y le dijo que algo andaba mal, pero no saba qu. Por un lado, le explic que la rotacin de personal era demasiado alta y que tan pronto como un trabajador era colocado en un puesto, otro renunciaba. Al tener que atender a los clientes y administrar los prstamos, le quedaba muy poco tiempo para trabajar con los nuevos empleados conforme iban y venan. Todos los supervisores de sucursal contra taban a sus propios empleados sin comunicarse con la oficina central ni con otras sucursales. Cuando surga una vacante, el supervisor trataba de encontrar un empleado adecuado para reem plazar al que se haba ido. Despus de visitar las 22 sucursales y encontrar problemas similares en muchas de ellas, Nelson se pregunt qu debera hacer la oficina central o qu acciones deberan tomarse. En general, la empresa bancaria se consideraba una institucin bien dirigida y su nmero de empleados haba aumentado de 27 a 191 durante los ltimos ocho aos. Cuanto ms pensaba Nelson en el asunto, ms confundido se senta. An no haba identificado el problema cabal mente y no saba si tendra que informar de sus halla