Administracion Del Mantenimiento 3

ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO

Miguel Villalobos

DEFINICIONES

• Mantenimiento:– Conjunto de técnicas destinadas a conservar equipos e

instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible(buscando la más alta disponibilidad) y con el máximorendimiento.

• Estrategia:– Conjunto de acciones alineadas controlar los costos y la

ocurrencia de fallas en los equipos y procesos deproducción.

DEFINICIONES

Gestión del Mantenimiento:

• Son las actividades destinadas a establecerobjetivos, estrategias y procesos paragarantizar la disponibilidad de los sistemas deproducción alineados a la organización, dentrode las restricciones establecidas.

EVOLUCION DEL MANTENIMIENTO

• El mantenimiento evoluciono fundamentalmentedebido a los siguientes factores:

– Revolución industrial (primera y segunda).

– Revolución del transporte.

– Avances científicos y nuevas aplicaciones.

– Auge del capitalismo.

– Aumento del consumo y producción de bienes.

– Conflictos bélicos mundiales.


• El mantenimiento evoluciona fundamentalmentedebido a los siguientes factores:

– Jerarquía de la profesión.

– Innovación en la tecnología.

– Integración de los sistemas y procesos en lasorganizaciones.

– Competencia y globalización de los mercados.

– Innovación en los procesos de producción.

– Capacitación especializada.


Siglo XIX

• Periodo: Previo a 1900

• El mantenimiento tenia muy poca importancia.

• Ausencia de registros válidos.

Iniciación

• Periodo: 1900 - 1940

• Surgimiento de necesidad de reparaciones y servicios.

• Ausencia de formación especifica.

I Generacion

• Periodo: 1940 - 1960

• Gestión del mantenimiento hacia las máquinas.

• Mantenimiento correctivo total.


II Generacion

•Periodo: 1960 – 1980

•Gestión del mantenimiento hacia la producción.

•Orientación a trabajos cíclicos y repetitivos con enfoque preventivo.

•Esquemas iniciales de mantenimiento estructurado.

•Orientación a control de costos.

III Generación

•Periodo:1980 – 2000

•Gestión del mantenimiento hacia la productividad.

•Incorporación del monitoreo de condición.

•Orientación a fiabilidad y disponibilidad.

•Análisis de falla.

•Incorporación plena de la ciencia de la computación.

IV Generación

•Periodo: 2000

•Gestión del mantenimiento hacia la competitividad, innovación y mejora continua.

•Plena incorporación del mantenimiento como parte de la estrategia y procesos de las empresas.

•Gestión del riesgo.

•Sistemas de mejora continua.

DEFINICIONES

• Porqué debemos gestionar el mantenimiento?

DEFINICIONES

1. Porque la competencia obliga a rebajar costos.2. Por que se ha innovado en técnicas que es necesarioanalizar, para estudiar si su implantación supondría unamejora en los resultados de la empresa.3. Porque los departamentos de mantenimientonecesitan estrategias, directrices a aplicar, que seanacordes con los objetivos planteados por la dirección.4. Porque la Calidad, la Seguridad, y las interrelacionescon el medio ambiente son aspectos que han tomadouna extraordinaria importancia en la gestión industrial.

DEFINICIONES

Por todas estas razones, es necesario:

• Definir políticas

• Formas de actuación

• Definir objetivos

• Valorar su cumplimiento

• Identificar oportunidades de mejora.

En definitiva, es necesario Gestionar Mantenimiento.

CLASIFICACION DE MANTENIMIENTOS

• CLASIFICACION DEL MANTENIMIENTO POR NIVELES.

• CLASIFICACION DEL MANTENIMIENTO POR EL TIPO DE ACCION.

• CLASIFICACION DEL MANTENIMIENTO EN BASE AL TIEMPO DE VIDA.

• CLASIFICACION DEL MANTENIMIENTO POR TIPO DE FALLAS.


MANTENIMIENTO POR NIVELES


• MANTENIMIENTO POR NIVELES - 1° nivel de mantenimiento

Se incluyen acá todo el conjunto de acciones simples necesarias a la explotación del medio y realizadas sobre los elementos de fácil acceso para dicho operador, de manera tal de que no se produzca riesgo alguno por parte de este al realizar esta actividad, pudiendo o no ser con la ayuda herramientas o medios auxiliares que se encuentran incorporados en el medio.

Se incluyen acá las regulaciones y controles o inspecciones necesarias a la explotación, las operación elementales de mantenimiento preventivo (puesta a nivel de liquido (aceite, combustibles, etc.), el reemplazo de los artículos consumibles o de accesorios (cordones, pilas, etc.).


• MANTENIMIENTO POR NIVELES - 1° nivel de mantenimiento

Este tipo de intervenciones, deberá ser efectuada por el operador del medio debidamente formado y con la ayuda de instructivos de realización en caso de ser necesario ya que no siempre el operador del medio tiene la instrucción profesional necesaria (estudios secundarios y / o superiores) como para poder ejecutar dicha actividad sin la ayuda de instructivos.

Es necesario destacar que si bien este conjunto de actividades, se hallan conformadas por tareas simples tales como limpieza, regulación, inspección, son tan importantes como otro tipo de actividad ya que el no cumplimiento de las mismas puede llegar a afectar la ejecución de las demás actividades.


• MANTENIMIENTO POR NIVELES – 2do nivel de mantenimiento

Se incluyen acá todo el conjunto de acciones que necesitan de procedimientos simples y/o de equipamiento de sostén (integrados al medio o externo al mismo).

En este caso podemos incluir los controles de performance, regulaciones, reparaciones por intercambio estándar de subconjuntos (remplazo fácil)

Este tipo de acciones de mantenimiento pueden ser efectuadas por personal habilitado con los procedimientos detallados y el equipamiento necesario definido en las instrucciones de mantenimiento

No se debe confundir con las tareas del 1° nivel de mantenimiento, ya que en este caso las tareas representan una complejidad superior y los procedimientos de ejecución no son tan simples como en el caso anterior.

En este caso las tareas ya NO SON efectuadas por el operador del medio, sino que son efectuadas por personal “de mantenimiento”, es decir, personal de fabricación que conoce muy bien la operación del medio y que ha sido debidamente formado a los fines de poder efectuar estas tareas.


• MANTENIMIENTO POR NIVELES – 3er nivel de mantenimiento

Se incluyen acá todo el conjunto de acciones que necesitan de procedimientos complejos y/o de equipamiento de sostén de utilización.

Se incluyen acá las regulaciones generales, operaciones de mantenimiento sistemático delicadas, las reparaciones por intercambio de subconjuntos y/o componentes

Este tipo de operación de mantenimiento puede ser efectuada por un técnico calificado con la ayuda de procedimientos detallados y de equipos de sostén previstos en las instrucciones de mantenimiento.


• MANTENIMIENTO POR NIVELES – 4to nivel de mantenimiento

Se incluyen acá todo el conjunto de acciones donde se necesitan una especialización en una tecnología en particular por parte del personal que va a efectuar la tarea.

Se incluyen acá las reparaciones para remplazo de subconjuntos, y componentes, las reparaciones especializadas, la verificación de aparatos de medición, etc., dejando TOTALMENTE EXCLUIDAS LAS OPERACIONES DE RENOVACION Y/O RECONSTRUCCION DEL MEDIO.

Este tipo de operación de mantenimiento puede ser efectuada por un técnico o un equipo especialista con la ayuda de todas las instrucciones de mantenimiento general y/o particular en caso de ser necesario.

Como se observa, ya no estamos discutiendo que el responsable de efectuar la tarea es un operador de fabricación , ni un operador de fabricación formado sino que estamos ya hablando de que el responsable de efectuar la tarea sea un técnico con una especialización en una tecnología.

MANTENIMIENTOPOR NIVELES

• MANTENIMIENTO POR NIVELES – 5to nivel de mantenimiento

Se incluyen acá todo el conjunto de acciones donde los procedimientos a emplear implican un saber hacer, acudiendo a tecnologías particulares, procesos y/o equipamiento de resguardo industrial.

Se incluyen acá las actividades de renovación, reconstrucción, etc., las cuales son efectuadas por el constructor o por una empresa especialista con los equipos de sostén definidos allegados a la fabricación.

En este caso, las tareas son efectuadas por empresas especialistas, con la capacidad suficiente como para fabricar / renovar / reconstruir el medio según se requiera.

Estas tareas son de carácter puntual y no forman parte del día a día de nuestra actividad de mantenimiento, razón por la cual son asignadas para su realización por empresas especializadas.


MANTENIMIENTO POR EL TIPO DE ACCION


• Tipos de mantenimiento en las operaciones:

MANTENIMIENTO POR TIPO DE ACCION

Mantenimiento Correctivo:

Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos que se van presentando en los distintos equipos y que son comunicados al departamento de mantenimiento por los usuarios de los mismos.



Aplicable a:

– Sistemas complejos (ejemplo: meca trónica)

– En los que es imposible predecir los fallos

– Admiten ser interrumpidos en cualquier momento y con cualquier duración



Inconvenientes:– El fallo puede aparecer en el momento más

inoportuno

– Fallos no detectados a tiempo pueden causar daños

– Irreparables en otros elementos

– Gran capital en piezas de repuesto


Mantenimiento Preventivo:

Es el mantenimiento que tiene por misión mantener un nivel de servicio determinado en los equipos, programando las intervenciones de sus puntos vulnerables en el momento más oportuno. Suele tener un carácter sistemático, es decir, se interviene aunque el equipo no haya dado ningún síntoma de tener un problema



Inconvenientes:– Cambios innecesarios (del propio elemento o de

otros)

– Problemas iniciales de operación

– Coste de inventarios medio

– Mano de obra

– Caso de mantenimiento no efectuado



Planificación:

– Definir los elementos objeto de mantenimiento

– Establecer su vida útil

– Determinar los trabajos a realizar en cada caso

– Agrupar temporalmente los trabajos


Mantenimiento Predictivo:

Es el que persigue conocer e informar permanentemente del estado y operatividad de las instalaciones mediante el conocimiento de los valores de determinadas variables, representativas de tal estado y operatividad.



Para aplicar este mantenimiento, es necesario identificar variables físicas (temperatura, vibración, consumo de energía, etc.) cuya variación sea indicativa de problemas que puedan estar apareciendo en el equipo.

Es el tipo de mantenimiento más tecnológico, pues requiere de medios técnicos avanzados, y en ocasiones, de fuertes conocimientos matemáticos, físicos y/o técnicos.



Ventajas:

– Registro de la historia de los análisis

– Programación del mantenimiento en el momento más adecuado.

– Posibilidad de hacer análisis ex post.



Requerimientos:

– Mayor necesidad de capacitación para análisis.

– Implementación con procesos toma tiempo en llevarse a cabo.

– Inversiones relevantes en HW y SW.


Mantenimiento Cero Horas (Overhaul):

Es el conjunto de tareas cuyo objetivo es revisar los equipos a intervalos programados bien antes de que aparezca ningún fallo, bien cuando la fiabilidad del equipo ha disminuido apreciablemente de manera que resulta arriesgado hacer previsiones sobre su capacidad productiva.


Mantenimiento Cero Horas (Overhaul):

Dicha revisión consiste en dejar el equipo a Cero horas de funcionamiento, es decir, como si el equipo fuera nuevo. En estas revisiones se sustituyen o se reparan todos los elementos sometidos a desgaste. Se pretende asegurar, con gran probabilidad un tiempo de buen funcionamiento fijado de antemano.


Mantenimiento En Uso: – Es el mantenimiento básico de un equipo realizado

por los usuarios del mismo.

– Consiste en una serie de tareas elementales (tomas de datos, inspecciones visuales, limpieza, lubricación, reapriete de tornillos) para las que no es necesario una gran formación, sino tal solo un entrenamiento breve.

– Este tipo de mantenimiento es la base del TPM (Total Productive Maintenance, Mantenimiento Productivo Total).


CLASIFICACION DEL MANTENIMIENTO EN BASE AL TIEMPO.

MANTENIMIENTO EN BASE AL TIEMPO

• Tiempo requerido: el equipo está en buenascondiciones de trabajo.

• Tiempo no requerido: la máquina está encondiciones pero no está produciendo.

• Tiempo de disponibilidad: tiempo requeridoque está funcionando.

• Tiempo de indisponibilidad: el equipo noreúne las condiciones necesarias pero porrazones externas.

MANTENIMIENTO EN BASE AL TIEMPO

• Tiempo de mantenimiento correctivoTiempo de localización del fallo.Tiempo de preparación del trabajo.Tiempo de diagnosis.Tiempo de mantenimiento.Tiempo de reparación.Tiempo de estudio de métodos.Tiempo de control y ensayo.Tiempo de ordenamiento.Tiempo administrativo.Tiempo de logística.


CLASIFICACION DEL MANTENIMIENTO POR TIPO DE FALLAS.

MANTENIMIENTO POR TIPO DE FALLAS

Fallas

• Son el deterioro en cualquiera de loscomponentes de un aparato que impide elfuncionamiento normal de éste (pérdidasenergéticas, contaminación, nivel productivo,falta de calidad.


• Clasificación en función del origen

Fallos debidos al mal diseño o errores de cálculo.

Fallos debidos a defectos durante la fabricación.

Fallos debidos a mal uso de la instalación.

Fallos debidos a desgaste natural y envejecimiento.

Fallos debidos a fenómenos naturales y otros causas.


• Clasificación en función de la capacidad de trabajo

Fallos parciales: afecta a una serie de elementospero con el resto se sigue trabajando.

Fallos totales: se produce el paro de todo elsistema.

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO


Por qué usar se requiere una estrategia de mantenimiento?• Porque es parte de la gestión de mantenimiento no

improvisar sino programas con un propósito.

• Por la dificultad para encontrar una aplicaciónpráctica a la clasificación de los tipos demantenimiento.


Esta división de tipos de mantenimiento presenta el inconveniente de cada equipo necesita una mezcla de cada uno de esos tipos, de manera que no podemos pensar en aplicar uno solo de ellos a un equipo en particular.


Así, en un motor determinado nos ocuparemos de (ejemplo):• Lubricación (mantenimiento preventivo

periódico).• Medición de sus vibraciones o sus temperaturas

(mantenimiento predictivo).• Puesta a punto anual (puesta a cero).• Reparación de las fallas que vayan surgiendo

(mantenimiento correctivo).


La mezcla más idónea de todos estos tipos de mantenimiento nos la dictarán estrictas razones ligadas al:

• Costo de las pérdidas de producción en una parada de ese equipo.

• Costo de reparación, al impacto ambiental, a la seguridad y a la calidad del producto o servicio, entre otras.


El inconveniente, pues, de la división anterior es que no es capaz de dar una respuesta clara a esta pregunta:

¿Cuál es el mantenimiento que debo aplicar a cada uno de los equipos que componen una planta concreta?


Para dar respuesta a esta pregunta, es conveniente definir el concepto de Estrategia de Mantenimiento. Una estrategia de Mantenimiento es:• Una mezcla de los anteriores tipos de mantenimiento en unas

proporciones determinadas, • Qué responde adecuadamente a las necesidades de un equipo

concreto. • Podemos pensar que cada equipo necesitará una mezcla distinta de los

diferentes tipos de mantenimiento, una mezcla determinada de tareas, de manera que los modelos de mantenimiento posibles serán tantos como equipos puedan existir. Pero esto no es del todo correcto. Pueden identificarse claramente 4 de estas mezclas, complementadas con otros dos tipos de tareas adicionales.


MODELOS DE ESTRATEGIA

Cada uno de los modelos que se exponen a continuación incluyen varios de los tipos anteriores de mantenimiento, en la proporción que se indica. Además, todos ellos incluyen dos actividades:• inspecciones visuales • lubricación.• Actualizaciones de hardware y software.

Esto es así porque está demostrado que la realización de estas dos tareas en cualquier equipo es rentable. Incluso en el modelo más sencillo (Modelo Correctivo), en el que prácticamente abandonamos el equipo a su suerte y no nos ocupamos de él hasta que nos se produce una avería, es conveniente observarlo al menos una vez al mes, y lubricarlo con productos adecuados a sus características.



Las inspecciones visuales prácticamente no cuestan dinero (estas inspecciones estarán incluidas en unas gamas en las que tendremos que observar otros equipos cercanos, por lo que no significará que tengamos que destinar recursos expresamente para esa función). Esta inspección nos permitirá detectar averías de manera precoz, y su resolución generalmente será más barata cuanto antes detectemos el problema.



La lubricación siempre es rentable. Aunque sí representa un coste (lubricante y la mano de obra de aplicarlo), en general es tan bajo que está sobradamente justificado, ya que una avería por una falta de lubricación implicará siempre un gasto mayor que la aplicación del lubricante correspondiente.


MODELOS DE ESTRATEGIAActualizaciones de hardware y software, revisión de espacio en disco, defragmentación, etc., son acciones permanentes y de necesidad probada.


• TECNICAS DE CONTROL EN MARCHA• 1. Inspección visual, acústica y táctil de los

componentes accesibles• Holgura de componentes no rotativos• Restos de material de desgaste o corrosión (uniones,• remaches, juntas de fricción...)• Desplazamiento relativo dos componentes.• Laca frágil sobre una junta , desplazamiento relativo

entre las dos partes• Partes internas inaccesibles mediante técnicas ópticas• Movimiento de juntas con holgura, golpeteo


• TECNICAS DE CONTROL EN MARCHA• Control de temperatura• Se monitorizan las variaciones de temperatura• Termómetros, termopares, pinturas, infrarrojos,• etc.• 3. Control de lubricante• Filtros magnéticos• Análisis del aceite y de los filtros• Temperatura del lubricante a la salida del cojinete• Temperatura del agua de refrigeración de una máquina• Desgaste de los engranajes e inicio de la fatiga (Análisisde la

forma de las virutas)


• TECNICAS DE CONTROL EN MARCHADetección de pérdidas• Varios métodos (Ej: agua jabonosa)5. Monitorizado de vibracionesDetecta gran cantidad de fallosTécnica mayoritariamente empleadaiGran cantidad de informaciónVibraciones cerca de los cojinetes: Detecta y

diferencia entre desequilibrio, desalineamiento, fallo de cojinetes, fallo


• TECNICAS DE CONTROL EN MARCHA

6. Control de ruidos

i. Sonidos especiales (Ej: Fugas)

ii. Análogo al control de vibraciones

7. Control de corrosión

• i. Cambio de la resistencia eléctrica de probetas de medida con la corrosión


• TECNICAS DE CONTROL EN MARCHA

El mantenimiento de servidores es un poco más complejo y requiere de personal con elevada cualificación técnica y de confianza. Dado que en los servidores suele encontrarse la información más crítica de la empresa. Tareas comunes de este mantenimiento son la actualización de software y hardware, las copias de seguridad, el visionado de logs, análisis de rendimiento, etc.


• TECNICAS DE CONTROL EN PARADA• Inspección visual, acústica y táctil de los componentes en• movimiento o inaccesibles• i. Estado de la superficie de los dientes de los engranajes• (sobrecarga, fatiga, desgaste, pobre lubricación,...)

• 2. Detección de fisuras• i. Líquidos penetrantes en las superficies de las fisuras (hasta• 0,025 μm a simple vista)• ii. Pulverizado de partículas magnéticas• iii. Resistencia eléctrica• iv. Corrientes inducidas• v. Ultrasonidos


• TECNICAS DE CONTROL EN PARADA

• 3. Detección de fugas

Ej: Mediante ultrasonidos

• 4. Ensayo de vibraciones

• i. Respuesta del sistema ante una vibración

• 5. Control de corrosión

• i. Instalación de probetas en el equipo, e inspección periódica

• (Ej: mediante ultrasonidos)


• TECNICAS DE CONTROL EN PARADA• El mantenimiento de aplicaciones de software. En este

aspecto lo más interesante y lo que mejores resultados está dando es el desarrollo de software como servicio. Se trata de contar con técnicos especializados para mantener y actualizar las aplicaciones software que la compañía haya desarrollado o que tenga en desarrollo.

• La razón fundamental para contratar servicios externalizados de mantenimiento informático es porque nos ponemos en manos de especialistas en la materia. Los cuales van a estar informados de las últimas tecnologías y otros aspectos relevantes de la disciplina. A parte de las ventajas financieras que supone la externalización.


MODELOS DE ESTRATEGIA POSIBLES (EJEMPLOS)

A. Modelo Correctivo

Este modelo es el más básico, e incluye, además de las inspecciones visuales y la lubricación mencionadas anteriormente, la reparación de averías que surjan.

Es aplicable, como veremos, a equipos con el más bajo nivel de criticidad, cuyas averías no suponen ningún problema, ni económico ni técnico. En este tipo de equipos no es rentable dedicar mayores recursos ni esfuerzos


MODELOS DE ESTRATEGIA POSIBLES (EJEMPLOS)

B. Modelo Condicional

Incluye las actividades del modelo anterior, y además, la realización de una serie de pruebas o ensayos, que condicionarán una actuación posterior. Si tras las pruebas descubrimos una anomalía, programaremos una intervención; si por el contrario, todo es correcto, no actuaremos sobre el equipo.Este modelo de mantenimiento es válido en aquellos equipos de poco uso, o equipos que a pesar de ser importantes en el sistema productivo su probabilidad de fallo es baja.


• MODELOS DE ESTRATEGIA POSIBLES (EJEMPLOS)C. Modelo Sistemático

• Este modelo incluye un conjunto de tareas que realizaremos sin importarnos cual es la condición del equipo; realizaremos, además, algunas mediciones y pruebas para decidir si realizamos otras tareas de mayor envergadura; y por ultimo, resolveremos las averías que surjan.

• Es un modelo de gran aplicación en equipos de disponibilidad media, de cierta importancia en el sistema productivo y cuyas averías causan algunos trastornos. Es importante señalar que un equipo sujeto a un modelo de mantenimiento sistemático no tiene por qué tener todas sus tareas con una periodicidad fija.


• MODELOS DE ESTRATEGIA POSIBLES (EJEMPLOS)C. Modelo Sistemático

• Simplemente, un equipo con este modelo de mantenimiento puede tener tareas sistemáticas, que se realicen sin importar el tiempo que lleva funcionando o el estado de los elementos sobre los que se trabaja. Es la principal diferencia con los dos modelos anteriores, en los que para realizar una tarea debe presentarse algún síntoma de fallo.

Un ejemplo de equipo sujeto a este modelo de mantenimiento es un torre de refinería, en el que las materias que deben reaccionar se introducen de una sola vez, tiene lugar el proceso, y posteriormente se extraen los producto de la reacción, antes de realizar una nueva carga. Independientemente de otras consideraciones de la torre de refinería, cuando está en operación debe ser fiable, por lo que se justifica realizar una serie de tareas con independencia de que hayan presentado algún síntoma de fallo.


• MODELOS DE ESTRATEGIA POSIBLES (EJEMPLOS)D. Modelo de Mantenimiento de Alta Disponibilidad

• Es el modelo más exigente y exhaustivo de todos.

• Se aplica en aquellos equipos que bajo ningún concepto pueden sufrir una avería o un mal funcionamiento.

• Son equipos a los que se exige, además, unos niveles de disponibilidad altísimos, por encima del 90%. La razón de un nivel tan alto de disponibilidad es en general el alto coste en producción que tiene una avería. Con una exigencia tan alta, no hay tiempo para el mantenimiento que requiera parada del equipo (correctivo, preventivo sistemático).



• Para mantener estos equipos es necesario emplear técnicas de mantenimiento predictivo, que nos permitan conocer el estado del equipo con él en marcha, y a paradas programadas, que supondrán una revisión general completa, con una frecuencia generalmente anual o superior. En esta revisión se sustituyen, en general, todas aquellas piezas sometidas a desgaste o con probabilidad de fallo a lo largo del año (piezas con una vida inferior a dos años). Estas revisiones se preparan con gran antelación, y no tiene porqué ser exactamente iguales año tras año.



• Como quiera que en este modelo no se incluye el mantenimiento correctivo, es decir, el objetivo que se busca en este equipo es CERO AVERÍAS, en general no hay tiempo para subsanar convenientemente las incidencias que ocurren, siendo conveniente en muchos casos realizar reparaciones rápidas provisionales que permitan mantener el equipo en marcha hasta la próxima revisión general. Por tanto, la Puesta a Cero anual debe incluir la resolución de todas aquellas reparaciones provisionales que hayan tenido que efectuarse a lo largo del año.

• Algunos ejemplos de este modelo de mantenimiento pueden ser los siguientes:

– Turbinas de producción de energía eléctrica.

– Hornos de elevada temperatura, en los que una intervención supone enfriar y volver a calentar el horno, con el consiguiente gasto energético y con las pérdidas de producción que trae asociado.

– Equipos rotativos que trabajan de forma continua


• MODELOS DE ESTRATEGIA – CONSIDERACIONES• En el diseño del Plan de Mantenimiento, deben tenerse en cuenta dos

consideraciones muy importantes que afectan a algunos equipos en particular.

• En primer lugar, algunos equipos están sometidos a normativas legales que regulan su mantenimiento, obligando a que se realicen en ellos determinadas actividades con una periodicidad establecida.

• En segundo lugar, algunas de las actividades de mantenimiento no podemos realizarlas con el equipo habitual de mantenimiento (sea propio o contratado) pues se requiere de conocimientos y/o medios específicos que solo están en manos del fabricante, distribuidor o de un especialista en el equipo.

• Estos dos aspectos deben ser valorados cuando tratamos de determinar el modelo de mantenimiento que debemos aplicar a un equipo.


• MODELOS DE ESTRATEGIA• a. Mantenimiento Legal

Algunos equipos están sometidos a normativas o a regulaciones por parte de la Administración. Sobre todo, son equipos que entrañan riesgos para las personas o para el entorno.

• La Administración exige la realización de una serie de tareas, pruebas e inspecciones, e incluso algunas de ellas deben ser realizadas por empresas debidamente autorizadas para llevarlas a cabo.

• Estas tareas deben necesariamente incorporarse al Plan de Mantenimiento del equipo, sea cual sea el modelo que se decida aplicarle.


• MODELOS DE ESTRATEGIA• a. Mantenimiento Legal

Algunos de los equipos sometidos a este tipo de mantenimiento son los siguientes:

• Equipos y aparatos a presión• Instalaciones de Alta y Media Tensión• Torres de Refrigeración• Determinados medios de elevación, de cargas o de personas• Vehículos• Instalaciones contraincendios• Tanques de almacenamiento de determinados productos químicos


• MODELOS DE ESTRATEGIA• b. Mantenimiento subcontratado a un especialista

Cuando hablamos de un especialista, nos referimos a un individuo o empresa especializada en un equipo concreto. El especialista puede ser el fabricante del equipo, el servicio técnico del importador, o una empresa que se ha especializado en un tipo concreto de intervenciones. Como hemos dicho, debemos recurrir al especialista cuando:

No tenemos conocimientos suficientesNo tenemos los medios necesarios

Si se dan estas circunstancias, algunas o todas las tareas de mantenimiento deberemos subcontratarlas a empresas especializadas.


• MODELOS DE ESTRATEGIA• b. Mantenimiento subcontratado a un especialista

El mantenimiento subcontratado a un especialista es en general la alternativa más cara, pues la empresa que lo ofrece es consciente de que no compite. Los precios no son precios de mercado, sino precios de monopolio. Debe tratar de evitarse en la medida de lo posible, por el encarecimiento y por la dependencia externa que supone. La forma más razonable de evitarlo consiste en desarrollar un Plan de Formación que incluya entrenamiento específico en aquellos equipos de los que no se poseen conocimientos suficientes, adquiriendo además los medios técnicos necesarios.

ANALISIS DE FALLAS

ANALISIS DE FALLAS

• CARTA DE PARETO (ANALISIS ABC)

– Es la distribución de frecuencias de un atributo ordenados por tamaño de la frecuencia.

– Ayuda a definir prioridades para que el curso de las acciones sean más efectiva.

ANALISIS DE FALLAS


• Categorías incluidas:

– Clase A usualmente contiene el 20% del factor (causa) que están causando el 75% al 80% de los problemas.

– Clase B contiene alrededor del 20% del factor que causa entre el 15% al 20% de los problemas.

– Clase C contiene el resto de los factores los cuales son muchos.

ANALISIS DE FALLAS


• Pareto puede ser usado en:

– Factores que limitan la productividad.

– Fallas inducidas por los operadores.

– Repuestos que causan los mayores atrasos.

– Repuestos más costosos.

– Fallas que causan las mayores paradas.

ANALISIS DE FALLAS


• Ejemplo: Datos de falla para un caldero

Falla Numero de Relativo

Paradas

Quemador tapado 5 11.6%

Rotura de sellos 14 32.6%

Drenaje tapado 6 14.0%

Perdida por bridas 8 18.6%

Fractura de tuberias 10 23.3%

ANALISIS DE FALLAS


• Ejemplo: Datos de falla para un caldero

– Elaborar tabla de % acumulado.

– Grafico representativo.

ANALISIS DE FALLAS

• CARTA DE PARETO (ANALISIS ABC)• Para determinar la causa raíz los cinco por que.

– Causa raíz: la causa más básica(o causas) que puederazonablemente ser identificada sobre la cual laadministración tiene control para fijarla y cuando estáfijada o definida, puede prevenirla (o significativamentereducir la probabilidad de) la recurrencia del problema.

– Ubicar las causas sobre las cuales se tenga poder dedecisión para evitar su recurrencia.

– La definición de las causas debe estar dentro de lascapacidad del grupo de mantenimiento.

– La definición ayuda a responder hasta donde se debeinvestigar.

ANALISIS DE FALLAS


• Nada ocurre sin una razón o causa. Si esta nose determina con precisión, el incidente nosolo puede reproducirse sino que puedederivar en una cadena de sucesos deconsecuencias muy variadas.

ANALISIS DE FALLAS


• El “5 por qué” hace referencia a la práctica de preguntar, cinco veces, ¿por qué la falla ha ocurrido? con el fin de llegar a la causa de la raíz / causas del problema. Puede existir más de una causa a un problema.

• En el contexto de la organización, en general, análisis de causa raíz se lleva a cabo por un equipo de personas relacionadas con el problema. No es necesaria una técnica especial.

ANALISIS DE FALLAS


ANALISIS DE FALLAS

• Acción correctora: rediseñar el equipo oagregar una cubierta que proteja la bomba derecirculación. Reemplazar el sello y reparar lacara dañada. Dar prioridad a la accióncorrectora para prevenir que se repita e lafalla.

ANALISIS DE FALLAS

• ANALISIS DE BARRERAS– Los accidentes son a menudo caracterizados ya sea en

términos de los eventos y las condiciones que llevaronal resultado final o, en términos de las barreras quehan fallado.

– Una barrera, en este sentido, es un obstáculo, unaobstrucción o un impedimento que puede (1) evitarque una acción se lleve a cabo o que unacontecimiento que tenga lugar, o (2) prevenir oreducir el impacto de las consecuencias, por ejemplo,retrasando la liberación no controlada de la materia yla energía, limitando el alcance de las consecuencias oel debilitamiento a otras maneras,

ANALISIS DE FALLAS

• ANALISIS DE BARRERAS

ANALISIS DE FALLAS

• ANALISIS DE BARRERAS– Las barreras son importantes para la comprensión y la

prevención de accidentes. En primer lugar, el hechomismo de que un accidente ha tenido lugar significaque uno o más de las barreras han fallado -es decir,que no servía a sus fines o que ellos se perdieron.

– En segundo lugar, una vez que la etiología de unaccidente se ha determinado y las huellas causalesidentificadas, las barreras pueden ser utilizadas comoun medio para evitar que el mismo o accidente similartenga lugar en el futuro.

ANALISIS DE FALLAS

• ANALISIS DE BARRERAS– Una función barrera puede ser definida como la forma

específica en la que la barrera alcanza su propósito,mientras que un sistema de barrera puede serdefinido como la base para la función de barrera, esdecir, la organización o estructura física, sin la cual lafunción barrera no puede llevarse a cabo.

– Las barreras se pueden clasificar como:• Barreras físicas o materiales• Barreras funcionales (activas o dinámicas)• Barreras simbólicas• Barreras no materiales

ANALISIS DE FALLAS

• ANALISIS DE BARRERAS

CALIDAD EN LA GESTION DE MANTENIMIENTO

Miguel Villalobos

DEFINICIONES

• El mantenimiento, es un departamento clave enla consecución de los objetivos de las empresas.Además, al ser la gestión del mantenimiento unacuestión multidisciplinar, implica diferenciasentre las empresas a la hora de valorar lacontribución de dicho departamento hacia losobjetivos empresariales.

• Especialmente aquellos objetivos de difícilseguimiento y control, como la calidad. Muestrade la importancia cada vez mayor de la calidadpara la estrategia de las empresas.


QUE ES LA GESTION DE CALIDAD?

Se llama gestión de la calidad al aspecto de lafunción general de la empresa que determina yaplica la política de la calidad. La obtención de lacalidad deseada requiere el compromiso y laparticipación de todos los miembros de laempresa, la responsabilidad de la gestión recaeen la alta dirección de la empresa.


• Esta gestión incluye planificación, organización ycontrol del desarrollo del sistema y otras actividadesrelacionadas con la calidad, la implantación de lapolítica de calidad de una empresa requiere un sistemade la calidad, entendiendo como tal el conjunto deestructura, organización, responsabilidades, procesos,procedimientos y recursos que se establecen parallevar a cabo la gestión de la calidad.

• El sistema de la calidad no deberá extenderse más quea las exigencias para realizar los objetivos de la calidad.


• SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD• Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional

de trabajo, bien documentada e integrada a los procedimientostécnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza detrabajo, la maquinaria o equipos, y la información de laorganización de manera práctica y coordinada y que asegure lasatisfacción del cliente y bajos costos para la calidad.

• En otras palabras, un Sistema de Gestión de la Calidad es una seriede actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjuntode elementos (Recursos, Procedimientos, Documentos, Estructuraorganizacional y Estrategias) para lograr la calidad de los productoso servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar ymejorar aquellos elementos de una organización que influyen ensatisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados porla organización.


• La medida de la calidad en un servicio serealiza evaluando las exigencias factibles delcliente sobre el mismo (ver ANEXO) como sonpara el mantenimiento la capacidad derespuesta ante imprevistos y la fiabilidad yseguridad del mismo. Pero la satisfacción debeser mutua, tanto del cliente como de laempresa, es decir, a un coste razonable.


• ANEXO: Atributos y dimensiones de la calidad

El mantenimiento está ligado a la actividad delnegocio y aporta valor al cliente desde variasperspectivas (Kaplan & Norton, 1996):

Relaciones con el cliente, a mejor servicio mayorfidelidad y captación.

Precio y calidad, a mejor calidad y disponibilidad delservicio mayor satisfacción, y a menor coste enmantenimiento menor precio, Imagen, reputación ymotivación.


• ANEXO: Atributos y dimensiones de la calidad

Hay varias formas de evaluar la calidad de un proceso o servicioy existen diferentes tipos de indicadores dentro de la empresa:De conformidad, se evalúa el grado de cumplimiento con los requisitosestablecidos en especificaciones, o en las condiciones pactadas con el cliente.(índices de no conformidad, tasa de averías, etc.)

De servicio, similares a los anteriores pero evaluando aspectos noconsiderados como requisitos pero necesarios para asegurar su cumplimiento(rendimiento, número de re procesos y/o inspecciones, etc.)

De satisfacción, que evalúan la calidad final de un producto o servicio deacuerdo con la percepción del cliente (Nº de reclamaciones, tasa deabandonos, penetración por área geográfica, etc.).


• Entonces para valorar la contribución del mantenimiento entoda su amplitud y presentarla a toda la organización,basándonos en Philip B. Crosby (1979), hay que traducirla atérminos de costos, es decir, presupuesto más la no calidad.

“El conocimiento de los costes de calidad ayuda alos directivos a justificar la inversión en la mejora dela calidad y les asiste en el seguimiento de laefectividad del esfuerzo realizado” (Dale y Plunkett,1991).


ENTONCES …… EN RESUMEN

POR QUE HACER UNA GESTION EN LACALIDAD DEL MANTENIMIENTO?


Para asegurar el desarrollo de un sistema de control de calidad para el mantenimiento es esencial para asegurar alta calidad de la reparación, afinar la estandarización, maximizar la disponibilidad, extender la vida económica del activo y asegurar una alta eficiencia y tasa de producción del equipo.


DEFINICION

La responsabilidad del grupo de control decalidad incluye el desarrollo de procedimientospara pruebas, inspecciones y ejecución deltrabajo, documentación, seguimientos omonitoreo, análisis de las deficiencias, eidentificación de las necesidades deentrenamiento a partir del análisis de losreportes de calidad.


DEFINICION

Una organización para el mantenimiento nopuede olvidar que su participación en el logrode las metas de la empresa es crítico ya que sufoco es la alta disponibilidad de sus activos. Portanto debe vincular sus objetivos con los de laempresa y entregarlos con la más alta calidad.


QUE ASPECTOS SE MIDEN?


Realizar las inspecciones de las acciones de mantenimiento, procedimientos, equipos y facilidades.Mantener y mejorar la documentación del mantenimiento, procedimientos y estándares.Asegurar que todas las unidades tienen procedimientos de mantenimiento bien informados y estandarizados.Mantener un alto nivel de experticia mediante literatura actualizada sobre procedimientos de mantenimiento.Proveer antecedentes en el entrenamiento del personal de mantenimiento. Ejecutar análisis de las deficiencias y estudios de mejoramiento de los procesos usando variadas herramientas estadísticas de control de procesos.


Asegurar que todos los procedimientos técnicos y de gestión son practicados por los operadores cuando realizan el mantenimiento.Revisar periódicamente los tiempos estándares de trabajo para evaluar su adecuación a la realidad.Revisar la calidad y abastecimiento de repuestos y materiales para asegurar la disponibilidad y calidad.Realizar auditorías al mantenimiento para evaluar la situación actual y definir mejoramientos para las áreas deficientes.Establecer certificación y autorización para el personal que ejecuta tareas altamente especializadas.Desarrollar procedimientos de inspección para equipos nuevos y testarlos antes de integrarlos al sistema productivo.


RECOLECCION DE DATOS

Hay que tener mucho cuidado en la recolecciónde los datos para que sean compatibles con elfin que se persigue y que además seancompletos para la aplicación de la herramientaescogida.



Una guía para recolectar datos:

◦ Planifique todo el proceso de recolección de datos desde un comienzo.

◦ Aclare el propósito de la recolección de datos.

◦ Especifique claramente los datos necesitados.

◦ Use las técnica correctas de ejemplificación.

◦ Diseñe los requerimientos de listas de chequeos por anticipado.



La obtención de datos debe ser un procesocontinuo y debe ser parte del sistema deinformación.

Como ser detenciones del equipo, productividaddel trabajo, costos de mantenimiento, costo demateriales y repuestos, causas de las fallas,tiempo de reparación, ordenes atrasadas, entreotros datos.


LISTA DE REVISIONES

Una lista de revisiones es un conjunto simple deinstrucciones usados en la recolección de datos,donde los datos pueden ser compiladosfácilmente usados y analizadosautomáticamente .


Las lista en mantenimiento pueden ser usadas para:• Recolectar datos para construir un histograma.• Ejecutar tareas de mantenimiento.• Preparar antes y cerrar después los trabajos de

mantenimiento.• Revisión de las partes y piezas.• Planificación de los trabajos de mantenimiento.• Inspección de los equipos.• Auditar un departamento de mantenimiento.• Chequear las causas de un defecto.• Diagnosticar los defectos de una máquina.• Recolectar datos para efectuar un estudio de métodos.


Hay muchas formas de listas de revisiones,desde un conjunto de simples pasos hasta unalarga auditoría.

En los casos de auditorias, los parámetros decalidad son normalmente comparados yevaluados en relación al cumplimiento denormas.


EJEMPLOS DE PLANILLAS DE REGISTRO

CALIDAD EN LA GESTION DE MANTENIMIENTO - EJEMPLO


LISTA DE REVISION PARA LA PLANIFICACION DE LA INSPECCION

• 1 Se dispone de los instrumentos y procedimientos de seguridad de las instalaciones que permitan, realizar un chequeo en marcha suave de verificación antes de apagar la máquina.

Anotan tanto el observador como el planificador• 2 Antes de comenzar a trabajar, realizar todos los lock-out, el etiquetado y los procedimientos

de aislamiento de los equipos. Esto puede incluir el cierre de aspiración, impulsión, y las válvulas de aislamiento, dampers, etc.

Deben ser precisas dirigidas y medibles • 3 Revisión de la información más reciente del historial de la máquina.• 4 Revise el historial del equipo para determinar si la máquina es objeto de un movimiento

dinámico (debido a la dilatación térmica, la tensión de tubería, etc.) Si es afirmativo, determinar la compensación necesaria para el movimiento dinámico.

• 5 Determinar el método de alineación de precisión a ser utilizado, reunir todas las herramientas y equipos, y garantizar el debido estado para el trabajo.

• 6 Determinar las tolerancias de alineamiento final de la máquina. Se debe entregar el valor que debe ser alcanzado en la ejecución de la actividad.

• 7 Determinar el movimiento axial y radial admisible para ambas máquinas.• 8 Determinar la diferencia especifica de acoplamiento.


LISTA DE REVISION PARA LA INSPECCION DEL EQUIPO

• 1 Limpie y revise la base de la máquina, la fundación, y las patas en busca de grietas, superficies alabeadas, corrosión, materiales extraños, rebabas, etc. Reparar cuando sea necesario.

• 2 Inspeccionar y tener en cuenta el espesor de los paquetes de cuñas (lainas de ajuste) existentes.-Reemplazar las cuñas que están dobladas, corroídas o “hechas a mano”.El número total de cuñas por pata debe ser <= cuatro (4).

• 3 Inspeccione los pernos de sujeción y las arandelas de presión.-Sustituya los pernos que son del grado incorrecto, doblados, o los hilos malos.-Reemplazar las arandelas ahuecada.

• 4 Inspeccione la parte móvil de la máquina (s) por pasador o pasadores cónicos. Si presenta o posiblemente no estén bien instalados, remuévalos.

• 5 Comprobar que los cojinetes están debidamente lubricados.• 6 Gire lentamente ejes para detectar aprietes o roces. Si está presente, determinar el

origen y la reparación en caso necesario.• 7 Compruebe para los dos ejes movimiento radial y axial excesivos


LISTA DE REVISION PRE ALINEAMIENTO

• 1 Asegúrese de que todos pernos y tuercas estén debidamente lubricados y un par de torsión.-Cantidad adecuada de par torsor.-Secuencia de par de apriete correcta

• 2 Compruebe si hay exceso de tensión en la tubería y la conexión eléctrica.• 3 Compruebe ambos ejes para la desviación excesiva.• 4 Inspeccione lo siguiente del acoplamiento:-Ajuste del eje adecuado-Descentramiento de los

bordes y cara-Dientes desgastados, elastómeros, elementos de unión-Tipo correcto y cantidad de lubricante-Corregir en conjunto la longitud del tornillo y la tensión-Tornillos adecuados y arandelas-Longitud clave correcta

• 5 Configurar correctamente la diferencia de acoplamiento.· Nota: tener presentes características propias de cada tipo de motor.

• 6 Corregir la pata coja en bruto (antes de la alineación gruesa.)• 7 Realizar la verificación de precisión y corrección fina (después de la alineación gruesa.)


HISTOGRAMA

• Un histograma es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La naturaleza gráfica del histograma permite ver comportamientos que son difíciles de observar en una simple tabla numérica.

• Puede ser usado para:

• La carga de mantenimiento.

• Confiabilidad de las partes y piezas.

• Distribución temporal de las fallas del equipo.

• Distribución de los tiempo de reparo.

• Distribución de los recursos.

• Cambios en los tiempos de paradas.


HISTOGRAMA

En la gestión del mantenimiento las decisionesrelacionadas con la ejecución del mantenimientopreventivo en un equipo que está sujeto a fallas,requiere información sobre cuando el equipo alcanzaráun estado de falla y esto es un problema probabilístico.


HISTOGRAMA DE FRECUENCIA RELATIVA

• Si se piensa en un número de piezas similares de un equipo que están sujetas a fallas, no se puede esperar que todas ellas fallen a la misma cantidad de horas de funcionamiento.

• Anotando el tiempo hasta la falla de cada ítem del equipo es posible construir un histograma en el cual el área asociada con algún período de tiempo muestra la frecuencia relativa de falla ocurrida en ese intervalo.


HISTOGRAMA DE FRECUENCIA RELATIVA

• Si se desea determinar la probabilidad de que una falla ocurra en el intervalo t(i-1) y t(i) simplemente multiplique el ordinal y por el intervalo (t(i-1), t(i)).

• La probabilidad de falla en el intervalo t(o) y t(n) es igual a 1.

• El número de observaciones debe ser el recomendado por la teoría de probabilidades


FUNCION DE DENSIDAD DE PROBABILIDAD

• En los estudios de mantenimiento se tiende a usar la función de densidad de probabilidad (f(t)) mas bien que los histogramas de frecuencia relativa. Esto porque:

• La variable a ser modelada tal como el tiempo para la falla es una variable continua.

• Estas funciones son más fáciles de manipular.

• Da una mayor claridad para el entendimiento de la verdadera distribución de fallas.


FUNCION DE DENSIDAD DE PROBABILIDAD

• Son similares a los histogramas excepto que es una curva continua.

• La probabilidad (riesgo) de que ocurra una falla en el periodo t(i) y t(j) es el área sombreada bajo la curva.


EL DIAGRAMA CAUSA EFECTO PARA EL ANALISIS CAUSA RAIZ

Un diagrama de “espina de pescado” es una herramientautilizada para facilitar el análisis de causa raíz de un problemadefinido.El diagrama proporciona una forma estructurada para registrarlas causas potenciales durante el intercambio de ideas, ya quefomenta en los equipos de análisis a pensar en un problema deforma sistemática y para ir más profundo a fin de descubrir lascausas menos evidentes.


EL DIAGRAMA CAUSA EFECTO PARA EL ANALISIS CAUSA RAIZ

Puede ser usado para identificar las causas de:• Baja productividad de los trabajadores.• Excesivas detenciones.• Fallas recurrentes.• Trabajos repetidos.• Excesivo ausentismo.• Exceso de errores en el trabajo


EL DIAGRAMA CAUSA EFECTO PARA EL ANALISIS CAUSA RAIZPASOS EN LA CONSTRUCCION

• Paso 1: decida la característica de calidad y el efecto a ser estudiado. Este es usualmente el efecto que necesita ser mejorado y controlado.

• Paso 2: escriba el efecto destacado por una flecha.• Paso 3: identifique y escriba los factores principales que pueden afectar la característica de

calidad mediante una flecha que apunte hacia la principal. En general se usa:◦Métodos, máquinas, materiales y fuerza laboral.◦Lugar, procedimiento, personal y políticas.◦Ambiente, proveedores, sistema y destrezas.◦Máquinas, métodos, materiales, mediciones, personal, y medio ambiente.◦Equipo, procesos, personal, materiales, ambiente y administración.

• Paso 4: escriba en cada flecha para cada factor principal las causas directas y las sub-causas detalladas.

• Paso 5: verifique que están todas las causas que podrían influir en el efecto no deseado.


ELEMENTOS BASICOS PARA EL ANALISIS

Materiales • Materia prima defectuosa• Procedimiento equivocado para el trabajo (proceso, máquina,

personal)• Falta de materia prima



Máquina/equipamiento

• Selección incorrecta de la herramienta• Mantenimiento o diseño deficiente • Ubicación incorrecta del equipo o de las herramientas• Equipo o herramientas defectuosas



Medio ambiente

• Lugar de trabajo desordenado• Diseño de puestos de trabajo o layout de planta no adecuados• Superficies en mal estado de conservación • Exigencias físicas de la tarea no conformes • Fuerzas de la naturaleza



Administración

• Participación pobre de la gerencia• La falta de atención por la tarea • Peligros de las tareas no vigilado adecuadamente• Otros (bromas, falta de atención ....)• Trabajo estresante• Falta de procedimientos



Métodos

• Ningún o procedimientos pobres.• Prácticas que no son las mismas que están escritas en los

procedimientos.• Comunicación pobre.



Sistema de administración• Falta de entrenamiento o educación• Bajo involucramiento del personal• Bajo reconocimiento del peligro• Peligros previamente identificados que no fueron eliminados


EJEMPLO: FLUJOGRAMA – PASOS PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL MANTENIMIENTO EN LA GESTION

MEDICION E INDICADORES EN LA GESTION DE MANTENIMIENTO

Miguel Villalobos

MEDICION EN LA GESTION DE MANTENIMIENTO

“Lo que no se puede definir, no se puede medir, lo que no se puede medir no se puede mejorar, y lo que no se puede

mejorar eventualmente se

deteriora”.


ESQUEMA OBSOLETO


ESQUEMA PROFESIONAL


• Que se mide?

• Los parámetros a medir son normalmentellamados KPI – Key performance indicators -,indicadores de desempeño.

• Son usados para evaluar el estado de lasoperaciones de mantenimiento. El antes, elahora y para proyectar el despues.


• El grupo ideal de KPI deberá estar fuertemente alineado con los objetivos estratégicos de la compañía y activados por el personal de planta.

• Estos KPI deben manifestarse en indicadores como la OEE.• Características de los KPI:

– Están alineados con las metas estratégicas.– Son activos (pueden ser influenciados) por el personal de

planta.– Son métricas actuales y con visión de futuro.– Exponen y cuantifican las eficiencias.– Proveen una alerta temprana para los procesos anómalos.– Deben ser actualizados frecuentemente (tiempo real).– Son apropiados para un registro contable/administrativo.


• POR QUE MEDIR LA EFICIENCIA DEL MANTENIMIENTO?


• El administrador del mantenimiento necesitaanalizar cuales operaciones de mantenimientonecesitan ser mejoradas en cada ítem del equipoy como este mantenimiento debe ser inicializado.

• Los cambios en el ambiente organizacional creanla necesidad para que los administradores delmantenimiento se concentren en la eficiencia,seguridad y aspectos ambientales .


• Los indicadores de eficiencia son necesarios paraentregar a la administración del mantenimientoinformación cuantitativa para medir cuales de lametas son logradas y que acciones se debentomar para mejorar las operaciones.

• Hay medios para medir el control delmantenimiento, como ser aquellos costos puedenser reducidos, la productividad puede aumentar,la seguridad puede ser mejorada y lasreglamentaciones ambientales pueden sercumplidas.


• Los indicadores son parámetros numéricosque convenientemente utilizados, puedenofrecernos una oportunidad de mejoracontinua en el desarrollo, aplicación denuestros métodos y técnicas específicas demantenimiento.

• La magnitud de los indicadores sirve paracomparar con un valor o nivel de referenciacon el fin de adoptar acciones según laestrategia de mantenimiento.


• La confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidadson en términos genéricos las medidas técnicasy científicas, fundamentadas en cálculosmatemáticos, estadísticos y probabilísticos, quetiene el mantenimiento para su análisis.

• Los indicadores de gestión (planificación,ejecución, control y evaluación), son aquellosque normalmente interrelacionan dos valores, yaportan una visión que evalúa el estado deldepartamento de mantenimiento.


• REGLAS FUNDAMENTALES PARA EL SISTEMA DEINDICADORES:– Los resultados deben medir lo que realmente la

empresa espera del departamento de mantenimiento– Los indicadores deben ser representativos y fáciles de

medir.– Los indicadores de resultado deben tener en cuenta a

los clientes internos.– Analice la posibilidad de medir tiempos de ciclos

procesos.– Analice indicadores de la competencia

(Benchmarking)


• REGLAS FUNDAMENTALES PARA EL SISTEMA DEINDICADORES:– Implantar una cultura de medición en sus operarios.

– Utilice sólo e indispensablemente los indicadores que le interesen.

– Preocúpese de involucrar a su equipo en la definición del indicador.

– Analice la eficacia de cada indicador para que sea una herramienta del mejoramiento continuo.

– Elimine o cambie aquellos indicadores que lo precisen.


• INDICADORES DE GESTION PARAMANTENIMIENTO.– Considerando que el primer objetivo de trabajo, del

área de mantenimiento, es el de propiciar el logro dealtos índices de confiabilidad, mantenibilidad ydisponibilidad a favor de la producción, es decir conbase en indicadores primarios.

– Para poder establecer estos factores de efectividad demantenimiento, deberá ir acompañada de otrosfactores (indicadores secundarios), que permitanevaluar, analizar y pronosticar su comportamiento.


Deben ser los mismos losindicadores del sector, que los de losjefes, planificadores o supervisores?


• Cada responsable debe tener indicadores queestén incluidos en un sistemainterdependiente, formando una estructurapiramidal que alineada con la estructura de laempresa y del sector al que pertenecemantenimiento.

• De esta manera satisfaciendo los parámetrosde mantenimiento cumplimos con los deproducción.


• Dentro del área de mantenimiento, un supervisorcon varias personas a cargo podría verindicadores de productividad de su personal.

• El planificador podrá medir indicadores decumplimiento en término de las OT y de eficaciaen las horas de trabajo planificadas.

• El jefe de mantenimiento puede estarpreocupado por los indicadores de costos (costounitario de mantenimiento = US$/Toneladaproducida) y por el OEE.


• Cuantos indicadores se deben medir?– No existe una cantidad especifica recomendada

para un proceso.

– El criterio es que sean tantos indicadores comoobjetivos sea posible controlar para cumplir lamisión que se encomienda.

– La referencia práctica válida es que por cargo ofunción es recomendable un máximo de cincoindicadores, para que se pueda hacer una gestiónefectiva sobre los mismos.


• INDICADORES DE CLASE MUNDIAL

– Estos índices son herramientas para la definición de como las instalaciones ofrecen resultados y si su capacidad está bien usada.

– Los indicadores de clase mundial pueden ser aplicados a la mayoría de procesos e industrias tanto en producción de bienes como de servicios.


• OEE – Efectividad General del Equipo.• Mide el rendimiento total al relacionar la

disponibilidad de un proceso respecto a suproductividad y calidad del producto.

• La OEE atiende todas las pérdidas provocadas por elequipo, incluyendo:– Que no este disponible cuando se necesite debido a paros

o perdidas de configuración y ajuste.– Que no opere a la tasa optima debido a la velocidad

reducida y a pérdidas menores de obstrucción.– Que no entregue productos de primera calidad debido a

defectos o pérdidas por re trabajos o re arranques.


• La OEE fue usada por primera vez por SeiichiNakajima, fundador del TPM, con el propósito dedescribir una medida fundamental para rastrearel rendimiento de la producción.

• Desafió la visión complaciente de la efectividad alenfocarse no solamente en mantener al equipofuncionando correctamente, sino en crear unsentido de responsabilidad conjunta entre losoperadores y el personal de mantenimiento paraextender y optimizar el rendimiento global delequipo.

MEDICIÓN DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO

• CALCULO DE LA OEE:

• Los valores usados pueden reflejar unacompleta planta de procesos, una línea deproceso o un elemento de equipo individual.


• CALCULO DE LA OEE:• Para equipo individual, el rendimiento del equipo es

comparado con valores anteriores del mismo equipo o deotros elementos del equipo. Los cambios que ocurren en laOEE o en sus elementos son rastreados y se calculan lastendencias en el tiempo.

• Para una línea de proceso trata a toda la línea como unasola unidad, sin importar cuánto equipo incluya. Paraoperaciones de múltiples recetas o batch, la OEE escalculada para cada producto producido.

• En el caso de una línea de proceso, una planta de procesofunciona como un todo, y por lo tanto, se calcula la OEEpara toda la planta como una unidad.


• El calculo de la OEE proporciona enfoque ysimplicidad para ayudar a la toma dedecisiones.

• Como ejemplo, al rastrear los factores quedeterminan la OEE, se puede determinar si suequipo tuvo más tiempo muerto (programadoo no programado) de lo esperado, o si estuvofuncionando a un ritmo menor o conpequeños paros, o si produjo más defectos.


• El análisis causa raiz comienza a enfocarse enel tipo y grado de perdida, no en el porcentajede OEE en sí.

• Se debe involucrar tanto las operaciones comoel mantenimiento al hacer las mejoras – ya seareduciendo el tiempo muerto no programado,incrementando la productividad del proceso omejorando la calidad del producto.


• Los valores de benchmark (comparativos)publicados para los factores de la OEE tambiénson excelentes indicadores de competitividad deun proceso en el mercado.

• Por ejemplo, cuando se mide la efectividadgeneral del equipo por primera vez es posible quelas plantas de proceso se den cuenta que soloestan logrando alrededor de 40% al 70% de OEE(batch) o 50% al 80% (proceso continuo). Cuandolas cifras internacionales son de 90%+ (batch) y95%+ (proceso continuo).

MEDICION DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO

• DISPONIBILIDAD

– Es una manera de cuantificar cuánto tiempo estásu equipo funcionando como debe.

– A mayor disponibilidad, usted puede producirmás, y mayor es su rendimiento sobre activos.

– Por tanto la meta es minimizar el tiempo muerto,especialmente el tiempo muerto no programadomediante el mejoramiento de la fiabilidad delproceso y del equipo.

MEDICION DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO

• DISPONIBILIDAD

– Incluso las mejores operaciones, tienen algo detiempo muerto.

– Lo que las hace mejores es que mantienen ladisponibilidad lo más alta posible.

– Nota: Para activos o flotas de equipo de capital máscomplejos, la disponibilidad está típicamente entre85% y 95%. El 5% - 10% que falta de disponibilidad sedivide entre “tiempo muerto programado” y “tiempomuerto no programado” (paradas).

MEDICIÓN EN LA GESTION DE MANTENIMIENTO

• Como mejorar la disponibilidad?– Comprender con que frecuencia fallan los varios

elementos de equipo es clave para prevenir el tiempomuerto no programado.

– Mediante la detección temprana de variantes oirregularidades en el equipo, y proporcionandomantenimiento en tiempo real basado en lascondiciones que se encuentre.

– La adopción de esta estrategia de mantenimientopredictivo – especialmente en equipos de altaprioridad – puede servir para identificar problemasantes que afecten a la producción.


• DISPONIBILIDAD:

– La disponibilidad del equipo no sólo es la duración del turno en el que se opera. Se basa en el tiempo de operación real, como un porcentaje del tiempo de producción posible.


• Ejemplo:

– Una línea de proceso se opera 24 horas al día, 5días a la semana (120 horas). El tiempo muertoprogramado para mantenimiento es de 1 horacada semana. El tiempo muerto no programadodebido a fallas del equipo y ajustes del mismo esde 7 horas.

– Disponibilidad = (120 -1 -7 ) / (120 – 1) = 94%


• También se puede definir DISPONIBILIDAD como:

• To = Tiempo total de operación.

• Tp = Tiempo total de parada.


– Los periodos de tiempo nunca incluyen paradas planificadas, ya sea por mantenimientos planificados, o por paradas de producción, dado a que estas no son debidas al fallo de la maquina.

– Aunque la anterior es la definición natural de disponibilidad, se suele definir, de forma más práctica a través de los tiempos medios entre fallos y de reparación.


• PRODUCTIVIDAD:– Mientras que la disponibilidad, como parte de la OEE

describe el porcentaje de tiempo operativo en que elequipo realmente funciona, la productividad midecuánto se produce durante ese tiempo defuncionamiento.

– Muchas plantas de procesos son capaces de mayorproductividad que la que logran actualmente. Ladiferencia entre la productividad actual y laproductividad potencial es una oportunidad deincrementar la producción y por ende las ganancias.


• Cuales son las causas de la baja productividad?

– Materiales que no cumplan las especificaciones decalidad, que reduzcan la velocidad del proceso.

– Falta de pericia del operador debido acapacitación deficiente.

– Proceso a velocidad reducida para adecuarse a larapidez de suministro de materiales.


• Qué tener en cuenta para mejorar la productividad?– Optimizar el proceso, para que los equipos en toda la

cadena esten trabajando tan efectivamente como seaposible en todo el rango de control.

– Los cambios de carga y en los setpoints se controlan con laefectividad óptima y se minimizan los disturbios noplaneados.

– Las herramientas estadísticas y de análisis de datosdisponibles para la optimización del proceso permitendiagnosticar y solucionar problemas del rendimientodeficiente en forma efectiva, ya sea que el rendimientodeficiente se deba a una sintonización inadecuada o aequipo de proceso con fallas en su diseño o en sumantenimiento.


• Qué tener en cuenta para mejorar la productividad?

– Ya sea que se utilice un software de control deprocesos avanzado, basado en modelos y a granescala o un pequeño enfoque modular a bajaescala para la optimización del proceso, el controlde procesos sólido es la base del éxito.


• PRODUCTIVIDAD:• Productividad = producción real / producción optima.

• La medición de la producción real y producción optima debe ser en el mismo periodo de tiempo.


• CALIDAD:

• El tercer factor que afecta al OEE es la calidaddel producto – calidad es el porcentaje deproducto fuera de especificaciones que seproduce durante la primer pasada a través dela secuencia de producción.


• CALIDAD:

• Aunque varios factores, tal como la calidad de lamateria prima, pueden afectar la calidad delproducto, una de las mayores oportunidades demejorar la calidad es mediante la reducción de lavariabilidad del proceso.

• Entre más consistente sea la manera en queopera su proceso, se tendrá menos desechos y retrabajo que hacer, los cuales representan fuga deingresos y ganancias.


• CALIDAD:

• Se puede reducir la variabilidad usando:

– Dispositivos de campo inteligentes

– Control regulatorio mejorado

– Control de procesos avanzados


• CALIDAD: Dispositivos de campo inteligentes

• Naturalmente la precisión de los dispositivosde campo, como sensores, transmisores yválvulas de control afecta la variabilidad delproceso.

• No se puede mantener la calidad del productosi no se puede medir con precisión o controlarlo que está pasando en el proceso.



• Pero los dispositivos de campo inteligentes, esdecir aquellos que tienen capacidades másallá de la medición o control de una solavariable, ofrecen maneras de reducir lavariabilidad del proceso las cuales van másallá de las mejoras generales en la precisión.



• Los beneficios adicional de estos dispositivos:– La mejora de la estabilidad del dispositivo de manera

que se mantenga el rendimiento deseado porperiodos de tiempo extendidos y bajo condiciones decampo cambiantes.

– La reducción del tiempo de respuesta para generaruna señal representativa de la variable de proceso.

– Disposición de diagnósticos para ayudar a detectarproblemas antes de que éstos afecten la calidad delproducto.


• CALIDAD: Control regulatorio mejorado

– Un sistema de control regulatorio le puede ayudar aobtener un producto uniforme que siempre cumplecon las necesidades de calidad del cliente al menorcosto.

– Esto se logra minimizando la discrepancia a lo largodel ciclo del proceso, ya sea que esa discrepancia seaprovocada por la calidad cambiante de la materiaprima, condiciones ambientales, rendimiento deequipo o otros factores.


• CALIDAD: Control regulatorio mejorado– Sin un sistema de control regulatorio efectivo, cada

operación sucesiva puede introducir variaciones quese pueden acumular a lo largo del proceso. Lasvariaciones acumulativas se reflejan en la calidad delproducto final y en el costo general de la producción.

– Estadísticas industriales indican que entre un 20% a40% de los controladores de proceso son operados enmodo manual, con esto se pierde la oportunidad dereducir la variabilidad a través del controlautomatizado.


• CALIDAD: Control regulatorio mejorado

– Sin embargo, los estudios y estadísticas tambiénhan mostrado que más del 30% de los lazosautomatizados realmente incrementan lavariabilidad respecto al control manual debido auna sintonía deficiente. Muchos de esos lazostienen problemas con el equipo, incluyendoválvulas mal dimensionadas, histéresis excesiva ostick-slip (avance intermitente) en las válvulas yproblemas de medición.


• CALIDAD:

• El índice de calidad que se usa en los cálculos de la OEE se define como:– CALIDAD = (Producto obtenido – defectos – re trabajo) / Producto obtenido

• Ejemplo:

• Una planta obtuvo 550,000 toneladas de producto, pero sólo 485,200 toneladas cumplieron con las especificaciones en la primer pasada.

• Calidad = (550,000 – (550,000-485,200))/550,000

• Calidad = 88%


• Ejemplo: DATOS• Un fabrica tiene un proceso con una planta de polietileno

tubular de baja densidad y alta presión, y otra planta demonómero de cloruro de vinilo, y una planta de PVCsuspensión y emulsión, junto con un sistema decombustible y vapor.

• Las materias primas de etileno y cloro, principalmente derecursos locales, acumulan un total de 670,000 toneladaspor año. Los costos de materia prima son de 254,5 MUS$ o379 $/Tn.

• La producción anual es de 650,000 Tn, valuadas en 540MUS$. El margen de operación bruto es 245 MUS$ o 45%del ingreso.


• Ejemplo: DATOS• La gerencia de planta tiene varias preocupaciones especificas,

incluyendo:• Los márgenes se están reduciendo a medida que surge la nueva

capacidad, con tecnología de procesos nueva.• La obtención de productos de mayor calidad que abran más

mercados es difícil debido a la alta variabilidad y a la producciónque no cumple con las especificaciones.

• El tiempo muerto esta afectando la rentabilidad, el tiempo muertoprogramado promedio es de 9 dias por año, y el promedio de parosno programados es de 11 días por año.

• La perdida de producción debida a disparos y a las restricciones delas variables tiene un promedio de 60,000 toneladas dealimentación por año.


• Ejemplo: DATOS• Durante la temporada de calor extremo, la válvula de reducción de

presión del cabezal de vapor restringe la operación de las turbinasde compresor de alimentación en la unidad de polietileno. A losoperadores no les gusta llevar la válvula cerca de su limite, porquesi sale de control, se afectará a la mayoría de las unidades y puedenocurrir disparos.

• La producción esta limitada por la cantidad de vapor de limpieza(stripping gas) que puede ser forzado hacia dentro del rectificador(stripper) para recuperación de VCM de la planta de emulsión. Si seestablece la tasa de caudal de vapor mayor que 95%, el controladorse vuelve inestable. Para facilitarse las cosas, los operadores dejanesto en un promedio del 91%.


• Ejemplo: DATOS• Durante la temporada de calor extremo, la válvula de reducción de presión

del cabezal de vapor restringe la operación de las turbinas de compresorde alimentación en la unidad de polietileno. A los operadores no les gustallevar la válvula cerca de su limite, porque si sale de control, se afectará ala mayoría de las unidades y pueden ocurrir disparos.

• La producción esta limitada por la cantidad de vapor de limpieza (strippinggas) que puede ser forzado hacia dentro del rectificador (stripper) pararecuperación de VCM de la planta de emulsión. Si se establece la tasa decaudal de vapor mayor que 95%, el controlador se vuelve inestable. Parafacilitarse las cosas, los operadores dejan esto en un promedio del 91%.

• Calcule la OEE considerando la situación actual.• Calcule la OEE considerando instrumentación inteligente y arquitectura de

control moderna.


• Ejemplo: SOLUCION• En la situación actual, la disponibilidad se calcula

de la siguiente manera:– Tiempo de producción posible = 365-9 = 356 dias.– Tiempo de producción real = 365-9-11=345 dias.– Disponibilidad = Tiempo real / Tiempo posible– Disponibilidad = 345/356– Disponibilidad = 97%– El 3% de disponibilidad perdida representa producto

costoso que se volverá a procesar o que se deja comoproducto defectuoso.


• Ejemplo: SOLUCION

• En la situación actual, la productividad secalcula de la siguiente manera:

– Producción real = 650,000–60,000 = 590,000 Tn

– Producción optima (objetivo) = 650,000 Tn

– Productividad = 590,000 / 650,000

– Productividad = 90.8 %



• En la situación actual, la calidad se calcula dela siguiente manera:– La materia prima de la planta es de 670,000

Tn/año, y la producción (antes de reducir eltiempo muerto) fue de 650,000 Tn/año. Ladiferencia – 20,000 Tn/año – fue producto fuerade especificaciones.

– Calidad = (670,000-20,000)/670,000

– Calidad = 97%



• En la situación actual, la OEE es la siguiente:

– Disponibilidad = 97%

– Productividad = 90.8%

– Calidad = 97%

–OEE = 85.4 %


• Concepto de disponibilidad

– Vemos que la disponibilidad depende de:

• La frecuencia de las fallas.

• El tiempo que nos demande en reanudar el servicio.

• Así, se tiene que:

𝐷 =𝑇𝑃𝐸𝐹

𝑇𝑃𝐸𝐹 + 𝑇𝑃𝑃𝑅

• Donde:– TPEF = Tiempo promedio entre fallas.

– TPPR = Tiempo promedio de reparación.


• Concepto de fiabilidad

– Es la probabilidad de que un equipo desempeñesatisfactoriamente las funciones para que fuediseñado, durante el periodo de tiempo especificado ybajo las condiciones de operación dadas.

– El análisis de fallas constituye otra medida deldesempeño de los sistemas, para ello se utiliza lo quedenominamos la tasa de falla, por tanto, la media detiempos entre fallas (TPEF), caracteriza la fiabilidad dela máquina.


• Concepto de fiabilidad– El tiempo promedio entre fallas, mide el tiempo

promedio que es capaz de operar el equipo acapacidad, sin interrupciones dentro de unperiodo considerado de estudio.

𝑇𝑃𝐸𝐹 =𝐻𝑅𝑂𝑃

𝑁𝑇𝐹𝐴𝐿𝐿𝐴𝑆

– Donde:

– HROP = Horas de operación.

– NTFALLAS = Número de fallas detectadas.


• Concepto de mantenibilidad: – Es la probabilidad de que un equipo en estado de

fallo, pueda ser reparado a una condición especificada en un periodo de tiempo dado, y usando unos recursos determinados.

– Por tanto la media de tiempos de reparación (TPPR) caracteriza la mantenibilidad del equipo.

𝑇𝑃𝑃𝑅 =𝑇𝑇𝐹

𝑁𝑇𝐹𝐴𝐿𝐿𝐴𝑆– Donde:

• TTF = Tiempo total de fallas.• NTFALLAS = Numero de fallas detectadas.


• Concepto de mantenibilidad

– Tiempo promedio para reparación: Es la relación entre el tiempo total de intervención correctiva y el numero total de fallas detectadas, en el periodo observado.

– La relación existente entre el tiempo promedio entre fallas debe estar asociada con el cálculo del tiempo promedio para la reparación.


• Concepto de mantenibilidad:

– Interpretación gráfica de los Índices TPEF, TPPR.


• Indicador: Costo de mantenimiento por facturación.– Es la relación entre el costo total de

mantenimiento y la facturación de la empresa en el periodo considerado.

𝐶𝑀𝐹𝑇 =𝐶𝑇𝑀𝑁

𝐹𝑇𝐸𝑃– Donde:

• CTMN = Costo total de mantenimiento en un periodo.

• FTEP = Facturación total en el mismo periodo.


• INDICADORES SECUNDARIOS

– Como complemento se necesita indicadores secundarios, que muestran de que manera impactan sobre los indicadores de clase mundial, cada uno de los aspectos parciales de la gestión.

– Los indicadores secundarios, en general deben ser asignados en su gestión a niveles jerárquicos operativos y no gerenciales.


• Indicadores de Accidentabilidad (IA)– Son indicadores asociados directamente con la

concepción del mantenimiento como negocio, sonindicadores que están en función de factores,aparentemente ajenos al mantenimiento, como esel caso de numero de accidentes y horas defuncionamiento de una planta, área o equipodentro del proceso y son muy útiles para lagestión del mantenimiento.

– 𝐼𝐴 =𝑁𝑈𝑀𝐸𝑅𝑂 𝐷𝐸 𝐴𝐶𝐶𝐼𝐷𝐸𝑁𝑇𝐸𝑆

𝐻𝑂𝑅𝐴𝑆 𝑇𝑅𝐴𝐵𝐴𝐽𝐴𝐷𝐴𝑆 (𝐷𝐼𝐴𝑆)X 100


• Indicador de mano de obra externa– El índice revela la relación entre los gastos totales de mano

de obra externa como contratación eventual y/o gastos de mano de obra proporcional a los servicios de contratos permanentes, y la mano de obra total empleada en los servicios durante el periodo considerado.

𝐶𝑀𝑂𝐸 = 𝐶𝑀𝑂𝐶

(𝐶𝑀𝑂𝐶 + 𝐶𝑀𝑂𝑃)

– Donde:• CMOE= Costo de mano de obra externa

• CMOC= Costo de mano de obra contratada

• CMOP= Costo de mano de obra permanente (directa)


• Indicador de costos de mantenimientos preventivos por mantenimientos totales.– Este indicador pone de manifiesto el grado de

utilización de técnicas preventivas frente a las correctivas.

• 𝐶𝑃𝑇𝐶 =𝐶𝑃

𝐶𝑇𝑀

• Donde:– CPTC = Costo de mantenimiento preventivo por

mantenimiento total.

– CP = Costo preventivo.

– CTM = Costo total de mantenimiento (preventivo+correctivo)


• Aplicación de los índices de mantenimiento.– La selección de equipos es necesaria para garantizar la

continuidad en la evaluación, maquinaria con alto numero de intervenciones son criticas para el departamento ya que constituyen los valores altos que intervienen en mantener esos equipos.

– La información obtenida es únicamente de una muestra de cuatro meses, debido a que anteriormente no se tienen antecedentes, los datos de mantenimiento correctivo son mayores que los de preventivo, debido a que no existe la política de respetar los mantenimientos programados.


• Ejemplo.– La implementación de los indicadores de

mantenimiento se aplica en un equipo principal,debido a:• Es una línea critica y de mayor tiempo de producción.

• Accesibilidad y disposición del personal en la ayuda deinformación de este tipo de maquinaria.

• Actualmente no existe un proceso técnico demejoramiento, y los indicadores permitirá obtenerinformación fundamental para fortalecer el sistema degestión de mantenimiento.


• Ejemplo.– Con los datos obtenidos se realiza un diagrama

referencial para el periodo octubre-enero,presentando la cantidad de intervencionescorrectivas vs preventivas ejecutadas en el últimoaño, visualizando los de mayor incidencia.

– Para los tiempos de mantenimiento correctivos ypreventivos obtenidos, se elaboró un formato dereporte para el manejo del personal demantenimiento.


• Ejemplo.– Con la información se elabora un formato de

historial de fallos, tomando en cuenta lassiguientes características:• Hora de reporte de falla.

• Hora de inicio de mantenimiento.

• Hora de terminación de mantenimiento.

• El equipo el cual se intervino.

• Repuestos utilizados en la intervención.

• Descripción de la falla.


• Ejemplo.

– Los datos mensuales de mantenimiento son:


• Ejemplo.

– Según la tabla, se elaboró un diagrama el cual nosindica los niveles de tiempos utilizados para elmantenimiento correctivo, entre esos parámetrostenemos:

• TFC = Tiempo fuera de control.

• TRC = Tiempo de reparación correctiva.

• TOTAL Sumatoria del tiempo de intervención delmantenimiento correctivo.


• Ejemplo.– El tiempo de reparación correctiva TRC, es el que

muestra cuando un operario se demora en atender elfallo, el cual pueden ser:• El tiempo que avisa el supervisor.

• Cuando revisa el reporte el departamento mecánico.

• Al momento de ir a ver la falla en la máquina.

• Cuando se tiene que ir por las herramientas, hacer elrequerimiento para los repuestos en bodega, etc.

Y otros factores que influyen en los tiempos de mantenimientocorrectivo, generalmente estos tiempos se los puede bajarhasta un 75%, ya sea implementando estrategias y analisis.


• Ejemplo.

– Mantenimientos programados:


• Ejemplo.

– En la figura se muestra la variación de actividadespreventivas en los cuatro meses, en el mes deenero es más alta, por el motivo que las dosprimeras semanas se realizo el inventario anual dela fabrica y se desarrollo algunas actividadespreventivas.

– A continuación se muestra el comparativo decorrectivo vs preventivo.


• Ejemplo.


• Ejemplo.

– El mes de noviembre el mantenimiento programado es mayor en relación al mantenimiento correctivo, debido a que un fin de semana se realizo el mantenimiento del módulo tornillo extrusor del equipo, esta actividad se describe (ejemplo) como un relleno parcial con soldadura, el tiempo estimado de parada es de dos días aproximadamente.


• Ejemplo.

– Indicadores de disponibilidad

ESTRATEGIAS AVANZADAS EN LA GESTION DE MANTENIMIENTO

Miguel Villalobos

ESTRATEGIAS AVANZADAS

• Los modelos avanzados de mantenimiento deorigen japonés que tienen dos estrategiasconocidas como:

– TPM – Total Productive Maintenance –Mantenimiento Productivo Total.

– RCM – Reliability Centered Maintenance –Mantenimiento centrado en la confiabilidad.

TPM (Mantenimiento Productivo Total)

• (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)

• QUE ES EL TPM?• El TPM es una estrategia del

mantenimiento que identifica y eliminalas pérdidas de los procesos, maximizala utilización de los activos y garantiza lacreación de productos y servicios dealta calidad y a costos competitivos.


• El TPM incorpora una serie de nuevos conceptosentre los cuales caben destacar el MantenimientoAutónomo, el cual es ejecutado por los propiosoperarios de producción, la participación activade todos los empleados, desde los altos cargoshasta los operadores.

• También agrega conceptos antes desarrolladoscomo el mantenimiento preventivo, nuevasherramientas tales como las mejoras de lamantenibilidad, el mantenimiento predictivo y elmantenimiento correctivo.


• Son objetivos del TPM1. Constituir una estructura empresarial que busque lamáxima eficiencia del sistema de producción (o servicio) -rendimiento global;2. Constituir, en el propio local de trabajo, mecanismos paraprevenir las diversas pérdidas, obteniendo el cero accidente,el mínimo de defectos y el mínimo de fallas, teniendo comoobjetivo: disminuir el costo del ciclo de vida del sistema deproducción;3. Comprometer a todos los departamentos, comenzando porel de producción (operación + mantenimiento) extendiéndosea los de desarrollo, ventas, administración etc. (incluyendoterceros).


• Son objetivos del TPM4. Contar con la participación de todos, desde los directoreshasta los operarios de primera línea;

5. Obtener la pérdida cero por medio de actividadessimultaneas de pequeños grupos;

6. Mejorar la calidad del personal (operadores, mantenedorese ingenieros);

7. Mejorar la calidad de los equipos, a través de lamaximización de su eficiencia y de su ciclo de vida útil;

8. Mejorar los resultados alcanzados por la empresa (ventas,satisfacción del cliente, imagen etc.).


Y los siguientes efectos intangibles, principalmente en el factorhumano:• Control totalmente autónomo de los equipos ("Jishu Hozen"). Culto

de la mentalidad "a mi equipo lo cuido yo“.• Estímulo de la confianza en si mismo, obtenida por la aplicación de

la política de "ejecutando se consigue“, alcanzando el mínimo defalla y el mínimo de defecto.

• Desarrollo del "sentido de responsabilidad", a través de laaplicación de las "5S“.

• Construcción de un ambiente de trabajo salubre, pues el mismo setorna limpio, sin residuos de lubricantes o suciedades (sentido delimpieza y sentido de aseo de los "5S").

• Proporcionar la imagen de una buena empresa para los visitantes,que se asociará a nuevos pedidos para el sector de ventas.


• EL TPM PROMOVERA:• Mejoramiento del personal, a través del cambio de

mentalidad de todos, la adopción del mantenimientoespontáneo por los operadores.

• La capacitación del personal de mantenimiento y elestímulo a la revisión del proyecto de máquinas, con elobjetivo de mejorar su vida útil y su mantenibilidad.

• Mejoramiento de máquinas e instalaciones: a través de lamejora de la eficiencia global, de la eficiencia técnica y delfactor de utilización.

• Mejoramiento de la cultura empresarial, a través de laeliminación de tiempos de espera, resultados económicos ycreación de un trabajo seguro, agradable y sin polución.


De acuerdo con informes divulgadas por el JIPM -"Japan Institute ofPlant Maintenance" (Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta),con la aplicación del TPM se puede obtener los siguientes efectostangibles:

• Mejora de la productividad por valor agregado - de 1,5 a 2 veces;• Reducción de la proporción de defectos en proceso - de 10/1;• Reducción en la proporción de reclamos de los clientes - de 4/1;• Reducción de los costos de producción - 30%;• Reducción del almacenamiento de productos - 50%• Obtención del cero accidente en el lugar de trabajo y cero

contaminación.


• La filosofía del TPM busca eliminar los 6 tiposde pérdidas que disminuyen la eficiencia.Considerando el potencial de trabajo de unamáquina en un turno laboral, se identificainicialmente su "Tiempo de Carga", o sea, eltiempo máximo de producción de estamáquina.


• Si se descontaran, de este tiempo, las pérdidas debido a parada porruptura y cambio de línea/ajuste de herramientas, (estas dos conocidascomo "pérdidas por parada"), resulta el "Tiempo de Operación, o sea, eltiempo en que la máquina está capacitada para producir.

• Las paradas por ruptura, constituyen el mayor porcentaje de pérdidas delrendimiento operacional de los equipos. Son difíciles de eliminar y sepresentan según dos causas: pérdida debido a la propia ruptura y pérdidadebido a la degeneración gradual del desempeño, introduciendo defectosen el producto. Su eliminación puede ser realizada a través del análisis defallas.

• Los cambios de línea y/o ajustes de herramientas, son pérdidas inevitablesque ocurren, cuando se efectúa un cambio en la línea, con interrupcióndel proceso. Esta pérdida, consiste en el hecho de que, en general, segasta mucho tiempo para efectuar los cambios en la máquina yprincipalmente en los ajustes. Son de dos causas: interna - máquinaparada y externa - máquina en funcionamiento.


• Si, del "Tiempo de Operación", se descuentan las pérdidas debido aoperación en vacío/pequeñas paradas y a la reducción de velocidad (estasdos conocidas como "pérdidas por ritmo inadecuado"), resulta el "TiempoEfectivo de Operación", o sea, el tiempo en que la máquina estáproduciendo según sus características óptimas.

• La operación en vacío y las pequeñas paradas, son interrupcionesmomentáneas, provocadas por un problema cualquiera, como porejemplo: la desconexión de un motor por sobrecarga. Estos tipos depérdida, generalmente son situaciones donde es suficiente una rápidaintervención del operador, para la continuación del trabajo.

• La reducción de velocidad es debida a que algunos fenómenos que obligana trabajar a un ritmo menor, ocasionando pérdidas, resultantes de lareducción de velocidad de operación. Ejemplo: una deficiencia del sistemade refrigeración, que obliga a reducir la velocidad de operación en díascálidos. Normalmente se desconoce la magnitud de la velocidad óptimade la máquina. Por otro lado si es aumentada se revelarán defectoslatentes.


• Concluyendo, si del tiempo efectivo de operación se restan las pérdidasdebido a Productos defectuosos/re trabajo e inicio deproducción/rendimiento,(estas dos conocidas como "pérdidas porrechazo"), resulta al final el "Tiempo de Operación con Valor Agregado".

• En la producción defectuosa y re trabajo, se encuentran las pérdidas decalidad y repetición de trabajos, causadas por el mal funcionamiento delequipo, la falta de capacitación del personal de operación y/o la falta demantenimiento. Son ocurrencias esporádicas, generalmente de fácilidentificación y corrección. Por otro lado, ocurrencias crónicas, que son dedifícil identificación. La reducción de las ocurrencias crónicas, requiereinvestigación y acciones innovadoras.


• En el inicio de producción se encuentran las pérdidas de rendimiento, quese presentan desde la partida hasta la estabilización de las condicionesoperacionales. Son pérdidas significativas, que normalmente sumangrandes tiempos y muchas veces pasan desapercibidas a los operadores,mantenedores y supervisores. Ejemplos:

• Inestabilidad de la propia operación

• Inestabilidad de la temperatura y/o presión y/o velocidad etc.

• Falta de mantenimiento

• Falta de materia prima

• Falta habilidad del operador etc.


• Las metas del TPM:

–Desarrollo de las condiciones optimas en el taller como sistema hombre – maquina.

–Mejorar la calidad del lugar de trabajo.


• El modelo conocido como las 5S, es un caso particular simplificadodel TPM.

• Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguirmejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza;además de aumentar la motivación del personal.

• El método de trabajo es el trabajo en equipo.

• Se busca lograr implantar unas mejoras basadas en un método detrabajo que perdure después de que nuestra colaboración hayaconcluido en la empresa. Es decir, que la empresa y su personal loadopte como suyo propio.

• Para ello, se debe lograr el consenso en la implantación decualquier mejora, ya que de lo contrario, el personal se opondrá aellas, por inercia.


• El modelo conocido como las 5S, es un caso particular simplificado del TPM, que integra buenas prácticas de organización con excelente comunicación y participación.

• Por ello, la forma de trabajar es formando equipos de trabajo, en los que participan los Operarios, para de esa manera buscar su involucración desde un principio, para lograr así que no se opongan a las mejoras propuestas. El trabajo de del personal técnicos consiste en:– Analizar la forma de trabajo en la Planta de la empresa.– Preparar las reuniones, incluyendo el diseño de los posibles formatos de

trabajo necesarios para la implantación de las 5S´s.– Mantener reuniones de análisis en Planta con los responsables de las

diferentes secciones de producción.

• Para todo ello, se mantendrán reuniones de seguimiento con la Dirección de la empresa, con el fin de evitar plantear alternativas que no coincidan con los de sus intereses.



• Esta metodología que se desarrolla en 5 pasos:• Seiri (Eliminar). La primera “S” se refiere a eliminar de la sección

de trabajo todo aquello que no sea necesario. Este paso de ordenes una manera excelente de liberar espacios de piso desechandocosas, además también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por SiAcaso".

• Seiton (Orden). Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas dealmacenamiento eficiente y efectivo. "Un lugar para cada cosa ycada cosa en su lugar."

• ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?• ¿Dónde lo necesito tener?• ¿Cuántas piezas de ello necesito?



• Seiso (Limpiar). Una vez que ya hemos eliminado la cantidad deestorbos y hasta basura, y localizado lo que sí necesitamos, estamosen condiciones de realizar una super-limpieza de la sección. Cuandose logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza afin de conservar el buen aspecto y de la comodidad alcanzada conesta mejora. Se desarrollará en los trabajadores un sentimiento deorgullo por lo limpia y ordenada que tienen su sección de trabajo.Al mismo tiempo comienzan a resultar evidentes problemas queantes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan cuentade fugas de aceite, aire, refrigerante, elementos con excesivavibración o temperatura, riesgos de contaminación, elementosdeformados, rotos, etc. Estos elementos, cuando no se atienden,pueden llevarnos a un fallo del equipo y pérdidas de producción,factores que afectan las utilidades de la empresa.


• El modelo conocido como las 5S, es un casoparticular simplificado del TPM.

• Seiketso (Estandarizar). Al implementar las 5S's,nos debemos concentrar en estandarizar lasmejores prácticas en cada sección de trabajo.Dejemos que los trabajadores participen en eldesarrollo de estos estándares o normas. Ellosson muy valiosas fuentes de información en loque se refiere a su trabajo, pero con frecuenciano se les toma en cuenta.



• Sitsuke (Disciplina). Esta será, con mucho, la "S" más difícil dealcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambioy no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un tallersucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado laimplantación de las 5S's. La Disciplina consiste en establecer unaserie de normas o estándares en la organización de la sección detrabajo. La implantación de la metodología de las 5S's eleva lamoral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta laeficiencia de la organización. No solo los trabajadores se sientenmejor en su lugar de trabajo, sino que el efecto de superacióncontinua genera menores desperdicios y retrabajos, así como unamejor calidad de productos, con el fin último de hacer de laempresa más rentable y competitiva en el mercado.

RCM (Mantenimiento centrado en la confiabilidad)

• QUE ES EL RCM?• El RCM es una estrategia del

mantenimiento que identifica las funcionesde un sistema, la forma en que esasfunciones pueden fallar y que establece apriori tareas de mantenimiento preventivoaplicables y efectivas, basadas enconsideraciones relacionadas con laseguridad y la economía del sistema.

RCM

• El RCM tiene origen en la industria de aviación civil.• Dos tercios de los accidentes ocurridos al final de 1950

eran causados por fallas en los equipos. El hecho deque una cifra tan alta de accidentes fuera provocadopor fallas en los equipos implicaba que al menosinicialmente, tenía que hacerse énfasis en la seguridadde los equipos.Todos esperaban que los motores y otras partesimportantes se deterioraran después de cierto tiempo.Esto condujo a creer que las reparaciones periódicasimpedirían que las piezas se gastaran y así prevenirfallas.

RCM

• El mantenimiento en las empresas de ClaseMundial está basado actualmente en el "TPM" y /o el "RCM" (Mantenimiento Centrado en laConfiabilidad).

• Este último surgió como una respuesta deingeniería a las necesidades de mantenimientode la industria aeronáutica, donde su éxito fuerevolucionario.

RCM

• Las reparaciones tardías y el desgaste naturalde las piezas anuncian que las reparaciones,no habían sido realizadas a tiempo.

• Cuando las antiguas filosofías demantenimiento eran peligrosas se comenzó ainvestigar los grupos de mantenimiento.

• Cuando se hacia demasiado mantenimiento,el problema no era la confiabilidad si no elcosto.

RCM

• El RCM consiste en un enfoque sistemático que permitedesarrollar un programa de mantenimiento que aumentalos niveles de confiabilidad de los equipos a un costo/riesgomínimo, centrándose en las funciones más importantes, yen cómo y por qué pueden producirce fallas, para tratar deevitarlas y/o disminuir sus consecuencias, y realizar así sóloactividades de mantenimiento que sean justificadas técnicay económicamente.

• El proceso del RCM combina técnicas de mantenimientoproactivo, predictivo y preventivo en una estrategiaunificada y justificada por costo/riesgo.

DEFINICION DEL RCM

• El mantenimiento centrado en confiabilidad es un procesoutilizado para determinar los requerimientos demantenimiento de cualquier activo físico en su contextooperacional.

• Una filosofía de gestión de mantenimiento, en la cual unequipo multidisciplinario de trabajo, se encarga deoptimizar la confiabilidad operacional de un sistema quefunciona bajo condiciones de trabajo definidas,estableciendo las actividades más efectivas delmantenimiento en función de la criticidad de los activospertenecientes a dicho sistema, tomando en cuenta losposibles efectos que originaran los modos de falla de estosactivos, a la seguridad, al ambiente y a las operaciones.

http://www.industrialtijuana.com/confiabilidad.htmhttp://virtual.uptc.edu.co/drupal/files/126_herra_estrat.pdf

DEFINICION DEL RCM

Lo que buscamos:1. Mejorar la confiabilidad y disponibilidad de sus equipos.2. Seleccionar técnicas de mantenimiento costo-efectivas y

apropiadas.3. Optimizar los costos de Mantenimiento; 4. Pasar de un régimen de mantenimiento de emergencia a

uno proactivo.5. Incrementar el trabajo en equipo.6. Justificar adquisiciones de tecnologías predictivas; sin

atentar contra la seguridad, el ambiente o la integridad física, y bajo un método racional y centrado en el negocio

http://www.industrialtijuana.com/confiabilidad.htmhttp://virtual.uptc.edu.co/drupal/files/126_herra_estrat.pdf

EVOLUCION DEL RCMACCIONES MANTENIMIENTO

TRADICIONAL

ACCIONES CON RCM

Mantenimiento para conservar los

equipos en buen estado.

Mantenimiento para conservar las

funciones de los activos físicos.

Mantenimiento rutinario para prevenir la

falla.

Mantenimiento rutinario para evitar,

reducir o eliminar las consecuencias.

El objetivo del mantenimiento era

optimizar la disponibilidad de la planta a

un costo bajo.

Su objetivo no es solo optimizar la

disponibilidad de la planta, sino también

aumentar la seguridad, la integridad

ambiental, la calidad de los productos y

el servicio al cliente.

La mayoría de los equipos tienden a

fallar a medida que envejecen.

Se presentan modelos de fallas de los

equipos determinados por curvas de

probabilidad de falla contra la vida útil.

Los tres tipos de mantenimiento

convencional son: Predictivo, Preventivo,

Correctivo.

Con la nueva estrategia de

Mantenimiento se adiciona el tipo

etectivo.

RCM

• El proceso sistemático del RCM+ implica:

- Identificar y clasificar las funciones de la planta.

- Identificar y clasificar los tipos de causas de fallas.

- Asociar funciones a causas de falla probables.- Asociar consecuencias a causas de fallas.- Seleccionar tareas de mantenimientoapropiadas a cada causa y consecuencia de falla.- Preparar la presentación de resultados.

RCMFASES METODOLOGIA

I •Análisis de la planta para RCM •Análisis de Criticidad

II •Definición del Equipo o Sistema •Definición de Funciones del Equipo •Descripción de las Fallas Funcionales •Descripción de los Modos de Falla •Descripción de Efectos de Falla

•Aplicación Lógica de RCM: Metodología para elegir las acciones más apropiadas de mantenimiento y las frecuencias de aplicación

III •Documentación del programa de mantenimiento: Enfocado en la operación del Equipo o Sistema

IV •Aplicación de RCM (Equipo de trabajo, recursos materiales, físicos, tecnológicos) Nota: Ver capítulo 5, Diagrama de Proceso Aplicar RCM


• En resumen cual estrategia avanzada es másconveniente TPM o RCM?

• RCM (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad)y TPM (Mantenimiento Productivo Total) amenudo se consideran metodologías de lacompetencia. Eso es erróneo.

• En esa perspectiva surge la interrogante de cualestrategia usar sobre otra. Esa perspectivatambién es errónea.


• RCM es una metodología para la elección depolíticas adecuadas de gestión del fracaso.

• Los resultados de RCM pueden trabajar encualquier ámbito de gestión o el medio ambiente.

• RCM produce decisiones muy específicas para suaplicación en el entorno actual.

• Es sensible con el medio ambiente - de hecho,RCM tener mucho cuidado al considerar elcontexto operativo, pero no establece esecontexto. Simplemente existe dentro de ella.


• TPM no es una metodología. TPM crea un entorno de gestión, un entorno. Es una manera de que las cosas se hacen, no son las cosas que se hacen.

• Ahora, dicho esto, TPM tiene algunos enfoques normativos del hacer algunas cosas. Por ejemplo su enfoque en la limpieza, lubricar, ajustar y hacer reparaciones menores. Otra es su tendencia a llegar a los operadores a hacer esas tareas robaba son formas de manutención de menores que son muy capaces de hacer si está entrenado para hacerlo.

• Tenga en cuenta también que RCM es muy probable que le llevará en esa misma dirección, aunque el modo de fallo por el modo de fallo en un enfoque más minucioso.


• Entonces, ¿cuál es la diferencia?

• Mientras TPM indica lo que hay que hacer, RCM dice, hacerlo si tiene sentido hacerlo.


• Para ser justos con TPM, tiene sentido en la mayoría de los casos, pero nonecesariamente todos.

• Tomemos, por ejemplo, la limpieza.– Lavarse demasiado puede crear riesgos injustificables a los que hacen la

limpieza si tienen que hacerlo con mucho cuidado debido a la proximidad a losequipos en funcionamiento.

– Cuando se requiere el apagado de los equipos para hacer la limpieza de laactividad va a generar tiempo de inactividad.

– Esto puede conducir a una menor producción. Si la actividad de limpieza enrealidad no añade mucho valor, ¿por qué hacerlo? Si las zonas a limpiar sonmás que grasa, pero no son los lugares donde los humanos tienen quetrabajar y el aceite no contaminar el producto, ¿por qué limpiar.

– Sin embargo, en muchos casos, la limpieza se justifica - manteniendo lasuciedad de las aletas de refrigeración y otras superficies de transferencia decalor realmente ayuda, pero tampoco hay que hacer con frecuencia o conpoca frecuencia?


• RCM trata la cuestión de frecuencia muy bien.TPM sólo promueve mantenerlo limpio. Comousted probablemente puede ver ahora, RCMpuede existir dentro de un entorno de TPM.

• Se añade precisión a un enfoque de otro modogeneral. Así TPM crea y medio ambiente y losresultados de la CRM en decisiones acerca de loque debe hacer dentro de ese entorno. ¿Qué esmejor? Tanto TPM y RCM agregan valor.


• La creación de valor puede ser consideradocomo el acto de aumentar la calidad y laproducción (o servicio) en mayor proporciónque los costos de hacerlo mientras quedisminuye los riesgos y el tiempo que se tardaen obtener los resultados. Tanto RCM y TPMhacen esto. ¿Realmente importa si uno lohace mejor que el otro? Ambos le llevarán enla dirección de la elección de la excelencia.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE MANTENIMIENTO

Miguel Villalobos

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

• La estructura organizacional puede ser definida comolas distintas maneras en que puede ser dividido eltrabajo dentro de una organización para alcanzarluego la coordinación del mismo orientándolo allogro de los objetivos.

• La estructura organizacional, es el marco en el que sedesenvuelve la organización, de acuerdo con el cuallas tareas son divididas, agrupadas, coordinadas ycontroladas, para el logro de objetivos.


• AGREGA VALOR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?


• La estructura organizacional no es solo elorganigrama.

• El organigrama es el resultado de un procesode análisis y definición de la estructuraorganizacional.


• Elementos de la estructura:

– Autoridad

– Especialización

– Departamentalización

– Cadena de Mando

– Tramo de Control

– Centralización / Descentralización

– Formalización


• Elementos de la estructura:

– Autoridad

• Derechos y deberes inherentes a una posición de jefe para dar órdenes y esperar que sean obedecidas.

– Especialización

• Grado en que las tareas en la organización se subdividen en puestos separados.


• Criterios angulares para organizar:

–División del Trabajo

–Departamentalización

–Jerarquía

–Coordinación


DEPARTAMENTALIZACION


• Departamentalización:– Identificación y clasificación de las actividades.– Agrupación de dichas actividades para cumplir los objetivos de

la organización.– Asignación de las actividades a administradores con autoridad

para supervisarla.– Establecimiento de la coordinación horizontal y vertical.

• Departamentalización y sus patrones más usados.

• Entender la Departamentalización moderna.

• Entender que no hay un esquema Universal.


• CADENA DE MANDO / TRAMO DE CONTROL

Tramo de Control

Cadena de Mando


• CENTRALIZACION / DESCENTRALIZACION:– Hablamos de Centralización o Descentralización cuando

vemos si la toma de decisiones se concentra o se reparte.

– La delegación en la toma de decisiones es clave en lacorrecta estructuración de un departamento demantenimiento.

– Decisiones como ser:• Apertura de ordenes de trabajo.

• Entrega de repuestos.

• Autorización de compras.

• Autorización de cambio de procedimientos.

• Autorización de permisos.


• DEFINICION DE UN PUESTO.– Un puesto esta altamente estructurado cuando

podemos describir un conjunto finito y claro deactividades rutinarias. Ejemplo: Un trabajador enlínea de ensamblaje.

– Un puesto con tendencia a la no estructuración esaquel que es diverso y que no puede ser descritoen términos de rutinas claramente definidas.Ejemplo: un investigador.


• DISEÑOS MAS COMUNES:– Simple: Bajo grado de departamentalización, grandes

tramos de control, autoridad centralizada y pocaformalización

– Complejo: Operaciones altamente rutinarias que sealcanza por especialización, muy formalizada, tareas pordepartamentos funcionales, autoridad centralizada, cortostramos de control y cadena de mando para la toma dedecisiones.

– Matricial: Crea líneas dobles de autoridad, combina ladepartamentalización funcional con la de producto.


• NUEVAS TENDENCIAS EN LA ESTRUCTURA:

– Equipos.- El uso de equipos como base del diseñopara coordinar y ejecutar las actividades detrabajo.

– Virtual.- Organización central, pequeña, quecontrata externamente sus principales funcionesde negocios.


• CONEXIONES

– Cada grupo o unidad debe forzosamenteinteractuar con las otras unidades, debeestablecer comunicaciones e intercambiarconocimientos, a la vez que coopera en diversastareas que gozan de puntos comunes o tienen unaincidencia mutua en la actividad de cada unidad.


• PODER DECISORIO

– Quien toma las decisiones?

– Qué decisiones?

– Estas son las preguntas a las que se debe dar respuestas mediante el diseño de la estructura.


• En consecuencia, para diseñar una estructura se deben dar respuestas a cuatro grandes preguntas generales:– Quien decide y sobre qué materias?– Cuál es la posición de las personas y las unidades en la

organización.– Cómo se comunican y se relacionan entre sí las

unidades?– Quien hace el trabajo y qué trabajo debe hacer?– El conjunto de estas cuatro dimensiones objeto de

diseño constituyen la estructura de la organización.


• Los parámetros de diseño se pueden emplear para:

– Describir la estructura existente.

– Crear o concebir una estructura ideal.

– Remodelar o cambiar la estructura existente.

Estructura es el soporte básico en el que se asienta la posibilidad de que los objetivos sean alcanzados.


• DOCUMENTACION

– De acuerdo a las normas ISO:

• “Solo son calificables las empresas que cuentan con documentación consistente, completa, accesible y actualizada.”

• La documentación actualizada es vital para disponer de estructura y procedimientos controlables.

• El control objetivo exige documentación que indique qué debe hacerse, cómo debe hacerse y quienes son los responsables de la ejecución.


• El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica.

• Finalidad Del OrganigramaUn organigrama posee diversas funciones y finalidades.

• 1. Representa las diferentes unidades queconstituyen la compañía con sus respectivos nivelesjerárquicos.

•• 2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados

o no, que se realizan en la empresa debidamenteasignados por área de responsabilidad o función.


• EJEMPLOS

POLITICA DE MANTENIMIENTO

Miguel Villalobos

DEFINICIONES

• POLITICA DE MANTENIMIENTO

– Es la declaración de principios que rigen toda laplanificación de las actividades de mantenimiento.

– Deben reflejar los principios (misión y visión) de laempresa.

– Establece las directrices para la formulación de laestrategia y gestión del mantenimiento .

– Tiene una vigencia de largo plazo.

DEFINICIONES

• RELACION ENTRE POLITICA Y ESTRATEGIA.

– Son dependientes.

– Tienen que estar correlacionadas.

– Son responsabilidad de un nivel gerencial.

– Son parte fundamental en la gestión delmantenimiento.

– Deben considerar una perspectiva de toda laempresa.

DEFINICIONES

• EL PANORAMA GENERAL

EJEMPLO

POLITICA DE MANTENIMIENTO

EMPRESA DE ENERGIA

EJEMPLO

• POLÍTICA DE MANTENIMIENTO

• 1) PROPOSITOEstablecer un marco de referencia para la implementación de un Programa de Gestión de Mantenimiento en las empresas que constituyen el Grupo Basic Energy.

• 2) ALCANCEAplica a todas las instalaciones operadas por empresas pertenecientes al Grupo Basic Energy, sus empleados y contratistas.

EJEMPLO

• 3) DESCRIPCION DEL CONTENIDO• 3.1) Declaración

Es la política de mantenimiento de las empresas (EGE Haina, CESPM, CEPM, CEB y EDS) del Grupo Basic Energy que:

• Todas las instalaciones operativas adopten un Sistema de Gestión de Mantenimiento, basado en las prácticas preventivas y predictivas para atender el mantenimiento tanto de los equipos de la instalación como de los sistemas de proceso;

• Todas las instalaciones operativas adopten inicialmente un Sistema de Gestión de Mantenimiento basado en intervalos definidos (Preventivo), pero que por medio de la experiencia y el análisis de los datos recopilados, evolucione a un modelo de gestión de mantenimiento basado en las condiciones (predictivo);

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• 3) DESCRIPCION DEL CONTENIDO• 3.1) Declaración

Es la política de mantenimiento de las empresas (EGE Haina, CESPM, CEPM, CEB y EDS) del Grupo Basic Energy que:

• Todas las instalaciones operativas generen sus programas de mantenimiento con fundamento en las recomendaciones del fabricante. Pero gradualmente se deben realizar ajustes basados en la experiencia obtenida y sustentada en los registros históricos de mantenimiento, para de esta manera tener programas específicos según las condiciones y la historia del mismo, y;

• Es política del grupo Basic Energy garantizar el correcto uso y conservación de todas las herramientas, equipos y estaciones utilizadas para los mantenimientos de las instalaciones

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• 3.2) Expectativas y AccionesCada planta desarrollará, implementará y mantendrá un Programa de Gestión de Mantenimiento basado en la implementación integral del Sistema Computarizado de Gestión de Mantenimiento (CMMS). Este Sistema de Gestión deberá incluir/contemplar lo siguiente:

• Un sistema de órdenes de trabajo con una prioridad de trabajo y programación establecidos, basados en los niveles de criticidad de los equipos.

• Garantía del correcto registro y archivo de los historiales de mantenimiento de los equipos y su uso como herramienta de referencia para futuros mantenimientos;

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• Una planificación anual de mantenimiento que abarque todos los equipos de la planta y organizados por nivel de criticidad.

• Programa de mantenimiento predictivo (monitoreo de la vibración, análisis de aceites, termografía, monitoreo y control de la corrosión, análisis de espesores, boroscopía, etc.);

• Una Planificación detallada de los mantenimientos mayores en la cual se deberá incluir su presupuesto, recursos necesarios, duración, etc...;

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• Mantener actualizado el inventario de repuestos de la instalación, primordialmente de los equipos y sistemas críticos;

• Procedimientos escritos de mantenimiento para todo equipo, control, instrumento y sistema, que deberán ser actualizados periódicamente y ser accesibles al personal correspondiente;

• Procedimientos de control y gestión de la calidad, incluyendo procedimientos y programas de inspección, calibración y pruebas, principalmente en la instrumentación crítica de la planta.

• Control sobre las horas-hombre trabajadas, a través del registro asociado a cada Orden de Trabajo realizada;

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• Garantía de la correcta conservación de todas las instalaciones, bajo cualquier régimen de operación al que este sometida, ajustando y revisando el Programa de Gestión de Mantenimiento para adecuarlo a todas las condiciones que puedan presentarse. (Operación intermitente, no operación, etc.). En el caso de las unidades generadoras que no tengan despacho permanente, la planta desarrollará y ejecutará un “Programa de Conservación y Prueba de la Unidad” con el objetivo de mantenerla en perfecto estado de disponibilidad;

• Programa de entrenamiento en mantenimiento y requisitos de calificación, siguiendo la Política de Entrenamiento de Basic Energy, y;

• Garantía del cumplimiento cabal de las políticas de Seguridad, Salud y Medio Ambiente definidas por Basic Energy.

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• 3.3 Responsabilidades y Ayudas

• Cada Gerente de la instalación será responsable de preparar planes y procedimientos específicos para su planta, en referencia a esta Política y de autorizar cualquier cambio necesario en los equipos y sistemas en coordinación con el Director de Operaciones de Basic Energy.

• Cada Gerente deberá proponer mejoras constantes como parte integral de sus funciones y para ello se le debe entregar medios para realizarlo.

Administracion Del Mantenimiento 3

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