7/17/2019 administracion estrategica

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Conceptos:

Visión, Misión, Objetivo, Meta, Estrategia y Táctica

"Una visión sin acción es un sueño, acción sin visión no tiene sentido,una visión con acción puede cambiar al mundo" Joel Arthur Barke

Agrupan "el que queremos lograr": Visión, misión, objetivo y meta

Agrupan "el cómo lo queremos lograr": Estrategia y táctica

VisiónImagen proyectada en el futuro de lo que queremos ser como individuos o empresa

u propósito es guiar, controlar y alentar para lograr el estado deseable!

esponde a la pregunta #$uienes queremos ser dentro de !!!% o #$ue queremos que seala empresa!!!%

Misión&a misión responde a una imagen del presente

En las personas ser'a el sentido por el que somos felices, lo que queremos (acer!

En las empresas ser'a la definición del negocio, las necesidades que cubre, el mercado

en el que se desarrolla, la imagen p)blica!

esponde a la pregunta #$ue estás (aciendo (oy% o #A que te dedicas (oy%

Objetivo&ogro propuesto en un pla*o determinado

Es cuantificable y necesita ser medido! +iene que ser enunciado espec'ficamente y de

forma positiva y dispone de un tiempo tara su concreción ecordar !-!A!!+!.

El objetivo tiene que estar alineado en el tiempo con la visión y en el marco con la

misión!

Metae trata de objetivos a corto o muy corto pla*o!

/umplen los mismos requisitos que los objetivos!

Estrategia0lan de acción que me permite alcan*ar el objetivo y por lo tanto la visión!

esponde al #cómo logro esto%

&a estrategia tiene que basarse en unos valores que yo perciba como importantes!

TácticaEl el d'a a d'a de la estrategia!

i la estrategia da soporte al objetivo, la táctica da soporte a las metas!

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Modelo según Hill y Jones

El modelo propuesto por los autores 1ill y 2ones en su libro está enfocado a medianas y

grandes empresas que compiten en una solo industria o en varias de ellas!

&os autores e3ponen que la estrategia es el resultado de un proceso formal de

 planeación y que el papel más importante en este corresponde a la alta dirección! on

los gerentes estrat4gicos los encargados de identificar las estrategias, as' como tambi4n

de crearlas a partir de un conjunto de elementos que se obtienen a medida que se van

reali*ando los pasos de este modelo!

&os 5 pasos principales de este modelo son los siguientes:

Selección de la misión corporativa y de las principales metas corporativas

El primer componente del proceso de administración estrat4gica es llegar a la

declaración de la misión de la organi*ación, la cual consiste en unas descripción del por

qu4 la empresa está en operación6 proporcionando as' el conte3to dentro del cual se

formulan las estrategias! &a declaración de la misión está conformada por tres

elementos principales: una declaración de la ra*ón de ser de la organi*ación

normalmente denominada misión o visión.6 una declaración de los valores o estándares

orientadores claves que impulsarán y modelarán las acciones y el comportamiento delos empleados6 por ultimo una declaración de las principales metas u objetivos!

&a misión o visión Es la declaración formal de lo que la empresa logra en el mediano y

largo pla*o6 siendo su objetivo proporcionar una plataforma que permita pensar de

forma estrat4gica, para la formulación de la misión es necesario llegar a una definición

del negocio de la organi*ación respondiendo a las preguntas: ¿Cál es nestro

negocio!, ¿Cál será! y ¿Cál debe ser!, estas preguntas deben estar siempre

orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes de la manera más eficientemente

 posible!

&os valores de la empresa definen la manera en que gerentes y empleados debenconducirse, (acer negocios y en el tipo de organi*ación que deben construir, para

ayudarle a una empresa a alcan*ar su misión! &os valores generalmente se consideran el

fundamento de la cultura organi*acional de una compa7'a siendo una fuente importante

de su ventaja competitiva., es el conjunto de valores, normas y estándares que controlan

la manera en que el personal trabaja para alcan*ar la misión y las metas de la

organi*ación!

1ill, / y 2ones 8 95. se7alan que ;una meta es un estado futuro deseado o un

objetivo que la empresa intenta alcan*ar! u finalidad es especificar con precisión qu4 es

lo que se debe (acer si la empresa (a de lograr su misión o visión<!= 

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eg)n este autor las metas bien constituidas tienen cuatro caracter'sticas principales, las

cuales a su ve* suministran un medio para evaluar el desempe7o de los gerentes:

>! on precisas y medibles!

9! e refieren a temas cruciales!

?! on retadoras pero realistas!

@! Especifican un periodo en el cual se deben alcan*ar cuando es adecuado!

"nali#ar el ambiente competitivo e$terno de la organi#ación para

identi%icar oportnidades y amena#as

El propósito del análisis e3terno es identificar oportunidades y amena*as en el ambiente

en que opera la empresa! El análisis e3terno requiere que los gerentes comprendan la

manera en que la estructura y la dinámica competitiva de la industria en la cual se

desenvuelven la empresa afecta el desempe7o y rendimiento de sus compa7'as! /onocer 

las oportunidades y amena*as de una empresa les permite a los gerentes tomar mejores

decisiones estrat4gicas!

eg)n 1ill, / y 2ones 8 95. ;&as oportnidades surgen cuando la empresa puede

aprovec(ar las condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que le

 permitan ser más redituables! &as amena#as se dan cuando las condiciones en el

ambiente e3terno ponen en peligro la integridad y la rentabilidad del negocio de la

compa7'a!< efinido esto tenemos que en este análisis e3terno que reali*a la empresa es

necesario estudiar tres ambientes interrelacionados: el inmediato o ambiente de laindustria en el que opera la organi*ación, el ambiente nacional o del pa's, y el más

amplio, conocido como el socioeconómico o macroambiente!

Antes de e3plicar cómo funcionan estos tres ambientes es necesario definir lo que es

una industria! &os autores definen la industria como: ;un grupo de compa7'as que

ofrecen productos y servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir,

 productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor,

1ill, / y 2ones 8 95., pág!@<!

• "mbiente de la indstria: E3ige una valoración de la estructura competitiva de

la industria a la que pertenece la organi*ación, lo que incluye la posicióncompetitiva de la empresa espec'fica o focal y la de sus principales

competidores! Este ambiente requiere el estudio de la naturale*a, la etapa, la

dinámica y los antecedentes de la industria! ebido al impacto que (a generado

la globali*ación, el análisis del ambiente de la industria tambi4n debe evaluar la

incidencia del mercado global en la competencia!

• "mbiente nacional: El análisis de este ambiente es fundamental, se necesita

saber si el conte3to nacional, entendi4ndose por 4ste, la configuración particular

de las fuer*as nacionales espec'ficas dentro de las que opera una organi*ación,

facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado global! i esto no

sucede, la empresa debe considerar mover una parte importante de sus

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operaciones a pa'ses en donde el conte3to nacional facilite la obtención de dic(a

ventaja!

• Macroambiente:/onsiste en e3aminar los factores macroeconómicos, sociales,

gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que pueden afectar la

organi*ación!

Bna de las (erramientas utili*adas para reali*ar el análisis e3terno de la empresa es

mediante el análisis de las 5 fuer*as de 0orter , esta (erramienta se encarga de anali*ar

las fuer*as competitivas en el ambiente de la industria para identificar oportunidades y

amena*as mediante el estudio de 5 fuer*as: >. el riesgo de entrada de competidores

 potenciales, 9. la intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas dentro de la

industria, ?. el poder negociador de los competidores, @. el poder negociador de los

 proveedores, y 5. la cercan'a de los sustitutos para los productos de una industria!

"nali#ar el ambiente operativo interno de la organi#ación para identi%icar

las %er#as y debilidades

El análisis interno sirve para identificar las fortale*as y debilidades de la organi*ación!

El análisis interno en conjunto con el análisis e3terno les proporciona a los gerentes la

información necesaria para escoger las estrategias y el modelo de negocios que le

 permitirá a su empresa lograr una ventaja competitiva sostenida, esta ventaja

competitiva sostenida se da cuando una empresa es capa* de mantener un rendimiento

superior al promedio durante varios a7os!

El análisis interno se puede decir que es un proceso de tres etapas, en la primera etapa 

los gerentes deben entender el proceso por el cual las empresas crean valor para losclientes y utilidades para ellas mismas, y deben comprender el papel de:

• &os recrsos: son el capital de las asignaciones de factores financiero, f'sico,

social o (umano, tecnológico y organi*acional que le permite a una compa7'a

crear valor para sus clientes!

• 'abilidades distintivas: se refiere a la forma en que la empresa puede utili*ar o

aprovec(ar los recursos que posee de manera diferente a su competencia, es

decir, es la capacidad de utili*ar los recursos de manera eficiente mediante un

nuevo proceso, tecnolog'a que le permita por ejemplo, producir más productos a

menor precio!

Bna forma de crear valor para una empresa, aparte de diferenciar sus productos de la

competencia, es reduciendo sus costos, para esta reducción de costos se utili*a la cadena

de valor , la cual es una (erramienta en la cual están e3puestas todas las funciones de la

empresa, como: comerciali*ación, producción, servicios administración de materiales y

recursos, entre otros!

&a segnda etapa los gerentes deben comprender que tan importante es ser superiores

en eficiencia, innovación, calidad y respuesta a los cliente en la creación de valor y la

generación de ganancias! En la tercera etapa los gerentes deben ser capaces de anali*ar 

las fuentes de ventaja competitiva de su empresa para identificar qu4 es lo que estáempujando la rentabilidad de su empresa y donde pueden ubicarse las oportunidades de

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mejoramiento, es decir, identificar de qu4 manera las fortale*as de la empresa alientan

su rentabilidad y como cualquier debilidad lleva a una reducción de esta!

Seleccionar estrategias (e constryan sobre las %er#as de la

organi#ación y corrijan ss debilidades para poder aprovec)ar las

oportnidades e$ternas y oponerse a las amena#as e$ternas

&os autores e3ponen que a la comparación de las fortale*as, debilidades, oportunidades

y amena*as generalmente se le denomina análisis CD+ acrónimo en ingl4s de los

cuatro t4rminos anteriores.! /on ello se busca identificar las estrategias que originarán

un modelo espec'fico que mejor se alinee a los recursos y capacidades de la empresa al

ambiente en el que opera! &os gerentes estrat4gicos comparan y contrastan su capacidad

 para lograr metas importantes y un rendimiento superior! El pensamiento estrat4gico

e3ige que los gerentes identifiquen el conjunto de estrategias que crearán y mantendrán

una ventaja competitiva!

• Estrategia a nivel %ncional: son las que se dirigen a mejorar la eficiencia de

las operaciones de una empresa, como puede ser la manufactura, la

comerciali*ación, la administración de materiales, el desarrollo de productos y el

servicio al cliente, y por lo tanto, su capacidad para mantener niveles superiores

en eficiencia, calidad, innovación y respuesta al cliente!

Es importante se7alar las relaciones de las estrategias funcionales, las (abilidades

distintivas, la diferenciación los costos bajos, la creación de valor y la rentabilidad, ya

que las (abilidades distintivas moldean las estrategias a nivel funcional, puesto que los

gerentes pueden construir recursos y (abilidades que mejoren las (abilidades distintivas

de una empresa! &a capacidad de la empresa de lograr niveles superiores de eficiencia,calidad, innovación y respuesta al cliente, determinara si su oferta de productos es

diferenciada frente a la de sus rivales y si tiene una baja estructura de costos! &as

empresas aumentan el valor a trav4s de la diferenciación, mientras que al mismo tiempo

reducen su estructura de costos, crean más valor para sus rivales y esto conduce a una

ventaja competitiva y a una rentabilidad superior!

• Estrategia a nivel de negocio: comprende el tema competitivo general del

negocio, la manera en que se posiciona a s' mismo en el mercado y las diferentes

estrategias de posicionamiento que se pueden utili*ar en distintos escenarios

industriales! El objetivo de la estrategia a nivel de negocio es desarrollar un

modelo de negocio espec'fico que le permita a una empresa obtener una ventajacompetitiva sobre sus rivales en un mercado o en una industria!

0ara moldear la estrategia a nivel de negocio los gerentes estrat4gicos deben definir el

negocio de su empresa como se (i*o en el primer paso del modelo. respecto a tres

decisiones, >. las necesidades de los clientes, o lo que (ay que satisfacer, 9. los grupos

de clientes, o a quien (ay que satisfacer, y ?. las capacidades distintivas, o la manera en

que las necesidades se van a satisfacer! Estas tres decisiones constituyen el fundamento

 para la elección a nivel de negocio porque determinan donde y como una empresa busca

competir en un negocio o industria!

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• Estrategia global: eferida a la manera en que se pueden ampliar las

operaciones fuera del pa's de origen para crecer y prosperar en un mundo en el

que la ventaja competitiva se determina a nivel global!

En las estrategias globales se e3ploran dos aspectos estrat4gicos relacionados: >. como

los gerentes deciden a que mercados e3tranjeros entrar, cuando (acerlo y a que escala, y9. que clase de ve('culo o medio debe utili*ar la empresa para e3pandirse globalmente

y entrar a un pa's e3tranjero!

&as empresas al entrar a un mercado e3tranjero se convierten en multinacionales, es

decir, empresas que tienen negocios en dos o más mercados nacionales! &os medio que

una empresa puede utili*ar para incursionar en un mercado e3tranjero incluyen

e3portación, establecimiento de una empresa conjunta con una compa7'a e3tranjera,

entre otros!

&a ampliación global le permite a las empresas aumentar su rentabilidad en forma no

disponible para las empresas meramente nacionales, debido a que el costo de obtener y producir productos en otros pa'ses puede ser menor que producirlos en el propio! &as

empresas escogen entre cuatro estrategias para ingresar y competir en el mercado global

como son: estrategia internacional, estrategia mltinacional, estrategia global y 

estrategia transnacional!

• Estrategia a nivel corporativo: esuelve las preguntas fundamentales: #en qu4

negocio o negocios debemos estar para ma3imi*ar la rentabilidad de la

organi*ación a largo pla*o% #cómo debemos incorporarnos y aumentar nuestra

 presencia en estos negocios para lograr una ventaja competitiva%!

&as principales preocupaciones de la estrategia a nivel corporativo son identificar los

negocios en los que una empresa debe participar, las actividades de creación de valor

que debe reali*ar en esos negocios y las mejores maneras de ampliarse o (acer contratos

en los diferentes negocios, lo que incluye fusiones, adquisiciones e incursión en nuevos

negocios! /omo en todas las estrategias, la meta es ma3imi*ar la rentabilidad de la

empresa a largo pla*o!

&as estrategias a nivel corporativo utili*adas en este modelo son: integración

)ori#ontal, integración vertical, otsorcing estrat*gicoy la diversi%icación!

+oner estrategias en práctica

Bna ve* que se (a elegido un conjunto de estrategias para alcan*ar una ventaja

competitiva y mejorar el desempe7o, los gerentes deben implementar esa estrategia!

0ara ello /(arles 1ill y 8aret( 2ones 95. divide este tema en tres fases:

esempe-o, gobierno y *tica corporativos

Esta fase se trata del cómo asegurar que los gerentes implementen estrategias que est4n

en el inter4s a largo pla*o de los que tienen alguna participación en la empresa, como

son los accionistas y los empleados con el propósito de reconocer los intereses de estas

 personas y que se les incorpore en el proceso de elaboración de estrategias a trav4s de la

gobernabilidad corporativa y la 4tica de negocios!

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El objetivo de la 4tica de negocios no es tanto ense7ar la diferencia entre lo correcto y lo

equivocado, sino otorgarle a la gente las (erramientas para enfrentarse a la complejidad

moral, las cuales pueden identificar y considerar las implicaciones morales de las

decisiones estrat4gicas!

.mplementación de la estrategia en na sola indstria

0ara la implementación en una sola industria se debe considerar primero los elementos

 para la implementación de la estrategia y la manera en que funcionan juntos para dar

origen a los fundamentos de la organi*ación, luego se anali*a cada uno de estos

elementos estructura, sistemas de control y cultura., y por )ltimo se anali*a la manera

en que los gerentes estrat4gicos pueden utili*ar la estructura, el control y la cultura a

nivel funcional para seguir estrategias a este nivel que originen y construyan

capacidades distintivas! El análisis despu4s se lleva a nivel industrial y a los diferentes

aspectos a los que se enfrentan los gerentes cuando desean poner en práctica la

estrategia para obtener una ventaja competitiva en una sola industria!

Algunas de las estructuras utili*adas en empresas que compiten en una sola industria

son: estructura por función y por producto!

.mplementación de la estrategia a trav*s de indstrias y pa/ses

El aspecto de implementación de estrategias en esta fase sigue igual: como utili*ar la

estructura de la organi*ación, sus sistemas de control y cultura, pero una ve* que una

empresa decide competir en otras industrias o pa'ses se enfrenta a un nuevo conjunto de

dificultades! A medida que comien*a a incorporarse a estas nuevas industrias y a

 producir nuevos tipos de productos para mercados diferentes las estructuras empleadas para una sola industria no bastan, por lo tanto aumentan los problemas de control,

cuando ocurren estos problemas los gerentes estrat4gicos deben invertir más recursos en

el desarrollo de una estructura más compleja, una que pueda satisfacer las necesidades

de su estrategia multinegocio! &a respuesta para la mayor'a de las empresas grandes y

complejas es adoptar una estructura multidivisional, dise7ar un sistema de control que

atraviese industrias y moldear una cultura corporativa para reducir estos problemas y los

costos burocráticos!