Administracion estrategica de un proyecto inmobiliario

ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS

EN LA CONSTRUCCION PARTE 3

ING. CIVIL MARTIN R. REPETTO ALCORTA

Administración Estratégica de Proyectos en la Construcción Planeación y Control de Proyectos y Obras

Ing. Civil Martín R. Repetto Alcorta Página 2 de 21

BALANCED SCORECARD EN LA CONSTRUCCION 6. BSC del Desarrollador inmobiliario: Lo primero que debemos decir es que no hay una única clave para lograr emprendimientos inmobiliarios exitosos, sino un conjunto interrelacionado de factores ha tener en cuenta. El core business de un desarrollador o empresa desarrolladora de emprendimientos inmobiliarios pasa por detectar oportunidades, concebir el proyecto para el segmento adecuado, seleccionar, alinear y coordinar a los distintos actores para su concreción y venta exitosa. En un plano racional podemos decir que un proyecto inmobiliario fue exitoso en la medida en que se verifique el cumplimiento de los objetivos, muchas veces contrapuestos, de los distintos stakeholders y se agregue valor a la comunidad dentro de la cual está inserto el mismo. Esta forma de definir el éxito de un proyecto requiere desarrollar la capacidad de formular y cuantificar objetivos adecuados y alcanzables de los distintos actores para poder medir el grado de consecución alcanzado. Para ello, encontramos en el BSC una herramienta ideal para este tipo de planteo que sirve además como herramienta de control de gestión. Planteados los objetivos es fundamental poder definir y cuantificar los indicadores que servirán de base para la medición del grado de su consecución y poder compararlos contra las metas establecidas. El seguimiento de la evolución de estos indicadores y la adecuada selección de iniciativas estratégicas (planes de acción) para alcanzar las metas planteadas y corregir desvíos constituyen la base de un verdadero sistema de gestión por objetivos. No se trata de una colección ad-hoc de indicadores inconexos sino de un grupo de indicadores y objetivos vinculados y alineados con la estrategia de la empresa desarrolladora. Los activos intangibles son contextuales ya que valen en la medida que estén alineados y enfocados en la estrategia. El conjunto de hipótesis y supuestos previos, que sirvieron de base para tomar la decisión de llevar a cabo el emprendimiento, como el VAN, la TIR, el cash-flow proyectado, los escenarios probables, etc., constituyen verdaderos objetivos a medir, gestionar y alcanzar. Hay que entender que los objetivos que no se miden y por ende que no se gestionan son muy difíciles de alcanzar. Pero, como expresan Kaplan y Norton, no se puede gestionar lo que no se puede medir y, a su vez, no se puede medir lo que no se puede describir. El BSC y sus mapas estratégicos son las herramientas que permiten traducir y describir cualquier estrategia y medir el grado en que se cumplen los objetivos. Algunos objetivos son genéricos y valen para todos los emprendimientos, pero otros dependen del contexto a enfrentar. Así, por ejemplo en contextos de estabilidad de costos y de paridad cambiaria es importante fijarse objetivos de maximización de las preventas, lo cual carece de importancia y hasta es contraproducente en escenarios de alta inflación y paridad cambiaria fija donde sólo es aconsejable prevender el mínimo necesario para congelar costos y lograr una determinada exposición de caja. Prevender en demasía conlleva el


riesgo de no poder afrontar con esos dólares los nuevos costos del proyecto y/o a no poder reponer el terreno en una ubicación equivalente para realizar un nuevo emprendimiento. En todo emprendimiento inmobiliario existen tres tipos de clientes con demandas distintas: el inversor genuino que nos acompaña en el proyecto, el inversor intermedio que compra en el pozo para obtener una ganancia con la venta y el comprador final de la unidad funcional. A los efectos de la supervivencia exitosa de la empresa y de lograr continuidad en el negocio es muy importante establecer relaciones de largo plazo, mutuamente beneficiosas, con los distintos stakeholders, para lo cual hay que conocer los objetivos de estos últimos y velar por su cumplimiento. Así, en términos generales, podemos decir que los principales objetivos de los distintos actores de un emprendimiento inmobiliario son:

Inversores genuinos: obtener una rentabilidad, adecuada al riesgo a correr, sobre el capital invertido. Una buena medida del éxito de un proyecto es que los inversores quieran volver a invertir en nuevos emprendimientos que llevemos a cabo.

Inversores “de pozo”: obtener rentabilidad por la diferencia o spread

entre el precio de mercado al finalizar el emprendimiento y el precio pagado en la preventa.

Empresa Constructora: obtener una rentabilidad adecuada por el

servicio de construcción que brinda y lograr un determinado volumen de obras a lo largo del tiempo.

Estudio de Arquitectura: obtener rentabilidad por los servicios prestados

de proyecto y dirección de obra, lograr un adecuado posicionamiento en el mercado de estudio exitoso que sabe interpretar con su diseño las necesidades del target seleccionado y lograr continuidad de trabajos en el tiempo.

Broker inmobiliario: vender el emprendimiento en el menor tiempo

posible dentro del entorno del precio fijado.

Comprador genuino: obtener un producto inmobiliario acorde a sus necesidades con la calidad prometida en el tiempo pactado.

Para el Developer e inversores genuinos es fundamental que el emprendimiento se venda al valor y ritmo previstos para asegurar el margen y la rentabilidad. Para ello es fundamental elegir un broker adecuado con el que poder establecer una relación de largo plazo y alinear intereses. De lo contrario, y dado que lo normal es que el broker cobre una comisión que resulta de un determinado porcentaje sobre el precio de venta, puede resultar más rentable para este último vender a un precio menor para salir rápido del emprendimiento pero con la consiguiente merma en la rentabilidad del inversor y del desarrollador. A los efectos de lograr una mayor sinergia y alineamiento de intereses es muy importante el desarrollo de los contratistas, subcontratistas y brokers mediante



la continuidad de emprendimientos. La confianza que se genera, la consiguiente disminución de la percepción de riesgos y la alineación de intereses conllevan a menores costos y tiempos. Los objetivos establecidos son una poderosa herramienta para el control de gestión. Así, el control de gestión pasa por monitorear y tomar decisiones para la corrección de los desvíos respecto de las metas planteadas para cada objetivo de cada uno de los actores. De acuerdo al contexto y al momento del mercado, es importante que la empresa desarrolladora se especialice en unos pocos rubros o se diversifique para gestionar el riesgo. Un indicador puede ser el mix de negocios: % viviendas, % oficinas, % industrias, % depósitos, etc. Para un desarrollador, es muy importante saber a priori cuál es el máximo valor a pagar por un terreno para que el negocio sea rentable. Sin inflación, el máximo valor a pagar por un terreno es aquel para el cual el VAN se anula en un escenario probable o pesimista. Un indicador podría ser el cociente entre el valor pagado y el máximo determinado.

% costo terreno / máximo valor terreno Definido el segmento target y el producto más adecuado para satisfacer sus necesidades, el departamento comercial debe definir el precio de venta. Algunos indicadores podrían ser:

% UF vendidas antes de la terminación % UF vendidas a precio de preventa

Ahora bien, si el precio de venta fijado es menor que el que está dispuesto a pagar el mercado, es probable que vendamos todas las unidades antes de finalizar el emprendimiento pero sin maximizar la rentabilidad. Para evitar esto, podemos comparar nuestro precio con el precio promedio de la zona y con el del mejor emprendimiento alternativo al nuestro o de productos sustitutos (por ejemplo, el producto sustituto de una casa en un barrio cerrado o en un country puede ser un departamento en un edificio con amenities muy bien ubicado:

PVPV

competidorPVmejor

PV_

SustitutosoductosPV

PV_Pr_

En contextos inflacionarios, es muy importante destinar la mayor parte del dinero de las preventas a realizar pagos anticipados de materiales y subcontratos para congelar precios. Indicadores al respecto pueden ser:


% de preventas destinadas a pagos anticipados de materiales y subcontratos

CostosTotalCongeladosCostos

___%

La satisfacción del cliente y de los inversores debe ser una prioridad en los negocios de real estate, aún a costa de tener que sacrificar rentabilidad propia. Esto es fundamental para la construcción de una adecuada imagen de marca en el mercado, ya que la misma en los negocios de real estate es como un certificado de solvencia, garantía y calidad. Algunos indicadores podrían ser:

% clientes que nos demandan judicialmente o extrajudicialmente $ Reclamos % inversores que vuelven a confiar Inversión / Inversor Morosidad en las cobranzas

Una de las claves de éxito en los negocios inmobiliarios radica en la innovación y en descubrir nuevos nichos de mercado con necesidades insatisfechas. Una posibilidad es crear un producto innovador, otra es adaptando un producto existente a una nueva localización o target, o bien innovar en materia financiamiento, entre otros. Hoy el mercado es muy selectivo y existe sobreoferta en determinados segmentos y localizaciones. Por ello, hoy más que nunca es fundamental pensar proyectos innovadores. Es necesario buscar océanos azules que agreguen valor a compradores e inversores, a la comunidad y al desarrollador. Se puede innovar desde el diseño, desde el producto hasta la forma de financiar el emprendimiento y a los compradores y hasta en la manera de hacer el marketing. Aquí es importante destacar que el marketing no es sólo publicidad y ventas, sino estudios de mercado, selección del segmento objetivo, determinación de sus necesidades insatisfechas, adecuación del producto inmobiliario a estas últimas, por lo que es fundamental incorporarlo desde un principio. Hay que verlo como una inversión y no como un costo ya que la adecuada definición del producto redundará en un mejor precio de venta, en una más rápida comercialización del emprendimiento y por lo tanto en un mejor VAN y una mejor TIR. Algunos indicadores podrían ser:

% UF vendidas con financiación propia % emprendimientos con características innovadoras $ invertidos en marketing

Una herramienta muy interesante para acceso a financiamiento de los emprendimientos es el acceso al mercado de capitales. A mayor imagen de marca del desarrollador, el mercado percibirá un riesgo menor y por ende se conseguirá capital a mejores tasas. Algunos indicadores podrían ser:

% financiación a través de Obligaciones Negociables % financiación a través de Fideicomisos Financieros



El tipo de fuente de financiamiento a la que puede acudir un desarrollador es función del momento del mercado. Así, por ejemplo, a la salida de la crisis del 2001 y hasta aproximadamente principios del 2006, con un dólar planchado y sin inflación convenía financiarse con las preventas. Hoy esto ha cambiado sensiblemente con la inflación y una paridad cambiaria que crece a un ritmo mucho más lento que esta última. Las preventas tiene que ser las mínimas como para congelar costos ya que la evolución de los preciso es sensiblemente menos que la de los costos. En este contexto el costo sube en dólares y puede darse el caso de que con el dinero obtenido por las preventas no podamos cubrir el nuevo costo. La adecuada proporción de Equity (capital) y Debt (deuda) del negocio será función del contexto a enfrentar. Un indicador podría ser:

E / D % preventas % m2 de canje por subcontratos % m2 de canje por terreno

Las principales ventajas de financiarse con deuda son: no se altera la composición accionaria y por lo tanto se mantiene el control de la empresa, se produce el efecto apalancamiento financiero si la tasa es menor que la TIR y se accede a tasas más bajas de financiamiento por el menor riesgo. La desventaja es que la deuda debe se pagada en tiempo y forma mientras que el equity es capital de riesgo y el inversor corre la suerte del emprendimiento estando acotada su responsabilidad al capital aportado. Hay desarrolladores más conservadores que buscan tener la capacidad de autofinanciar sus proyectos aún sin considerar ingresos por ventas a costa de sacrificar la escala de los mismos. Algunos van más allá y ni siquiera contemplan la posibilidad de apalancarse con deuda. De esta manera, ante un ciclo negativo de la economía, lo peor que puede pasarles es tener que quedarse por un tiempo con metros cuadrados, que de acuerdo a la historia reciente, no dejan de ser un buen refugio para el valor de su dinero. Seguramente obtendrán una TIR menor a la proyectada pero difícilmente perderán capital invertido. Por su parte, el apalancamiento con deuda posibilita aumentar la escala de los proyectos, es decir construir más m2 con el mismo capital con la consiguiente mejora en la amortización de los costos fijos y en la capacidad de negociación proveedores y subcontratistas. La elección de apalancarse o no dependerá del momento del mercado y de la propensión a tomar riesgos del desarrollador. Para la adecuada construcción de la imagen, es de capital importancia que el desarrollador encare con visión estratégica el negocio a largo plazo como una empresa desarrolladora de proyectos y no como una mera producción de emprendimientos individuales inconexos. Hay que ver cada nuevo proyecto como una pieza de un rompecabezas en la sucesión de proyectos. Cada proyecto debe contribuir, sea rentable o no, a fortalecer la marca. Así a los


efectos de la construcción de la marca no resulta conveniente dejar inconcluso un emprendimiento por un tema de rentabilidad. Un proyecto determinado puede no ser exitoso en sí mismo y aún así contribuir al éxito global de la empresa desarrolladora por la imagen de solidez y garantía que se proyecta hacia el mercado. Algunos indicadores podrían ser:

% emprendimientos bajo una misma marca (Ej. Town House, Quartier, Le Parc, etc.).

% emprendimientos terminados. Una empresa desarrolladora es la sumatoria, no lineal, de todos sus proyectos. Los proyectos interactúan entre sí y se potencian positivamente, si hacemos las cosas bien, o negativamente si las hacemos mal. Con el tiempo se va creando la marca que termina potenciando a los proyectos individuales porque tanto los inversores como los clientes finales le agregan un imaginario que resulta de la actuación en los proyectos anteriores. Es fundamental entender que la marca es un activo intangible de capital importancia en este mercado. La marca permite posicionarnos en la mente de inversores y compradores proyectando una imagen de solvencia técnica y de confianza en que el emprendimiento se concretará en el plazo previsto y con la calidad y costos especificados. Una cultura organizacional que apueste al largo plazo es la base para una adecuada gestión de la marca. El éxito de una empresa desarrolladora puede medirse por la permanencia en el mercado a través de, valga la redundancia, emprendimientos individuales exitosos, y por la cantidad de inversores que vuelven a confiar en nuestra capacidad de desarrollo y concreción de proyectos. Otro aspecto clave pasa por el sentido de la oportunidad, es decir, saber cuando, cómo y dónde, en qué y para quién invertir en cada momento del mercado. Así, la definición del producto inmobiliario adecuado depende del momento y del segmento target al que hay que apuntar. Para saber aprovechar las oportunidades hay que ser capaces de leer y decodificar las señales que brinda el mercado. Para ello se necesitan recursos humanos debidamente motivados y altamente capacitados. La profesionalización del equipo, la innovación en tecnología y el acceso al financiamiento son inductores de la actuación rentable en el futuro. Cuanto más rentable sea una empresa, mayores posibilidades de acceso al financiamiento tendrá. Cobra cada vez mayor importancia el hecho de contar con un equipo multidisciplinario adecuadamente capacitado y motivado. Los recursos humanos altamente profesionalizados y alineados con los objetivos de la empresa son parte importante del patrimonio de la misma ya que son los actores clave a la hora de lograr proyectos exitosos. Algunos indicadores al respecto pueden ser:

% rotación del personal clave Sueldos personal clave vs. Promedio del mercado % gerentes surgidos del “semillero” de la empresa Inversión en formación y capacitación Promedio de permanencia en la empresa del personal clave [años]



Un aspecto fundamental del negocio pasa porque el desarrollador mantenga el control sobre la construcción del emprendimiento para que se respeten debidamente la calidad, los costos y los tiempos establecidos. Si se terceriza la construcción, se debe hacerlo en una empresa constructora de confianza. Lo ideal es encarar una relación de largo plazo con la constructora de mutuo beneficio. Se podría plantear un BSC de dicha relación para alinear objetivos y contribuir al desarrollo de la marca. Trabajar con contratistas, subontratistas y proveedores de materiales confiables es un gran activo organizacional. Además de aumentar las chances de cumplir con los plazos y calidad prevista nos permite ahorrar innumerables horas de gestión y control.

% emprendimientos con una misma empresa constructora % pagos en término % proveedores y subcontratistas con relación superior a los 5 años

Un viejo dicho dice que el tiempo es dinero por lo que otro aspecto importante para el éxito de un proyecto es la adecuada gestión de la relación con los municipios para obtener las aprobaciones necesarias en tiempo y forma. Algunos indicadores podrían ser:

Tiempo total aprobación documentación y obtención permisos $ en gestores

Otro activo intangible fundamental es el olfato del desarrollador, su visión y su capacidad de detectar oportunidades antes que los demás. Una correcta lectura del contexto a enfrentar en el momento del lanzamiento y su posible evolución, llegar primero y saber proveer las soluciones adecuadas a las necesidades insatisfechas detectadas son una de las claves de este negocio. A los efectos de una adecuada gestión del riesgo es clave que el desarrollador sepa leer el mercado y esté un paso adelante para saber dónde, cuando y cómo llevar a cabo un emprendimiento. Un activo organizacional fundamental para una empresa desarrolladora, que a su vez forma parte de la propuesta de valor al inversor, es el grado de flexibilidad y adaptabilidad a los cambios del proyecto al contexto. Esto es muy importante, sobre todo en países como el nuestro, porque ante los prolongados ciclos de vida de los proyectos inmobiliarios, es altamente probable que se produzcan cambios en el entorno que modifiquen seriamente las hipótesis de partida y dejen de ser válidas las mejores proyecciones. Así, por ejemplo, ante una inesperada crisis financiera global como la actual, producto de la explosión de la burbuja inmobiliaria de las hipotecas subprime, la flexibilidad de un proyecto para adaptarse a las nuevas características de la demanda que busca unidades más chicas y bien ubicadas, es un gran activo intangible y una excelente propuesta de valor a los inversores por la notoria disminución del riesgo del proyecto. En los países emergentes es muy importante pensar y diseñar los proyectos para que sean flexibles y rápidamente adaptables a los


cambios. Hay que estar preparados para poder adaptar las tipologías, las terminaciones y los precios al contexto y al nuevo perfil de la demanda. Otros activos intangibles importantes son:

La correcta estimación de costos y proyección de ingresos. El adecuado desarrollo del producto La adecuada comunicación y posicionamiento del producto en el

segmento objetivo. Un adecuado servicio post venta. Poseer adecuada capacidad negociadora con proveedores,

subcontratistas y compradores. El desarrollador debe controlar el desvío que se produzca entre los ingresos reales y el cash flow proyectado. El desarrollador debe velar porque el flujo de ingresos no difiera mucho del proyectado de tal manera de poder afrontar los compromisos tomados. Para ello debe controlar que los ingresos se produzcan en el momento planificado y que las ventas se realicen por los montos proyectados. En cada momento el desarrollador deberá vender unidades al mayor precio posible de acuerdo a la etapa del emprendimiento. A medida que el proyecto avanza, el precio de venta aumenta como consecuencia del menor riesgo percibido por los compradores y por la consolidación del emprendimiento. El desarrollador debe fijar una estrategia de ventas para intentar vender las unidades mejor ubicadas en los momentos en que pueda obtener un mejor precio por ellas. En este sentido no es conveniente dejar para último momento a las peores unidades. El desarrollador debe intentar vender la menor cantidad de unidades funcionales que le permitan afrontar los gastos del negocio de acuerdo al flujo de fondos, tratando de obtener el mejor precio posible para cada momento de la cadena de valor por la que pasa un emprendimiento. A medida que avance la construcción el desarrollador podrá defender mejor los precios de venta. En función de la evolución de los ingresos el desarrollador deberá trazar estrategias de financiación para cubrir los huecos, como por ejemplo sumar nuevos inversores, tomar créditos intermedios, etc., y estrategias de comunicación y ventas. Podemos hablar de un negocio inmobiliario exitoso cuando se cumplen estas tres condiciones:

1. Cliente satisfecho: cuando se logran satisfacer en forma adecuada las necesidades demandadas.

2. Inversores o accionistas satisfechos: cuando logran un retorno sobre la inversión mayor o igual al esperado compensando el riesgo asumido, o bien sufren la menor pérdida posible en un contexto desfavorable imposible de prever a priori.

3. Desarrollador satisfecho: cuando obtuvo una adecuada compensación por el riesgo corrido y/o el proyecto ayudó a la consolidación y fortalecimiento de la marca.

Algunos indicadores que no pueden faltar de un tablero de comando de ningún desarrollador son:



Ingresos acumulados Ingresos acumulados / ingresos previstos Egresos acumulados Egresos acumulados / egresos estimados Egresos faltantes Ingresos comprometidos / ingresos faltantes. Los

ingresos comprometidos son futuros aportes de socios según cronograma, cuotas de preventas, escrituraciones, financiamiento bancario según avance de obra, etc. Este indicador mide el riesgo de iliquidez y el esfuerzo que tendrá que hacer el desarrollista para salir a buscar fondos para culminar el emprendimiento.

M2 vendidos / m2 totales M2 canjeados Saldo de caja a la fecha Estimación saldo de caja a la finalización del negocio

De acuerdo a lo visto hasta ahora, podemos afirmar que el tan difundido concepto location, location, location, si bien es importante, no es el único factor clave de éxito de un negocio inmobiliario. La mejor localización con un producto equivocado para el momento del mercado, no será el negocio más exitoso posible para dicho terreno. Por ejemplo, en el contexto actual, la demanda busca unidades funcionales chicas, de hasta 3 ambientes, para canalizar sus ahorros y obtener una buena renta. Es decir que la ubicación es una condición necesaria pero no suficiente, ya que el éxito de un proyecto inmobiliario depende en gran medida del diseño arquitectónico en sí y de la oportunidad del negocio. La documentación de las mejores prácticas y la elaboración de una buena base de datos problemas / soluciones facilitan la mejora continua y por ende la obtención de productos inmobiliarios de mayor calidad. En un contexto de márgenes cada vez más estrechos, demanda informada y cada vez más selectiva, es fundamental contar con una adecuada estrategia comercial que vaya más allá del tradicional concepto de la buena ubicación. Una buena estrategia comercial implica el adecuado manejo de las llamadas 4P del marketing:

Producto (estrategia de diseño del producto inmobiliario) Precio (estrategia de fijación de precios) Plaza (estrategia de venta: dónde, cómo y cuando se va a vender) Promoción (estrategia de comunicación y posicionamiento del producto)

Una adecuada estrategia de producto y promoción aleja a nuestro emprendimiento de los commodities y nos permite defender un mejor precio frente a la competencia y los sustitutos. La diferenciación, en atributos valorados por los clientes, es el concepto clave que hace que podamos comercializar a un valor mayor al promedio.


BSC EMPRESA DE DESARROLLOS INMOBILIARIOS

CAPITAL HUMANO CAPITAL DE LA INFORMACION CAPITAL ORGANIZACIONAL

"Detectar una oportunidad y convertirla, mediante la propia acción, en una realidad exitosa"

Retener y capacitar al personal. Desarrollar líderes. Leer y entender los

cambios en el contexto

Estimar proyecciones

adecuadas

Pers

pect

iva

de A

pren

diza

je y

Cre

cim

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oPe

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Pers

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Fina

ncie

ra

Negocio Inmobiliario exitoso

Estructuración Societaria adecuada

Profesionalizar la estructura y los procesos de toma de

decisionesDesarrollo y gestión de la "marca" que brinde

garantías de solvencia, calidad y ejeución exitosa de proyectos

Fomentar compromiso con los proyectos y

clientes

Correcta lectura de las necesidades,

del mercado y del contexto

Detectar oportunidades y

llegar primero (Visión del Negocio)

Consecución de la mejor localización de la tierra

Desarrollo del adecuado producto

demandado

Adecuada relación Deuda / Equity

según Contexto(Buscar inversores)

Adecuada comunicación y

posicionamiento del producto

Eficiente construcción

de la Obra

Oportuno lanzamiento de la

comercializaciónAdministración

Post Venta

Gestionar relaciones con el sector público y con la comunidad

Desarrollar la

Creatividad

Habilidad de Negociación

CLIENTE FINAL INVERSORES

Cumplir con entrega producto y calidad

comprometidos

Flexibilidad y adaptabilidad al

cambio

Cumplir con los plazos pactados

Cumplir y superar las proyecciones

estimadas

Coordinar y alinear

múltiples actores

Minimizar el riesgo específico y evitable

del negocio

Visión estratégica y de largo plazo del negocio

Brindar financiación adecuada

Adecuada selección de actores

Realizar estudios de mercado

acordes al riesgo del proyecto

Clientes Satisfechos

Otorgar al Accionista un rendimiento de su inversión igual o superior al rendimiento medio de

negocios comparables

Accionistas / Inversores Satisfechos

Maximizar Rentabilidad del capital propio del

desarrollador

Incrementar escala de los

emprendimientos

Diversificar el riesgo

Construir Imagen de marca

Lograr cadena de inversiones crecientes en orden de magnitud



7. BSC en el Sector Público: Desde las últimas décadas del Siglo XX, las Organizaciones del Sector Público en general están experimentando cambios significativos en su entorno. En este nuevo contexto, los ciudadanos y los grupos de interés juegan cada vez un rol más activo en la planificación de acciones y en su exigencia para con la rendición de cuentas en lo relativo a logros y resultados. Para adaptarse a estos cambios, las Organizaciones de Gobierno deben desarrollar y fortalecer sus procesos de medición de la eficacia y eficiencia de su gestión, en lo relativo al cumplimiento de su Misión. Ante los nuevos paradigmas, el cumplimiento del presupuesto asignado, considerado en el pasado reciente como el parámetro más importante para evaluar el desempeño de los funcionarios, hoy resulta totalmente insuficiente a la hora de medir la creación de valor para el ciudadano, ya que este indicador no dice nada acerca de si la organización implementó con éxito su estrategia para dar cumplimiento a la Misión. Este tipo de organizaciones debe medir su éxito en el logro de la misión y el grado de cumplimiento con las expectativas y necesidades de los ciudadanos. Para ello deben ser capaces de definir objetivos tangibles derivados de su Misión estableciendo metas y planes de acción para alcanzarlos pudiendo medir en forma proactiva el impacto de los mismos en la calidad de vida de la ciudadanía y la efectividad en la utilización de los recursos asignados. El BSC se ha manifestado como una herramienta de gestión muy poderosa para entidades sin fines de lucro y en particular para las organizaciones del sector público. Por supuesto que es necesario adaptar la arquitectura del BSC a las particularidades de este tipo de organizaciones, sobre todo en lo que respecta a las perspectivas y a la lógica de las relaciones de causa y efecto. El BSC es una herramienta fundamental a la hora de traducir la misión de este tipo de organizaciones en objetivos e indicadores que permitan monitorizar si la misma se está alcanzando. Medir la performance de una organización pública implica no sólo cuantificar indicadores que midan acciones pasadas, sino también compararlos contra un estándar o medida de referencia, obtener conclusiones y realizar un diagnóstico para la adecuada toma de decisiones. Ahora bien, hace mucho tiempo que distintas organizaciones públicas han adoptado sistemas de medición de su performance pero son muy pocas las que utilizan esas mediciones para gestionar la estrategia adoptada para cumplir con la misión, identificando desvíos a tiempo para tomar decisiones en edades tempranas que permitan alcanzar las metas planteadas. Es decir que en lugar de medir un resultado al final de un determinado período que indique que no se alcanzaron las metas establecidas (Performance Evaluation Systems), estas organizaciones miden periódicamente su actuación para detectar desvíos a tiempo de poder corregirlos con acciones adecuadas (Performance Management Systems). Es decir, que estas organizaciones utilizan los


sistemas de medición de la performance para gestionar su estrategia y tomar decisiones correctivas a tiempo en lugar de para una mera evaluación de los resultados logrados. Obviamente que medir tan sólo para evaluar no inspira ni motiva a la gente para alcanzar los resultados y es visto como un sistema para detectar errores y sancionar a los responsables de no haber logrado las metas establecidas. Muy por el contrario, medir la performance para detectar desvíos a tiempo, involucra y motiva a la gente a jugar en equipo y a coordinar sus acciones para lograr los resultados previstos. En los sistemas de gestión de la performance se miden indicadores relacionados con los principales objetivos, que de alcanzarse, llevarían a cumplir satisfactoriamente con la misión de la organización. Las organizaciones deben traducir primero su misión en objetivos, establecer metas para los mismos y elaborar un plan de acción para alcanzarlas. Esto implica definir todo aquello que es necesario hacer, y cómo hay que hacerlo, para ejecutar con éxito la estrategia que llevará a cumplir con la misión. Así, la estrategia se convierte en el corazón del sistema de gestión. Pero por desgracia, lo más común, es que las organizaciones públicas ni se plantean la necesidad de definir claramente sus prioridades y objetivos ni la estrategia adecuada para cumplirlos, cayendo en el error de querer hacer todo para todos logrando hacer poco para pocos. Contar con objetivos, metas y una estrategia es fundamental para las organizaciones cuyo éxito se mide por alcanzar o no su misión. Tener una estrategia implica elegir la forma de crear valor para la comunidad. Tener una estrategia y saber comunicarla, implementarla y gestionarla para que se cumpla con éxito es una competencia crítica para cualquier tipo de organización, ya sea pública o privada o sin fines de lucro. El BSC es una herramienta para crear un verdadero sistema de gestión de la performance, que permite traducir la estrategia de la organización en un conjunto de indicadores balanceados e interrelacionados que tienen en cuenta distintas perspectivas o dimensiones de actuación. En los Estados Unidos de América, la PEA (Procurement Executives Association), que nuclea a los principales funcionarios del Gobierno Federal, recomendó la utilización del BSC en las agencias públicas norteamericanas. Por su parte, en España, la AECA (Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas está trabajando fuertemente en la implementación del BSC en entidades públicas y en organizaciones sin fines de lucro. La adopción del BSC como herramienta de gestión, permite a las organizaciones gestionar, valga la redundancia, su actuación por medio de las mediciones de un conjunto adecuadamente seleccionado de indicadores. Esto conduce a que tanto los directivos, como los mandos medios como los empleados sientan que tienen el control sobre los resultados en lugar de sentirse controlados por los mismos. Los Gobiernos se enfrentan cada vez más al reto de gobernar en un contexto en el que la ciudadanía es cada vez más exigente, está mejor preparada, posee mayor acceso a la información, ejerce sus derechos como nunca antes, exige mayor participación en la definición de las políticas públicas, reclama mayor transparencia, exige mayores resultados y un mejor uso de los recursos. En este contexto, resulta cada vez más evidente la necesidad de los Gobiernos de llevar a cabo una gestión más profesional, eficaz y eficiente en el uso de los recursos escasos. Únicamente mediante la adopción de herramientas de



control del desempeño, las organizaciones públicas serán capaces de monitorear el cumplimiento de su misión y por ende del grado de satisfacción de sus ciudadanos con los planes y políticas de gobierno. El BSC ayuda a introducir los conceptos de la planificación estratégica en la administración pública lo que redunda en un mejor uso de los recursos, en una mejor priorización de las necesidades a satisfacer y en la obtención de mayores resultados. A su vez permite el monitoreo de la ejecución de los planes de gobierno. Dado que existen organizaciones públicas muy diversas no puede existir un único BSC para todo el Gobierno. Es necesario ir bajando en cascada los objetivos y estrategias rectoras del Gobierno hacia los niveles más ejecutivos. A los efectos de adecuar el modelo a la realidad de la gestión pública, resulta necesario introducir cambios estructurales en la arquitectura del BSC, que incluyen suprimir, crear nuevas, transformar y reordenar las perspectivas desarrolladas para el sector privado. Veamos a continuación algunas adaptaciones relativas a la conformación y reordenamiento de la importancia relativa de las distintas perspectivas.

MISION

CIUDADANOS

PROCESOSINTERNOS

APRENDIZAJE YDESARROLLO

FINANCIERA


Este modelo es especialmente apto para aquellas organizaciones gubernamentales cuyo presupuesto deriva de asignaciones del Gobierno, como por ejemplo los Ministerios, Subsecretarías y Direcciones Generales, en el caso del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. EL BSC se debe centrar en satisfacer a los ciudadanos, posicionando a la misión en la cúspide del mapa estratégico. La misión debe orientar todas las acciones de las entidades públicas. En la perspectiva de los ciudadanos hay que tener en cuenta la diferencia entre los individuos, la comunidad en general, las empresas, los sindicatos, los partidos políticos, etc., con intereses muchas veces contrapuestos. Una opción muy utilizada, aunque no siempre la mejor, es focalizarse en un cliente virtual que es la ciudadanía como conjunto que demanda el bien común. El éxito en las organizaciones públicas debe ser medido en razón del grado de cumplimiento de la misión y por ende en razón del grado de satisfacción de los ciudadanos. Esta perspectiva contempla objetivos tendientes a proveer bienes y servicios de calidad en forma eficaz y eficiente, la atención del ciudadano y su grado de satisfacción. Fabricio Bocci, de Bocci Consulting, plantea conceptos muy interesantes para esta perspectiva en su artículo “A Multi-Dimesional Approach to the Community Perspective in the Balanced Scorecard Architecture for the Public Sector” presentado en la Conferencia de la EGPA llevada a cabo en Berna, Suiza, en el año 2005. En dicho artículo, Bocci plantea que la mirada del ciudadano como un cliente que demanda servicios de alta calidad no representa en su totalidad a la compleja relación con el sector público, ya que, en la actualidad, los ciudadanos tienen una relación multidimensional con este tipo de organizaciones, con demandas distintas, e incluso divergentes, de acuerdo al rol ejercido. Si las organizaciones no tienen en cuenta este tipo de relación en sus estrategias corren el riesgo de no poder cumplir plenamente con sus objetivos y con su misión. Bocci propone una nueva arquitectura de la perspectiva del ciudadano para tener en cuenta estos múltiples y diferentes roles que puede ocupar un ciudadano en su relación con la organización gubernamental. Así, plantea cuatro dimensiones para esta perspectiva:

El ciudadano como un cliente El ciudadano como propietario El ciudadano como sujeto de derecho El ciudadano como socio

Estas dimensiones tienen en cuenta los diferentes roles que puede ocupar un ciudadano en su relación con las entidades gubernamentales y estimulan y motivan a los empleados a innovar en los procesos para lograr una comunidad más satisfecha. Una buena estrategia debe tener en cuenta objetivos y metas en estas cuatro dimensiones de la perspectiva del ciudadano. Así, centrarse sólo en la visión del ciudadano como un cliente puede llevar a la organización a obviar procesos internos importantes o bien a no desarrollar capacidades críticas que afectarán la performance de la misma en el largo plazo.



Tener en cuenta estos diferentes roles de los ciudadanos brinda claridad a los propósitos y permite visualizar mejor las prioridades de la organización Tener en mente estas cuatro dimensiones llevará a los funcionarios y empleados públicos a plantear objetivos equilibrados, en la perspectiva de los ciudadanos, que tengan en cuenta diferentes aspectos relevantes que caracterizan la relación con la comunidad y a balancear y alinear, con los mismos, objetivos, metas e iniciativas en las otras perspectivas. La mirada del ciudadano como un cliente inspira a las autoridades y a los empleados públicos a ser responsables en el ejercicio de la función pública y a dejar de lado la burocracia y esforzarse por brindar cada vez más un servicio de mayor calidad. La mirada del ciudadano como un propietario representa la demanda de la comunidad por una gestión eficaz que conlleve al mejor uso del dinero público. Como nunca antes el ciudadano y las organizaciones que los representan, como entidades reguladoras o defensa del consumidor, están monitoreando y controlando el desempeño de las organizaciones públicas en el correcto uso de los fondos y en el cumplimiento de su misión. La óptica del ciudadano como sujeto de derecho se basa en la protección del mismo a través de normativas y leyes, a través de la información, de la prevención y el control, en la protección del medio ambiente y en la mejora de las condiciones socioeconómicas de la población. La visión del ciudadano como un socio es fundamental a la hora de implementar en forma eficiente las políticas públicas. Por ejemplo, un plan de reciclado de la basura sólo será efectivo si el ciudadano se compromete con el programa y realiza el reciclado previo de vidrios, papeles, plásticos y residuos orgánicos en el interior de su casa. Cuantos más ciudadanos se logre comprometer, mejores resultados se alcanzarán. Ese compromiso se puede lograr mediante la educación, campañas publicitarias, la educación de los más chicos en la escuela, aplicación de multas, etc. Otro ejemplo pueden ser las campañas para que la gente deje de fumar, o que no se pueda fumar en lugares públicos. Aquí, ver al ciudadano como a un socio para prevenir el cáncer de pulmón, puede inspirar a las autoridades a realizar acciones verdaderamente innovadoras en materia prevención. También en esta dimensión se consideran las asociaciones con organizaciones sin fines de lucro y con organizaciones que representen los derechos de los ciudadanos, con organizaciones vecinales, con cámaras empresarias y con sindicatos de los trabajadores, con el objetivo de lograr un mejor servicio a la comunidad en general y a determinados sectores en particular. La perspectiva de los procesos internos representa la dimensión de los procesos críticos que permitirán materializar la propuesta de valor al ciudadano y no posee mayores diferencias con las empresas privadas. Se deben describir los procesos estratégicos a la hora de mejorar la capacidad de repuesta de la organización ante las demandas de los distintos sectores de la sociedad.


Las organizaciones deben identificar sus procesos críticos en los que deben ser sobresalientes, identificar oportunidades de mejora de los mismos y desarrollar nuevos procesos para satisfacer los objetivos y las expectativas de los ciudadanos en las cuatro dimensiones antedichas. En esta perspectiva es clave la adecuada selección de proyectos y acciones estratégicas que incidirán directamente en la mejora de la calidad de vida del ciudadano. La perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento tampoco presenta mayores diferencias con la correspondiente a la de las empresas privadas salvo en lo referente de que gran parte del personal, que constituye la llamada planta permanente, no se elige sino que se hereda y hay que saber gestionarlo para motivarlo y alinearlo con la estrategia y los planes de gobierno en un periodo relativamente corto de tiempo que normalmente oscila entre 4 a 6 años. Esta perspectiva debe orientarse a la formación y mejora de las habilidades y capacidades de los funcionarios y empleados públicos, a la mejora de la calidad y efectividad de los sistemas de información y a lograr el necesario cambio cultural de orientación al ciudadano, adecuados niveles de delegación de autoridad y asunción de responsabilidades y los debidos niveles de motivación y alineamiento organizativo con la estrategia de la organización a fin de facilitar la concreción de los objetivos planteados en las otras perspectivas y para crear el clima laboral adecuado para que los recursos humanos asuman como propios las transformaciones y oportunidades de cambio y los retos institucionales. Debemos señalar que las inversiones en la mejora de los activos intangibles representados por el capital humano, de la información y organizacional, dependen de la aprobación legislativa de la Ley de Presupuesto que posee carácter restrictivo. La misión podrá alcanzarse sólo si ejecutamos en forma eficaz y eficiente nuestros procesos, lo que se logrará sí y sólo sí los mismos son conducidos, gerenciados, liderados y ejecutados por funcionarios y empleados debidamente motivados e informados, capaces de asumir nuevas responsabilidades de cara a los ciudadanos y de adquirir nuevas habilidades. En el contexto actual, el BSC es una herramienta eficaz para introducir y apoyar los procesos de cambio en las organizaciones del sector público. La perspectiva financiera deja de ser un output para convertirse en un input que permite mejorar las capacidades y sistemas de la organización estatal y asignar los recursos necesarios para ejecutar en forma más eficiente los procesos críticos a la hora de generar valor para el ciudadano. Es decir que la perspectiva financiera pasa a ser un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia en las otras perspectivas. Esta perspectiva reviste un carácter restrictivo en función de la disponibilidad de los recursos y paralelamente permite plantear objetivos de equilibrio presupuestario, de reducción de costes y de eficiencia en la recaudación si correspondiese de acuerdo al tipo de organización pública. El desempeño en esta perspectiva debe medirse en lo referente a la asignación de recursos respecto de lo solicitado y en términos de economía, eficiencia, eficacia y efectividad en el uso de los mismos. La perspectiva financiera debe contener objetivos para una eficiente asignación de los recursos en proyectos y acciones estratégicas que maximicen el



cumplimiento de la misión, aumenten la calidad de los servicios prestados y maximicen la percepción de bienestar de los ciudadanos en general. Por otra parte, hay que tener en cuenta en esta perspectiva la adecuada gestión para lograr la debida aprobación del presupuesto estimado por parte del Poder Ejecutivo primero y de la Legislatura en última instancia. Esta gestión es clave para poder contar con los recursos financieros necesarios para invertir en innovación, en formación, en sistemas y en aspectos organizacionales que conllevarán a una mejora en los procesos internos críticos a la hora de materializar la misión. Joao Batista Barros da Silva Filho y Ricardo Rodríguez González, de la Universidad de Valladolid, plantean, en su artículo “Una Nueva Visión del Cuadro de Mando Integral para el Sector Público””, una nueva perspectiva muy interesante correspondiente a la gobernabilidad del Poder Ejecutivo. Esta perspectiva de gobernabilidad tiene en cuenta que tanto los planes de gobierno, como los proyectos, las políticas públicas y la estrategia para alcanzarlos no pueden ser implementados por la simple voluntad de los gobernantes sino que es necesario negociar y gestionar las relaciones para construir acuerdos con sindicatos, otros partidos políticos, grupos de interés, organizaciones sin fines de lucro, cámaras empresarias, etc., para lograr el debido y necesario consenso. Los planes y objetivos originales se han de someter a un proceso de negociación con los distintos grupos de interés para obtener consensos que presionen para inclinar la balanza en el ámbito del Poder Legislativo. El proceso de negociación con los distintos actores le sirve al Poder Ejecutivo para verificar el grado de gobernabilidad que posee. Esta perspectiva cobra mayor importancia para las altas esferas del Gobierno y va perdiendo influencia a medida que nos acercamos a los niveles más operativos. Para estas últimas organizaciones como los Ministerios, las Subsecretarías, las Direcciones Generales y las Agencias también deben medir su nivel de gobernabilidad en función de su relación con los organismos de nivel superior, ya que por ejemplo su presupuesto operativo requiere de la aprobación de los mismos. También es importante a estos niveles, para el adecuado desarrollo de los proyectos, medir el grado de coordinación de acciones con otros municipios vecinos, con el Gobierno Provincial, con el Gobierno Nacional, con los grupos de interés y con la comunidad afectada, positiva o negativamente, por los mismos. Otras veces el trabajo de un organismo como un Ministerio, una Subsecretaría o una Dirección General depende de coordinar acciones con otras reparticiones del mismo o de distinto Ministerio o bien con organizaciones provinciales o municipales o de otros municipios. Esto también hace a la gobernabilidad. Por otra parte, la normativa y los procedimientos junto a las misiones y funciones de los distintos cargos implican importantes condicionamientos para la acción de los funcionarios públicos y para la concreción de planes y proyectos. Por ejemplo, es muy difícil disponer de dinero para capacitación y formación si no se cuenta con la debida partida presupuestaria. A veces hay que esperar hasta el otro año para poder gestionar dicha partida. Otro ejemplo


es lo referente a las normativas relativas a la adquisición de bienes y servicios. Las mismas responden a procedimientos, muchas veces extremadamente burocráticos, previamente aprobados por otros gobiernos, que obstaculizan los objetivos de mejorar los tiempos de las licitaciones públicas. Nuevamente el grado de gobernabilidad con que cuente la organización puede hacer que se aprueben los cambios necesarios en los procedimientos, normas y leyes para lograr un mejor accionar. A diferencia de los privados donde se puede hacer todo aquello que no prohíbe la ley, en el ámbito público un funcionario debe moverse dentro del marco legal impuesto por las misiones y funciones previamente aprobadas. Así, el carácter netamente restrictivo del marco legal condiciona la gestión pública y resulta necesario negociar los cambios necesarios para poder cumplir con los objetivos planteados. La perspectiva de la Gobernabilidad tiene en cuenta la naturaleza eminentemente política de la actividad gubernamental y la existencia de fuerzas no necesariamente convergentes que influyen en mayor o menor medida sobre esta. Así, la arquitectura genérica propuesta para el mapa estratégico de las organizaciones del sector público es:

Perspectiva de la Gobernabilidad

Perspectiva Financiera

Perspectiva de Aprendizaje & Desarrollo

Perspectiva de los Procesos Internos

Perspectiva de la Comunidad

Ciudadano como cliente

Ciudadano como

propietario

Ciudadano como sujeto de

derecho

Ciudadano como socio

MISIÓN



Como ya señaláramos los organismos públicos deben focalizarse en concretar su misión y los objetivos gubernamentales definidos. Por ello, el cumplimiento de la misión es el objetivo último del BSC y la razón de ser del resto de las perspectivas, ocupando la cima del modelo. En el modelo arriba planteado se puede apreciar la lógica de la relación de causa y efecto, o de medios y fines, entre cada una de las perspectivas, lo que lleva a los gobernantes a tener una visión sistémica, integrada y holística del andamiaje gubernamental y los ayuda a la adecuada toma de decisiones teniendo en cuenta múltiples variables interrelacionadas. Para mantener el control permanente sobre su actuación y conseguir la aprobación de sus planes y proyectos en tiempo y forma, el gobierno necesita establecer un determinado nivel de gobernabilidad y monitorear su sostenibilidad en el tiempo. Paralelamente, el Poder Ejecutivo deberá gestionar relaciones y acuerdos para lograr el debido respaldo y apoyo, para con sus planes y proyectos, de grupos sociales o económicos debidamente organizados, incluidos los medios de comunicación, que posean influencia significativa dentro de la comunidad. La perspectiva financiera atiende a la adecuada gestión de los recursos económicos necesarios para la implantación de los planes y proyectos y para efectuar inversiones tendientes a aumentar las capacidades, competencias y habilidades de los empleados, el desarrollo de nuevas y mejores tecnologías y rediseño organizativo tendiente a una mejor coordinación, cooperación, motivación y alineación de los empleados para con la estrategia de la organización. En la perspectiva de Aprendizaje & Desarrollo se plantean objetivos tendientes a contar con funcionarios capacitados y motivados, con acceso a la información oportuna, debidamente alineados y coordinados para desarrollar sus tareas en forma creativa y productiva. En estas condiciones, los procesos internos clave, para crear la propuesta de valor elegida, serán ejecutados en forma eficaz y eficiente por personal motivado, capacitado y adecuadamente liderado, lo que llevará a brindar una mejor calidad de servicio al ciudadano, al mejor coste. 7.1 COMPETITIVIDAD DE LOS GOBIERNOS El término competitividad puede utilizarse en el sector público en referencia a los factores críticos en los que debe enfocarse una gestión de Gobierno para crear las condiciones necesarias que permitan atraer inversiones privadas, proveer de un mejor nivel de vida a su población y ser eficaces y eficientes en el uso de los recursos, y creando ventajas competitivas sostenibles para la sociedad y la región. El Gobierno debe de ser capaz de generar valor a las empresas y a la comunidad induciendo a que las primeras tomen decisiones sobre dónde localizarse y dónde invertir.


La competitividad resultante dependerá del equilibrio entre las fuerzas resultantes de la implementación de políticas públicas y del comportamiento microeconómico de las empresas del sector privado. Así, una Ciudad o una determinada Localidad puede constituirse en una opción privilegiada para las empresas privadas en virtud de sus políticas públicas. Hoy los Gobiernos compiten entre sí, a nivel internacional, regional y local, para lograr captar inversiones del sector privado que redundarán en un mayor valor social, económico y cultural para su comunidad. Por ello los Gobiernos deben repensar su planificación estratégica de mediano y largo plazo y su capacidad para poner en práctica políticas públicas que permitan enfrentar exitosamente los retos y oportunidades del nuevo contexto global. Para ello deberán planificar los medios, contar con el adecuado nivel de financiamiento y desarrollar la capacidad institucional para realizar los cambios que les permitan desarrollar al máximo el potencial de la región de su incumbencia.

Administracion estrategica de un proyecto inmobiliario

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