Temario de diplomado en administración Hospitalaria

ADMINISTRACION HOSPITALARIA

Fundamentos Administrativos

1. Marco teorico de la Administración2. Calidad en Servicios Médicos3. Responsabilidad Profesional4. Gerencia de Recursos Humanos5. El papel de la dirección en las Organizaciones6. Planeación Estratégica y Operativa7. Evaluación Hospitalaria8. Liderazgo9. Habilidades directivas10. Herramientas Gerenciales11. Mercadotecnia en Salud12. Tendencias y Reformas del Sector Salud

1. Administración: ciencia, teoría y práctica1.1. Definición1.2. Administración ¿ciencia o arte?1.3. Los elementos de la ciencia1.4. Patrones de análisis de la administración1.5. El enfoque de sistemas a la administración operacional1.6. Las funciones de los gerentes

2. La administración y la sociedad: responsabilidad social y ética.2.1. Operación en una sociedad pluralista2.2. La responsabilidad social de los gerentes2.3. Ética en la administración

UNIDAD I. LAS BASES DE LA TEORIA Y LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

OBJETIVO; COMPRENDER LA DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y SU EVOLUCIÓN HISTÓRICA1.- ADMINISTRACION. Ciencia, teoría y práctica

1.1.1 DEFINICION.- La administración consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen eficaz y eficientemente con otras personas y a través de ellas.

Eficiencia: capacidad de obtener resultados con mínima inversión “hacer las cosas bien”, no desperdiciar recursos. La EFICIENCIA CONCIERNE A LOS MEDIOS PARA HACER LAS COSAS

Eficacia: completar las actividades para completar las metas ”hacer las cosas correctas”. LA EFICACIA TIENE QUE VER CON LOS FINES, CON LA CONSECUCIÓN DE LAS METAS

Ejemplo:

Siemens AG : realizó técnicas de manufactura eficiente y fué nombrado como una de las mejores industrias: porque fue EFICIENTE porque a través de los medios:

- Disminuyó los montos de inventario- Redujo tiempo de fabricación- Acortó tasa de rechazo de productos-- Y EFICAZ AL;- Cumplió las metas de reducir el tiempo de instalación de los equipos y reducir los

costos- Como lo hizo:- Mediante programas laborales se intentaron y se alcanzaron las metas

EFICIENCIA EFICACIA

APROVECHAMIENTO DE RECURSOS CONSECUCIÓN DE METAS

(pocos desperdicios) Grandes logros

LA ADMINISTRACION SE ESFUERZA POR HACER LAS COSAS Y HACERLAS BIEN

(DE MANERA ÓPTIMA) mediante la (PREVISIÓN, PLANEACION), INTEGRACIÓN, ORGANIZACIÓN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES

EN DONDE:

Planificar: Es el proceso que comienza con la visión del Nro 1 de la organización; la misión de la organización; fijar objetivos, las estrategias y políticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratégico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organización y las oportunidades/amenazas del contexto (Análisis FODA). La planificación abarca el largo plazo (de 5 a 10 o más años), el mediano plazo (entre 1 y 5 años) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual más detalladamente. En la actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, políticos, climáticos, económicos, tecnológicos, generan un entorno turbulento donde la planificación se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma sistemática y permanente.

Organizar: Responde a las preguntas ¿Quién? va a realizar la tarea, implica diseñar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y obligaciones; ¿cómo? se va a realizar la tarea; ¿cúando? se va a realizar; mediante el diseño de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en qué secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.

Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasión ejercida por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lógicos y también intuitivos de Toma de decisiones.

Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel operativo; la organización entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestión; por otro lado también se contratan auditorías externas, donde se analizan y controlan las diferentes áreas funcionales de la organización.

El objeto de estudio de la Administración son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y públicas; Instituciones públicas y organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales y otras instituciones de salud; fundaciones, etc; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares

Elementos del concepto de Administración

La mayoría de los conceptos de administración utilizan los siguientes términos: Objetivo: la administración siempre esta enfocada a lograr determinados fines o resultados. Eficacia:refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.

Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad. Grupo sociaL: es necesario que exista un grupo social para que se de la administración. Coordinación de recursos: en la administración se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común.

Productividad: es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia. Con estas definiciones podemos decir que la administración es el proceso cuyo objeto es la Coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.

1.3. ELEMENTOS DE LA CIENCIA

ADMINISTRACION CIENTÍFICA.-

El uso del método científico para determinar “la mejor manera de hacer un trabajo”

Elementos De La Administración Científica

¿QUE ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA SE APLICAN ACTUALMENTE EN LAS EMPRESAS?.

Los elementos de aplicación de la administración científica son: a) estudio de tiempos y patrones de producción;b) supervisión funcional;c) estandarización de herramientas e instrumentos;d) planeamiento de las tareas y cargos;e) el principio de la excepción;f) la utilización de la regla de cálculo y de instrumentos para economizar tiempo;g) guías de instrucciones de servicio;h) la idea de tarea, asociada a incentivos de producción por su ejecución eficientes;i) sistemas para la clasificación de los productos y del material utilizado en la manufactura;

j) sistema de delineamiento de la rutina de trabajo.

1.4 PATRONES DE ANALISIS DE LA ADMINISTRACIÓN

CONTRIBUCIONES IMPORTANTES:

PRINCIPALES MAESTROS DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN

ADAM SMITH.- DIVISIÓN DEL TRABAJO- descomposición de los trabajos en tareas especializadas y repetidas. La división del trabajo aumenta la productividad porque se perfecciona la habilidad y la destreza de los trabajdores. Si trabajaran juntos 10 individuos fabricaban 48000 alfileres dividiendo el trabajo, mientras que si lo hiciera uno sólo haría a lo mucho una persona 10 alfileres en un día.

FEDERICK F. TAYLOR.-PADRE DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.después de analizar el trabajo de obreros al cargar lingotes de hierro 12ton/dia, analizó científicamente “la mejor manera” de cargar los lingotes, o sea que si les das herramientas y seleccionas a la persona adecuada se aumenta la productividad a 47ton/dia. Para esto realizó diferentes procedimientos y técnicas y lo logró porque hizo que el trabajador siguiera las instrucciones con exactitud y lo motivó con un incentivo económico mayor. Sus 4 principios son:

1) Establecer la ciencia de cada parte del trabajo del individuo, que remplace el antiguo método. (mejorar el método actual)

2) Escoger científicamente al trabajador y capacitarlo y desarrollarlo3) Cooperar entusiastamente con todos los trabajadores (motivación)4) Dividir el trabajo y la responsabilidad casi por igual entre la gerencia y los trabajadores

FRANK Y LILIAN GILBRETH.- Seguidores de Taylor,. Estudiaron el trabajo tratando de reducir los tiempos, eliminando los movimientos manuales y corporales inútiles. Inventaron un micro-cronómetro para registrar movimientos del trabajador. Hicieron un esquema de clasificación de movimientos manuales básicos( como estirarse, asir, sostener) este esquema dió a los trabajadores movimientos manuales de los trabajadores.(Ergonomía)

.

HENRY FAYOL.- Dirigió su atención de la administración a las actividades en todo emprendimiento humano , en las empresas, gobiernos y el hogar y estableció 14 principios de administración

1. División del trabajo.- especialización del trabajo2. Autoridad.- capacidad de dar órdenes y la autoridad les da ese derecho3. Disciplina. Empleados obedecen y respetan reglas 4. Unidad de mando. Los empleados reciben órdenes sólo de un superior5. Unidad de dirección . Plan de acción que guie gerentes y empleados6. Subordinación de los intereses de los individuos al interés general.- no deben

preceder los personales a los de la organización7. Remuneración.- pago justo8. Centralización.-grado en que los subordinados toman decisiones9. Cadena de escalafón.- línea de autoridad de mayor a menor10. Orden.-personas y cosas deben estar en el lugar correcto en el momento adecuado11. Equidad.- gerentes deben ser corteses y justos con subordinados

12. Estabilidad de la antigüedad.- planeación ordenada del personal y conseguir remplazos para vacantes

13. Iniciativa.- los empleados para originar y llevar a cabo se esfuerzan más.14. Espíritu de grupo.- esto fomenta la armonía y la unidad en la organización.

MAX WEBER.- Estudió la actividad organizacional .Su ideología es muy parecida a la la teoría científica, los dos subrayan la racionalidad, la predictibilidad, la impersonalidad, la competencia técnica y el autoritarismo, describió un tipo de organización que llamó burocracia que es una forma de organización caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía bien definida, reglas y normas detalladas y relaciones impersonales. Los gerentes son profesionales con estudios, no dueños, los puestos son divididos en puestos simples, rutinarios y bien definidos, la selección por sus calificaciones técnicas, reglas escritas en procedimientos, aplicación de reglas y controles uniforme no de acuerdo a las personalidades.

1.5 ENFOQUES DE LOS SISTEMAS A LA ADMINISTRACION OPERACIONAL

Aunque hasta principios de la década de los años cincuenta las contribuciones de autores y teóricos académicos al estudio de la administración fueron notablemente escasas, pues la mayoría de los textos anteriores a esa fecha fueron obra de especialistas empíricos, en las últimas cuatro o cinco décadas se ha dado un verdadero diluvio de textos procedentes de recintos académicos. La enorme variedad de enfoques del análisis administrativo, la gran cantidad de investigaciones y el considerable número de opiniones divergentes han resultado en una terrible confusión acerca de qué es la administración, qué son la teoría y ciencia de la administración y cómo deben analizarse los hechos administrativos. Frente a tales circunstancias, hace años Koontz se refirió a esta situación como “la selva de las teorías administrativas’. Desde entonces, la vegetación de esta selva ha cambiado un tanto (se han desarrollado nuevos enfoques y enfoques antiguos han adoptado nuevos significados y terminología), a pesar de lo cual el desarrollo de la ciencia y teoría de la administración conserva aún la apariencia selvática

METODOS O ENFOQUES DIVERSOS DE ADMINISTRACION

MÉTODO CUANTITATIVO DE LA ADMINISTRACION,- consiste en aplicar técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones. El método también se llama investigación de operaciones o ciencia de la administración. Este método aplica herramientas estadísticas, modelos de optimización, modelos de información y simulaciones por computadora a las actividades de administración. Por ejemplo:

Programación lineal para toma de decisiones sobre asignación de recurso. Programación de trabajo resulta de un análisis de ruta crítica El modelo económico de cantidad de pedidos sirve para determinar los niveles óptimos

de inventario

MÉTODO CONDUCTUAL O COMPARTAMIENTO ORGANIZACIONAL- es el método que se ocupa de las acciones (conducta) de las personas en una organización, “LAS

PERSONAS SON EL ACTIVO MAS IMPORTANTE EN LA ORGANIZACIÓN”, Por lo que se hacen énfasis en:

Motivación Liderazgo Manejo de conflictos

Es más importante los estándares , actitudes y seguridad de un grupo para aumentar la productividad que el logro individual

MÉTODO SISTÉMICO Se analizan las organizaciones desde el punto de vista de los sistemas. Estos son cerrados o abiertos: cerrados no son influidos ni se relacionan con el entorno mientras que los abiertos son sistemas que interactúan dinámicamente con el entorno ENTORNO SISTEMA

Insumos - transformación - resultados

RETROLAIMENTACION ENTORNO

Las decisiones que se toman en un depto afecta a otros_ menos compra de materia prima,,=menos producción= metas no cumplidas en ventas

MÉTODO DE LAS CONTINGENCIAS El valor principal de éste método es que no hay reglas universales o simples que se puedan seguir ya que en cada organización las contingencias son diferentes en nivel y en tamaño. Depende de

Tamaño de la organización . la estructura de una organización de 50 personas es ineficiente en una de 50,000

Tecnología en las tareas rutinarias. Incertidumbre ambiental. Lo que funciona en un ambiente normal puede ser diferente

e un entorno de cambios rápidos Diferencias individuales.- los individuos varían en su deseo de crecimiento, autonomía,

tolerancia y son importante para motivación, liderazgo

Todas las empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos dados por los clásicos de la administración, pero al día de hoy, las empresas comprueban que la calidad y el servicio son uno de los factores mas importantes para lograr la alta productividad en la misma; de ahí que se necesite una combinación de las teorías clásicas y de la teoría moderna administrativa.

El enfoque de Contingencias en la administración II

Cuando métodos que eran muy eficaces para una situación no funcionaban en otras, buscaban una explicación. Por ejemplo, ¿Por qué funcionaba magníficamente un programa de desarrollo organizacional en una situación y fracasaba rotundamente en otra? Los partidarios del enfoque de contingencias tenían una respuesta lógica para

este tipo de preguntas: los resultados difieren porque las situaciones difieren, la técnica que funciona en un caso no funcionará necesariamente en todos los casos.

Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situación concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la productividad, el teórico clásico podría recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo. El científico de la conducta, en cambio, podría tratar de crear un ambiente psicológicamente motivante y recomendar una técnica como el enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinación de tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden la trabajador mayor autonomía para tomar decisiones. Empero, el administrador partidario del enfoque de contingencias preguntaría: “¿Qué método funcionará mejor en este caso? Si los trabajadores no cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificación del trabajo sería la mejor solución. No obstante, con trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de enriquecimiento del trabajo podría ser más eficaz. El enfoque de contingencias significa un giro importante de la teoría moderna de la administración, porque representa cada serie de relaciones de la organización sujeta a circunstancias

ACTUALMENTE LOS ENFOQUES SE HAN DIVERSIFICADO EN:Los diversos enfoques del análisis administrativo se agrupan en las siguientes categorías: 1) ENFOQUE EMPÍRICO, o de casos; Este enfoque se basa principalmente en que la tarea de administrar se debe llevar a cabo según los hechos que han ocurrido en empresas del mismo rubro (o antes con diferentes gerentes) como una guía para el buen desempeño.Esta tiene como un objetivo principal el evitar repetir los errores ocurridos anteriormente

2) ENFOQUE DE LOS PAPELES ADMINISTRATIVOS;

relaciones interpersonales, procesamiento de información y toma de decisiones.

Papeles interpersonales: En su contacto con otras personas los administradores actúan de

modos diferentes. • Como representantes de su empresa: pronuncia discursos, sirve en comités. • Departamento o unidad: motiva, inspira, da el ejemplo. • Como líderes: mantienen relaciones con otras organizaciones. A estos 3 puntos se le denominan, figura representativa, líder y enlace. Papeles informativos: Son 3 papeles definidos: centro hacia donde influye y se monitorea toda la información, diseminadores de información y portavoz de la organización. A estos 3 se le denominan: • Monitor: observa, revisa y recopila datos sobre cumplimientos de estándares. • Difusor: transmite información y juicios acerca de los ambientes internos y externos. • Portavoz: habla por la organización, cabildea y defiende, se ocupa de las relaciones públicas.

Papeles Empresarial en el área en toma de decisiones: Se asumen 3 papeles importantes. Papel de encargado del manejo de conflictos. Papel de asignador de recursos. Papel de negociador

El papel empresarial es sin duda elemento de la planeación. Y los papeles interpersonales son sobre todo instancias de dirección. Además, los papeles de información pueden caber en varias áreas funcionales

3) ENFOQUE DE CONTINGENCIAS, situacional; no hay reglas universales o simples que se puedan seguir ya que en cada organización las contingencias son diferentes en nivel y en tamaño.

4) ENFOQUE MATEMÁTICO, O DE LA “CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN”; (Metodo cuantitativo)

5) ENFOQUE DE LA TEORÍA DE LAS DECISIONES La eficacia de los directivos esta asociada en buena medida a tomar decisiones acertadas. Se concibe la toma de decisiones como una actividad de procesamiento de información

que se da por lo general en un solo directivo.

Hay modelos descriptivos (basados en las causas determinantes de la opción o solución que se toma ) y

modelos normativos ( basados en las consecuencias de las decisiones ). Enfoque tradicional.

6) ENFOQUE DE LA REINGENIERÍA; la reingeniería es uno de los enfoques más recientes, también llamado rediseño de procesos.

su propósito es lograr más con menos recursos. la reingeniería ha sido definida como: “el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los proceso de las empresas para conseguir mejoras sustanciales en medidas de desempeño contemporánea tan decisivas como costos, calidad, servicio y rapidez”.

el concepto mas importantes es el proceso, el cual puede requerir en ocasiones de un rediseño considerable, aunque no siempre es así.

en lugar de concentrarse en las mejoras organizacionales, hammer y champú recomiendan un rediseño radical, equivalente a “volver a empezar”.

7) ENFOQUE SISTEMAS; Es un diseño metodológico que se presenta como mentor para la solución de problemas, principalmente aquellos que nacen en la administración de un sistema, al existir una discrepancia entre lo que se tiene y lo que se desea, su problemática, sus componentes y su solución.

Son las actividades que determinan un objetivo general y la justificación de cada uno de los subsistemas, las medidas de actuación y estándares en términos del objetivo general, el conjunto completo de subsistemas y sus planes para un problema especifico.

El proceso de transformación de un insumo (problemática) en un producto (acciones planificadas) requiere de la creación de una metodología organizada en tres grandes subsistemas:

Sus lineamientos básicos de trabajo son:

1. El desarrollo de conceptos y lineamientos para estudiar la realidad como un sistema (formulación del modelo conceptual).

2. El desarrollo de esquemas metodológicos para orientar el proceso de solución de problemas en sus distintas fases.

3. El desarrollo de técnicas y modelos para apoyar la toma de decisiones, así como para obtener y analizar la información requerida.

Puede describirse como:

Una metodología de diseño.

Un marco de trabajo conceptual común

Una nueva clase de método científico.

Una teoría de organizaciones.

Dirección por sistemas

Un método relacionado a la ingeniería de sistemas, investigación de operaciones, eficiencia de costos.

Teoría general de sistemas aplicada.

Podría ser aplicado en el estudio de las organizaciones, instituciones y diversos entes planteando una visión Inter, Multi y Transdisciplinaria que

ayudará a analizar y desarrollar a la empresa de manera integral permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. Así mismo,

viendo a la organización como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos viables en un tiempo determinado.

8) ENFOQUE DE SISTEMAS SOCIO TÉCNICOS;

Algunos autores conciben la organización como un sistema sociotécnico. Las organizaciones cumplen una doble función: técnica (relacionada con la

coordinación del trabajo y la ejecución de las tareas con la ayuda de la tecnología disponible) y social (que se refiere a la manera de interrelacionar a las personas, al modo de hacerlas trabajar juntas).

El sistema técnico depende de los requerimientos típicos de las tareas que la organización ejecuta, los cuales cambian de acuerdo con la empresa y están determinados por la especialización y por las habilidades exigidas.

La tecnología determina casi siempre las características de las personas que la organización necesita. El sistema técnico no puede verse aisladamente, pues es el responsable de la eficiencia potencial de la organización.

Para operar el sistema técnico, se necesita un sistema social compuesto de personas que se relacionan o interactúan profundamente. Ninguno de ellos puede mirarse de manera aislada, sino con el contexto de la organización total.Además de considerarse como un sistema abierto en constante interacción con su ambiente, la organización también se ve como un sistema sociotécnico estructurado.

El sistema sociotécnico lo constituyen tres subsistemas principales:- Sistema técnico o de tareas, que incluye el flujo de trabajo, la tecnología involucrada, los desempeños que la tarea exige y algunas otras variables tecnológicas.- Sistema gerencial, que implica la estructura organizacional, las políticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y el modo como se toman las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los procesos administrativos.- Sistema social, que se relaciona en primer lugar con la cultura organizacional, conlos valores y las normas y con el nivel motivacional.

9) ENFOQUE DE SISTEMAS SOCIALES COOPERATIVOS; El estudio de las relaciones interpersonales y de grupo se apoya en sistemas sociales, debido a la tendencia de analizar los fenómenos como sistemas. Es de saber, que todo administrador opera en un sistema social y en el enfoque operacional esto se incluye como un punto de vista importante, ahora, no todos los sistemas sociales son cooperativos como los encontrados en una organización de

una empresa. Este enfoque resulta más amplio que los dos anteriores.

10) ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO GRUPAL; Este enfoque no debe ser confundido con el de comportamiento interpersonal. El enfoque de comportamiento grupal analiza el comportamiento de grupo dentro de una organización y es estudiado por la sicología social y la sociología. Está muy ligado con el estudio del comportamiento de la organización entendiendo a la organización como el sistema formado por un conjunto de relaciones de grupo dentro de la empresa

11) ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO INTERPERSONAL;

Sabemos que la administración se basa en el concepto de lograr cosas a través de personas, y es por eso que este enfoque está centrado en las relaciones interpersonales, o sea, entre los individuos que participan en ese proceso. Esta orientación de la administración está orientada netamente al aspecto humano y en la creencia de que “las personas deben comprender a las personas” cuando estas trabajan juntas y así lograr los objetivos fijados.

No se puede negar que la administración implica conducta humana y que el estudio de las interacciones humanas es útil e importante, por ejemplo las motivaciones y el liderazgo son indispensables, ya que un administrador debe ser un buen líder, mantener un ambiente que favorezca el desempeño de sus dirigidos y poder motivar a estos a lograr los objetivos.

Pero en este enfoque se debe tener cuidado con creer que la relaciones interpersonales son toda la administración, ya que pueden comprender muy bien la sicología pero si no posee nociones de planeación, técnicas de control así como de diseñar de una estructura apropiada de organización difícilmente va a lograr los objetivos propuestos.

Este enfoque se debiese aplicar fundamentalmente en trabajos que requieren indispensablemente de la interacción y cooperación entre las personas, y los que requieren de un alto nivel de razonamiento y poco trabajo automatizado netamente individual, porque en esos casos el individuo debe sentirse cómodo entre el resto, no interferir sus pensamientos y trabajo con situaciones tensas ajenas a su labor y ojalá tener la sensación de que forma parte de un grupo de personas que busca un objetivo común y no objetivos separados.

12) MARCO 7-S DE MCKINSEY; En palabras sencillas, es una lista de verificación para

implementar con éxito las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabra que comienzan, en inglés, con ?ese

STRATEGY (Estrategia)Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.

STRUCTURE (Estructura)Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.

SKILLS (Habilidades)Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría ?sus competencias centrales? o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.

SHARED VALUES (Valores compartidos)Equivalen al concepto de ?misión? y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.

SYSTEMS (Sistemas)Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Son

, también, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organización. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

STYLE (Estilo)Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simbólicas, comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.

STAFF (Personal)Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.

McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa consecuencia de la interacción de múltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales.

El modelo, por ello, asume tres ideas clave:

1. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organización (?soft skills? y ?hard skills?).

2. No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.

3. La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable dependerá de las condiciones de tiempo y espacio

Fortalezas del modelo

Herramienta de diagnóstico para entender organizaciones que son ineficaces e identificar sus ?nudos de acción?.

Guía el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard Skills: Strategy, Structure, Systems.

Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo, porque están correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras.

Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una organización y su habilidad para cambiar. ¿La razón? Los administradores tienden a focalizarse en sólo en algunos elementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave.

Apoya la gestión del líder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrán el efecto más grande.

13) ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL

La Administración de calidad total se ha convertido en un elemento decisivo del competitivo mercado global. Deming y Juran fueron los precursores de esta administración. Otra importante contribución fue hecha por Philip Crosby. Cada uno le dio a la calidad una definición ligeramente distinta.

Para Deming calidad significa ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y satisfactorios a bajo costo, y para resolver el problema de calidad querría que sociedad y compañías se comprometieran con la calidad.

Para Juran lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso, y para resolver el problema de calidad en forma semejante a Deming alude a la importancia del sistema organizacional orientado al cliente y a la calidad.

Para Crosby la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compañía. Enfatiza la necesidad de una cultura organizacional comprometida con la calidad y recalca la relevancia de cero defectos.

La administración de Calidad Total implica controlar todos los procesos desarrollados por una empresa para generar un producto o servicio, incorporando la participación, en el control de la calidad, de todos los departamentos de una empresa, como son presidencia, dirección, mercadeo, fabricación, finanzas, informática y recursos humanos, así como de todos sus proveedores, teniendo todos como objetivo satisfacer las necesidades del cliente, tanto el intermedio como el final.

Este tipo de administración ha hecho que Japón, en menos de treinta años, sea la potencia económica que todos conocemos, al ofrecer al mercado mundial productos de la más alta calidad y duración a precios muy competit

14) ENFOQUE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO U OPERACIONAL

El enfoque operacional o de la teoría y ciencia de la administración recoge los conocimientos administrativos pertinentes para relacionarlos con las labores administrativas, lo que los administradores hacen.

Este enfoque pretende integrar los conceptos, principios, y técnicas que se encuentran en la base de las tareas de la administración.

El enfoque del proceso administrativo parte del reconocimiento de que existe un núcleo central de conocimiento de administración pertinente únicamente para el campo de la administración.

Además este enfoque adopta conocimientos de otros campos, tales como la teoría de sistemas los conceptos de la calidad y reingeniería, la teoría de motivación y liderazgo, el comportamiento individual y grupal, los sistemas sociales, la cooperación, así como la aplicación de análisis.

La escuela del proceso administrativo u operacional, reconoce la existencia de un núcleo central científico y teórico peculiar de la administración, aunque también recoge importantes contribuciones de otras escuelas y enfoques

1.5 El enfoque de los sistemas a la administración operacional

Una empresa organizada depende de su medio externo; es una parte de sistemas mayores tales como la industria a la que pertenece, el sistema económico y la sociedad. La empresa recibe insumos, los transforma y exporta los productos al medio. Transforman los diversos insumos a través de las funciones de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.

Insumos y demandantes

Los insumos provenientes del medio externo pueden incluir personas, capital y habilidades administrativas, así como conocimientos y habilidades técnicas. Además, diversos grupos de personas harán demandas a la empresa. Es evidente que muchas de estas demandas son incongruentes y es el trabajo del gerente integrar los objetivos legítimos de los demandantes.

El proceso de transformación administrativa

Es tarea de los gerentes transformar los insumos en producción, en una forma efectiva y eficiente. El proceso de transformación se puede contemplar desde diferentes perspectivas: finanzas, producción, personal y la mercadotecnia.

El enfoque más amplio y útil para estudiar el trabajo de los gerentes es usar las funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control como estructura para organizar el conocimiento administrativo.

El sistema de comunicación

La comunicación es fundamental para todas las fases del proceso administrativo por dos motivos: integra las funciones administrativas; y vincula a la empresa con el medio externo, donde están muchos de los demandantes.

Variables externas

Los gerentes efectivos examinarán en forma regular el medio externo.

Productos

Es tarea de los gerentes garantizar y utilizar insumos para la empresa y transformarlos mediante las funciones administrativas en productos.

La organización tiene que proporcionar muchas 'satisfacciones' básicas, como ganar dinero para los alimentos y vivienda, o tener seguridad en el trabajo, pero también de las necesidades de afiliación, aceptación, estima y quizá autorrealización para que todos puedan usar su potencial en el lugar de trabajo.

Revitalización del sistema

En el modelo de sistemas de la administración operacional algunos de los productos se convierten de nuevo en insumos. Las utilidades, el excedente del ingreso sobre los costos, se reinvierten en efectivo y en bienes de capital

Como es apreciable casi todo lo que se conoce de administración se articula, según la teoría, la escuela o el enfoque, alrededor de áreas especializadas intentando, desde su visión del problema, potenciar el logro de la meta declarada por la organización, adoleciendo, generalmente, de un enfrentamiento del problema administrativo de forma sistémica.

.6 LAS FUNCIONES DE LOS GERENTES QUE HACE UN GERENTE?

ROLES DEL GERENTE

ASPECTO INTERPERSONAL:

- Figura de autoridad : firma documentos legales, recibe visitantes

- Líder: : motiva y capacita subordinados- Enlace : tramita correos, trabaja con org. Externos

ASPECTO INFORMATIVO

- Supervisor : busca y recibe información interna y externa - Para comprender la organización y el ambiente, - Lee periódicos, cultiva contactos- Difusor : Transmite información de fuera (juntas)- Vocero : Transmite información de la organiz, políticas, - Planes, etc

ASPECTO DE DECISIÓN

- Empresario : Busca oportunidades de mejora y organiza estrate- Gias para crear programas nuevos- Manejador de- Pertubaciones : Es responsables de acciones correctivas ante - perturbaciones graves e inesperadas- Distribuidor de- Recursos : Programar, presupuestar, programas de - Subordinado

- Negociador : Representa a la organización en negociaciones con - sindicatos, Secretaría de salud etc..

Trabajar en una sociedad plural tiene varias implicaciones para la empresa, en primer lugar el poder de las empresas se mantiene el equilibrio gracia a la existencia de varios grupos, como las asociaciones ecológicas, en segundo lugar, los intereses de las empresas pueden ser expresados por grupos conjuntos, como la Cámara de Comercio, en tercero las empresas participan en proyectos con otros responsables con el propósito de que la sociedad mejore ejemplo de ello es la colaboración a favor del rebosamiento del centro de las ciudades, en cuarto en una sociedad plural puede haber conflictos o acuerdos entre grupos. Finalmente es una sociedad de este tipo cada grupo está muy atento a lo que hacen los otros.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS GERENTES

CONCEPTO CLASICO.- la idea es que la única responsabilidad social de la administración es obtener las mayores ganancias

CONCEPTO SOCIOECONÓMICO.- LA Idea es que la responsabilidad social de la administración va mas allá de hacer ganancias para incluir la defensa y el mejoramiento del bienestar de la sociedad. (programas contra el cáncer de mama AVON). Mediante estos programas los gerentes defienden y mejoran el benestar de la sociedad.

Responsabllidad social.-

Etapa1 etapa 2 etapa 3 etapa 4

Propietarios empleados clientes y proveed toda la sociedad

Tener responsabilidad social de las empresas tiene diferentes argumentos a favor y en contra

A favor:

Utilidades a largo plazo, obligación ética (es lo correcto), Imagen pública (proyectan buena imagen), Mejor ambiente, Menos Normas gubernamentales (el gobierno los apoya), interés de los accionistas( a la larga suben el precio de las acciones), Mejor prevenir que remediar.

En contra

No se buscan las ganancias máximas, dilución de los fines (ya no es el económico al 100%), Costos , demasiado poder, falta de capacidades para abordar temas sociales, falta de responsabilidad, no hay líneas directas de responsabilidad

La diferencia está entre DEBER SOCIAL Y SENSIBILIDAD SOCIAL, en la cual lo OBLIGACION SOCIAl solo cumple sus responsabilidades legales y económicas y la SENSIBILIDAD SOCIAL. Es la capacidad que tiene la empresa de adaptarse a los cambios de condiciones sociales. Por ejemplo American Express identifica tres elementos: servicio a la comunidad, herencia cultural e independencia económica que sirven como guía que proyectos apoyar mundialmente . al tomar decisiones los directores mostraban “sensibilidad<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<2 a necesidades sociales que les parecían importantes.

Sensibilidad ambiental

- +

Postura legal postura de mercado postura de interesados postura activista

RESPONSABILIDAD SOCIAL.- ES EL DEBER DE UNA EMPRESA, APARTE DE LOS REQUISITOS LEGALES Y ECONÓMICOS, DE PERSEGUIR METAS DE LARGO PLAZO PARA BIEN DE LA SOCIEDAD.

ADMINISTRACION POR VALORES

Metodología de dirección en la que los gerentes sostienen y establecen que los valores se comparten en la organización.

- OBJETIVOS - Guian decisiones de los gerentes (dentro de sus conviccione está - Definen el comportamiento de los empleados.- Influyen en las actividades de marketing- Fomenta espíritu de grupo

Algunos de los valores en las organización se centran en:

Satisfacción de los clientes, ética/integridad, responsabilidad, respeto por los demás, comunicación abierta, rentabilidad, trabajo de equipo, innovación/cambio, aprendizaje continuo, confianza, responsabilidad social, seguridad, satisfacción laboral de los empleados..

Después del ataque del 11 de septiembre una empresa derrumbada, algunos de sus integrantes a salvo, hicieron posible reunir datos y volver a poner en marcha la empresa aún cuando no tenían un lugar físico, ni a quien dar órdenes ni a quien obedecer,

ETICA ADMINISTRATIVA

ETICA, reglas y principios que definen la conducta correcta e incorrecta

4 nociones de ética.-

NOCION UTILITARIA,. Noción ética de que las decisiones morales se toman de acuerdo a sus resultados o consecuiencias. Despido al 20% de empleados porque el 80% porque mejorará la seguridad y será de mayor interés para los accionistas,. Se ignoran los derechos de las partes afectadas.

NOCION LEGALISTA,. Centrada en el respeto y la protección de las libertades y privilegios. (Derecho de expresión de sus jefes, denuncias de actos ilegales. Lo positivo es que defiende los derechos humanos pero.. puede entorpecer la productividad porque se crea un ambiente mas preocupada por un incidente

NOCION ETICA DE LA TEORÍA DE LA JUSTICIA.- Teoría ética según la cual los gwerentes aplican las reglas de manera justa e imparciasl siguiendo normas y reglamentos legales. (el mismo $ a todos los que hagan lo misno sin distinción de sexo.

TEORÍA DE LOS CONTRATOS SOCIALES INTEGRADOS.- postula que las decisiones morales deben basarse en las normas éticas de la industria y comunidades para determinar lo que constituye lo correcto e incorrecto

ETICA PROFESIONAL INGENIERIA BIOMÉDICA

. La ingenierÍa Biomédica abarca el desarrollo de ámbito medicinal y biológico, por tanto quiero enfatizar los códigos éticos a lo que manifiesta aristóteles en su metafísica lo conocimientos del ser humano, como lo son la técnica(tekhne), sabiduría(sophia), ciencia(episteme), prudencia(phronesis), pero todos estos fundamentos los voy a globalizar en un arte común que para mi es el principal código etico LA VIRTUD HUMANA.

Un Ingeniero Biomédico plasma su conocimiento, en un ámbito global mejorando cada situación que es ofrecida y adquirida por este, pero para ser un buen ingeniero hay cierto

alistamientos lógicos y éticos que desearía enfatizar; la técnica es el arte de producir o hacer algo, pero en principio, se tiene que hacer con responsabilidad, ya que no es suficiente tener la capacidad y la euforia de lo que acompaña a la ciencia(saber demostrativo) si es de mal uso, o de deducciones no muy placenteras para la sociedad.

La prudencia es el arte de saber comportarnos, entonces asi pues el ingeniero tiene autonomía y total veracidad de sus actos y sus conocimientos, pero hay un bien necesario que cabe nombrar y renombrar, LA SOCIEDAD, puesto que es esta la que nos confiere y nos juzga de manera intuitiva los hechos que a cabalidad estamos sometidos a cometer, ¿PERO SI UN INGENIERO BIOMEDICO TIENE ESTAS CAPACIDADES, ENTONCES DONDE ESTAN LOS VALORES?, Los valores son innatos del ser humano, descifra situaciones complejas, en un lugar donde EL RESPETO LA SABIDURIA, LA RESPONSABILIDAD Y LA HUMILDAD , son los principales ejes del ser humano.

Por tanto globalizo estos términos a la virtud, por que la virtud no es la sapiencia que se tiene de hacer algo, para mi la virtud comprende los anterior expuesto, puesto que no puedo adquirir la técnica si no tengo la sabiduría y no pongo a funcionar la ciencia, y no puedo ser totalmente autónomo si no tengo prudencia que en su parte abarcar los sentimientos innatos del ser humano es por ello que planteo que estos son LOS PRINCIPALES CODIGOS DE ETICA de un futuro profesional, debería tener como ser humano y como su rol en la humanidad

ETICA EN LA ADMINISTRACION

Ética:

Teniendo ya diferenciado el concepto de la ética, podremos analizar que cientos de veces, los criterios que maneja un administrador, tales como la eficiencia, la eficacia, la productividad, y la rentabilidad, se quedan muy cortos en cuanto a la comprensión de este término, puesto que en la mayoría de los casos, solo propenden por desarrollar el pequeño núcleo o negocio en el cual participan, sin tener en cuenta un contexto mucho más amplio en el que se hallan inmersos.

Ya existe bastante literatura sobre la importancia de actuar bajo la filosofía del pensamiento sistémico. Para entenderla es indispensable conocer que dentro de un movimiento circular, funcionan cientos de pasos como componentes de un método particular, los cuales llegan a establecer ciertos procesos. Estos a su vez forman un sistema. En él, todos los elementos tienen una interrelación, interdependencia y secuencia entre sí.

Pese a la gran teorización que existe sobre el tema, y la difusión que ya se está dando sobre el mismo, son muy pocas las personas que han involucrado esta nueva concepción del mundo, no solo a nivel de la gestión dentro de un cargo determinado, sino en su vida misma. Cuando se habla de la ética, comprendida dentro de una ideología sistémica, se entiende por ejemplo la

importancia de preservar la ecología, cuestión muchas veces entendida en función inversa a la de la rentabilidad. Pero cuando se mira desde otra perspectiva, se llega a deducir que un daño al ecosistema no solo se transmite en el pago de una multa, bajo la premisa según la cual "el que contamina, paga", sino que a la larga va a revertirse en costos más altos para la empresa, ya que a menos riquezas naturales, mayor costo generará su futura obtención, si para ese momento aún resulta factible lograrla.

De otro lado, los criterios bajo los cuales prospera una organización, deben estar en función del desarrollo personal de cada uno de los individuos que están involucrados en ella. Y esto no se logra creyendo por ejemplo, que la motivación de un empleado está determinada exclusivamente por la relación con su jefe o su trabajo.

Ella se encuentra definida por un conjunto mucho más amplio, en el cual también inciden aspectos como la cultura y subcultura a la que pertenece este trabajador, su círculo familiar, sus objetivos personales y la compatibilidad o incompatibilidad con los de la compañía, la estructura organizacional (su rigidez o flexibilidad), su relación con los clientes, los proveedores y con el sistema en general. Dentro del mismo, tiene un impacto importante la acción colectiva o individual, que repercute en la forma como evolucione cada empresa.

De esta manera también se entiende que el desarrollo, no solo implica la preocupación por el crecimiento a nivel interno, pues éste además incluye la forma en que se proyecta la participación de los proveedores dentro del sistema, la forma como piensan y viven los consumidores a niveles intermedios y finales, el impacto sobre la sociedad en general, sobre el medio ambiente, y porqué no, sobre el mundo; pues día a día los procesos de globalización, no solo se refieren a un intercambio a nivel comercial. Implican además un intercambio de culturas, de ideas, de recursos naturales, tecnológicos, educativos y humanos, en fin, una integración de la especie humana que interactúa constantemente bajo diferentes clases de sistemas, donde el objetivo primordial es la sostenibilidad.

Por esta razón, cuando hablamos de ética, no solo podemos limitarnos a crecer económicamente, sin hacerle daño al reducido espacio donde creemos habitar; se deben considerar todos los factores mencionados, y muchos otros que surgirán bajo la perspectiva de cada lector, comprendiendo que en la medida en que se afecte positivamente al sistema, es decir, con "ética", el sistema responderá a nuestro favor, y del mismo modo, cuando lo afectemos negativamente, ese impacto retornará, muy posiblemente perjudicando a la organización.

Así, cuando hablemos de productividad, debemos tener presente, que no solo se debe proyectar en función de unos pocos recursos pertenecientes a nuestro negocio, sino que ésta se incrementará en consonancia con los demás recursos del sistema. Del mismo modo, sucederá con el logro de objetivos medidos por la eficacia o el mejoramiento del desempeño denotado por la eficiencia.

Es pues la intención de esta editorial, no solo fomentar una reflexión sobre la importancia de entender la actitud ética como vía para el estudio de la sostenibilidad, sino sembrar una espinita que nos mueva a aplicarla a nivel de nuestro rol como estudiantes, como profesionales, como gerentes, pero sobre todo, como personas pertenecientes a una sociedad que necesita de entes constructores de un espacio mas humano y rico en posibilidades de progreso.

Unidad 2 el proceso administrativo

Objetivo: aplicar el proceso administrativo en la organización

PROCESO ADMINISTRATIVO

Prevision.-Fijar los objetivos que se persiguen, fijar los factores positivos o negativos que se

interponen en la búsqueda de los mismos. Que puede hacerse?

Planeación. Objetivos, políticas, planes, presupuestos, programas, estrategias, técnicas cuantitativas, planeación estratégica

Organización.- Tipos de organización, técnicas de organización, tecnología

Integración.- Reclutamiento, selección, Inducción, Relaciones laborales

Dirección.- Importancia, toma de decisiones. Factor humano, motivación, lderazgo, grupos

de trabajo. Control.- Concepto, Proceso de control, Control por áreas funcionales, Técnicas cuantitativas y cualitativas. Control de inventarios

1.- Prevision

Pre- ver . : ver anticipadamente, implica la idea de cierta anticipación de acontecimientos y situaciones futuras, que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual sería imposible hacer planes. Por ello la previsión es base necesaria para la planeación

Para hacer previsiones es indispensable:

1) fijar objetivos que se persiguen2) investigar los factores positivos o negativos que se interponen en el

logro de los mismos: prevemos cuando investigamos. Factores de Operación [

a) medio ambienteb) política y direcciónc) productos y procesosd) financiamientoe) fuerza de trabajo

3) coordinar las diferentes alternativas de acción de tal manera que nos permitan escoger alguna como base en nuestros planes

La Previsión responde a la pregunta ¡que puede hacerse?

La previsión comprende tres situaciones básicas, a) certeza.- seguridad de que se harán las cosas

b) Incertidumbre; se da cuando no somos capaces de lo que pueda ocurriré

c)Probabilidad; sin estar seguros que ocurrirá , tenemos motivos fundados de que hay mayores posibilidades que ocurra en un sentido que en otro

Principios de previsión

Deben descansar en hechos, mas que en opiniones subjetivas Serán mas seguras si pueden medirse Los objetivos deben ser claros, no confundirlos con medios, deben ser particulares y

generales, deben estar por escrito.no existen técnicas para fijar objetivos. Investigación .- investigar acerca de

a) A capital disponibleb) Provisionesc) Registros contablesd) Registros estadísticose) Mercado, demanda, competencia, efectividad de publicidadf) Investigar factores estratégicos disponibles, financiamiento,

publicidad, existe el personal requerido’.

Técnicas de investigación: La observación, (Hechos, experimentos, registros) la encuesta, (por cuestionario, entrevista.Investigación de operaciones:

Lo fundamental es que constituye una representación objetiva y cuantitativa del sistema. Donde los factores variables deben ser cuantificables, los humanos, p psicológicos se hacen a través del cálculo de probabilidades y otras técnicas estadísticas.

Principales técnicas de investigación de operaciones:

1. Modelos para adopción de decisiones. (modelos matemáticos, modelos descriptivos) los mas usados política directriz. En donde tanto los objetivos como las variables que influyen en los objetivos puedan valorarse de algún modo matemáticamente

2. Cálculo de probabilidades. Basado en experiencia sobre hechos, deduce que es probable que ocurran

3. Teoría de juego.-se basa en analizar a la competencia, teniendo como premisa que la competencia quiere maximizar su ganancia y minimizar las pérdidas, se podrá predecir los cursos de acción que adoptará

4. Teoría de colas o líneas de espera.el costo de lo que la gente espera por recibir un servicio (hacer fila). La eliminiación de una demora puede resultar mas caro que el de su conservación.

5. Programación lineal. Se utiliza para la determinación óptima de recursos limitados para lograr un objetivo. Se aplica en costos de transportación, de mantenimiento, de almacenes, de rutras)

6. Otras técnicas.- lógica simbólica.- programas sustituídos por símbolos para analizar los más complicados.

2.-Planeación

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÒN

La Planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el reconocer hacía donde se dirige la acción, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos. Los fundamentos básicos que muestran la importancia de la planeaciòn son:

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías del éxito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo una visión del porvenir, y un afán de mejorar y lograr las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando así las “corazonadas” o empirismos.

Reduce al mínimo los riesgos, y aprovecha al máximo las oportunidades.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Disminuye al mínimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.

La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa hacia donde se dirigen sus esfuerzos.

Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la empresa.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÒN

Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicación es indispensable para lograr una administración racional. Los principios de la gerencia son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa.

Por tanto, para planear eficazmente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios:

Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposible de realizarse. La planeaciòn debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

Precision.- cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Este principio, conocido también como Precisión, establece la necesidad de utilizar datos precisos tales como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticas, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir el mínimo de riesgos.

Flexibilidad: Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. El no establecer “colchones de seguridad” puede ocasionar resultados desastrosos.

Unidad: Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes a su enfoque, y armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre estos.

Cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias), y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlos.

Nota: no hay que confundir este principio con el de flexibilidad ya que este ultimo implica el establecimiento de márgenes para ciertos ajustes, mientas que el cambio de estrategias comprende la modificación completa del plan, por causa de factores que originan la necesidad de cambios definitivos.

TIPOS DE PLANEACIÒN

Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeaciòn, así como clarificar y ubicar algunos conceptos acerca del mismo, se estudiará la clasificación de la planeaciòn, y su

terminología. Cabe mencionar que aun no existe un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, pero que la que se presenta es, a juicio de los autores, la más idónea, ya que proporciona una metodología sistemática que sirve como marco de referencia al desarrollo del plan.

Requisito previo para entender la topología de la planeaciòn es estudiar el concepto de del plan y su clasificación en cuanto al tiempo:

Los planes son el resultado del proceso de planeaciòn y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.

Los planes en cuanto al periodo de realización, se pueden clasificar en:

Corto plazo. cuando se determina para realizarse en un termino menor o igual a un año. Estos a su vez, pueden ser:

Inmediatos. Aquellos que se establecen hasta seis (6) meses

Mediatos. Se fijan para realizarse en un periodo mayor de 6 o menos de 12 meses.

Mediano Plazo. Su delimitación es en un periodo de 1 a 3 años.

Largo Plazo. Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor a 3 años.

Algunos autores se refieren a la planeaciòn como Planificación integral, o Planificación total, en lo casos que dicha planeacion abarca la empresa en su totalidad, integrando todos los planes de la organización. Ésta, a su vez, puede ser:

Estratégica. Establece los lineamientos generales de la planeaciòn, sirviendo de base a los demás planes (tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización. Es a largo plazo y comprende a toda la empresa.

Táctica o Funcional. Determina planes más específicos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Los planes tácticos, por su establecimiento y su ejecución, se dan a mediano y a corto plazo, y abarcan un área de actividad bastante específica.

Operativa. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeaciòn táctica, y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

o OBJETIVOS. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.

Dos características primordiales poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de planeaciòn:

Se establecen a un tiempo específico.

Se determinan cuantitativamente.

Clasificación de los objetivos.

o Estratégicos o generales. Comprende a toda la empresa y se establecen a largo plazo.

o Tácticos o departamentales. Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto y mediano plazo.

o Operacionales o específicos. Se establecen en niveles mas específicos de la empresa, se refieren a actividades más detalladas, invariablemente son a corto plazo. Los objetivos operacionales pueden ser:

Seccionales. Cuando se refiere a una sección o grupo.

Individuales. Como su nombre lo indica son metas personales.

2.1 Definición del objetivo administrativo Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere un campo de acción

definido y que sugiere la orientación para los esfuerzos de un dirigente. En esta definición se ha llamado la atención sobre cuatro conceptos y son: (1) meta; (2) campo de acción; (3) definición de la acción y (4) orientación.

Desde el punto de vista del gerente, por lo general se considera a los objetivos como valores que deben alcanzarse. Sin embargo, como individuo, el gerente puede tener un objetivo en la forma de una aspiración personal que puede ser mental o intangible. El ámbito o la gama del objetivo que se intenta esta incluido en el significado del objetivo administrativo.

Los limites prescritos para una empresa determinada, bien puede incluir en el objetivo mas de un enunciado. Con frecuencia este es el caso. Un objetivo administrativo también denota situaciones definidas. Los propósitos que se enuncian en términos vagos o ambiguos no tienen sino un valor administrativo mínimo. Por ejemplo, objetivos tales como “ hacer tanto como se pueda” y “terminar el trabajo pronto” se prestan a distintas interpretaciones y frecuentemente conducen a Confucio y desorden. Finalmente la dirección esta limitada por el objetivo que cubre los resultados a satisfacer, separando estos resultados de la gran masa de objetivos posibles.

2.2 Importancia de los objetivos En realidad, los objetivos poseen facultades inherentes en si mismas para estimular la

acción. Cuando son conocidos o están definidos, ayudan a identificar lo que debe hacerse y reducen al mínimo los olvidos o falsas interpretaciones.

Los objetivos dan significado al famoso refrán: “ poco se niega a un trabajo bien dirigido; poco se logra sin ello”. Con demasiada frecuencia se desperdician los esfuerzos debido a que se usan las energías hacia diferentes enfoques inciertos y se mezclan con conflictos interpersonales. La principal necesidad de la mayoría de los miembros de las empresas es una sola meta o varias principales, hacia la cual todos lo miembros, principalmente los directivos, están impelidos y motivados con la máxima velocidad y precisión.

La importancia de los objetivos esta ampliamente aceptada. La mayoría de los administradores están de acuerdo en que son vitales. Objetivos inadecuados o inapropiados pueden atrasar la administración y sofocar las operaciones de cualquier organización. La dificultad esta en que los administradores sepan cuales son sus objetivos actuales, en que los identifiquen, en que los actualicen y los usen con eficacia

en su trabajo administrativo. Con demasiada frecuencia no se enuncian los objetivos, se descuidan olvidan o ignoran. Se ha dicho que los objetivos constituyen el área olvidada de la administración. Es común que un gerente encuentre que los detalles de una operación inmediata han ocupado tanto tiempo que ha perdido de vista el objetivo principal básico del principal problema de la mano. Una útil sugerencia para cualquier gerente es que se dedique en forma periódica a reiterar sus objetivos y luego determinar si efectivamente esta trabajando hacia las metas.

2.3 Principio de los objetivos Los objetivos básicos en la administración son un prerrequisito para determinar

cualquier curso de acción; deben ser (1) definidos con claridad, de preferencia cuantificados y susceptibles de ser medidos; (2) realistas, que se puedan lograr con cierto grado de dificultad, y (3) entendidos, por ser específicos y conocidos de todos los miembros de la empresa afectadas por ellos.

OBJETIVOS EN ADMINISTRACION:_ Administración es la ciencia social que pesigue la satisfacción de

<objetivos institucionales[ objetivos de servicio.- satisfacción de los consumidores (buen producto)

Objetivos sociales.- protección de los intereses sociales y económicos de los empleados, del gobierno y de la comunidad

Objetivo económicoi.- Protección de los intereses económicos de la empresa, acreedores y accionistas, mediante generación de utilidades

2.4 Prueba de los buenos objetivos Los objetivos de la administración deben fijarse con gran cuidado. Sirven mas y tiene

mejores oportunidades de ser alcanzados cuando se toma en cuenta las siguientes consideraciones:

los objetivos deben ser el resultado de la participación de los responsables de llevarlos a cabo. Los que se encuentran cerca de una situación quizá conozcan lo mejor que se puede lograr. Cuando las personas han ayudado a formular objetivos, tienen un fuerte compromiso de lograrlos. Además, obtienen la sensación de pertenecer de importancia.

Esto también quiere decir que los miembros de la alta gerencia deben participar en la formulación de objetivos. Tales miembros no deben aceptar proposiciones o decisiones de subordinados que no revisen o cuestionen. Un arreglo que se recomienda es que el subordinado proporcione información a su superior sobre cuales deberían ser los objetivos. A continuación, estas sugerencias se discuten conjuntamente, se alteran si se cree que es necesario y se determinan los objetivos finales. Cuando se enfrenta una crisis grave, puede ser necesario que la alta gerencia imponga los objetivos, pero la razón para este enfoque debe ser explicada y darse la oportunidad al subordinado para que ayude a determinar la forma de lograr el objetivo manifestado.

todos los objetivos parciales de la empresa deben apoyar a los objetivos generales de la empresa. En otras palabras, los objetivos deben ser mutuamente consistentes en la organización. Por ejemplo, el departamento de ventas no debe tener como objetivo ofrecer una variedad de productos mientras el departamento de producción tenga como objetivo manufacturar solo dos o tres productos. La prueba de la consistencia del objetivo ayuda a lograr la unidad de esfuerzos y la compatibilidad de los objetivos.

El énfasis esta sobre que alcanzar, no como alcanzarlo. Lo primero es el objetivo, lo ultimo los medios para dar el objetivo. Desgraciadamente, al considerar los objetivos, es un error común definir áreas de actividad general. Un gerente puede tener éxito al reducirlo demasiado a expensas de un subsecuente sacrificio de servicio o puede concentrarse en actividades erróneas para la reducción de los costos.

los objetivos deben tener cierto “Alcance”. la mayoría de la gente se siente mas satisfecha y trabaja mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea ejercitarse y disfrutar de una sensación de logro.

los objetivos deben ser manifestado con claridad y ser realistas. Son preferibles cifras especificas capaces de ser medidas en una forma objetiva. Considerando nuevamente la “reducción de costos”, esto podría enunciarse mejor como “reducir X unidad de producto Y mediante el costo Z”. También deberá llegarse a un acuerdo sobre los factores de medición que incluya que información y quien lleva los registros. Un objetivo, manifestado con sencillez, puede ser recordado por los encargados de cumplirlo, una condición mucho mas deseable que las especificaciones detalladas y por escrito de los objetivos. Un objetivo debe ser realista en vista de las restricciones tanto internas como externas presentes en un caso dado. Es conveniente guardarse de intentar ganancias excesivas en un tiempo demasiado corto. El objetivo debe ser razonable para la persona encargada de su ejecución.

los objetivos deben ser contemporáneos así como innovadores. El gerente exitoso mantiene al día sus objetivos, los revisa periódicamente y los corrige cuando cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisión continuara con el mismo objetivo. Sin embargo, en estos tiempos de rápidos cambios, el no actualizar y la falta de innovación en un objetivo puede ser una posible señal de peligro para la actual administración.

los objetivos establecidos para cada miembro de la administración deben ser en numero limitado. Demasiados provocan confusión y descuido; muy pocos, permiten el desperdicio y la ineficiencia. Cuatro o cinco objetivos por miembros de la administración es el máximo. Si existen mas objetivos, deben agruparse en forma alguna. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son realmente importantes y destacan indebidamente a los de menor condición.

los objetivos deben clasificarse según la importancia relativa. Esto pone el énfasis necesario sobre los objetivos principales. Cada miembro de la administración debe tener un valor de porcentaje para cada uno de los objetivos que le conciernan, esto ayuda a dirigir us esfuerzos con eficacia. Sin embargo, debe lograrse un cumplimiento razonable en todos los objetivos en cada periodo; de lo contrario, no tiene control sobre la operación. En esta forma se mejora todo el esfuerzo administrativo. Esta en la naturaleza demorar el logro de los objetivos mas difíciles y contentarse en cumplir con otros, aun cuando sean significantes.

los objetivos deben estar en equilibrio en una empresa dada. Los varios objetivos no deben señalar colectivamente un exceso hacia cualquier lado de una condición principal de la compañía. Por ejemplo, puede sobre destacarse el objetivo de servicio al cliente en detrimento de realizar utilidades adecuadas. En igual forma, el objetivo del desarrollo de los gerentes debe estar en equilibrio con el objetivo del crecimiento general de la organización.

2.5 Tipo y clasificación de los objetivos La necesidad de equilibrio entre los distintos objetivos de una empresa sugiere el

requisito de lograr la armonía entre ellos. Antes de discutir este efecto armonizante, revisemos primero los tipos importantes de objetivos, que son muchos. Aquí se incluyen los mas comunes: (1) proporcionar buenos bienes y servicios, (2) mantenerse al frente de la competencia, (3) procurar el bienestar de los empleados, (4) progresar, (5) ser eficiente, (6) eliminar la contaminación del aire y de los ríos, (7) asear nuestras carreteras y calles y mantenerlas limpias, y (8) diseminar los nuevos conocimientos. Tales declaraciones, debido a su falta de precisión, son inadecuadas para propósitos administrativos, pero son objetivos.

Las factorías existentes, las habilidades tecnológicas, la capacidad financiera y las condiciones del mercado prescriben muchos de los objetivos de una organización. A su vez, pueden sugerir áreas claves especificas para las cuales pueden derivarse sub.

objetivos y evaluarse el grado de su logro. Los gerentes de la General Electric Company identifican ocho áreas que se cree son vitales para el mantenimiento y progreso de dirección, fuerza y habilidad competitiva de esa compañía. Estas áreas de resultados clave son:

1.liquidez 5.desarrollo personal 2.posición en el mercado 6. actitudes de los empleados 3. productividad 7. responsabilidad publica 4. liderazgo de sus productos 8. equilibrio entre los planes a corto y a largo plazo La formulación de objetivos para cada una de estas áreas, su implantación y evaluación

de los resultados logrados, constituye una parte importante de los esfuerzos administrativos de la compañía.

Para ayudar al estudio de la administración, los objetivos pueden clasificarse como (1) primarios, (2) secundarios, (3) individuales, y (4) sociales. Proporcionar bienes y servicios realizables para el mercado, ilustra los objetivos primarios, que por lo general se considera que están relacionados a una compañía, no a un individuo. Proporcionando tales bienes y servicios, se ofrece a los consumidores lo que desean, y se puede recordar recompensas a loa miembros de la compañía que participaron. El objetivo primario para un fabricante de colchones es proporcionar una línea de colchones que se considere deseable en el mercado; el objetivo primario de un departamento de este fabricante es producir determinada parte de este colchón. En esta forma, se puede seguir la pista de los objetivos primarios al nivel de asignación de trabajo ejecutado por el miembro individual.

Los objetivos secundarios ayudan a alcanzar los objetivos primarios e identifican las metas para los esfuerzos designados a aumentar la eficiencia y la economía en el desempeño del trabajo. Los objetivos que se refieren a análisis, concejo e interpretación, son ejemplos de esto. Su contribución en indirecta porque proporcionan esfuerzos de apoyo a los dirigidos por los objetivos primarios. Los objetivos secundarios, igual que los objetivos primarios, son de naturaleza impersonal.

Los objetivos individuales, como su nombre lo implica, son los de miembros individuales de la organización. Dependiendo del punto de vista que se tome, se logran subordinándolos a los objetivos primarios o secundarios, o haciendo que apoyen realisticamente al logro de los objetivos individuales. La mayoría de los objetivos individuales pueden ser económicos, es decir, monetarios u objetivos relativo a necesidad de materiales, o psicológicos: status, reconocimiento, o recompensas no financieras deseadas en pago del uso de sus recursos personales. La naturaleza especifica de las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organización, y las relaciones entre los alicientes de una organización y las contribuciones individuales, son interdependientes y bastantes complejas.

Se demuestran ejemplos sencillos de los objetivos individuales de los gerentes de alto nivel para la finalidad de alcanzar grandeza o para la de mantener sus puestos administrativos. En el primer caso, las utilidades de año con año podrían pasarse por alto para aumentar a largo plazo el valor del capital de la empresa. El gerente obtiene muchas satisfacciones y esta contento al ver que la empresa adquiere una gran importancia. En el segundo caso, que trata con el mantenimiento de sus posiciones, no aceptan riesgos de grado moderado, se siguen planes conservadores, y la mayoría de las acciones siguen un sendero bien trillado en el que solo hay una probabilidad muy remota de que se altere la actual seguridad de los gerentes. Este objetivo de mantenimiento de los gerentes, que en ocasiones se cita como de satisfacción, pueden encontrarse donde los objetivos naturales un objetivo así, por lo general, no es hecho publico, pero fundamenta la mayoría de las acciones administrativas, en el nivel máximo.

Los objetivos sociales se refieren a los objetivos de una organización hacia la sociedad. Colectivamente, en ocasiones se designa como “el concepto empresarial de la ciudadanía”. Incluyen las obligaciones que hay que cumplir de acuerdo con los requisitos impuestos por la sociedad, tales como las relativas a la salud, seguridad, practicas laborales y regulación de precios. Además, incluyen objetivos intentados para acelerar las mejoras sociales y físicas de la comunidad, y para contribuir en las actividades cívicas convenientes a la comunidad. Debe señalarse que las compañías que logran sus objetivos primarios contribuyen a sus respectivas comunidades creando el apoyo de riqueza económica, de empleo y financiero, necesario para la colectividad.

2.6 Armonización de los objetivos La importancia de los distintos tipos de objetivos es que debe existir harmonización si

se desea lograr la unidad del esfuerzo. Eso es cierto, en especial, en los llamados objetivos internos, los que están dentro de una empresa dada. Sin embargo, estos objetivos internos deben ser compatibles también con los objetivos externos, los que se refieren a factores fuera de una empresa dada, para que la empresa pueda funcionar fuera de la sociedad, la tecnología y el ambiente dentro del cual existe. Aquí ka discusión se dirigirá a los objetivos (1) de las empresas en general, (2) de los gerentes dentro de una empresa dada, y (3) a los no gerentes de la empresa misma.

Los objetivos de las empresas deben estar dentro de las restricciones reconocidas, exigidas y establecidas por la sociedad. Si lo son o no, estará determinado por los valores de la sociedad, pero ciertamente, un objetivo que no este de acuerdo con las creencias sobre moral y economía, puede ser catalogado como indeseable. Y el caso es que tales objetivo existen: unos, durante muy cortos periodos; otros, por espacios de tiempo bastante prolongados.

La armonía entre los objetivos principales de una empresa y los objetivos de la gerencia de una empresa es de máxima importancia. Además, la armonía de los objetivos de los gerentes de la misma empresa e vital; sus propósitos no deben interferir. El objetivo de cada gerente debe complementar y ayudar a los objetivos de sus colegas. No hay nada malo en que mas de una gerente tenga el mismo objetivo y en que se use este como medida parcial de su desempeño administrativo. Por lo general, existe cierta sobre posición de objetivos; constituye una situación normal.

En la misma forma, los objetivos de los colaboradores de la empresa deben estar en armonía con los del gerente. Cuando se consigue esto, se disfruta de un genuino trabajo de equipo y se ayuda en forma material a las relaciones humanas. Por ejemplo, si la mira de un gerente es contribuir a un servicio necesario y este corresponde al objetivo de sus subordinados, existen los cimiento necesarios para llevarlos a cabo en forma efectiva por sus subordinados en esa empresa. La integración entre los objetivos de los gerentes y sus subordinados ayuda a lograr cotizaciones, comparar ofertas, colocar ordenes para todos los artículos comprendidos en el programa 614 e insistir en que se cumplan las entregas, la misma Fig. 3-1 muestra otros objetivos del grupo, así como objetivos de unidad e individuales.

Alcanzar cada uno de los objetivos subsidiarios contribuirá para alcanzar el objetivo inmediato superior, produciéndose así un cuadro perfectamente integrado y armonios de objetivos para todos los miembros de la empresa. Para lograr la máxima eficacia, un objetivo debe ser claro, concreto y oportuno para cada individuo. Decir algo operario de un torno que el objetivo de la compañía es “ganar a la compañía z en producción y venta” significa muy poco para el, hasta que se traduzca en términos con sentido para su tarea inmediata. Específicamente, es necesario que se le señale en forma clara y precisa cual es su objetivo individual.

2.7 Utilidades y Objetivos Debido a que muchos creen que el principal objetivo administrativo de todas las

empresas es obtener la utilidad financiera, se requiere un estudio sobre este tema. No

todas las empresas están interesadas en obtener utilidades. Por ejemplo, iglesias, hospitales, instituciones caritativas y oficinas gubernamentales no tienen por meta las utilidades económicas. Las empresas no lucrativas normalmente dependen de donativos, legados, colectas publicas, y algunos cargos, tributos o impuestos necesarios para que la empresa se sostenga. El objetivo básico en esas empresas no es obtener utilidades, sino prestar servicios útiles y socialmente benéficos. La clase de servicios que estas instituciones prestan y lo bien que lo prestan, son factores importantes de lo cuales depende el monto de la ayuda económica que puedan obtener.

Pero se podría preguntar: ¿Acaso el principal objetivo de los negocios, o al menos el de la mayoría de ellos, no es el de lograr utilidades? Nuevamente aquí la respuesta es no.

En realidad, no es practico tener como única meta la obtención de utilidades. Las utilidades son de naturaleza residual y tienen existencia como resultado de otros esfuerzos. Un gerente no puede tender directamente a obtener ganancias; debe hacer algo distinto que pudiera dar resultado la realización de utilidades. En este sentido, puede decirse que las utilidades son también un objetivo indirecto, u subproducto posibles y que se espera c0omo un resultado de otros esfuerzos indirectos. Las utilidades se encuentra en un eslabón final de una gran cadena de eventos interrelacionados. El presidente de una gran tienda de departamentos tiene como objetivos adquirir 300,000 clientes satisfechos. Estos destaca el servicio y, cuando se consigue es muy probable que se acumule una suma sastifactoria de utilidades.

Sin embargo, esto no implica que las utilidades son de naturalezas, es decir, los ingresos totales menos los gastos totales, no sean importantes. Bajo el sistema competitivo, es verdad que una empresa debe mostrar utilidades para sobrevivir, para generar una redituabilidad razonable a sus propietarios, para desarrollar y mejorar sus instalaciones, para contribuir a su comunidad y para pagar su parte delos gastos del gobierno. Especialmente las utilidades son necesaria para cubrir las indispensables obligaciones y para continuar ofreciendo un servicio fundamental.

2.8 Administración por resultados O POR OBJETIVOS Los objetivos no solo son una base para dirigir esfuerzos, sino que puede ser una

herramientas para general la voluntad de hacer, el entusiasmo y el trabajo en equipo por los miembros de una organización. Sin embargo, en numerosos casos, los objetivos dejan de proporcionar esta chispa agregada para alcanzarlos. Principalmente porque el gerente no comunica con claridad el objetivo, el ámbito donde el subordinado tiene que ejercer la toma de decisiones es demasiado estrecho, o no se les otorga una atención preferente alas áreas problemáticas. Para corregir estas desventajas, podemos utilizar la participación, en la formulación de un objetivo, de los usuarios de ese objetivo. El fomento de la participación del usuario en las tomas de decisiones ha ganado mucho favor.

En realidad, este enfoque participativo en la fijación de los objetivos esta ganando muchos partidarios. Se ha convertido en un enfoque administrativo completo. En ocasiones se les cita como administración por objetivos, por misión, como administración de objetivos o, como preferimos llamarla, administración por desempeñadas. Los resultados son los criterios que determinan el éxito del miembro de la gerencia.

Bajo la administración por resultados, cada empleado participa en la determinación de sus propios objetivos, así como en los medios por los cuales espera lograrlos. Desarrollarlos dentro de los limites generales fijado por superior, los objetivos y los planes para alcanzarlos se comentan con posterioridad por el iniciador y su superior, se alteran si es necesario y, por ultimo, se adopta una vez que llega a un acuerdo mutuo. Los resultados específicos esperados sirve como guías para dirigir las operaciones y también como normas de desempeño, contra los cuales se evalúan al

subordinado. Siguiendo los resultados, la administración tiende a hacer de cada empleado un gerente de su propio trabajo particular. Disminuye la practica autoritaria de decidir y decir a los subordinados que deben hacer aproximadamente. El individuo tiene una mayor participación en sus propias decisiones de trabajo y en sus propósitos. Se apoyan la orientación a los resultados, se disminuye la orientación de las actividades. Se logra una mejor administración.

Observemos mas cerca los elementos altamente motivacionales de la administración por resultados. El empleado principia con una auto evaluación de su desempeño, de sus habilidades y de su potencial. Principia a conocer mejor sus fortalezas y debilidades, a ganar confianza en si mismo, a recibir retroalimentación de lo que esta logrando, a saber por que esta haciendo lo que hace y a ser un miembro autodirigido y auto mejorado. Participando en el establecimiento de sus propios objetivos; se anima al empleado a pensar en su trabajo, a capitalizar sus experiencias y a creer en sus objetivos. Además, la administración por resultados lo motiva desde adentro, el individuo tiene una sensación mas intima de lo que pueden y deben ser los resultados finales, siente que es una parte importante en la conclusión del trabajo, y se considera como una parte vital del esfuerzo del grupo. Todas estas cualidades hacen a una administración efectiva.

2.9 El efecto Zeigarnik Para que tenga éxito la administración por resultados, por lo menos algunos

empleados deben tener sensación de logro y suficientes antecedentes y experiencia para formular e implantar los objetivos con inteligencia. Por lo general, estos requisitos se cubren con el mas elevado nivel de educativo de la gente actual y con profundo deseo de “formar parte de la acción”.sin embargo, debe señalarse otro factor. Se trata del “efecto Zeigarnik”, que en algunos individuos es una compulsión para terminar alguna tarea o para lograr un resultado dado. Un psicólogo, B. Zeigarnik, reporto su investigación en 1927, y encontró que algunas personas tiene un efecto Zeigarnik alto, otras lo tienen bajo.

Esto tiene importancia en la administración por resultados, ya que significa que fijar un objetivo no da como resultado de su logro, a menos que la persona o personas involucradas tengan una suficiente compulsión de actividades para lograr el objetivo. Necesitamos miembros que tengan necesidad de logros y que al principio de las actividades impulsen las tareas para una conclusión. Es decir, tenemos necesidad de personal motivado por el efecto de Zeigarnik; personal que obtenga una gran satisfacción personal por el logro de las tareas terminadas. De hecho, le preocupan los logros. En contraste, otras personas tiene poca ninguna compulsión para terminar sus asignaciones de trabajo. Les preocupan las actividades.

Sin un numero suficiente de personas que tengan un alto efecto Zeigarnik, el uso de la administración por resultados y de hecho la mayoría de los programas de administración participativa, resultara frustrado. Amenos que una compañía haya contratado o haya desarrollado gerentes y empleados con un efecto Zeigarnik elevado, encontrara que los tipos de administración mas convencionales, que acentúen las practicas autoritarias, son los que deberán seguirse.

2.10 Determinación de los objetivos para la administración por resultados Por conveniencia, se puede seguir ya sea el enfoque “ de arriba hacia abajo” o “de

abajo hacia arriba” para determinar los objetivos para la administración por resultados. El primero esta ejemplificado por la practica de el presidente de una compañía que cerca del final del año le escribe a su vicepresidente preguntando:

¿Cuáles fueron los logros notables durante los últimos doce meses? ¿Cuáles son los logros principales que contemplan en el próximo año nuevo? ¿Se pueden medir los logros? Si es así, explique como los medirá.

cada vicepresidente envía solicitudes similares a su personal clave, quienes a su vez hacen lo mismo, y así sucesivamente, hasta el nivel inferior. Las respuestas forman la base para establecer los objetivos. Cada superior revisa la respuesta de su subordinado y, de acuerdo con ellos, fija los objetivos pertinentes, con el conocimiento, entendimiento y aceptación tanto del superior como de los subordinados. A su vez, cada superior consulta con su superior y se establecen los objetivos para el nivel superior. El proceso se repite niveles sucesivos, hasta llegar al presidente.

En contraste, el enfoque de abajo hacia arriba principia con el individuo manifestando sus objetivos y sometiéndolos a su respectivo superior para su modificación y mutua aprobación. A su vez, cada superior consolida y traza sus objetivos y luego los somete a su superior para discusión, modificación y mutua aprobación. El proceso continua hasta que el ejecutivo principal determina, en concejos con sus mas importantes asociados, los objetivos cubre o de la compañía. A continuación, se proporcionan estos objetivos a los gerentes departamentales, quienes determinan sus propios objetivos en sus nivel deberán lograrse para alcanzar el objetivo general. Una vez aprobado por el ejecutivo principal, los objetivos departamentales se convierte en los objetivos requeridos de estas respectivas unidades y en el desempeño declarado, contra el cual será medido el gerente departamental. De manera similar, se establecen objetivos par los miembros, en cada nivel de toda la empresa. Al establecer los objetivos, es de mucha importancia la evaluación que de ellos haga el superior. Por ejemplo, el futuro periodo debe ser especifico; la tarea requerida para alcanzar el objetivo debe ser practica, suficiente y alcanzable; el método para medir el desempeño debe manifestarse con claridad, esto es en dinero, horas pagadas o eficiencia en el trabajo; y los objetivos deben ser compatibles con los planes generales de la empresa para el periodo, es decir, existe una jerarquía de objetivos.

5. ESTRATEGIAS. Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para logar los objetivos en las condiciones más ventajosas.

Al establecer las estrategias, es necesario seguir tres etapas:

Determinación de los cursos de acción o alternativas. Consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

Evaluación. Analizar cada una de las alternativas, tomando en consideración las ventajas y las desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y de algunas técnicas como investigación de operaciones, etc.

Selección de alternativas. Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionado aquellas que permiten lograr con eficiencia los objetivos.

Importancia de las estrategias.

La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.

Son lineamientos generales que permiten guiar la acción de la empresa, establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo.

Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisión.

Facilitan la toma de desiciones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se espera mejor resultado.

Establecen otras alternativas, como previsión para casos de posibles fallas en la estrategia decidida.

La creciente competencia hace necesario su establecimiento.

Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.

6. POLITICAS. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

En cuanto a su origen las políticas pueden ser:

Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa. Por ejemplo la competencia, el gobierno, los sindicatos, etc.

Consultadas. Normalmente dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originándose así esta política.

Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y decisión, del personal en sus actividades.

Implícitas. En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisión en donde existe una política previamente establecida, que origina ciertos lineamientos, que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organización.

Importancia de las Políticas. Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan, dado que:

Facilitan la delegación de autoridad.

Motivan y estimulan el personal, al dejar a su arbitrio ciertas decisiones.

Evitan perdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados.

Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.

Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.

Proporcionan uniformidad y estabilidad en las desiciones.

Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.

Facilitan la inducción del nuevo personal.

7. PROGRAMAS. Es un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:

Identificar y determinar las actividades comprendidas.

Ordenar cronológicamente la organización de las actividades.

Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar que actividad debe realizarse antes que otra, que actividad se da simultáneamente, que actividades deben efectuarse posteriormente.

asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como los recursos necesarios.

Importancia de los programas.

Suministran información e indican el estado de avance de actividades.

Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.

Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad.

Determinan los recursos que se necesitan.

Disminuyen los costos.

Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar específicamente.

Determinan el tiempo de iniciación y determinación de las actividades.

PLANES:

Como ya se estudió, los planes son esquemas resultantes de la planeaciòn, ya sea todas o cada una de las etapas de la planeación, vertidas por escrito en un formato, son planes. Aunque cada una de las etapas tiene lineamientos específicos, para su elaboración, existen algunas observaciones, comunes, que deben regir cualquier plan, para que su diseño sea efectivo:

Autorización. Solo los planes oficialmente autorizados deben ser elaborados y ejecutados. la autorización debe existir para:

Iniciar el estudio del plan.

Prepararlo.

Ejecutarlo.

Controlarlo.

Objetividad. Debe fundamentarse en datos y elementos científicos.

Actualización. La aplicación de los planes requiere de su adaptación constante a los cambios de la empresa.

De naturaleza confidencial. Existen ciertas situaciones en el contenido del plan que no deben ser conocidas por todos los integrantes de la empresa.

Sencillez. Cualquier plan debe ser fácilmente comprensible.

Adecuación. Debe adaptarse a las necesidades de quienes lo pondrán en práctica.

Completo. Que abarque todas las actividades necesarias para el logro de los objetivos.

Ventajoso. Que proporcione ventajas visibles a cada uno de los participantes en su realización.

Que es un plan? Es un curso de acción basado en el análisis de un problema, por tanto hay que concretar los puntos o partes de una situación dada de tal suerte que sea factible ordenarlas y lograr una solución programada..

LOS PLANES Y PROGRAMAS SON INSTRUMENTOS O MEDIOS PARA LOGRAR UNA META.

Planes originales y rutinarios

externos (presupuesto) y son modificables.

PERT.- Vs RUTA CRITICA.- se refiere a dos tipos de programas similares, solo que en el PERT permite se permite la posibilidad estadística de 3 tiempos, optimista, pesimista y mas probable.

La ruta crítica se ha utilizado en proyectos en donde el tiempo no es el factor mas importante como los procesos.

1) El PERT es una representación gráfica tan detallada como se desee en la que se puede observar las relaciones de las diferentes actividades entre sí, las dependencias de unas con otros y la importancia que cada actividad tiene en el proyecto.

2) Permite una clara determinación del objetivo a alcanzar3) Puede usar en corto y largo plazo y su aplicación es para planes de uso único4) Señala que actividades son las que determian la duración del proyecto (critico) para

que se vigilen y no se pospongan5) Señala las holguras que tiene o tiempos libres (actividades no críticas9 para

aprovecjahr mejor 6) 6 responde a las 6 preguntas de planeación QUE, DONDE,COMO, CUANDO, CON

QUIEN Y QUIEN7) permite determinar el costo mínimo8) puede servir de presupuesto9) permite la replanteación de actividades ante casos de contingencia10) permite participación de los involucrados11) establece responsabilidades12) facilita la coordinación de esfuerzos DE DLOS DISTINTOS GRUPOS13) ASEGURA BUEN DESARROLLO Y EJECUCIÓN DEL PROYECTO CONTRA CAMBIOS DE PERSONAL O

DIRECTIVOS14) PROVEE INFORMACION PARA PROYECTOS SIMILARES15) PERMITE CONOCER EL ESTADO DE AVANCE16) Proporciona información a dirección para medidas correctivas o toma de decisiones

Evitan la duplicidad de esfuerzos.

8. PRESUPUESTO. Son programas en los que se asignan cifras de actividades, refiriéndose básicamente al flujo de dinero dentro de la organización; implican una estimación del capital, de los costos, de los ingresos o de las unidades o productos, requeridos para lograr los objetivos.

El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de las actividades de la empresa expresados en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsecuente de las realizaciones de dicho plan.

Importancia del presupuesto.

Convierte los aspectos de la ejecución de los planes, en unidades de medidas comprobables.

Mide el desempeño de las unidades organizativas y provee unas metas comprobables en cada uno de los departamentos de la empresa.

Sirve como estándar o patrón de ejecución en obras monetarias

Coordina las actividades de los departamentos o secciones, en forma conjunta.

Es un medio de control para inspeccionar situaciones.

Determina el límite y alcance de las erogaciones.

Establece una base para una acción correcta, ya que las desviaciones son fácilmente identificadas.

Genera una comprensión más clara de las metas organizativas.

Presenta por anticipado los gastos en que incurrirán las actividades.

Reduce al mínimo los costos evitando compras innecesarias.

9. PROCEDIMIENTOS. Permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especificas; se establecen de acuerdo con la situación de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, disponibilidad de equipo, turno de trabajo, incentivos y muchos otros factores. Los procedimientos establecen el orden cronológico que debe seguirse en la realización de un trabajo.

Importancia del procedimiento.

Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades.

Promueven la eficiencia y la especialización.

Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades.

Determinan como deben ejecutarse las actividades.

Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

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TECNICAS DE PLANEACIÒN.

Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan al administrador, optimizar los recursos y lograr resultados eficientes.

La finalidad de las técnicas de planeaciòn es que el administrador que las utilice tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a las situaciones específicas del medio y de la organización en donde actúe; la complejidad de estas técnicas varía y su utilización dependerá de los recursos, tamaños y factores inherentes a cada una de las empresas.

Introducción

La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como son las siguientes:-Manuales de Objetivos y Políticas. -Diagrama de Proceso y de Flujo. -Graficas de Gantt. -PERT. -CPM (Método de Ruta Critica).ManualesLos manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación.Manuales de Objetivos y Políticas.Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.

1. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo. 2. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o ejecución. 3. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes. 4. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema. 5. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo. 6. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.2. Diagrama de Proceso y de Flujo.

Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos.Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina Existe razón para lo anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en que

"mientras que en el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan las formas".En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran los trámites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo, los útiles, etc. Como puede advertirse, la diferencia no es esencial sino accidental, y solo requiere adaptación de los sistemas para mejorar estos elementos comunes.Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento.Cuando se realizan tramites administrativos existen también estas mismas etapas, ya que hay:1. Operaciones como son escribir documentos, hacer cálculos, 'c registrar sellar, etc. Se representan con un circulo (™ ). 2. Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha (" ). 3. Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, etc. Su símbolo es (£ ). 4. Demoras: como cartas dejadas en "charola de salida", documentos en espera de tramite, etc. Se simbolizan con una letra D. , 5. Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su símbolo es un triangulo (r ).Tiene especial importancia la revisión de los tramites administrativos, porque, independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciación de operaciones no se conocía bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda organización es dinámica, pudiendo ocurrir que los sistemas iniciales ya no respondan al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como también que en el afán por llevar la especialización a su mayor grado se hayan separado operaciones que podrían estar juntas en una misma persona, con resultados de mayor eficiencia, rapidez y control. No debe olvidarse que los que menos suelen ver estos defectos son quienes están ya habituados a ellos.No esta por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el Diagrama de Proceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente el que pensará y surgerirá los cambios que deben hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple la función de ayudar, pero dicha ayuda es de valor incalculable.Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Además, permiten apreciar de manera gráfica esos pasos.Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas cosas a un tiempo. y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si son numerosos, difíciles y abstractos), pensar mas detenidamente que puede mejorarse, etc.Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina son, pues, exclusivamente "instrumentos para ayudar a la mente a analizar los procesos"; lo esencial es el análisis que se haga. Por ello, no son "recetas" para corregir los defectos o mejorar los procedimientos; esto corresponde al criterio del supervisor y sus auxiliares. dotados de practica y con conocimientos de las necesidades concretas. Sin embargo, este criterio puede aprovecharse en forma incomparablemente mejor cuando cuenta con estas herramientas, al hacer un análisis sistemático sobre graficas, con ayuda de ciertas reglas.

Técnica del Diagrama de ProcesoLos símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya señalados; pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O – T – I – D - A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar otro modo distinto de representar,Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:

1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc. 2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los símbolos, otra para descripción breve del tramite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones. 3. Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos Correspondientes, uniéndolos con una línea perceptible. 4. Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora. 5. Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de acción que conviene tomar. Así, v.gr.. si se nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0 inspecciones, tendrá que deducirse que ese proceso puede ser mejorado. 6. Existe aun necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual cabe preguntarse.3. Graficas de Gantt.

Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo.Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas.Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.

Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación:Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.

Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la

planificación original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido empezadas.

A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.

4. PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión)

El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas."Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas"

Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad de símbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de identificación del acontecimiento. Este número por lo general hace referencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el fin del proyecto.En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos."Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)"En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente.Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía."Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos"

Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT.Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas.Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-día, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron más su desviación en los plazos cuando se añadieron mas personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en días de calendario para un número dado de personas asignadas por tarea.Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada.Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su dificultad, de los conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podría hacerse una estimación optimista y después ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamaño del equipo, el numero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimación.Factores que influyen sobre las estimaciones:-Tamaño del equipo de proyecto. -Experiencia de los miembros del equipo. -Numero de usuarios finales y directivos. -Actitud de los usuarios finales. -Compromiso de la dirección. -Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos. -Proyectos en curso.

Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios cinco pasos:1. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto 2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y después de la terminación de la tarea en concreto 3. Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente manera:a. Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no sucederán ni siquiera las interrupciones o retrasos más probables b. Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal irá mal. c. Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea. d. Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera1. Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización (TmF y TMF) para cada tarea. 2. Dibujar el gráfico PERTUn procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación inversa. Ésta planificación programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminación de una tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta programar las tareas que deben ir por delante de ésta.

El camino crítico en un gráfico PERT.El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos máximo y mínimo de finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el proyecto.

Uso de PERT para planificación y controlEl uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios.Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto. Cuado un director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso, deberán plantearse diversas alternativas de acción. Podrán entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribución de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareas no críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible.

Análisis De PertEl enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje". Pero los sistemas de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.EJEMPLOS DE UTILIZACIÓN DEL METODO PERT.

Ejemplo N°1: Línea telefónicaUn proyecto es un conjunto de tareas relacionadas entre sí. Cada tarea tiene algún tipo de prioridad respecto de otra. Es decir existe antecedencia y consecuencia entre las tareas.Supongamos el siguiente proyecto:Se debe tender una línea telefónica a lo largo de una ruta. Para esto se debe: a) hacer agujeros, b) erguir postes y finalmente c) tender la línea. Con fines operativos dividimos a la ruta en dos sectores (1 y 2). Tenemos un equipo capaz de cavar, otro de postear y otro de tender la línea.El esquema de prioridades es el que sigue:Donde:A1 : Agujereado del sector 1 A2 : Agujereado del sector 2P1 : Posteado del sector 1P2 : Posteado del sector 2T1 : Tendido del sector 1T2 : Tendido del sector 2Realizaremos una red, con la siguiente convención: Las tareas serán simbolizadas por medio de arcos y los sucesos por medio de nodos. Los sucesos denotan el comienzo y la finalización de cada tarea.Note que cada nodo tiene un nombre n

Luego nombrar a la tarea AB es lo mismo que referirse a la tarea A1.Una tarea como la CE recibe el nombre de Ficticia (dado que no es real) y se necesita para mostrar la lógica del proyecto. Fecha temprana

Colocamos las duraciones de cada tarea sobre los arcos correspondientes. Comenzamos el proyecto en el día 0. Comenzamos la tarea AB el día 0. En los ejemplos dados aquí supondremos siempre que la duración está expresada en días.¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso B, para comenzar con BC y BE?(El suceso B indica la finalización de AB, el comienzo de BC y el comienzo de BE)Obviamente el día 2, que es el tiempo que tardamos en hacer AB.La situación queda representada así:

¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso C, para comenzar CD?(El suceso C indica la finalización de BC, el comienzo de CD y el comienzo de ED).Obviamente el día 5, que es el tiempo que tardamos en hacer BC, más lo que tardamos estar en B ( 3 + 2 = 5 ).La situación queda representada así:

¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso E, para comenzar ED?Debemos decidir entre 5 y 6 .Determinamos que la fecha más temprana para comenzar ED es 6.La situación queda representada así:

¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso D, para comenzar con DF?La situación queda representada así:

¿En que fecha llegamos al suceso F, terminando el proyecto y la tarea DF ?La situación queda representada así:

Nuestro proyecto se puede realizar en 15 días. El menor tiempo que necesitamos para realizar el proyecto es de 15 días. Fecha tardía

La última fecha que tenemos para finalizar la tarea DF ( y el proyecto ) es el día 15.

¿ Cuál es la fecha tardía para comenzar con la tarea DF ? 9. ( 15 - 4 = 9).Supongamos que la comienzo el día 12. Entonces : 12 (suceso D) más 4 (duración DF) hace que e proyecto termine el día 16, es decir un día más tarde.

Se aplica el mismo criterio para comenzar con la tarea ED.

¿Cuál es la fecha tardía para el suceso C ? Debemos elegir entre ( 11 - 2 = 9) y ( 6 - 0 = 6).Nota: Recuerde que la duración de una tarea ficticia es 0 (no existe como tarea real).

Se aplica el mismo criterio para hallar la FT de las tareas BC y BE.

Analicemos las fechas de la tarea CDftc : 5 FTC : 6ftf : 11FTF : 11 Sucesos críticos

Un suceso crítico es aquel cuyas ft y Ft son iguales.

Tareas críticasSon aquellas cuya duración es igual a la diferencia entre los sucesos críticos que la determinan. Se encuentra entonces el camino crítico. (Subgrafo crítico)Estas son las tareas que hacen que el proyecto dure 15 días.Luego si se incrementa la duración de alguna de estas tareas, se incrementará la duración del proyecto.

Hasta ahora calculamos tiempos del proyecto. Note que la longitud de los arcos no es proporcional a la duración de a tarea.Esta proporción se puede mostrar en el diagrama calendario.Se construye de la siguiente manera: primero se colocan los sucesos críticos en su fecha correspondiente e inmediatamente se grafican las tareas críticas.Luego se colocan los otros nodos. En este caso colocamos el nodo C en su ft. El que sigue se denomina Diagrama calendario de ft.

Note el margen de la tarea CD (línea punteada). Indica la cantidad de días que podemos atrasarnos en esa tarea sin atrasar el proyecto.El que sigue es el Diagrama calendario de FT.

EJEMPLO N°2 : Evento Social. Aplicación del PERT para la programación de un evento social (boda): Lista de actividades 1. Compromiso formal de los novios.2. La fijación de la fecha para el evento.3. Determinación del lugar (Iglesia, recepción).4. Participación a los padres de cada uno.5. La pedida de la novia.6. Separar Iglesia y lugar de recepción.7. Ajustar vacaciones a la fecha del evento.8. Definir viaje de luna de miel y reservarlo.9. Alquilar casa de los novios (Departamento).10. Ver y comprar muebles y otros para la casa.11. Hacer lista de invitados y seleccionar el banquete.12. Escoger y mandar a hacer las invitaciones.13. Escoger y mandar a hacer el vestido de la novia, zapatos, accesorios, etc.14. Escoger traje del novio, zapatos, accesorios, etc.15. Escoger y reservar carro de boda, arreglos y chofer.16. Escoger y comprar anillos, arras, lazo, ramo, bolos, etc.17. Escoger e invitar al cura.18. Tener al corriente y a la mano certificados, análisis, etc.19. Invitar testigos para la presentación a la iglesia.20. Evento de presentación a la iglesia.21. Pláticas prematrimoniales.22. Recoger y repartir invitaciones de la boda.23. Despedidas de soltera (o).24. Invitar niños y damas al cortejo.25. Invitar testigos al civil.26. Invitar al juez del civil.27. Pruebas del vestido de la novia.28. Pruebas del banquete y servicio.29. Pruebas de maquillaje de la novia.30. Últimos detalles de la iglesia, música, flores. alfombra, etc.31. Últimos detalles recepción, música, meseros, servicio, arreglos, etc.32. Invitar fotógrafo.33. Recoger vestido y traje, zapatos, accesorios, etc.34. Salón de belleza de la novia.35. El carro de la boda recoger a la novia en el salón de belleza.36. Fotografías y video, misa, civil y recepción.37. Misa del evento.38. Civil y recepción.39. Salida de los novios de viaje. Tabla de secuencia de las actividades del evento: Simultáneas a después

0 11 22 37 - 5 - 3 44 55 66 77 8 8 99 1010 1114 - 13 - 11 1212 1313 1414 1515 1622 - 16 1718 - 17 1818 1919 2020 2130 - 21 2222 2426 - 25 - 24 23 2424 ---25 ---26 ---27 2828 2929 3030 3131 32 32 3333 3434 3535 3636 3737 3838 3939 Tabla de los tiempos requeridos para la realización del evento y costos: Actividad To Tn Tp Te o $1 1 1 1 1 o -2 1 2 3 2 .3 -3 1 4 8 4 1.1 -4 1 1 1 1 o -5 1 2 3 2 .3 -6 1 3 6 3 .8 1,5007 1 2 3 2 .3 -8 1 2 3 2 .3 30,000

9 1 7 15 7 2.3 4,00010 1 10 20 10 3.1 30,00011 3 7 10 7 1.1 -12 1 3 6 3 .8 3.00013 1 3 6 3 .8 5,00014 1 3 6 3 .8 1,00015 1 1 1 1 0 50016 1 2 3 2 .3 4,00017 1 3 6 3 .8 -18 1 2 3 2 .3 30019 1 3 6 3 .8 -20 1 1 1 1 0 -21 7 10 15 10 1.3 -22 20 30 45 30 4.6 -23 7 9 11 9 .6 -24 1 3 6 3 .8 -25 1 2 3 2 .3 -26 1 1 1 1 0 1,00027 30 35 40 35 .8 -28 3 5 7 5 .6 -29 4 5 6 5 .3 1,00030 1 2 3 2 .3 -31 1 3 6 3 .6 -32 1 1 1 1 0 1,50033 1 1 1 1 0 -34 1 1 1 1 0 60035 1 1 1 1 0 -36 1 1 1 1 0 5,00037 1 1 1 1 0 20038 1 1 1 1 0 30,00039 1 1 1 1 0 -118,600 El diagrama PERT

CONCLUSIÓN: En todas las actividades de la empresa se requiere de las funciones administrativas; es decir, de la planeación, la organización, la coordinación, la dirección y el control, para lograr con eficiencia los objetivos de la organización.El método PERT, que pertenece en principio al área de los programas dentro de la planeación, está íntimamente relacionado con todas las funciones administrativas, puesto que además de

ser un programa dentro de la planeación, sirve de base a la organización como modelo para realizar un desarrollo objetivo y claro de sus etapas (seguir una secuencia lógica en la división del trabajo mediante una lista de actividades, al igual que en la descripción de las funciones, evitando la duplicidad).Es aplicable a la dirección, en cuanto a que proporciona información valiosa, al saber cuales son las rutas críticas, para la toma de decisiones, referidas al ahorro de tiempo, de dinero, otros recursos, así como también en lo referente a la comunicación, motivación y supervisión de las actividades y del personal responsable.El PERT es un excelente elemento dentro de la función de control, especialmente en la etapa de medición de resultados contra los estándares preestablecidos, ayuda en la corrección y/o agilización para alcanzar dichos estándares y externa información valiosa en la etapa de retroalimentación al ser compatibles con los factores que comprenden el control (Cantidad, tiempo, costo). Dada la incuestionable vida dinámica y cambiante que estamos presenciando, con claras tendencias hacia la aceleración, fruto de la velocidad en las comunicaciones y la globalización a nivel mundial, las empresas que pretendan sobrevivir y finalmente triunfar; deben recurir a "planear", y resolver tres grandes áreas: a) recursos tecnológicos;b) recursos financieros;c) recursos humanos.El método PERT, aporta al administrador, la herramienta que le permita planear en forma objetiva, sencilla y práctica, pero a la vez eficaz, todas y cada una de las actividades a realizar para conseguir éxito en los objetivos que pretende obtener la empresa.

5. CPM (Método de Ruta Critica)

Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades.En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las

actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.Usos.El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc.

METODOLOGÍA DEL CPM (CRITICAL PATH METHOD) El Método del Camino Critico consta de dos ciclos: 1. Planeación y Programación. 1.1.- Definición del proyecto 1.2.- Lista de Actividades 1.3.- Matriz de Secuencias 1.4.- Matriz de Tiempos 1.5.- Red de Actividades 1.6.- Costos y pendientes 1.7.- Compresión de la red 1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos 1.9.- Matriz de elasticidad 1.10.- Probabilidad de retraso 2. Ejecución y Control. 2.1.- Aprobación del proyecto 2.2.- Ordenes de trabajo 2.3.- Gráficas de control 2.4.- Reportes y análisis de los avances 2.5.- Toma de decisiones y ajustes Reglas para dibujar un diagramas de flujo.Los Diagramas de flujo se dibujan generalmente usando algunos símbolos estándares; sin embargo, algunos símbolos especiales pueden también ser desarrollados cuando séan requeridos. Algunos símbolos estándares, que se requieren con frecuencia para diagramar programas de computadora se muestran a continuación:

Inicio o fin del programa

Pasos, procesos o líneas de instruccion de programa de computo

Operaciones de entrada y salida

Toma de desiciónes y Ramificación

Conector para unir el flujo a otra parte del diagrama

Cinta magnética

Disco magnético

Conector de pagina

Líneas de flujo

Anotación

Display, para mostrar datos

Envía datos a la impresora

Observación: Para obtener la correcta elaboración de los símbolos, existen plantillas. Las puedes conseguir en Papelerías.Simbolos gráficosDentro de los simbolos fundamentales para la creaación de diagramas de flujo, los símbolos gráficos son utilizádos especificamente para para operaciónes aritméticas y relaciónes condicionales. La siguiente es una lista de los símbolos más comunmente utilizados:

+ Sumar- Menos* Multiplicación/ División± Mas o menos= Equivalente a> Mayor que< Menor que³ Mayor o igual que

£ Menor o igual que¹ o <> Diferente de

SiNoTrueFalse

Reglas para la creacion de Diagramas1. Los Diagramas de flujo deben escribirse de arriba hacia abajo, y/o de izquierda a

derecha.2. Los símbolos se unen con líneas, las cuales tienen en la punta una flecha que indica la

dirección que fluye la información procesos, se deben de utilizar solamente líneas de flujo horizontal o verticales (nunca diagonales).

3. Se debe evitar el cruce de líneas, para lo cual se quisiera separar el flujo del diagrama a un sitio distinto, se pudiera realizar utilizando los conectores. Se debe tener en cuenta que solo se vana utilizar conectores cuando sea estrictamente necesario.

4. No deben quedar líneas de flujo sin conectar5. Todo texto escrito dentro de un símbolo debe ser legible, preciso, evitando el uso de

muchas palabras.6. Todos los símbolos pueden tener más de una línea de entrada, a excepción del símbolo

final.7. Solo los símbolos de decisión pueden y deben tener mas de una línea de flujo de salida.

Ejemplos de diagramas de flujoDiagrama de flujo que encuentra la suma de los primeros 50 numeros naturales

FlujogramaA seguir el Flujograma del Departamento de Ruta Critica para comprender mejor cuáles son las etapas y los procesos de trabajo.

6. Diferencias Entre PERT Y CPM

Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se

pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

7. BibliografíaCHIAVENATO, Idalberto. "Introducción a la teoría general de la Administración". Ed. Mc Graw Hill. HERNÁNDEZ, Sergio y RODRÍGUEZ. "Introducción a la Administración". Ed. Mc. Graw Hill. JAMES STONER, A. "Administración". Ed. Prentice Hall. KOONTZ, Harold. "Administración. Una Perspectiva Global". Ed. Mc. Graw Hill. MUNCH GALINDO, Lourdes. "Fundamentos de Administración". Ed. Trillas. REYES PONCE, Agustín. "Administración Moderna". Ed. Limusa. http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema2_11.htm. Instituto Tecnológico de La Paz. México. http://www.monografias.com/ http://www.unamosapuntes.com/

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