Administración incaica visión pachacutec
139
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO ESCUELA DE POSTGRADO TESIS APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN INCAICA VISIÓN PACHACÚTEC EN LA EFICIENCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA SANTA ISABEL DEL DISTRITO DE CARABAYLLO, LIMA - 2013. PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGISTER EN EDUCACIÓN CON MENCIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN AUTORES: Br. SUTIZAL HUAROMO RAUL SATURNINO Br. TORRES OPORTO HÉCTOR MANUEL ASESOR: Dra. ALFARO MENDIVES KAREN LIMA – PERÚ 2013
-
Upload
raul-saturnino-huaromo -
Category
Education
-
view
105 -
download
5
description
TESIS ADMINISTRACIÓN TIPO EXPERIMENTA
Transcript of Administración incaica visión pachacutec
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO
ESCUELA DE POSTGRADO
TESIS
APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN INCAICA VISIÓN
PACHACÚTEC EN LA EFICIENCIA DE LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA SANTA
ISABEL DEL DISTRITO DE CARABAYLLO, LIMA - 2013.
PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAGISTER EN EDUCACIÓN
CON MENCIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN
AUTORES:
Br. SUTIZAL HUAROMO RAUL SATURNINO
Br. TORRES OPORTO HÉCTOR MANUEL
ASESOR:
Dra. ALFARO MENDIVES KAREN
LIMA – PERÚ
2013
ii
*
DEDICATORIA
A Dios por darnos la vida, a nuestros Padres por
su esfuerzo y amor, a nuestra familia y amigos por
sus consejos y a todos los que nos apoyaron para
lograr nuestra visión de ser buenos profesionales
del Milenio.
iii
A todas aquellas personas que como
nosotros creen en la sinceridad tan ansiada,
pero a veces poco o nada conservada.
iv
*
AGRADECIMIENTO
Al personal Jerárquico, al personal Docente y al
personal Administrativo de la Universidad César
Vallejo, sus espíritus orientadores nos permitieron
comprender porque somos maestros de vocación,
muchas gracias por su guía.
A las autoridades y personal administrativo de
la I.E. Santa Isabel de Carabayllo, por permitirnos
ingresar a sus instalaciones; a nuestra asesora de
tesis, Dra. Karen Alfaro Mendives, por apoyarnos y
animarnos a seguir adelante, a María Rostworowsky
y a Peter Drucker que sin saberlo fueron nuestros
guías en este proceso de investigación; y a nuestros
estudiantes que fueron la inspiración de este
trabajo.
v
*
PRESENTACIÓN
A los señores miembros del jurado, les presentamos la tesis titulada:
“Aplicación de la Administración Incaica Visión Pachacútec en la eficiencia de la
Gestión Administrativa de la Institución Educativa Santa Isabel de Carabayllo,
Lima - 2013”, con la finalidad de demostrar que la gestión de una institución
educativa puede ser más eficiente al aplicarse la administración incaica visión
Pachacútec, en este caso particular nos referimos a la I.E. Santa Isabel de
Carabayllo.
La presente investigación ha tenido el propósito de determinar la influencia
de la Administración Incaica Visión Pachacútec en la eficiencia de la Gestión
Administrativa de la Institución Educativa Santa Isabel de Carabayllo.
El presente trabajo consta de cuatro capítulos que son:
CAPÍTULO I: Problema de investigación.
CAPÍTULO II. Marco teórico.
CAPÍTULO III: Marco metodológico.
CAPÍTULO IV: Resultados.
También se han incluido las conclusiones y sugerencias, a partir del análisis
de resultados; las referencias bibliográficas y anexos, que sirvieron como fuente
de consulta y algunas evidencias del resultado.
Los Autores
vi
RESUMEN
Se realizó el presente estudio partiendo del interés académico y profesional
por determinar la importancia de Pachacútec en la administración actual, y como
su visión de líder organizador y participativo puede influir de forma eficiente en la
gestión administrativa de las instituciones educativas del Estado.
En función al interés por conocer más sobre este tipo de administración,
se desarrolló este trabajo de investigación, el cual fue aplicado en una institución
educativa estatal, con el objetivo de determinar la influencia de la Administración
Incaica Visión Pachacútec en la eficiencia de la Gestión Administrativa de la
Institución Educativa Santa Isabel de Carabayllo.
El proceso de investigación se realizó entre los miembros de la comunidad
educativa, teniendo como muestra a 40 personas entre directivos, docentes,
personal administrativo y personal auxiliar. Se realizaron cinco talleres que
incluían los procesos de sensibilización, formación de líderes pedagógicos,
capacitación directivos, capacitación de auxiliares, coordinación y control, al igual
que se realizaron dos pruebas para el personal de la institución. Estas pruebas
pre y post constan de 20 ítems cada una.
Los resultados obtenidos a partir de la prueba de Wilcoxon, demuestran
claramente que la variable independiente llamada “Administración Incaica visión
Pachacútec” influye positivamente sobre la variable dependiente denominada
“Eficiencia de la gestión administrativa”.
Palabras clave: Pachacútec, visión, administración, eficiencia,
competencia, gestión administrativa, delegación de funciones, entrenamiento,
control y monitoreo.
vii
*
ABSTRACT
This study was based on the academic and professional interest to
determine the importance of Pachacútec in the current administration and its
vision for organizing and how participatory leadership can influence efficiently in
the management of educational institutions of the state.
Depending on the interest in learning more about this type of administration,
this research developed, which was applied in a state educational institution, in
order to determine the influence of the Administration Vision Inca Pachacutec in
the efficiency of the Administrative of School St. Elizabeth of Carabayllo.
The research process was conducted among members of the educational
community in a sample of 40 people, including principals, teachers, administrators
and support staff. Five workshops were conducted involving sensitization
processes, pedagogical leadership training, management training, training aids,
and coordination and control, as well as two tests were conducted for the staff of
the institution. These pre and posttests consist of 20 items.
The results from the Wilcoxon test shows that the variables interact
positively by influencing the independent variable called "Managing Inca
Pachacútec vision" on the dependent variable called "administrative management
efficiency".
Keywords: Pachacútec, vision, management, efficiency, administrative
management, delegation of duties, training, monitoring and control
viii
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación permite conocer; cuáles son los
beneficios de aplicar una administración realista en una institución educativa del
estado, siendo el mayor logro a obtener la eficiencia en la gestión. El trabajo de
investigación basa su modelo de administración en la “Visión Pachacútec” y fue
aplicado en la Institución Educativa Santa Isabel de Carabayllo, contando para
ello con el apoyo de sus autoridades, personal docente y alumnado.
El mayor problema que presenta la institución es la carencia de una gestión
eficiente que se traduce al interior de la misma en la falta de orden,
organización, control y disposición al trabajo por parte del personal docente y
administrativo y que lógicamente afecta el correcto funcionamiento de la
organización.
Nuestro plan de acción tuvo como propósito brindar las herramientas e
instrumentos que hagan factible la aplicación de una administración más acorde a
la realidad y a las necesidades de la institución. Este modelo administrativo
llamado visión Pachacútec se basa fundamentalmente en el trabajo en equipo, es
decir en el trabajo participativo de cada uno de sus miembros, donde ellos tienen
libertad para demostrar sus habilidades y mostrar sus capacidades. Es en virtud
a las habilidades y capacidades de cada uno de sus miembros que la autoridad
otorgaba responsabilidades, haciendo saber al subordinado que el sólo recibirlas
lo hacía ser considerado un elemento importante de la organización. Pero no solo
la autoridad delegaba funciones entre los más capaces sino que además los
sometía a un entrenamiento permanente, logrando que en el tiempo se vuelvan
especialistas en la labor que realizan y para garantizar el éxito del proceso, la
autoridad verificaba que cada paso establecido se cumpliera mediante un sistema
de control y monitoreo.
La investigación realizada se encuentra dividida en cuatro capítulos.
ix
En el primer capítulo se plantea el problema de investigación, se explica cuáles
fueron las razones que llevaron a formularlo y cuáles fueron las limitaciones que
encontró en el proceso.
En el segundo capítulo se elabora el marco teórico donde resaltan las
teorías administrativas más importantes que sirvieron como base de investigación
y como fuente para definir algunos términos.
En el tercer capítulo se explica el marco metodológico de la investigación
donde se plantea la hipótesis que se desea demostrar, se presentan variables, la
metodología a usar, la población, la muestra, las técnicas y métodos de
recolección y el análisis de datos.
En el cuarto capítulo se presenta los resultados obtenidos que sustentan la
investigación e interpretamos los mismos.
Finalmente, se da a conocer las principales conclusiones a partir de las
cuales se algunas recomendaciones.
x
*
CONTENIDO
Pág.
Dedicatoria ii
Agradecimiento iv
Presentación v
Resumen vi
Abstract vii
Introducción viii
CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.
1.1 Planteamiento del problema. 16
1.2 Formulación de problemas. 17
1.3 Justificación. 18
1.4 Limitaciones. 23
1.5 Antecedentes. 24
1.6 Objetivos. 29
1.6.1 General. 29
1.6.2 Específicos. 29
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO.
2.1 Administración 31
2.1.1 Importancia de la administración 33
2.1.2 Teorías administrativas. 33
2.1.2.1 La administración científica. 33
2.1.2.2 Teoría moderna de la administración operacional. 36
2.1.2.3 La teoría psicología industrial en la administración. 38
2.1.2.4 Otras teorías. 38
xi
2.2 Administración incaica visión Pachacútec. 44
2.2.1 Características de la administración incaica visión Pachacútec. 48
2.2.1.1 Delegación de funciones. 48
2.2.1.2 Entrenamiento permanente. 49
2.2.1.3 Control y monitoreo. 53
2.3 Eficiencia de la gestión administrativa. 55
2.3.1 Dimensiones de la eficiencia de la gestión administrativa. 57
2.3.1.1 Dirección institucional. 57
2.3.1.2 Soporte al desempeño docente. 58
2.3.1.3 Uso de la información. 58
2.3.1.4 Infraestructura y recursos para aprendizaje. 58
2.4 Administración incaica visión Pachacútec y la eficiencia de la
gestión administrativa. 59
2.5 Definición de términos. 60
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO.
3.1 Hipótesis. 65
3.2 Variables.
3.2.1 Definición conceptual. 65
3.2.2 Definición operacional. 68
3.2.3 Dimensiones, Indicadores. 68
3.3 Metodología.
3.3.1 Tipo de estudio. 69
3.3.2 Diseño. 70
3.4 Población y muestra.
3.4.1 Población. 70
3.4.2 Muestra. 71
3.5 Método de investigación. 71
3.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
3.6.1 Técnicas. 71
3.6.2 Instrumentos. 71
3.7 Métodos de análisis de datos. 79
xii
CAPÍTULO IV: RESULTADOS.
4.1 Descripción 81
4.2 Discusión 89
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS.
Conclusiones 91
Sugerencias 92
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 93
ANEXOS
1. Instrumento. 101
2. Certificación de Validaciones de contenido del instrumento 102
3. Base de datos (sábana) 106
4. Programa de aplicación Administración Incaica visión Pachacútec 113
5. Matriz de consistencia 123
6. Matriz de operacionalización de las variables 125
7. Anexo fotográfico. 128
xiii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Relación de variables, dimensiones e indicadores. 69
Tabla 2 Población del personal que trabaja en la institución educativa
Santa Isabel de Carabayllo. 70
Tabla 3 La muestra del personal que participó en la Institución
Educativa Santa Isabel de Carabayllo. 71
Tabla 4 Categorización de la gestión administrativa y sus dimensiones 72
Tabla 5 Validación del instrumento juicio de expertos. 77
Tabla 6 Concordancia de criterios de los tres expertos. 78
Tabla 7 Estadígrafos. 79
Tabla 8 Distribución de frecuencias de pre- pos prueba en la
eficiencia de la gestión educativa de la I.E. Santa Isabel. 81
Tabla 9 Resultado de pre-pos prueba en la dimensión de dirección
institucional. 83
Tabla 10 Resultado de pre-pos prueba en la dimensión soporte al
desempeño docente. 84
Tabla11 Resultado de pre-pos prueba en la dimensión uso de la
información. 86
Tabla12 Resultado de pre-pos prueba infraestructura y recursos para
aprendizaje. 87
xiv
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Resultado pre-pos prueba de la eficiencia de la gestión
administrativa. 82
Figura 2 Pre-pos prueba dirección institucional. 84
Figura 3 Resultado pre-pos prueba soporte al desempeño docente. 85
Figura 4 Resultado pre-pos prueba de uso de la información. 87
Figura 5 Resultado pre-pos prueba de infraestructura y recursos para
el aprendizaje. 88
xv
*
CAPÍTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
16
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Las Instituciones Educativas de nuestro país responden a políticas de
estado que en muchos casos no están acorde con la realidad en que viven.
Muchos de estos problemas podrían ser resueltos de forma exitosa, si las
autoridades de estas instituciones se rodearan de personal no sólo capaz sino
dispuesto a colaborar y a asumir algunas responsabilidades que puedan estar a
su alcance.
Las autoridades de las Instituciones Educativas podrían adaptar estas
políticas de estado a su realidad, sin necesidad de tener que transgredirlas.
Lamentablemente el temor a tomar decisiones importantes y la mala
interpretación que se hace de las leyes, que en muchos casos se toma de forma
literal, hace que nuestras autoridades se vuelvan medrosas, conformistas y
tengan gestiones poco eficientes.
Esta realidad la podemos encontrar en la I. E. Santa Isabel de Carabayllo,
donde puede percibirse desde el ingreso a sus instalaciones la falta de una
gestión adecuada y que se manifiesta en la existencia de una portería
desinformada o poco informada de lo que ocurre en su interior, deficiente control
de la asistencia de los estudiantes y la carencia de un sistema estadístico que
pueda sustentarlo.
Al interior de sus instalaciones los problemas son aún mayores, pues no
existe un control del cumplimiento de labores que deben realizar directivos,
administrativos y docentes. Las reuniones de coordinación de directivos de las
diferentes áreas son fantasmales; los administrativos son subordinados que no
proponen acciones, bajo el pretexto que todo depende del Director de la
institución y no hablemos de su labor documentaria que tiene trámites
inconclusos y atrasados; los docentes no avanzan en forma eficiente con su
trabajo en aula; los Padres de Familia no son considerados como miembros
importantes de la institución pues no se les trata como se debe y esto se traduce
en estudiantes desganados, con poco interés en aprender y sin visión de futuro.
17
En la búsqueda de un modelo de administración que entienda que no
debe haber una organización con un poder central, sin participación de sus
miembros, y que comprenda que las instituciones educativas no son un director y
sus ayudantes sino un director y sus colegas, es que se propone la
Administración Incaica Visión Pachacútec como tema de la presente investigación
y que tiene por objeto demostrar que una administración adecuada y adaptada a
nuestra realidad puede lograr una gestión educativa eficiente en todos sus
ámbitos .
Pachacútec, fue el más grande Administrador de su época, logrando
cambios increíbles en la sociedad que le valieron ser conocido en la historia como
el gran transformador.
Si hubo algo que hizo Pachacútec de forma brillante, fue el saber elegir
bien a sus futuros ejecutivos basándose en sus condiciones, las cuales eran
perfeccionadas mediante el entrenamiento y finalmente se les hacía saber lo
importante que eran para la organización confiándoles responsabilidades de
mayor jerarquía.
Si en el pasado inca funcionó éste sistema de gestión, la pregunta es: ¿por
qué no se aplica en las organizaciones, pero en especial en las Instituciones
Educativas de nuestro país? Es por esta razón, la investigación debe centrarse a
una institución ubicada en el cono norte de Lima llamada Santa Isabel de
Carabayllo, para volver a hacer la pregunta, pero ahora mucho más específica:
¿Qué resultados se pueden generar aplicando la administración incaica visión
Pachacútec en la eficiencia de la Gestión Administrativa de la Institución
Educativa Santa Isabel de Carabayllo, 2013?.
1.2. FORMULACIÓN DE PROBLEMAS.
1.2.1. Problema general.
¿Cuál es la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec en la
eficiencia de la Gestión Administrativa de la I. E. Santa Isabel de Carabayllo en el
año 2013?.
18
1.2.2. Problemas específicos.
¿Cuál es la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec
en la dirección institucional de la I. E. Santa Isabel de Carabayllo en el
año 2013?.
¿Cuál es la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec
en el soporte al desempeño docente de la I. E. Santa Isabel de
Carabayllo en el año 2013?.
¿Cuál es la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec
en el uso de información de la I. E. Santa Isabel de Carabayllo en el
año 2013?.
¿Cuál es la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec
en la infraestructura y recursos para el aprendizaje de la I. E. Santa
Isabel de Carabayllo en el año 2013?.
1.3. Justificación.
La justificación de la presente investigación ha sido sustentada desde un
punto de vista teórico, epistemológico, práctico, legal y metodológico.
1.3.1. Justificación teórica.
El presente estudio va a servir como fuente de información y antecedente
de futuras investigaciones en el campo educativo, específicamente en la
aplicación de una administración adaptada a la realidad que se vive y que
finalmente traerá como resultado una gestión eficiente.
Se sabe de la existencia de infinidad de modelos administrativos que
buscan imponerse y que proponen soluciones en muchos casos alucinantes y
resultados aún más extremos, sin embargo resultados exitosos que a la luz de la
historia, demostrarían que la aplicación de la Administración Incaica Visión
Pachacútec en el campo de la gestión educativa hará sentir su presencia desde el
primer momento y lo que es mejor los cambios propiciados incentivarán el trabajo
19
en equipo, la búsqueda de objetivos comunes, el crecimiento y desarrollo
permanentes de las instituciones.
1.3.2. Justificación epistemológica.
La búsqueda del conocimiento, es la que nos lleva a la investigación que
no tiene otro objetivo que encontrar respuestas a aquello que uno busca darle
solución. La investigación busca que como indagadores de la información
seamos más objetivos y realistas a la hora de resolver problemas, y trata de que
se entienda que la elección correcta de los recursos a utilizar, dependerá de una
buena toma de decisiones y de saber ciertamente que es lo que deseamos
alcanzar.
La administración incaica visión Pachacútec busca ordenar y maximizar
los resultados de la gestión de la I.E. Santa Isabel de Carabayllo. El uso correcto
de las capacidades y habilidades con los que cuenta la institución se traducirá en
una mejor comunicación y coordinación de los integrantes que los potenciará
como líderes en sus áreas de trabajo y que incluso tangiblemente los beneficiará
económicamente con el ahorro de recursos y el ingreso de utilidades.
1.3.3. Justificación práctica.
Los resultados de la presente investigación van a contribuir a solucionar la
problemática de la institución basada en una gestión poco eficiente, que trae
como consecuencia la falta de orden, control, cumplimiento y disposición del
recurso humano por mejorar la situación.
En este sentido la investigación va a beneficiar no sólo a mejorar las
acciones que tomen las autoridades, sino a hacer más dinámica y participativa la
labor de todos los miembros de la institución educativa.
1.3.4. Justificación pedagógica.
La falta de estudios serios en nuestro país que permitan dar soluciones
realistas y no etéreas a los problemas de gestión en las instituciones educativas,
obligó responsablemente a realizar esta investigación.
20
La administración incaica visión Pachacútec permite al investigador abrirse
paso en el conocimiento de las relaciones humanas, la capacitación permanente y
la supervisión constante de nuestros actos.
Avanzar en la resolución del problema supone abordar aspectos diferentes
de la misma problemática, dirigirse a diferentes colectivos y hacerlo de forma
simultánea y coordinada.
En este contexto la investigación responsable enriquece las iniciativas y
amplia las propuestas.
Hay que recordar que todo trabajo de investigación ayuda a estructurar el
pensamiento y a potenciar una serie de capacidades como: la curiosidad, la
creatividad, la capacidad de hacer preguntas, emitir hipótesis, diseñar y planificar
proyectos, recopilar, gestionar, organizar, interpretar datos e información, elaborar
y argumentar conclusiones, redactar informes, justificar decisiones, comunicar
resultados y muchas otras más.
Por último, es importante considerar que la iniciativa tiene un valor añadido
en la medida que contribuye a la divulgación científica del trabajo de
investigación, que en este caso especial se hace como paso previo a la obtención
del grado de Maestro o Magister que otorga la UCV.
1.3.5. Justificación legal jurídica.
La investigación se fundamenta en un marco legal y jurídico:
a) Constitución Política del Perú 1993.
Artículo 13º. La Educación tiene como finalidad el desarrollo integral de la
persona humana. El Estado reconoce y garantiza la libertad de enseñanza.
Los padres de familia tienen el deber de educar a sus hijos y el derecho de
escoger los Centros Educativos.
21
Artículo 14º. La educación promueve el conocimiento, el aprendizaje y la
práctica de las humanidades, la ciencia, la técnica, las artes, la educación
física y el deporte. Prepara para la vida, el trabajo y fomenta la solidaridad.
Es deber del Estado promover el desarrollo científico y tecnológico del país.
La enseñanza se imparte, en todos sus niveles, con sujeción a los
principios constitucionales a los fines de la correspondiente institución
educativa.
Los medios de la comunicación social deben colaborar con el Estado en la
educación y en la formación moral y cultural.
Artículo 15º. El profesorado en la enseñanza oficial es carrera pública. La
Ley establece los requisitos para desempeñarse como Director o profesor
de un Centro educativo, así como sus derechos y obligaciones. El Estado y
la sociedad procuran su evaluación, capacitación, profesionalización y
promoción permanentes. El educando tiene derecho a una formación que
respete su identidad, así como el buen trato psicológico y físico.
Artículo 16º. Tanto el sistema como el régimen educativo son
descentralizados.
El Estado coordina la política educativa. Formula los lineamientos
generales de los planes de estudio así como los requisitos mínimos de la
organización de los centros educativos. Supervisa su cumplimiento y
calidad de la educación. Es decir, el Estado asegura que nadie se vea
impedido a recibir educación adecuada en razón de su situación económica
o de limitaciones mentales o físicas.
b) Ley General de La Educación Nº. 28044, en sus artículos 3º, 6º, 13º, 22º,
40º, 57º, se señala que todas las personas tenemos derecho a la
educación. En el Titulo II, Capítulo III, artículo 13º se define la calidad de
la educación como el nivel óptimo de formación que deben alcanzar las
personas para enfrentar los retos del desarrollo humano, ejercer su
ciudadanía y continuar aprendiendo durante toda la vida.
22
La ley General de Educación consigna además la importancia de producir
conocimientos, desarrollar la investigación, buscar el perfeccionamiento a
través de una acreditación y lograr finalmente una mejor compensación
económica.
c) Ley de Reforma Magisterial Nº. 29944, en su artículo 35, inciso “b” dice
para ocupar cargos del Área de Gestión Institucional, se accede por
concurso. Para postular a una plaza de director o subdirector de
instituciones educativas públicas y programas educativos, el profesor debe
estar ubicado entre la cuarta y octava escala magisterial. (El Peruano,
2012, p. 479344).
d) Ley del Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación
de Calidad Educativa, Nº 28740.
Artículo 17º.- Objetivos
Los órganos operadores tienen los siguientes objetivos.
a) Garantizar la óptima calidad de las instituciones educativas fomentando
procesos permanentes de mejoramiento de sus servicios.
b) Ofrecer insumos para el diseño de políticas de focalización de recursos,
programas y acciones de innovación curricular, pedagógica,
capacitación, gestión, y otros que coadyuven al logro de las metas de
calidad de corto, mediano y largo plazo.
c) Promover y contribuir a la continua elevación de la calidad y la
excelencia de la educación. (El Peruano, 2006, p. 319262).
e) Ley del procedimiento administrativo General Nº 27444.
La presente Ley tiene por finalidad establecer el régimen jurídico
aplicable para que la actuación de la Administración Pública sirva a la
protección del interés general, garantizando los derechos e intereses de los
administrados y con sujeción al ordenamiento constitucional y jurídico
general.
23
Artículo 160°.- Acceso a la información del expediente.
Los administrados, sus representantes o su abogado, tienen derecho
de acceso al expediente en cualquier momento de su trámite, así como a
sus documentos, antecedentes, estudios, informes y dictámenes, obtener
certificaciones de su estado y recabar copias de las piezas que contiene,
previo pago del costo de las mismas. Sólo se exceptúan aquellas
actuaciones, diligencias, informes o dictámenes que contienen información
cuyo conocimiento pueda afectar su derecho a la intimidad personal o
familiar y las que expresamente se excluyan por Ley o por razones de
seguridad nacional de acuerdo a lo establecido en el inciso 5) del Artículo
2° de la Constitución Política. Adicionalmente se exceptúan las materias
protegidas por el secreto bancario, tributario, comercial e industrial, así
como todos aquellos documentos que impliquen un pronunciamiento previo
por parte de la autoridad competente. (El Peruano, 2001).
1.4. Limitaciones.
a) Bibliográficas: En nuestro país no existe bibliografía especializada sobre
el tipo de administración que aplicó el inca Pachacútec, no existen
análisis serios de sus obras, la mayoría de información de esa época
está formada por crónicas con información básicamente descriptiva.
Una de las pocas investigadoras serias es María Rostworowski, pero
incluso ella realiza un estudio más de su vida que de sus obras.
b) Tiempo: La presente investigación es de carácter temporal, dado que el
periodo de aplicación del programa corresponde al presente año y
gracias a la colaboración de las autoridades se ha decidido que la
investigación no se detenga, sino que continúe hasta el próximo año y
poder seguir evaluando los resultados.
c) Económico: Las investigaciones demandan recursos de todo tipo,
especialmente económicos, que tienen que ser asumidos por el
investigador, ya que en nuestro país el Estado y las instituciones
24
privadas no invierten o invierten muy poco en el área de gestión
educativa.
1.5. Antecedentes.
Luego de la revisión de la literatura, se hallaron investigaciones
internacionales relacionadas a administración educativa y a eficiencia en la
gestión e investigaciones nacionales relacionadas a Educación y a la obra de
Pachacútec, entre estas obras tenemos:
1.5.1. Internacionales.
Antúnez (1998) La administración educativa es:
El conjunto de acciones de movilización de recursos orientadas a la consecución de unos objetivos planteados a un determinado plazo. El hecho de movilizar recursos (personas, tiempo, dinero, materiales, y otras) implica planificar actuaciones, distribuir tareas y responsabilidades, dirigir, coordinar y evaluar los procesos y resultados (p. 61).
Antúnez sostiene que la administración educativa es un conjunto de
actividades que movilizan recursos para obtener objetivos en un determinado
plazo.
Drucker (2002a) afirma:
Las grandes organizaciones tienen que aprender a innovar, pues de lo contrario no sobrevivirán. Para algunas cosas eso significa transformarse totalmente. Las más grandes están creciendo por alianzas y contratos de asociación, y sin embargo muy pocos de los magnates saben cómo dirigir una alianza. Están acostumbrados a dar órdenes, no a trabajar con un socio, y eso es totalmente distinto. En una alianza o una operación de riesgo compartido hay que empezar por preguntarse: ¿Qué buscan nuestros socios? ¿Cuáles son los valores y metas que compartimos? Éstas no son preguntas difíciles para quien se haya criado en GE o el Citibank y esté hoy en la cumbre o cerca de la cumbre en una inmensa empresa mundial. Pero innovar también significa cambiar uno sus productos o servicios para mantenerse al día con mercados que están cambiando más velozmente que cuanto se había visto antes. Vea lo que les está ocurriendo a los bancos. Hoy sólo hay en este país unos pocos bancos grandes que estén realizando utilidades haciendo lo que hacían tradicionalmente los bancos: préstamos comerciales o depósitos, por ejemplo. Los bancos están realizando utilidades con tarjeta de crédito, tarifas de cajero automático y venta de fondos mutuos. Para mantenerse en los negocios una gran organización tiene que innovar (p.102).
Drucker defiende la innovación como un elemento clave para la
transformación total de las organizaciones. Drucker usa como ejemplo a los
bancos que buscan cambiar sus productos o servicios de forma rápida.
25
Algo que llama la atención es que Drucker se adelantó a su tiempo, pues
mencionó los fondos mutuos como una novedad bancaria en el año 2000 y al
Perú llegaron recién en el año 2010.
Drucker (2002a) Sostiene “En lugar de las comunidades tradicionales de la
historia, las nuestras tienen que ser libres y voluntarias; pero también tienen que
ofrecerle al habitante de la ciudad una oportunidad de realizar, de contribuir, de
tener importancia”.
Drucker (2002b) afirma en su texto:
En la organización innovadora la tarea de la alta dirección es escuchar las ideas y tomarlas en serio. En la organización innovadora la alta dirección sabe que las ideas nuevas son siempre imprácticas. También sabe que se necesitan muchas ideas juntas para formar una viable y que en las primeras etapas no hay modo de descubrir la idea absurda del golpe genial. Ambas parecen igualmente imposibles o igualmente brillantes (p. 54).
Drucker insiste en la innovación de lo tradicional por libre, voluntario y
lograr que las personas accedan a oportunidades.
Drucker (2001) citado por Suarez y Lebrón (2005) en La Colección
UNAPEC por un mundo mejor afirma que: “Lo único que va a tener importancia en
la economía nacional, lo mismo que en la internacional, es el rendimiento de la
administración en hacer productivo, innovador, el conocimiento” (p. 7).
Furlán (1992) afirma que:
Más que ajustarse a la idea de administración, se aproxima a la idea de gobierno y más puntualmente a la idea de participación colectiva por parte de los miembros de una organización en los procesos de diseño, decisión y evaluación del funcionamiento de la misma. (p. 141).
Para Furlán la participación colectiva no es administración, sino una
organización que cumple ciertos procesos y se acerca a una idea de gobierno.
García (2005) menciona que:
Pocos textos estadounidenses dedican espacio y tinta a definir que es la administración educativa. Probablemente este fenómeno no ocurre debido a la ambigüedad conceptual de la disciplina, sino más bien por el acuerdo que se ha logrado. La mayoría de los textos de administración educativa de ese país están más interesados en definir la teoría administrativa que la administración educativa. Autores como Campbell y Sergiovianni son de los pocos que le ha dedicado cierto espacio a la discusión del concepto. Campbell y colaboradores (1971) señalan que
26
los administradores desempeñan cuatro funciones básicas: a) clarificar e influir en el desarrollo de las metas y políticas educativas, b) estimular y dirigir el desarrollo de los programas diseñados para el logro de las metas, c) establecer y coordinar la planeación e implantación de los programas, y d) adquirir y administrar los recursos materiales y financieros para apoyar la organización escolar en el desarrollo de sus programas (p.14).
García afirma administración educativa no es tan analizada como la teoría
administrativa, sin embargo Campbell y Sergiovianni sostienen que los
administradores educativos desempeñan cuatro funciones básicas que son:
clarificar el desarrollo, dirigir el desarrollo de los programas, coordinar la
implantación de los programas y administrar recursos materiales y financieros.
Salas (2003) sostiene:
Este artículo establece algunos criterios epistemológicos, desde la perspectiva de Mario Bunge y de Thomas Kuhn, para esclarecer la naturaleza disciplinar de la administración educativa. Estos criterios son básicos y, por ello, solo se pretende facilitar la comprensión de los principales de la administración educativa, en tanto disciplina adscrita a las Ciencias de la Educación, que faciliten la comprensión de su núcleo teórico-conceptual y su praxis (p. 26).
El autor valora la epistemología Bunge y Kuhn, pues permite llevar a la
práctica el conocimiento.
El Diccionario de la Lengua Española, (1992) define gestión como: “Acción y
efecto de gestionar”, y gestionar como: “hacer diligencias conducentes al logro de
un negocio o de un deseo cualquiera”. Algunas acepciones del concepto
administrar que proporciona el mismo diccionario, son: “gobernar, ejercer la
autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan; dirigir
una institución”. En la lengua española administrar connota ejercer las funciones
administrativas de una manera más vertical y posiblemente a esto se deba que se
ha preferido denominar a la administración educativa anglosajona como gestión
educativa. Sin embargo, podrá verse que administración, de acuerdo a como la
definen los estadounidenses, es más parecida al término español de gestión que
al de administración (p.1035).
Stoner, Freeman y Gilbert (1996) comenta que:
La base de muchas de estas explicaciones son dos conceptos presentados por Peter Drucker, uno de los autores más reconocidos en el campo de la administración: la eficiencia y la eficacia. Drucker dice: eficiencia significa “hacer correctamente las cosas” y eficacia significa “hacer las cosas correctas”. La eficiencia – la capacidad para hacer correctamente las cosas – es un concepto que
27
se refiere a “insumos-productos”. Un gerente eficiente es el que obtiene productos o resultados, medidos con relación a los insumos (mano de obra, materiales, tiempo) usados para lograrlos. Los gerentes que pueden reducir al mínimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas están actuando eficientemente. Por otra parte, la eficacia implica elegir las metas acertadas. Un gerente que elige una meta equivocada – por decir algo, producir autos grandes cuando está creciendo la demanda de autos pequeños – es un gerente ineficaz, aun cuando produzca autos grandes con enorme eficiencia. Los gerentes de General Motors aprendieron esta lección por las malas. En la década de 1970, cuando aumentó la demanda de autos pequeños, que consumían oca gasolina, GM ignoró a competencia de los japoneses y los alemanes, pensando que las tendencias eran una aberración y que los estadounidenses, fieles a los productos nacionales, no seguirían comprando autos extranjeros. Por tanto, siguieron produciendo autos grandes que consumían mucha gasolina, y con ello perdieron mucho terreno ante la competencia de estos nuevos rivales. Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. De hecho, Drucker afirma que la eficacia es la clave del éxito de una organización. Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para hacer (p. 9).
Según el texto de Stoner, Drucker afirma que ningún grado de eficiencia
puede compensar la falta de eficacia.
1.5.2. Nacionales.
Del Busto (2011) afirma en La obra América Precolombina que “Los incas
impusieron su poder en los Andes un siglo antes de la llegada de Pizarro. De la
mano de Pachacútec, el Tahuantinsuyo imperio inca se extendió desde Colombia
hasta Chile y Argentina, con los territorios del Ecuador, Perú y Bolivia” (p. 96).
Murúa (1616) sostiene sobre Pachacútec “muy belicoso y esforzado, de
gran ingenio, curioso y gran republicano, fue el que puso la tierra en mucho
concierto y orden” (p.15).
Rostworowski (2011a) afirma lo siguiente: Con Pachacútec se inicia en la
historia inca el espíritu y la técnica de Estado. La unidad de tan vasto territorio, la
consiguió por tres medidas principales que son los caminos, como unidad
geográfica; la imposición del runa simi, idioma oficial, como unidad de la lengua; y
por último, al establecer una organización administrativa, que convergía hacia un
poder central fuerte y absoluto logró darle una unidad de conjunto. Al mismo
tiempo, creó una élite de personas capaz de secundarlo en su obra.
28
Rostworowski (2011b) sostiene en su famoso libro: la reciprocidad es un
sistema organizativo socioeconómico que regulaba las prestaciones de servicios a
diversos niveles y servía de engranaje en la producción y distribución de bienes.
Era un ordenamiento de las relaciones entre los miembros de una sociedad cuya
economía desconocía el uso del dinero. Existió en todo el ámbito andino y actuó
como un eslabón entre los diversos modelos de organizaciones presentes en el
amplio territorio.
Escudero (2004) sostiene:
Se repite constantemente, sembremos valores en los niños que son el futuro. Es un eslogan del discurso escolar. Cambiemos la consigna: los padres y maestros seamos ejemplo en nuestro ser y actuar, los niños nos seguirán sin necesidad del discurso estereotipado ni de la prédica redundante. No se trata solo de teorizar sobre la moral, se trata de ser morales. No se trata de llenar el universo escolar de palabras referidas a valores, se trata de convertir la institución escolar en una comunidad donde los valores estén encarnados en conductas, en lo individual y colectivo. La cultura de valores tiene que permear el ser y el actuar cotidiano de cada uno de sus miembros. Se quiere formar educandos responsables, seamos responsables en cada acto que concierne a nuestros roles. Se quiere formar educandos veraces, que la veracidad sea una práctica permanente. Se quiere hacer del respeto un signo característico de nuestras relaciones humanas, practiquémoslo en toda circunstancia (p. 6).
Según el autor para evitar el fracaso y exclusión educativa se debe
establecer una cultura de valores.
Carrasco (2002) es citado por Hermida (1996) en su Tesis Magister, se trata
de: “La importancia y utilidad de la Administración Estratégica para la conducción
de las Instituciones Educativas, plantea también que los procesos de gestión
deben desarrollarse estratégicamente” (p. 43).
Santillana (2000) en el diccionario enciclopédico define gestión como:
El conjunto de acciones y medios que se emplean para conseguir alguna cosa o resolver algún asunto. También dice acción y efecto de administrar o dirigir algún asunto, negocio, etc. Al darle un sentido más empresarial lo define como actividad de las empresas que persigue, por medio de los recursos a su alcance, resultados positivos en cuanto a su funcionamiento y rentabilidad (p.1202).
La administración o dirigir una organización, son acciones o actividad que
emplea los recursos para alcanzar el propósito.
29
1.6. Objetivos.
1.6.1. Objetivo general.
Determinar la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec en
la eficiencia de la Gestión Administrativa de la Institución Educativa Santa Isabel
de Carabayllo, 2013.
1.6.2.Objetivos específicos.
Determinar la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec en
la dirección institucional de la I. E. Santa Isabel de Carabayllo, 2013.
Determinar la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec en
el soporte al desempeño docente de la I. E. Santa Isabel de Carabayllo,
2013.
Determinar la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec
en el uso de información de la I. E. Santa Isabel de Carabayllo, 2013.
Determinar la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec en
la infraestructura y recursos para el aprendizaje de la I. E. Santa Isabel de
Carabayllo, 2013.
30
**
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
31
2.1. La administración.
Abordemos ahora la palabra administración y hagámonos la pregunta ¿Qué
es administración? La administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación
eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con
la máxima productividad; en otras palabras, la administración es la encargada de
la planificación, organización, dirección y control de los recursos de una
organización con el fin de obtener el máximo beneficio posible y donde el
beneficio puede variar dependiendo de los intereses de la organización.
Koontz & Weihrich (1996) sostienen:
La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en
el que las personas, trabajando en grupo, alcancen con eficiencia metas
seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición básica.
1. Como administradores, las personas realizan funciones administrativas de
planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
2. La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.
3. Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales.
4. La meta de todos los administradores es la misma: crea un superávit.
5. La administración se ocupa de la productividad; esto implica eficacia y
eficiencia (p. 4).
Loayza (1998) sostiene “La administración es la ciencia que se ocupa del
estudio de toda actividad humana, que responde a la necesidad de satisfacción
de un fin u objetivo común, mediante un proceso predeterminado que integre
medios naturales, hombres y sistemas existentes en la sociedad” (p. 27).
Chiavenato (2004) afirma que “La administración es el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales" (p. 10).
Hitt, Black y Porter (2006) definen la administración como "(…) el proceso
de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas,
para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional" (p. 8).
Robbins y Coulter (2010) la administración “Es la coordinación de las
actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con
32
otras personas y a través de ellas". Esta definición es defendida en su obra
“Administración” (p. 7).
Díez de Castro, García del Junco, Jiménez y Periáñez, afirman que la
administración “Es el conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente,
repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en
la organización" (p. 4).
Da Silva, define la administración como "(…) un conjunto de actividades
dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de
alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organización" (p. 6).
Terry (1988) sostiene “La administración consiste en lograr un objetivo
predeterminado mediante el esfuerzo ajeno” (p. 5).
Ramírez (2010) sostiene:
La administración, como profesión, nació en el área pública para expresar una
función subordinada a los consejos y a las asambleas o al poder político. La más
noble expresión de la administración tiene origen en el siglo XVII, con la
institucionalización más clara del cargo de ministro: del latín minus (menos), que se
contrapone a magis (más) de magister, o magistrado. Así, el administrador era el
ejecutor de las decisiones emanadas de los organismos políticos superiores o de los
parlamentos y asambleas legislativas. (p.13)
(…) Los términos administración, gerencia y dirección, han sido víctimas de
ambigüedades e incomprensiones propias de quien todavía está gateando en sus
pretensiones científicas. En el rigor vernáculo, los vocablos administración, gerencia
y gestión son sinónimos. Hasta la década de los 70, la palabra administrador era
más importante que la de gerente. Se consideraba de más baja jerarquía a los
gerentes, o los que ejercían funciones en los pequeños comercios. Sin embargo a
lo largo de los años, el deslustre de la palabra administración ha servido para
recuperar la palabra gerencia, que hoy, prácticamente, ha desplazado a aquella
(p.14).
Desde los 90, cuando aún no indicaba funciones ejecutivas, el término
gestión paso a ser usado para definir el campo de la administración y de la
gerencia, otra vez para compensar los desgastes terminológicos……, pero no
para agregar un cambio de concepto. Sin embargo algunos autores pretenden
diferenciar ambos términos. Por ejemplo Dedic, sostiene que administrar tiene
33
que ver con el seguimiento de instrucciones determinadas, en tanto gestionar
implica hacerse cargo de los resultados obtenidos.
En función a lo que sostienen los autores se llega a la siguiente conclusión,
la administración es un conjunto de acciones que busca el manejo adecuado y
responsable de los recursos, a partir de una dirección eficiente.
2.2.1 Importancia de la administración.
Rodríguez (2006) afirma:
La importancia de la administración se observa en que está confiera eficacia a los
esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero,
etc. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y aporta previsión y
creatividad. A medida que se desarrollan los organismos sociales requieren
elementos más calificados para cumplir de la mejor manera con sus objetivos, lo
que hace distinguir el valor de la administración en tres grupos, según su
importancia para la sociedad, para los individuos y para la operación (p. 5).
La administración es importante según Rodríguez, porque aporta eficacia a
los esfuerzos humanos buscando la especialización y la calificación del recurso
humano con el propósito de alcanzar sus objetivos.
2.1.2 Teorías administrativas
2.1.2.1 La Administración Científica.
El movimiento de administración científica recibió su impulso inicial con
Frederick Taylor (1856-1915) en la última parte del siglo XIX y la primera parte del
siglo XX.
Taylor nació en Filadelfia. Procedía de una familia de cuáqueros de
principios rígidos y por lo tanto se educó dentro de una mentalidad de disciplina,
devoción al trabajo y al ahorro. Inició su vida profesional como obrero, en 1889,
en la Midvale Steel Co. Posteriormente ascendió a supervisor, jefe de taller y
finalmente, en 1885, a ingeniero, después de graduarse en el Stevens Institute.
La publicación de su libro “Principios de Administración Científica” en
(1911) donde plantea sus ideas sobre la racionalización del trabajo y donde
34
además que estos principios teóricos deben ir acompañados de una
estructuración de la empresa, es para muchos autores el inicio del desarrollo de
una administración científica.
Loayza (1998) los puntos de vista de Taylor estaban influenciados por la
ética protestante que predominaba en su tiempo. Aceptaba el valor del trabajo
arduo, la racionalidad económica, el individualismo y la idea de que cada hombre
tenía que desempeñar un rol social.
Taylor no desarrolló una extensa teoría general de Administración puesto
que tenía una orientación pragmática que se preocupaba principalmente de los
aspectos empíricos y se encaminaba principalmente al incremento de la eficiencia
del trabajador. Con sus principios de la dirección científica, además de aspirar a
racionalizar el comportamiento de los trabajadores, también aspiraba a
reemplazar las actividades arbitrarias y caprichosas de los directivos por
procedimientos analíticos y científicos (Taylor, 1947). En sus primeros escritos
hacía referencia a sus ideas como “tarea administrativa”. No fue hasta 1910
cuando Louis Brandeis acuño el término “administración científica” en un informe
ante la Comisión Interestatal de Comercio.
Taylor definió cuatro principios de administración, que darían como resultado
de su seguimiento una mayor prosperidad, tanto para los directores que
conseguirían mayores beneficios, como para los trabajadores que lograrían una
mejor retribución por su trabajo.
Chiavenato (1990) afirma que el objetivo final de Taylor era que los
directivos asumieran como guía en el desarrollo de sus funciones los cuatro
principios siguientes:
Principio de planificación: sustitución en el trabajo del criterio individual del
trabajador, la improvisación y la actuación empírico-práctica por métodos
basados en procedimientos científicos. Sustitución de la improvisación por
la ciencia mediante la planificación del método.
35
Principio de preparación: selección científica de los trabajadores; hay que
prepararlos y formarlos para que produzcan más y mejor. En el pasado, el
propio trabajador escogía su trabajo y la forma de ejecutarlo y se formaba a
si mismo dentro de los límites de sus posibilidades
Principio de Control: Hay que controlar el trabajo para cerciorarse de que
está siendo ejecutado según las normas establecidas y según el plan
previsto. Es necesaria una estrecha colaboración entre directivos y
trabajadores para que la ejecución sea lo más efectiva posible.
Principio de ejecución: asignación diferenciada de las atribuciones y
responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.
Los trabajadores asumen la responsabilidad de ejecutar las tareas y la
dirección correspondiente a su diseño y planificación.
Taylor tuvo una gran influencia en las prácticas administrativas de las
siguientes décadas. Aún en nuestros días, los principios administrativos
taylorianos forman parte del pensamiento administrativo, principalmente en las
fábricas y en las operaciones industriales. Resulta un tanto sorprendente, y
Taylor fue el primer sorprendido, que las críticas contra la administración científica
no tuvieran más detractores entre los mismos administradores, que en definitiva
eran los perjudicados al tener que cambiar todos sus hábitos de trabajo. Las
resistencias más fuertes provinieron de los trabajadores y sobre todo de los
líderes sindicales.
Koontz y Weihrich (1996) sostienen que Taylor fue conocido como el padre
de administración científica, además nos dicen sobre él que:
Su preocupación principal era aumentar la productividad mediante una mayor eficiencia de la producción y una mayor remuneración de los trabajadores, con la aplicación del método científico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creación de armonía y cooperación en el grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los trabajadores. (p.32).
Las principales críticas al enfoque clásico de la Administración según Taylor
se centraron en cuatro puntos: en ver al trabajador como el complemento de una
máquina, su extremo racionalismo a la hora de concebir la Administración, el
36
enfoque de sistema cerrado donde se considera la organización de forma aislada
y sin consideraciones al entorno y la ausencia de trabajos experimentales que
defiendan las hipótesis que planteaba su teoría.
Entre los seguidores de Taylor destacan Frank y Lilian Gilbreth de los cuales
Koontz y Weihrich nos dicen que a Frank se le conoce principalmente por sus
estudios de tiempos y movimientos. Lilian, sicóloga industrial, centró su atención
en los aspectos humanos del trabajo y en la comprensión de las personalidades y
necesidades de los trabajadores (p. 32).
Otro personaje que destaca como seguidor de la teoría Tayloriana es Henry
L. Gantt, el cual propuso la selección científica de los trabajadores y una
“cooperación armónica” entre ellos y la administración. Desarrollo la gráfica que
lleva su nombre. Insistió en la necesidad de capacitación (p. 32).
2.1.2.2 Teoría Moderna de la Administración Operacional.
Koontz y Weihrich (1996) en su libro Administración una perspectiva
global sostienen que:
Quizá el verdadero padre de la teoría moderna de la administración sea el industrial francés Henri Fayol. Aunque existe poca evidencia de que los estudiosos de la administración, tanto en Inglaterra como en los Estados Unidos, prestaran mucha atención al trabajo de Fayol o supieran algo del mismo antes de la década de 1920 o incluso después, sus agudas observaciones sobre los principios de la administración general aparecieron por primera vez en 1916, en francés, bajo el título Administration Industrielle et Générale. Esta monografía, reimpresa varias veces en francés, no se tradujo al inglés sino hasta 1929; incluso entonces la imprimió el International Institute of Management, en Ginebra, y sólo se pusieron a la venta unos pocos ejemplares fuera de Gran Bretaña. No se publicó ninguna traducción al inglés en los Estados Unidos hasta 1949, aunque el trabajo de Fayol llamó la atención de los expertos estadounidenses en administración en 1923 gracias a la traducción que hizo Sara Greer de uno de los ensayos de Fayol, que más tarde Gulick y Urwick incluyeron en una colección de artículos. En esta misma colección se hizo referencia a los aspectos más generales del trabajo de Fayol en un artículo del consultor británico experto en administración Lyndall Urwick (p. 36).
Koontz y Weihrich (1996) afirman además que Fayol encontró que las
actividades de una empresa industrial se podían dividir en seis grupos: 1) técnicas
(producción), 2) comerciales (compra, venta e intercambio), 3) financieras
(búsqueda y uso óptimo del capital), 4) de seguridad (protección de las
propiedades y las personas), 5) contables (incluyendo estadísticas) y 6)
administrativas (planeación, organización dirección, coordinación y control). Al
37
señalar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamaño, Fayol
observó que las cinco primeras eran bien conocidas y, por consiguiente, dedicó la
mayor parte de su libro al análisis de la sexta. Al observar que los principios de la
administración son flexibles, no absolutos, y deben utilizarse con independencia
de las condiciones cambiantes y especiales, Fayol enumeró catorce, con base en
su experiencia (p. 37).
Lo cual quiere decir que Fayol no menciono todos, sino aquellos que el
más usaba y esto nos lleva a pensar que Fayol entendió que el uso de principios
dependía de la situación, el momento y el tipo de empresa que lo aplicaría.
Stoner (1996) en su libro Administración dicen que Fayol se parecía mucho
a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo,
Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización,
mientras que Fayol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la
administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada
(p.38). En el mismo libro se afirma que antes de Fayol, en general, se pensaba
que los “gerentes nacen, pero no se hacen”. No obstante, Fayol insistía en que la
administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez
que se entendieran sus principios fundamentales.
Los 14 principios de Fayol eran.
División del trabajo: a más especialización, más eficiencia.
Autoridad y responsabilidad: la segunda depende de la primera.
Disciplina: respeto a los acuerdos y reglas que rigen la organización.
Unidad de mando: el empleado recibe órdenes de una sola persona.
Unidad de dirección: las decisiones la toman los superiores.
Subordinación del interés individual al bien común.
Remuneración: debe ser justa para empleados y empleadores.
Centralización: la toma de decisiones se centraliza adecuadamente.
Jerarquía: cadena escalar desde los rangos más altos a los bajos.
Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Equidad: deben ser justos y amables con subordinados.
38
Estabilidad del personal: se debe evitar una rotación innecesaria.
Iniciativa: los subordinados deben tener libertad en sus acciones.
Espíritu de grupo: la unión hace la fuerza.
2.1.2.3 La teoría psicología industrial en la administración.
Hugo Münsterberg, a quien se le reconoce como “El padre de la
psicología industrial” estudió la psicología y recibió su doctorado en la Universidad
de Leipzig en 1885. También estudio medicina y recibió el título de médico en la
Universidad de Heildelberg en 1887. En 1892, a la edad de 29 años, Münsterberg
fue a Harvard por invitación del psicólogo William James para hacerse cargo del
laboratorio de psicología y fungir como catedrático de psicología experimental. En
1910 su interés se dirigió a la aplicación de la psicología en la industria, donde se
observó la importancia de aplicar la ciencia conductual al nuevo movimiento de la
administración científica. En su memorable libro titulado Psychology and Industrial
Efficiency, que se publicó por primera vez en 1912, Münsterberg dejo claro que
sus objetivos eran descubrir: 1) como encontrar personas cuyas cualidades
mentales las capacitaran mejor para el trabajo que tienen que hacer, 2) en qué
condiciones psicológicas se puede obtener mayores y más satisfactorios
resultados del trabajo de cada persona y 3) cómo una empresa puede influir sobre
los trabajadores para obtener de ellos los mejores resultados posibles. Al igual
que a Taylor, le preocupaban los intereses comunes de los administradores y
obreros. Insistió en que su enfoque se centraba en los trabajadores y que
mediante él esperaba reducir su tiempo de trabajo, aumentar sus salarios y elevar
su “nivel de vida”. (p.40). Koontz y Weihrich explican todo lo anterior en su obra
Administración una perspectiva global.
2.1.2.4 Otras teorías.
Teoría de la Burocracia o del enfoque sociológico en la
administración.
En parte antes del desarrollo de la administración científica por Taylor y de
la teoría moderna de la administración por Fayol, y en parte en forma simultánea,
una gran cantidad de análisis e investigación se dedicaba a observar a las
39
personas como productos de la conducta de los grupos. En ocasiones, a este
enfoque, se le denomina de la administración del “hombre social”. Considerados
generalmente como “los padres de la teoría de la organización” o del enfoque da
sistemas sociales de la administración”, tres académicos notables escribieron
libros y ensayos a fines del siglo XIX y durante los primeros años del siglo XX.
Uno de éstos fue el intelectual alemán Max Weber, cuyos análisis
empíricos de la iglesia, el gobierno, los militares y los negocios lo llevaron a la
creencia de que la jerarquía, la autoridad y la burocracia (incluyendo reglas claras,
definiciones de tareas y disciplina) se encontraban en la base de todas las
organizaciones sociales. Otra gran aportación a este enfoque de la
administración fue la tesis doctoral del erudito francés Emile Durkheim, publicada
en 1893 que, en escritos posteriores, insistió en la idea de que los grupos
controlan la conducta humana en cualquier organización social, al establecer sus
valores y normas.
El tercero fue el franco italiano Vilfredo Pareto, quien en una serie de
conferencias y libros entre 1896 y 1917, se ganó el derecho a que se le llamara
“el padre del enfoque de sistema sociales” para la organización y la
administración. Pareto consideraba a la sociedad como un grupo intrincado de
unidades o elementos interdependientes, es decir, como un sistema social con
numerosos subsistemas. Entre sus muchas ideas estaba la tendencia de los
sistemas a buscar el equilibrio una vez que reciben alguna influencia externa o
interna. Su tesis era que las actitudes o los sentimientos sociales funcionan para
hacer que el sistema busque su equilibrio cuando es perturbado por estas
fuerzas. También observó que la tarea de la élite (la clase dirigente) en cualquier
sociedad es proporcionar el liderazgo para mantener el sistema social (p. 41).
Como acabamos de ver en el libro de Koontz y Weihrich se da importancia
a la influencia de los grupos sociales en la toma de las decisiones con la creencia
que esto sirve para mantener un equilibrio dentro de las organizaciones de la
sociedad.
40
El efecto Hawthorne o teoría sobre el movimiento de las relaciones
humanas.
Stoner, Freeman y Gilbert en su libro Administración nos dicen lo siguiente:
El movimiento de las relaciones humanas partió de una afanada serie de estudios
realizada en Western Electric Company entre 1924 y 1933. Con el tiempo, éstos
se conocieron como los “estudios de Hawthorne”, porque muchos de ellos fueron
realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric cerca de Chicago. Los
Estudios de Hawthorne, en un principio fueron un intento por investigar la relación
entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los
obreros; un tipo de interrogante que Frederick Taylor y sus compañeros bien
podrían haber abordado.
En algunos de los primeros estudios, los investigadores de Western Electric
dividieron a los empleados en grupos piloto, sujetos a cambios deliberados en la
iluminación, y grupos de control, cuya iluminación permanecía constante a lo largo
de los experimentos. Los resultados de los experimentos fueron contradictorios.
Cuando se aumentaba la iluminación del grupo piloto, la productividad tendía a
elevarse, aunque en forma errática. Sin embargo, cuando se empeoraba la
iluminación, el grupo piloto también tendía a incrementar la productividad. El
misterio se complicó porque la producción del grupo de control también se elevó
en el transcurso de los estudios, aunque no hubo cambios en la iluminación. Era
evidente que otro elemento, además de la iluminación, influía en los resultados de
los obreros.
En otra serie de experimentos, un pequeño grupo de obreros fue enviado a
una habitación independiente, donde se alteraron una serie de variables: se
elevaron los salarios, se introdujeron periodos de descanso de diferente duración,
se acortaron la semana y la jornada laborales. Los investigadores, que en esta
ocasión actuaron como supervisores, también permitieron que los grupos eligieran
sus períodos de descanso y que opinaran en cuanto a otros cambios sugeridos.
De nueva cuenta, los resultados fueron contradictorios. Los resultados tendían a
mejorar con el tiempo, pero también mejoraban y empeoraban en forma errática.
A la mitad de esta serie de experimentos, Elton Mayo (1880-1949) y algunos
41
compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson,
iniciaron su participación.
En estos experimentos, y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores
decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de
productividad. Como los grupos piloto y los de control fueron separados para
darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a
mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los supervisores
reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los
empleados trabajarían con más tensión si la gerencia se preocupaba por su
bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se
conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de
control no fue especial en cuanto a supervisión y como no se mejoraron sus
condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos
investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que el aumento de
productividad del grupo de control se debía a la atención especial que le habían
prestado los propios investigadores.
Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos
informales de trabajo y el entorno social de los empleados tienen una influencia
positiva en la productividad Muchos de los empleados de Western Electric
opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y
amistad con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un
antagonismo compartido contra los “jefes”, le daban cierto significado a su vida
laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la
presión del grupo con frecuencia, representaba una mayor influencia para
aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del “hombre social”
movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el
trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control
administrativo era complemento necesario del viejo concepto del “hombre
racional”, movido por sus necesidades económicas personales. Hoy, todos estos
resultados quizá parezcan normales. Sin embargo, compare lo que Mayo y sus
42
colaboradores consideraron importante, con lo que Ford y Weber consideraron
importante, y verá los cambios que estas ideas produjeron en la teoría de la
administración.
La teoría de los sistemas sociales.
En el campo de la administración es considerado como uno de los libros más
influyentes el tratado clásico denominado The Functions of the Executive, escrito
por Chester Barnard en 1938. Se considera que este personaje tuvo fuerte
influencia de estudiosos como Mayo, Pareto y de la misma Universidad de
Harvard. En relación a su teoría Weihrich en su libro de Administración sustenta
lo siguiente:
Al determinar que la tarea de los ejecutivos (término con que se refería a
todas las clases de administradores) era mantener un sistema de esfuerzo
cooperativo en una organización formal, Barnard abordó primero las razones y la
naturaleza de los sistemas cooperativos. El libro es un enfoque de sistemas
sociales, que se concentra en los principales elementos de la tarea administrativa,
contiene intuiciones extraordinarias sobre la toma de decisiones y el liderazgo y
tiene la autoridad de un intelectual con una experiencia ejecutiva excepcional
(p. 43).
Teorías varias.
Autores como Stoner y otros como Koontz estarían de acuerdo en afirmar
que ante la gran variedad y diversidad de teorías que existen sobre
administración, los diversos puntos de vista y los muchos enfoques existentes, en
vez de disipar dudas, ha llevado a aumentarlas. De hecho el mismo Koontz
llamaría a este ramillete diverso “jungla de teorías”.
A continuación vamos a mencionar algunos enfoques sobre administración
que podrían sustentar parte de esta jungla de teorías.
Enfoque empírico o de casos.
Estudia la experiencia mediante casos, identifica triunfos y fracasos.
43
Enfoque de la cultura interpersonal.
Está basado en la sicología individual. Su centro de estudio es la
motivación, conducta interpersonal, el liderazgo y las relaciones
humanas.
Centro de atención del estudio.
Estudia los patrones de conducta de un grupo determinado. Se basa en
la sicología social y la sicología.
Enfoque de sistemas sociales cooperativos.
Se interesa por los aspectos de la conducta tanto interpersonal como de
grupo que conducen en sistema de cooperación.
Enfoque de sistemas socio técnicos.
El sistema técnico tiene un gran efecto sobre el sistema social. Se centra
en la producción, las operaciones de oficina y otras áreas con relaciones
estrechas entre el sistema técnico y las personas.
Enfoque de la teoría de la decisión.
Centra su atención en la toma de decisiones, personas o grupos que
toman decisiones y el proceso de toma de decisiones. Algunos teóricos
utilizan este proceso como una plataforma para el estudio de todas las
actividades de la empresa. Las fronteras del estudio no están claramente
definidas.
Enfoque de sistemas.
Los conceptos de sistemas tienen una gran aplicabilidad. Los sistemas
tienen fronteras, pero también interactúan con el medio externo, es decir,
las organizaciones son sistemas abiertos. Reconocen la importancia de
estudiar la correlación de la planeación, la organización y el control en
una organización así como los numerosos subsistemas.
Enfoque matemático de la ciencia de la administración.
44
La administración se considera como procesos, símbolos y modelos
matemáticos. Concibe la administración como un proceso puramente
lógico, expresado mediante símbolos y relaciones matemáticas.
Enfoque de contingencias o situacional.
La práctica administrativa depende de las circunstancias (es decir de una
contingencia o una situación). La teoría de contingencias reconoce la
influencia de determinadas soluciones sobre los patrones delo
comportamiento organizacional.
Enfoque de papeles administrativos.
El estudio original consistió en las observaciones de cinco directores
generales. Con base en este estudio se identificaron diez papeles
administrativos y se agruparon en interpersonales, informacionales y de
decisión.
La Estructura de las 7S de Mackinsey.
Las 7s son 1) estrategia, 2) estructura, 3) sistemas, 4) estilo, 5) staff, 6)
valores compartidos, 7) habilidades.
Enfoque operacional.
Reúne conceptos, principios, técnicas y conocimientos de otros campos y
enfoques administrativos. Intenta desarrollar la ciencia y la teoría con
aplicación práctica. Distingue entre el conocimiento administrativo y no
administrativo. Desarrolla un sistema de clasificación construido
alrededor de las funciones gerenciales de planeación, organización,
integración de personal, dirección y control.
2.2 Administración Incaica Visión Pachacútec.
Debemos empezar afirmando que no existe ningún tipo de fuente sea
escrita o verbal que haya definido o conceptualizado lo que quiere decir
“Administración Incaica Visión Pachacútec”, ya sea por el poco interés que en
años anteriores se prestó a todo aquello que era nativo o también porque la
velocidad como se ha manifestado y se ha impuesto la cultura global, le ha dado
mayor importancia a todo aquello que es foráneo y distinto a lo propio, creyendo
45
incluso que al ser más difundido es superior, da mayor status o lo que es peor
aceptando que nunca hubo algo original.
Torres y Villamonte (2000) sostien en: Pachacútec el conquistador que “La
llegada al poder de Pachacútec, el noveno inca, marcó un antes y un después en
la historia andina. Pachacútec emprendió una gran expansión territorial que
convirtió su Estado en un poderoso imperio” (p. 97).
Rostworowski (2011) sostiene:
Con Pachacútec se inicia en la historia inca el espíritu y la técnica de Estado. La unidad de tan vasto territorio, la consiguió por tres medidas principales que son los caminos, como unidad geográfica; la imposición del runa simi, idioma oficial, como unidad de la lengua; y por último, al establecer una organización administrativa, que convergía hacia un poder central fuerte y absoluto logró darle una unidad de conjunto. Al mismo tiempo, creó una élite de personas capaz de secundarlo en su obra (p.196).
Según Rostworowski Pachacútec estableció elementos básicos de
unificación, como: el idioma, la red vial y la organización administrativa.
Rostworowski (2011) sostiene:
La reciprocidad es un sistema organizativo socioeconómico que regulaba las
prestaciones de servicios a diversos niveles y servía de engranaje en la producción
y distribución de bienes. Era un ordenamiento de las relaciones entre los miembros
de una sociedad cuya economía desconocía el uso del dinero. Existió en todo el
ámbito andino y actuó como un eslabón entre los diversos modelos de
organizaciones presentes en el amplio territorio (p. 135).
La base de la economía incaica estaba determinada por dos principios: la
reciprocidad y redistribución.
Pachacútec fue un gran legislador. Varón harto inteligente y autor de
sesudos pensamientos, fue el mayor genio político que produjo la raza cobriza en
América. Creó el único imperio autóctono e histórico al sur de la línea ecuatorial.
Con Pachacútec nació el absolutismo andino. Se impuso la idea que
desobedecer al Inca era incurrir en delito y sacrilegio, por ser el Hijo del sol.
Ambas desobediencias se pagaban con la muerte.
46
Del Busto, (2011) afirma que:
Completó su labor haciendo mejoras y creaciones. Reedificó el Cusco: construyó nuevos barrios y canalizó sus ríos, levantó palacios y le dio a la ciudad la forma de un Puma. Instituyó el Puquincancha o museo imperial, construyó caminos y tendió puentes, fijó tambos y creo a los chasquis, también instauro a los mitimaes. Algunos añaden que creó el calendario, Fue un gran estadista (p. 37).
Durante los últimos años se han dado descubrimientos, estudios,
investigaciones sobre todo aquello que está relacionado no sólo a nuestros
orígenes como cultura peruana, sino al proceso que lo vio crecer y con el tiempo
desarrollarse hasta consolidar una sociedad multicultural donde existe un Estado
con varias naciones, sin embargo al hablar del Estado multinacional no nos
referimos precisamente al actual, que por cierto reúne esas características, sino
que nos referimos a uno más antiguo, que dominó en estas tierras y que logró
organizadamente manejar a varias naciones, nos referimos al Estado Inca.
El Estado Inca basó su unidad en elementos básicos como el idioma, el
ayllu, su religión y su red vial, los cuales fueron respaldados por dos principios
administrativos: la reciprocidad y la redistribución. Pero ¿Con quién nació el
Estado inca? Se habla de la existencia de un Estado inca real, con pruebas y no
basado solo en mitos y creencias a partir de la llegada al poder del más grande
líder y gobernante del mundo andino, nos estamos refiriendo a Pachacútec. Este
gobernante fue quien oficializó estos elementos básicos de unidad y estos
principios administrativos de su organización.
Rostworowski (2011) afirma que:
El genio de Pachacútec se manifiesta, sobre todo, en la legislación que dio a sus
súbditos y en la maravillosa administración que implantó en el incario”. Es gracias a
esta organización iniciada por él y continuada por su hijo Túpac, que se formó el
imperio (p. 196).
La autora sostiene que Pachacútec fue un excelente legislador y mejor
administrador. Destaca el talento organizador de Inca, donde a pesar de ser una
autoridad imperial y considerada por sus súbditos como divina supo delegar
funciones entre sus más allegados y eficientes colaboradores, por eso
Rostworowski afirma que creó una elite de personas capaz de secundarlo.
47
Cobo (2010) sostiene sobre Pachacútec que fue:
Este rey el más valiente y guerrero, sabio y republicano de todos los incas, porque
él ordenó la república con el concierto, leyes y estatutos que guardó todo el tiempo
que duró de entonces a la venida de los españoles (p. 156).
Pachacútec consideraba como elemento importante de su organización a
todas aquellas personas nobles o hatunrunas que tuvieran capacidad de
superación.
Es bien sabido que en el imperio la educación y el aprendizaje fue elitista y
la prueba más clara la encontramos en el Yachaiwasi creado por Inca Roca que
tuvo como objetivo preparar solo a los miembros de la panaca real (familia del
inca), sin embargo también se sabe por los escritos del religioso mestizo Padre
Blas Valera, que el inca Pachacútec aumento las escuelas, hizo leyes para el
buen gobierno, en pocas palabras el objetivo de Pachacútec era generalizar la
educación, tener gente preparada para ocupar cargos de confianza y lograr que
su organización no solo crezca en tamaño sino que logre desarrollarse al punto
que todos sean importantes y a la vez nadie sea indispensable.
Esto significa que el aparato administrativo imperial y sus miembros
estaban organizados desde el Qosqo. Este aparato estaba formado por los
señores principales, los apu-s, hijos de los más principales (QhapaqApu-s) y
también por orejones – los hijos de la elite Inca. Después de 4 años de estudio y
de trabajar para el Inca en el Qosqo, algunos de estos apu-s se quedaban en el
Qosqo y otros eran enviados a sus lugares de origen y servían allí como
KhipuKamayuq-s y administradores regionales imperiales, tal como lo explica
Garcilaso.
48
2.2.1 Característica de la administración incaica visión Pachacútec.
2.2.1.1 Delegación de funciones.
Stoner (1996) sostiene que:
Delegar es asignar a otra persona la autoridad formal (poder legítimo) y la
responsabilidad para desempeñar actividades específicas. Los gerentes deben
delegar autoridad en los empleados para que la organización funcione con
eficiencia, pues no existe el gerente que pueda realizar personalmente ni
supervisar completamente, todo lo que ocurre en la organización (p.389)
Lo que quiere decir Stoner es que la única forma de asumir
responsablemente una gerencia y de lograr que esta funcione con eficiencia es
delegando autoridad. Stoner argumenta que la única forma de poder cubrir todos
los estamentos de la organización es confiando en otras personas.
Koontz y Weihrich (1996) nos dicen que:
La delegación es necesaria para que exista una organización. Así como no hay una persona en una empresa que pueda hacer por sí misma todas las tareas necesarias para lograr el propósito del grupo, tampoco es posible, conforme crece la empresa, que una persona ejerza toda la autoridad en la toma de decisiones (p.301).
Koontz y Weihrich consideran que una organización para poder cumplir
con sus labores está supeditada a la existencia de la delegación de funciones y
afirman que es la única forma para lograr el propósito de grupo. Es importante
tomar en consideración esta observación de los expertos, para entender que
hablar de organización es hablar de trabajo en equipo.
Robbins y Coulter (2010) sostienen que:
El creciente empleo de la delegación de autoridad es impulsado por dos fuerzas, en primer lugar está la necesidad de decisiones rápidas de parte de las personas que saben acerca de los problemas. Eso requiere mover el poder de toma de decisiones desde los niveles más bajos. Si las organizaciones han de tener éxito en la competencia dentro de una economía global dinámica, tienen que ser capaces de tomar decisiones y poner en práctica cambios con rapidez. En segundo lugar está la realidad de que la reducción del tamaño de las organizaciones a fines de la década de los ochenta y los primeros años de los noventa dejó a muchos gerentes con intervalos de control mucho más grandes que los que tenían antes. Para hacer frente a las exigencias y una carga de trabajo mayor, los gerentes tuvieron que delegar la autoridad a su personal (p.597).
Robbins y Coulter consideran dos razones fundamentales para la
delegación de funciones: la primera radica en la necesidad de tomar decisiones
49
rápidas y la segunda se encuentra en las exigencias mayores que se dan el día
de hoy en las organizaciones y que obligan a evitar la acumulación de trabajo, en
pocas palabras el trabajo en equipo es necesario.
Los autores anteriores mencionan cuales son las bondades y beneficios
de delegar funciones, sin embargo también es cierto que muchos jefes, gerentes
o autoridades sienten temor de tener que hacerlo, debido a que no consideran a
sus subordinados capaces o porque consideran que enseñarles a hacer las
labores les demanda mucho tiempo. Los jefes deben saber que la delegación de
funciones está supeditada a decidir que tareas y a quien se pueden delegar.
Stoner (1996) nos dice al respecto:
Muchas cosas se pueden y, de hecho, se deben delegar. Algunas son decisiones menores y trabajos que se repiten. Sin embargo, con frecuencia, ciertas tareas desusadamente exigentes y difíciles se pueden delegar a los empleados y, con ello, se hará mucho por desarrollarlos (p.392).
2.2.1.2 Entrenamiento permanente o capacitación.
Stoner y Freemann (1996) afirma:
Los programas de capacitación tienen el propósito de mantener o mejorar el desempeño en el trabajo presente, mientras los programas de desarrollo pretenden desarrollar capacidades para empleos futuros. Tanto los gerentes como las personas que no administran pueden obtener beneficios de los programas de capacitación y de los de desarrollo, pero es probable que la mezcla de las experiencias varíe. Es mucho más probable que las personas que no son administradoras reciban capacitación para las habilidades técnicas que requieren sus trabajos presentes, mientras que los gerentes, con frecuencia, reciben ayuda para desarrollar las habilidades que se requerirán para trabajos futuros; en particular habilidades conceptuales y relaciones humanas (p.428)
Los autores explican que la importancia del entrenamiento radica en
mejorar lo que existe, pero recalcan que existen dos tipos de programas:
capacitación y desarrollo. Para ellos los programas de capacitación están dirigidos
para todo el personal en general, en cambio los programas de desarrollo están
dedicados para los que dirigen, ya sean directores, gerentes o administradores.
Stoner y Freeman (1996) sostiene:
Los administradores pueden valerse de cuatro procedimientos para determinar la capacitación que necesitan las personas de su organización o subunidad: 1) Evaluar el desempeño. El trabajo de cada empleado se mide comparándolo con las normas
50
de desempeño o los objetivos establecidos para su trabajo. 2) Analizar los requisitos del trabajo. Se estudian las habilidades o los conocimientos que se especifican en la descripción del trabajo correspondiente y los empleados que no cuenten con las habilidades o los conocimientos necesarios pasan a ser candidatos para un programa de capacitación. 3) Analizar la organización. Se estudia la eficacia de la organización y su éxito para alcanzar las metas, con el objeto de determinar las diferencias que existen. Por ejemplo, los miembros de un departamento con una tasa elevada de rotación o con antecedentes de bajo desempeño quizá requieran capacitación adicional. 4) Las encuestas de los empleados. Se pide a los gerentes y a los no gerentes que describan los problemas que están teniendo con su trabajo y las medidas que consideran necesarias para resolverlos (p.429).
Stoner y Freeman afirman que la capacitación consta de cuatro
procedimientos que son: evaluación del desempeño, el cual es medido a partir de
las normas establecidas en la organización; estudio de los requisitos de trabajo,
donde se analiza las habilidades y conocimientos para la labor que el empleado
desea desempeñar; estudio de la organización, donde se mide su eficiencia y
eficacia; y por último se realiza una encuesta de diagnóstico a los empleados,
para analizar probables soluciones.
Koontz y Weihrich (1996) sustentan:
Mientras mejor sea la capacitación de los subordinados, menor será el número de contactos superior-subordinado necesarios. Los subordinados bien capacitados no sólo requieren menos tiempo de sus jefes sino también menos contacto con ellos. Los programas de capacitación aumentan en industrias nuevas y más complejas. Por ejemplo, los administradores en la industria ferroviaria (debido a que esa tecnología no cambia mucho) deberían estar mejor capacitados que los de la industria aeroespacial. Los rápidos cambios en las políticas y procedimientos en las complejas industrias de la electrónica y los proyectiles teledirigidos acrecientan los problemas de capacitación. (p.250).
Koontz y Weihrich son contundentes en su afirmación, pues más allá de
definir lo que es capacitación, ellos dicen que su práctica tiene como
consecuencia independizarse cada vez más del jefe y lograr cierta libertad en sus
acciones.
Koontz y Weihrich, (1996) el entrenamiento es lo siguiente:
La capacitación en el centro de trabajo es un proceso sin fin. Un buen ejemplo de capacitación en el centro de trabajo es el entrenamiento deportivo. Para ser eficaz, el entrenamiento (responsabilidad de todo administrador de línea) debe utilizarse en un ambiente de seguridad y confianza entre el superior y los aprendices. Los superiores deben hacer gala de paciencia y sensatez, así como ser capaces de delegar autoridad y de brindar elogios y reconocimientos a las labores correctamente efectuadas. Los entrenadores eficaces desarrollan las fortalezas y potencialidades de sus subordinados y les ayudan a superar sus limitaciones. El entrenamiento implica tiempo, pero si se le lleva a cabo con actitud a la larga
51
ahorrará tiempo y dinero e impedirá que los subordinados comentan errores costosos; así a largo plazo beneficiará a todos: superior, subordinados y empresa. (p. 457).
Koontz y Weihrich expresan la necesidad de una capacitación permanente,
pues, consideran que a la larga la organización ahorrara tiempo, dinero y evitará
menos errores humanos.
Chiavenato (2001, pp. 558 – 559) afirma que:
El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea, del ambiente y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. Según Flippo, dentro de una concepción más limitada, el entrenamiento es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleo para el desarrollo de determinado cargo o trabajo. MCGebee señala que el entrenamiento significa educación especializada. Abarca todas las actividades que van desde la adquisición de habilidades motora hasta la obtención de conocimientos técnicos, el desarrollo de aptitudes administrativas y actitudes referentes a problemas sociales. Según la National Industrial Conference Board, El propósito del entrenamiento es ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa, proporcionando oportunidades a los empleados de todos los niveles para obtener el conocimiento, la práctica y la conducta requeridos por la organización. Algunos autores, como Hoyler, van más allá, a considerar que el entrenamiento es una inversión empresarial destinada a capacitar un equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre el desempeño actual y los objetivos y las realizaciones propuestos. En un sentido más amplio, el entrenamiento es un esfuerzo dirigido hacia el equipo, con la finalidad que el mismo alcance los objetivos de la empresa de manera más económica posible. En este sentido, el entrenamiento no es un gasto, sino una inversión cuyo retorno es bastante compensatorio para la organización.
Chiavenato considera que el entrenamiento, además de ser una
transmisión de conocimientos, busca el desarrollo del empleado, por lo cual la
capacitación no debe ser considerada un gasto, sino una inversión.
Adelantándose 500 años a estudiosos de la administración como
Chiavenato, Koontz y Weihrich, el inca Pachacútec sabía que el entrenamiento
podía incluir cuatro tipos de cambio de comportamiento.
Transmisión de conocimiento: El elemento esencial en muchos programas
de entrenamiento es el contenido, distribuir información entre los
entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, la información
es genérica y referente al trabajo. Información acerca de la empresa, sus
productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos,
52
entre otros. Puede combinar la transmisión de nuevos conocimientos. Para
eso Pachacútec contaba con los Amautas, (maestros), Haravicus (poetas)
y los Quipucamayocs (estadísticos de la época) que eran los encargados
de depurar eficientemente la información a brindar.
Desarrollo de habilidades: Sobre aquellas destrezas y conocimientos
relacionados directamente con el desempeño del cargo actual o posibles
ocupaciones futuras. Es un entrenamiento orientado de manera directa a
las tareas y operaciones que van a ejecutarse. Los curacas, que eran los
jefes de los Ayllus, fueron encargados de distribuir entre los miembros de
su comunidad las tareas que debían cumplir en función a sus habilidades.
Desarrollo o modificaciones de actitudes: En general, se refiere al cambio
de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores,
aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de
gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y reacciones de las
demás personas. También puede implicar adquisición de nuevos hábitos y
actitudes, ante todo, relacionado con los clientes o usuarios (como el caso
de entrenamiento de vendedores, promotores, entre otros). El Tucuyricuj en
el mundo andino era el encargado de supervisar, monitorear y guiar en la
dirección correcta a los curacas que se habían desviado del objetivo inicial.
Se debe aclarar que el Tucuyricuj no era un simple chismoso de los errores
cometidos (como afirman algunas cronistas), sino más bien el responsable
de una tarea mucho más estratégica.
Desarrollo de conceptos. El entrenamiento puede estar dirigido a elevar el
nivel de abstracción y conceptualización de ideas y pensamientos, ya sea
para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para
elevar el nivel de generalización. Capacitando gerentes que puedan
pensar en términos globales y amplios. Efectivamente un director líder
pedagógico está en la capacidad de motivar, generar competencias,
desarrollar las habilidades y capacidades del docente, optimizando el
tiempo y mejorando las condiciones del trabajo.
En el mundo andino el encargado de esta labor en el Yachaihuasi era el
Amauta y en la familia el Purej.
53
2.2.1.3 Control y monitoreo.
Koontz y Weihrich (1996) sostienen que “Control es la medición y la
corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de
la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos” (p.578).
Koontz y Weihrich lo que quieren decir es que la función de control es
aquella que busca que lo que se ha planificado con anterioridad se cumpla, y para
eso hay que vigilar el proceso del desempeño, con el fin que se mantenga el
rumbo trazado.
Stoner y Freeman (1996) afirma:
El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. De hecho, el control está mucho más generalizado que la planificación. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y dirección. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren (p. 610).
Stoner y Freeman le dan mucha importancia al proceso de control, pues
consideran que es la que está más generalizada y por lo tanto es la que más
practican en las diferentes actividades. Pero ellos le dan al control una función
central, a la cual llaman Monitoreo que es la encargada de verificar la eficacia de
la planificación, organización y dirección.
Mockler (1994) en su obra The Management Control Process, sustenta lo
siguiente:
El control administrativo es un esfuerzo sistemático para establecer normas de
desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de retroinformación,
para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para
determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar
aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la
empresa se usen de la manera más eficaz eficiente posible para alcanzar los
objetivos de la empresa (p. 2).
Mockler, busca ser más minucioso en su definición de control , pues nos
habla también de normas específicas que busca establecer como
retroinformación, comparación, corrección, medición e incluso determinar aquellas
que sean necesarias dependiendo de los objetivos que se deseen alcanzar.
54
El Diccionario Enciclopédico Santillana, (2000) sostiene “Examen o
comprobación de personas o cosas cuyo conocimientos interesa. Vigilancia.
Limitación. Cuenta, medida. Dominio, dirección, predicción. Regulación”.
En el Diccionario se busca ser más preciso, pero se dan diversas
definiciones que permiten poder utilizarlas dependiendo de las circunstancias.
Koontz y Weihrich, (1996) buscan en relación al Control ser más prácticos y
en su libro Administración una perspectiva global dicen lo siguiente: “Sin
importar dónde se encuentra ni lo que controle, comprende tres pasos: 1)
establecer estándares, 2) medir el desempeño con estos estándares y 3) corregir
las variaciones de los estándares y los planes” (p. 578).
Los autores anteriores buscan a partir de ciertos estándares establecer
medidas o correcciones que estén de acuerdo a lo que se planificó.
Stoner y Freeman, (1996) sostienen en el libro Administración que los
cuatro pasos del proceso de control son: “establecer normas y métodos para
medir el rendimiento, medir los resultados, determinar si los resultados
corresponden a los parámetros y tomar medidas correctivas” (p. 611).
Stoner y Freeman, consideran como paso final el tomar medidas
correctivas, lo cual busca involucrar un cambio en una o varias actividades de las
operaciones de la organización.
La importancia del sistema de control radica en encontrar formas
constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no
tan sólo en identificar fracasos pasados.
El Tucuyricuj (como se mencionó en párrafos anteriores), era el encargado
de supervisar, monitorear y guiar en la dirección correcta a los curacas que se
habían desviado del objetivo inicial, pero además, planifica y programa acciones
de control y monitoreo, que son actualizadas de forma permanente conforme
realiza su labor y que le permite además usar racionalmente los recursos que le
han asignado para su desempeño.
55
Acabamos de demostrar que Pachacútec fue un visionario de la
Administración contemporánea, y hemos sustentado lo anterior utilizando a los
más importantes estudiosos de la Administración actual que no hacen otra cosa
que ratificar nuestra posición: Pachacútec aplicó hace más de 500 años una
administración que es considerada hoy como vanguardista.
2.3 Eficiencia de la gestión administrativa.
Haas y Aguirre (2007) reafirman la filosofía Drucker y dicen “La eficiencia
es hacer las cosas correctamente y la efectividad es hacer las cosas correctas”
(p. 2).
Pérez (1995) afirma:
Criterio que aplicado a ala Administración Pública determina si el
funcionamiento y rendimiento de ésta, asegura la óptima proporción y relación
entre los esfuerzos de sus trabajadores, los recursos que se utilizan y los
productos y servicios que prestan entre sí y al resto de la Colectividad Nacional
(p. 127).
Se concibe este concepto, como el principio que permite la relacion óptima
entre los recursos que se utilizan y los productos que se obtienen, y que
simultáneamente, hace posible que el trabajador se sienta realizado mediante un
sentimiento de logro y de plena participación (p. 127).
Brugue y Subirats (1996) sostienen sobre qué gestión:
(…) no se refiere a la jerarquía organizativa de una administración clásica, sino a la capacidad de promover la innovación sistemática del saber y, al mismo tiempo, de sacarle el máximo rendimiento en su aplicación a la producción. Gestionar en definitiva, no significa ni ejercer autoridad ni organizar. Gestionar significa utilizar el conocimiento como mecanismo para facilitar una mejora continua, asumir la responsabilidad sobre la acción de un sistema (p. 10).
Los autores afirman en pocas palabras que gestionar es innovar, es usar el
conocimiento para realizar mejoras permanentes.
56
Clark y Golden, (2012) sobre gestión dicen que:
The turnover of senior managers in most business fields is becoming more rapid. The desire for quick success is encouraging businesses to consider changing their management teams rather than waiting for improvements. This is particularly evident in sport, which has become "big business". For example, soccer club directors see managers as expendable, and in times of failure prefer to sack their off-field staff rather than the players, who are perhaps scarcer in supply (p.82).
Los autores expresan la velocidad a la que avanzan los negocios que
incluyen un buen volumen de trabajo para los directivos de las organizaciones. La
preocupación de los directivos se ha radicalizado tanto, que piensan en cambiar
sus equipos de gestión antes de esperar mejorías. Los autores colocan como
ejemplo a los equipos de fútbol, donde, los directivos del club prefieren cambiar a
los administradores antes que a los jugadores.
MINEDU (2013) en las Rutas de Aprendizaje en el fascículo general
titulado Convivir, participar y deliberar para ejercer una ciudadanía democrática e
intercultural, sobre gestión afirma que:
Si concordamos en que la ciudadanía se aprende vivencialmente, la gestión de la escuela se convierte en una oportunidad, la institución, entonces, debe mostrar modelos de autoridad legítima y de liderazgo reconocido entorno a la búsqueda de un proyecto común; directivos, docentes administrativos, trabajadores de distinta índole, padres de familia y estudiantes de la institución deben mostrar su respeto hacia los otros y reconocer el valor de cada uno de las personas que están vinculadas a la institución. Así, el empoderamiento, el trabajo en equipo, el dialogo, el acuerdo en el diseño deben ser vivencias cotidianas para la comunidad educativa. Muy especialmente, debemos prestar atención a las formas de comunicarse entre actores educativos, más aun en contextos de diversidad cultural y lingüística como son la mayoría de las instituciones educativas públicas del Perú por ello es totalmente pertinente las siguiente competencia propuesta por Zabala, Cueva y Córdova (2005, p. 30). La persona intercultural es consciente y sensible frente a las existencia de diferentes formas de establecer relaciones comunicativas, reconoce la validez de estas diferencias y procura utilizarlas cuando el contexto lo requiere una gestión intercultural asume la diversidad como una oportunidad para formar democráticamente (p. 21).
El Ministerio de Educación reafirman que el éxito de las instituciones
educativas está con el trabajo en equipo, es decir, poner en la praxis las 5c:
Complementariedad, coordinación, comunicación, confianza y compromiso de
todos los integrantes de la comunidad educativa.
57
Pérez, (1995) afirma “Es el conjunto de acciones mediante las cuales el
directivo desarrolla sus actividades a través del cumplimiento de las fases del
proceso administrativo: Planear, dirigir, coordinar y controlar” (p. 156).
Brugue y Subirats (1996) sostiene sobre gestión y administración que “(…)
una moda en la que la concepción administración pública demasiado ligada a
percepciones tradicionales ha ido siendo desbancada por una “gestión pública”
más próxima a las nuevas preocupaciones” (p.14).
Los autores se unen a las quejas de varios estudiosos en el sentido que los
términos gestión y administración a pesar de significar en el fondo lo mismo, han
sido en el tiempo ubicados en lugares distintos, en algunos casos por cuestión de
moda.
IPEBA (2003) sostiene la eficiencia de la gestión administrativa “La
eficiencia en educación está relacionada con la adecuada asignación y uso de
recursos, tanto financieros como pedagógicos, debiendo rendir cuentas de los
resultados educativos a la sociedad” (p. 17).
En función a todos los autores anteriores, llegamos a la conclusión que la
gestión administrativa comprende una serie de planes y acciones intencionadas
mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a través del
cumplimiento de las fases del proceso administrativo: planear, organizar, liderar,
coordinar y controlar las instituciones.
2.3.1 Dimensiones en la eficiencia de la gestión administrativa.
2.3.1.1 Dirección institucional.
Es la técnica para conducir las actividades de los individuos, dentro de un
marco formal de actuación.
Es organizar y controlar las actividades humanas para obtener un resultado
determinado.
58
Es la relación en la que una persona o líder, influye a otros para trabajar
unidos espontáneamente, en labores relacionadas, para llevar a cabo el objetivo
propuesto.
Es aquella parte de la Administración, relacionada con la determinación de
objetivos y políticas a seguir, así como la comprobación de los progresos totales
para su consecución.
Pérez (1995) afirma:
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un
organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más
eficaz los planes señalados; la dirección, por lo tanto, comprende tres etapas bien
definidas: autoridad o mando, comunicación y supervisión (p. 114).
Los documentos de gestión son: Plan estratégico institucional (PEI),
Proyecto Curricular del Centro (PCI), El plan anual de trabajo (PAT), Proyecto de
innovación educativa (PIE), Reglamento interno (RI) y Plan de mejora (PM).
2.3.1.2 Soporte al desempeño docente.
IPEBA (2011) afirma que: “Mecanismos que establece la I.E. para orientar
la labor docente de las competencias en toda las áreas curriculares. Implementa
estrategias para identificar potencialidades y necesidades de los docentes,
fortalece capacidades y brinda soporte al proceso de enseñanza aprendizaje”
(p. 45).
2.3.1.3 Uso de la información.
IPEBA (2011) sostiene que: “Uso de la información obtenida a partir de
procesos de evaluación y monitoreo, para identificar los aspectos que facilitan y
dificultan el logro de las competencias esperadas, y para desarrollar acciones de
mejora permanente del proceso de enseñanza aprendizaje” (p. 57).
2.3.1.4 Infraestructura y recursos para aprendizaje.
IPEBA (2011) afirma “Conjunto de recursos dan soporte al proceso de
enseñanza aprendizaje y al desarrollo de las competencias esperadas, que
59
responden a las necesidades de los estudiantes y docentes, a normas de
seguridad y a la zona geográfica en donde opera la institución educativa” (p. 61).
2.4 Administración incaica visión Pachacútec y la eficiencia de la gestión
administrativa.
Valderrama (2005) afirma que Pachacútec.
(…) Como parte de su visión de estadista y caudillo guerrero conquistó muchas
etnias y estados, destacando su conquista del Collao que acrecentó el prestigio de
los incas y particularmente de Pachacútec, quien por la notable expansión de sus
dominios fue considerado un excepcional líder, dando vida a historias épicas e
himnos gloriosos en tributo a sus hazañas. Numerosos curacas no dudaban en
reconocer sus destrezas e identificarlo como "hijo del Sol". Mientras aún vivía, su
hijo y sucesor Túpac Yupanqui derrotó al señorío Chimú y continuó con la
expansión del Tahuantinsuyo. Además de conquistador, guerrero y emperador,
diversas crónicas afirman que fue también un gran administrador, planificador,
filósofo, observador de la psicología humana y carismático general.
La administración incaica visión Pachacútec se presenta en tres
características: Delegación de funciones, centrándose en las condiciones y
desempeño del personal; Entrenamiento permanente, es decir capacitar de forma
adecuada y constante al personal para que se encuentre siempre apto en el
momento que se le requiera y finalmente el control y monitoreo de resultados, que
no era otra cosa que vigilar el proceso de las labores y buscar reorientarlas hacia
el curso establecido en el caso que alguien haya perdido su norte.
Asimismo, sobre la eficiencia de la gestión administrativa:
Pérez (1995) afirma que es la relación que existe entre el producto
institucional obtenido, el potencial humano y los recursos utilizados, para obtener
el producto deseado , con minimo empleo de recursos (p. 156).
Por lo tanto, una organización para tenga eficiencia en la gestión
administrativa debe ejecutar una serie de planes y acciones que permitan la
participación del personal en la delegación de funciones, a partir de un
entrenamiento permanente, bajo un control y monitoreo del administrador.
60
2.5. Definición términos.
Entre los principales términos que se van a encontrar en la investigación
nos vemos en la obligación y responsabilidad de definir los siguientes:
Eficiencia.- La eficiencia es hacer las cosas correctamente y la efectividad es
hacer las cosas correctas.
Gerencia.- Los gerentes son líderes responsables del éxito o fracaso de una
empresa. Ellos tienen diferentes títulos, tales como, ejecutivo, jefe, presidente,
propietario, presidente de la junta, director, ejecutivo, canciller, decano y
empresario. Independientemente del título que lleve el gerente, queda clara la
importancia de su desempeño en la organización y la gran responsabilidad
que éste tiene para la planificación y la toma de decisiones que vayan en pro
del cumplimiento de los objetivos, visión o metas planteadas y permitan
ofrecer un excelente servicio.
Director líder pedagógico.- El liderazgo del director incide en el
mejoramiento escolar, ello implica comprometerse y promover:
- La motivación de los maestros.
- El desarrollo de las habilidades y capacidades docentes.
- El mejoramiento de las condiciones de trabajo en las cuales realizan sus
labores.
- Un director líder pedagógico es capaz de: conocer, comunicar, convencer,
construir sentidos y proponer un sentido común.
Capacidad técnica: está relacionado con el manejo pedagógico del director
que le permite establecer objetivos y metas de aprendizaje de los estudiantes,
así como dar apoyo técnico a los docentes, evaluar sus prácticas planificar los
procesos educativos y monitorear los aprendizajes. Todo esto permite al
director ganar reconocimiento y respeto.
Manejo emocional y situacional. Implica ser capaz de conducir la relación
con los docentes, y ser hábil en adaptarse a contextos cambiantes. Está
relacionado con la capacidad de motivar el trabajo en equipo, velar por un
buen clima escolar, demostrar altas expectativas en estudiantes y docentes,
escuchar y abrir espacios de participación.
61
Manejo organizacional: tiene que ver con la capacidad de estructurar una
organización escolar eficiente que permitan a los docentes puedan realizar un
bue trabajo.
Planificación.- Es el proceso por el cual la organización debe prepararse y
anticiparse, antes de decidir sobre la dirección que debe tomar una
organización en el futuro.
Las organizaciones.- Una organización inteligente es un ámbito donde la
gente descubre continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede
modificarla.
Gestión educativa.- La gestión administrativa comprende una serie de
planes y acciones intencionadas mediante las cuales el directivo desarrolla
sus actividades a través del cumplimiento de las fases del proceso
administrativo: planear, organizar, liderar, coordinar y controlar las
instituciones.
Estilos de dirección.- Los investigadores sostienen que la dirección y gestión
de las instituciones educativas ha estado determinada en gran medida por la
forma o estilo de dirección que asumen quiénes las dirigen. Es decir, el estilo
de dirección es la forma como el directivo orienta su acción en la institución a
partir de un modelo de comportamiento materializado a través de palabras y
acciones que generan una percepción compartida del directivo en los actores
de la comunidad educativa.
Estilo autocrático.- Este tipo de directivo actúa en una relación vertical jefe
subordinado, por tanto, toma las decisiones en la institución sin consultar a
ninguno de los miembros. No permite la participación porque ve en ella una
amenaza con la que puede perder el poder. En este estilo de dirección se
ejerce a todo nivel un alto grado de control de las actividades que realizan las
personas y se restringe la participación de la comunidad educativa en las
decisiones de la institución, pues es el directivo quien tiene siempre la última y
única palabra.
62
El directivo autocrático tiene una alta orientación a las tareas y a los
resultados, lo que significa que está más interesado y preocupado por la
realización de unas actividades determinadas para el logro de objetivos y
metas que por sus colaboradores como personas.
El estilo autocrático no corresponde hoy a la dinámica de las instituciones
educativas pues en ellas cada vez se hacen más necesarios procesos de
concertación, participación y toma de decisiones institucional en los que se
incluya a docentes, estudiantes, padres de familia, egresados y comunidad.
Estilo paternalista.- Este tipo de directivo es amable, paternal y cordial ante
muchas de las necesidades de la comunidad educativa y la institución, pero
siente que debe tomar las decisiones más importantes en nombre de ellas y
por el bien de ellas.
Lo anterior significa que el directivo paternalista consulta, pero finalmente es
él quien toma las decisiones. Es efectivo en la medida en que evita las
discordias; además es protector, se asume en el rol de padre porque no
quiere que su equipo de trabajo tome las decisiones equivocadas. Por eso,
este tipo de directivo no delega; piensa que nadie más puede conducir la
institución como él lo hace, con tanta dedicación, eficiencia o protección.
Además, da consejos, mantiene su influencia en los miembros por su
paternalismo y competencia. En consecuencia, este tipo de liderazgo genera
individuos inmaduros, dependientes e incapaces de tomar decisiones.
Si la institución y la comunidad educativa requiere avanzar necesita otro estilo
de dirección, pues a menudo los miembros para evolucionar, como lo expresa
Gibb (1981), “deben tomar decisiones, cometer errores y aprender de sus
propias equivocaciones”.
Estilo permisivo.- Dirigir es no dirigir, es quizá la frase que defina mejor al
directivo permisivo, quien se caracteriza por la ausencia de dirección, la
inactividad, el individualismo y la permisividad. Un directivo con estilo
permisivo deja que la institución tenga una completa libertad para tomar
decisiones, sin ninguna guía, control o ayuda, y sin evaluar si la gente está
63
realmente preparada para asumir ciertas responsabilidades. Es el tipo de
directivo que todo lo permite y privilegia la toma decisiones más individuales
que colectivas.
En este tipo de dirección no hay interés ni por las tareas, ni por las personas,
lo que significa que hay una ausencia de dirección. Además, en su actuación
evade los conflictos y la toma de decisiones colectivas, lo que tiene efectos
negativos sobre la motivación y el interés por el trabajo en equipo.
Estilo democrático o participativo.- El directivo democrático se caracteriza
por tomar conjuntamente las decisiones con sus colaboradores a través de
estrategias como la participación y el consenso. Para el directivo democrático
el crecimiento y desarrollo de los miembros de la comunidad educativa es de
vital importancia, por eso el liderazgo es compartido y se distribuye entre los
diferentes actores de la institución, porque el directivo considera que su
equipo de trabajo posee la responsabilidad, la madurez y la competencia
necesarias para asumir sus compromisos con el Proyecto Educativo
Institucional. En este caso, el directivo no teme perder poder, pues sabe que
lo importante para el equipo de trabajo y la institución educativa es alcanzar
los objetivos propuestos, a través de la acción conjunta y la participación de
cada uno de los actores. Un directivo con estilo democrático otorga también
un especial interés a las relaciones interpersonales como base para la
resolución de problemas.
Administración pública.- Las organizaciones públicas se preocupan por ser
cada vez más eficientes y agiles con el objetivo de adaptarse a sus
ciudadanos.
64
*
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
65
3.1. HIPÓTESIS.
3.1.1. Hipótesis General.
HG La Administración Incaica Visión Pachacútec influye
significativamente en la eficiencia de la Gestión Administrativa de la I.E.
Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013.
3.1.2. Hipótesis Específicos
H1 La Administración Incaica Visión Pachacútec influye
significativamente en la dirección institucional de la I.E. Santa Isabel
de Carabayllo en el año 2013.
H2 La Administración Incaica Visión Pachacútec influye
significativamente en el soporte al desempeño docente de la I.E. Santa
Isabel de Carabayllo en el año 2013.
H3 La Administración Incaica Visión Pachacútec influye
significativamente en el uso de información de la I. E. Santa Isabel de
Carabayllo en el año 2013.
H4 La Administración Incaica Visión Pachacútec influye
significativamente en la infraestructura y recursos para el aprendizaje
de la I. E. Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013.
3.2. VARIABLES.
3.2.1. Definición conceptual.
Variable independiente (V.I.): Aplicación de Administración Incaica Visión
Pachacútec.
La Administración Incaica Visión Pachacútec es aquella que considera que
una organización puede ser administrada de forma eficiente si es que se tiene una
autoridad ordenada y ejecutiva, capaz de poder ejercer liderazgo en la gestión
sobre los miembros de su equipo y donde además confiando en su
profesionalismo se les delegue funciones, se los mantenga en capacitación
constante y bajo un control y evaluación permanente en el campo de acción.
66
a) Delegación de funciones.
Para Pachacútec, la delegación de funciones era fundamental dentro de la
administración que él buscaba aplicar en su organización. Actualmente muchos
autores comparten la misma visión.
Pachacútec sería considerado actualmente un líder completo, pues era
participativo en la toma de decisiones, autocrático en su cumplimiento, permisivo
en aceptar las sugerencias y paternalista con los miembros de su entorno más
sacrificados.
b) Entrenamiento permanente.
El entrenamiento permanente es considerado un elemento clave de la
administración actual, en la cual Pachacútec se adelantó a su tiempo, pues
sabía, que la capacitación constante, hace más eficiente la labor y además logra
crear especialistas en puestos determinados.
c) Control y monitoreo.
Por otro lado el control y monitoreo de resultados es abordado en la
actualidad por la administración contemporánea como uno sus pilares
fundamentales.
Chiavenato explica que control consiste en medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los
planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la
detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la
corrección de éstas (p.10).
Loayza (1998) determina cuatro elementos de sistema de control: a) Una
condición, prototipo, estándar de modelo establecido a priori y debe mantenerse.
b) Un medio o instrumento que mesura o censura dicha condición a través del
proceso. c) Una unidad de o equipo que compara el modelo con el resultado
obtenido en el control y genera las medidas correctivas de la desviación. d) Un
67
mecanismo con capacidad de producir el cambio indicado en la medida correctiva
(p. 106).
Sin embargo en las rutas del aprendizaje en el fascículo para la gestión de
los aprendizajes en las instituciones educativas (2013) plantea las estrategias
básicas que permiten gestionar una Institución Educativa, orientada a lograr
aprendizaje en los estudiantes, son principalmente: El monitoreo: Proceso de
recojo y análisis de información de los procesos pedagógicos desencadenados en
el aula y la institución educativa. El asesoramiento: Proceso de acompañamiento
al docente de manera continua, contextualizada, interactiva y respetuosa de su
saber adquirido (p. 11).
Variable dependiente (V.D.): La eficiencia de la Gestión Administrativa:
La eficiencia en educación está relacionada con la adecuada asignación y
uso de recursos, tanto financieros como pedagógicos, debiendo rendir cuentas de
los resultados educativos a la sociedad IPEBA, (2003, p. 17).
La eficiencia de la gestión administrativa es hacer las cosas correctamente y
usar los recursos con dominio de estadística para la toma de decisiones.
a) Dirección Institucional
IPEBA (2011) afirma que “Visión compartida sobre la orientación de la
gestión de la institución hacia la mejora permanente del proceso de enseñanza
aprendizaje y el logro de la formación integral de los estudiantes” (p. 37).
Dirección institucional es poner en marcha el plan estratégico educativo, la
visión y misión de una institución educativa.
b) Soporte al desempeño docente.
IPEBA (2011) afirma que: “Mecanismos que establece la I.E. para orientar la
labor docente de las competencias en toda las áreas curriculares. Implementa
estrategias para identificar potencialidades y necesidades de los docentes,
fortalece capacidades y brinda soporte al proceso de enseñanza aprendizaje”
(p. 45).
68
Son planes y acciones que orientan la gestión para implementar y potenciar
la labor de los docentes en todas las áreas curriculares.
c) Uso de la información.
IPEBA (2011) sostiene que: “Uso de la información obtenida a partir de
procesos de evaluación y monitoreo, para identificar los aspectos que facilitan y
dificultan el logro de las competencias esperadas, y para desarrollar acciones de
mejora permanente del proceso de enseñanza aprendizaje” (p. 57).
El uso de la información permite estar preparado para enfrentar pruebas y
desarrollar acciones de enseñanza aprendizaje. Es la información fundamental
para saber lo que se desea alcanzar previo diagnóstico.
d) Infraestructura y recursos para el aprendizaje.
IPEBA (2011) afirma “Conjunto de recursos dan soporte al proceso de
enseñanza aprendizaje y al desarrollo de las competencias esperadas, que
responden a las necesidades de los estudiantes y docentes, a normas de
seguridad y a la zona geográfica en donde opera la institución educativa” (p. 61).
Conjunto de recursos dan soporte al proceso de enseñanza aprendizaje y al
desarrollo de las competencias esperadas, que responden a las necesidades de
los estudiantes y docentes, a normas de seguridad y a la zona geográfica en
donde opera la institución educativa.
Los resultados se demuestran con eficiencia en un acto público a la
sociedad. El ejemplo más importante lo llaman “DIA DE LOGRO”.
3.2.2. Definición Operacional.
Tomando la aplicación del trabajo realizado se define operacionalmente
cada uno de los pasos que se tuvo que seguir en el curso del proceso de este
trabajo de investigación.
69
Tabla 1
Relación de variables, dimensiones e indicadores.
Variables Talleres Indicadores
Variable
Independiente:
“Aplicación de
administración
incaica visión
Pachacútec”
Delegación de funciones en las condiciones de los recursos humanos.
Perfil de ingreso a la
organización.
Análisis de necesidades de
plan de mejora.
Delegación de trabajo en
equipo.
Entrenamiento permanente o capacitación.
Entrenamiento de acciones.
Coordinación periódica.
Control permanente
presencial o virtual. Control y monitoreo.
Variable
Dependiente:
Eficiencia de gestión
administrativa.
Dimensiones Dirección institucional
Indicadores
Los instrumentos de gestión.
Soporte al desempeño docente
Líder pedagógico
Uso de la información Uso de la red social.
Infraestructura y recursos para el aprendizaje.
Mantenimiento de ambiente.
Competencia de aulas limpias
y saludables.
Fuente: Elaboración propio.
3.3. METODOLOGÍA
Variable Independiente: Aplicación de Administración Incaica Visión
Pachacútec.
Variable Dependiente: La eficiencia de la Gestión Administrativa.
3.3.1. Tipo de estudio.
El presente estudio obedece a una investigación aplicada, porque busca la
influencia significativa del programa de aplicación administración incaica visión
Pachacútec.
70
La investigación parte de un diagnóstico, que permite establecer la
población y la muestra que será el objeto de estudio para el personal que
pertenecen en la organización desde etapa de socialización, entrenamiento,
delegar, control y monitoreo; en la institución educativa Santa Isabel.
3.3.2. Diseño.
La investigación es de diseño Experimental, específicamente pre-
experimental, que según Hernández (2010, p.136) afirma “La investigación pre-
experimental consiste en la aplicación de preprueba, posprueba, con un solo
grupo y obedece al siguiente esquema:
G O1 x O2
A un grupo se le aplica una prueba previa al estímulo o tratamiento
experimental, después se le administra el tratamiento y finalmente se le aplica una
prueba posterior al estímulo.
3.4. POBLACIÓN Y LA MUESTRA.
3.4.1. Población: La población está constituida por un total 71 personas que está
distribuido en 3 directivos y 45 docentes nombrados, 7 docentes
contratados, 11 personal administrativo y 5 personal auxiliar de educación
del nivel secundaria de la I.E. Santa Isabel de Carabayllo del año 2013.
Donde esquematizamos lo más específico en la siguiente tabla.
Tabla 2
Población del personal que trabaja en la institución educativa Santa Isabel de
Carabayllo.
Población Nombrados Contratado Total
Directivos 3 --- 3 Docentes 45 7 52 Personal Administrativo 11 --- 11 Auxiliares 5 --- 5
Total 64 7 71 Fuente: Escalafón del personal directivo y docente – año 2013.
71
3.4.2. Muestra: La muestra es no probabilística e intencional, que comprende 40
personas. Son las personas indicadas dispuestos al cambio en una organización
con el propósito de mejorar el nivel de eficiencia en la Gestión Administrativa
donde se consideró como:
Tabla 3
La muestra del personal que participó en la Institución Educativa Santa Isabel de
Carabayllo.
Muestra Nombrados Contratado Total
Directivos 3 --- 3 Docentes 25 2 27 Personal Administrativo 5 --- 5 Auxiliares 5 --- 5
total 38 2 40 Elaboración propia - año 2013.
Es una técnica de muestreo no probabilístico, intencionado para una
investigación pre-experimental.
3.5. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN.
Se utilizó el método inductivo, porque este método permite inducir al
descubrimiento de una teoría por medio de las experiencias.
3.6.TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
3.6.1.Técnicas.
La técnica utilizada es la encuesta, que permite la recolección de datos por
medio de encuesta escrita y clasificada por dimensiones.
3.6.2. Instrumento.
El instrumento utilizado fue de cuestionario tipo Likert, para la variable
dependiente denominada eficiencia de la Gestión Administrativa.
El cuestionario consta de 20 ítems, divididos en sus respectivas
dimensiones, cuyos índices de niveles o rangos son:
72
Nunca. (1 puntos)
Casi nunca. (2 puntos)
A veces. (3 puntos)
Casi siempre (4 puntos)
Siempre (5 puntos)
Además se consideró las siguientes categorías con sus respectivos
intervalos de puntaje.
Tabla 4
Categorización de la gestión administrativa y sus dimensiones
Variables y dimensiones
Niveles
Baja Regular Alta
Eficiencia de la gestión administrativa 20 - 46 47 - 73 74 - 100
Dirección institucional 05 - 11 12 - 18 19 - 25 Soporte al desempeño docente. 07 - 16 17 - 26 27 - 35
Uso de información. 04 - 09 10 - 15 16 - 20 Infraestructura y recursos para el aprendizaje. 04 - 09 10 - 15 16 - 20 Elaboración propia.
a) Proceso de categorización e intervalos para la elaboración de tabla de
distribución de frecuencias de la variable dependiente eficiencia de la gestión
administrativa de la I.E. Santa Isabel.
Categorización de la variable dependiente.
1. Rango (R).
R = Vmáx - Vmín
R = 100 - 20
R = 80.
2. Número de Intervalos (I)
Para el número de intervalos se tomó criterios de evaluación del variable
dependiente como:
Baja eficiencia.
73
Regular eficiencia.
Alta eficiencia.
En total: I = 3 intervalos.
3. Amplitud del intervalos (A)
A = R / I
A = 80 / 3
A = 27
Categorización de la dimensión 1.
1. Rango (R).
R = Vmáx - Vmín
R = 25 - 5
R = 20
2. Número de Intervalos (I)
Para el número de intervalos se tomó criterios de evaluación del variable
dependiente como:
Baja eficiencia.
Regular eficiencia.
Alta eficiencia.
En total: I = 3 intervalos.
3.Amplitud del intervalos (A)
A = R / I
A = 20 / 3
A = 7
Categorización de la dimensión 2.
1. Rango (R).
R = Vmáx - Vmín
R = 35 - 7
R = 28
2. Número de Intervalos (I)
Para el número de intervalos se tomó los criterios de evaluación de la
74
variable dependiente como.
Baja eficiencia.
Regular eficiencia.
Alta eficiencia.
En total: I = 3 intervalos.
3. Amplitud del intervalos (A)
A = R / I
A = 28 / 3
A = 10.
Categorización de la dimensión 3.
1. Rango (R).
R = Vmáx - Vmín
R = 20 - 4
R = 16
2. Número de Intervalos (I)
Para el número de intervalos se tomó criterios de evaluación del variable
dependiente como:
Baja eficiencia.
Regular eficiencia.
Alta eficiencia.
En total: I = 3 intervalos.
3. Amplitud del intervalos (A)
A = R / I
A = 16 / 3
A = 6
Categorización de la dimensión 4.
1. Rango (R).
R = Vmáx - Vmín
R = 20 - 4
75
R = 16
2. Número de Intervalos (I)
Para el número de intervalos se tomó criterios de evaluación del variable
dependiente como:
Baja eficiencia.
Regular eficiencia.
Alta eficiencia.
En total: I = 3 intervalos.
3. Amplitud del intervalos (A)
A = R / I
A = 16 / 3
A = 6
b) Forma aplicación.
El tipo de instrumento es cuestionario fue administrado en forma colectiva
en las dos pruebas. La forma se les entregó el protocolo que tiene los datos de
identificación de 20 ítems, pero estas no son leídas, sino que ellos deben leerlas
en silencio y luego marcar con un aspa “X”, la respuesta que más se acerca a lo
que piensan o valoran según el rango. En un tiempo de 25 minutos en cada
prueba.
c) Confiabilidad.
La validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la
variable que pretende medir. En este caso la validez del instrumento se determinó
mediante los siguientes pasos:
Cálculo de la prueba de confiabilidad de Coeficiente de Alfa Cronbach.
Método de varianza de los ítems
Significa que:
76
K : El número de ítems.
: Sumatoria de varianzas de los ítemes.
: Varianza de la suma de los Ítems.
: Coeficiente de Alfa de Cronbach.
K = 20
=13,64
ST2= 63,71
Reemplazando tenemos:
El resultado es 83%, cercano a la unidad. Se trata de un instrumento fiable
que hace mediciones estables y consistentes, por lo tanto nos llevara a
conclusiones afirmativas.
d) Validez.
Se verificó que el instrumento fue construido en base a conceptos teóricos,
luego se estableció dimensiones, indicadores e ítems, así como el sistema de
evaluación en base al objetivo de investigación, logrando medir lo que se tenía
planificado en la investigación.
El instrumento solicitado por el curso Diseño y Desarrollo del trabajo de
Investigación fue sometido a un juicio de expertos, todos ellos catedráticos de la
Universidad César Vallejo. Para tal efecto se elaboraron fichas de validación de
instrumentos por los expertos, cuyos resultados se muestran a continuación.
77
Tabla 5
Validación del instrumento juicio de expertos.
Nº. ord. Responsable Especialidad Observación
EXPERTO
01
Dra. Lescano López
Galia Susana
Metodología Psicología
Educativa.
ninguna
EXPERTO
02
Mg. Manuel Ángel
Gutiérrez Rubio
Docente especialista Existe suficiente en el
instrumento.
EXPERTO
03
Mg. Walter Capa Luque Psicólogo – Validador
Metodológica
Existe suficiente en el
instrumento
Elaboración propia.
El criterio de concordancia según juicio de expertos valoradas en (si ) ó
(no), a continuación se describe cada una ítems, jurado 1 (J1), jurado 2 (J2) y
jurado 3 (J3).
78
Tabla 6
Concordancia de criterios de los tres expertos.
Nº ítems J1 J2 J3
1 El proceso de elaboración del PEI ha sido participativo. si si si
2 Los actores educativos conocen la visión y la misión propuestas en el PEI para la mejora de los aprendizajes.
si si si
3 Contamos con un proyecto Curricular de IE (PCIE) que busca el desarrollo integral y óptimo de los estudiantes.
si si si
4 El PEI favorece la incorporación de diferentes tipos de estudiantes discapacitados, con necesidades educativas especiales.
si si no
5 Nuestra IE cuenta con un clima de confianza y respeto. si si si
6 Contamos son los docentes según áreas curriculares y para los grados. si si si
7 Nuestros docentes son capacitados de manera que mejoren su práctica pedagógica y los conocimientos en su área curricular.
si si si
8 Las capacitaciones realizadas han permitido mejorar la labor de los docentes.
si si si
9 Se cuenta con programaciones curriculares acordes a las competencias definidas en el PCIE y DCN
si si si
10 Las sesiones de aprendizaje son coherentes con las programaciones y buscan el desarrollo de las competencias establecidas en el PCIE.
si si si
11 Nuestra IE favorece el desarrollo de las competencias establecidas en el DCN.
si si si
12 Nuestra IE favorece el desarrollo de las habilidades y capacidades de los estudiantes más que la repetición de contenidos.
si si si
13 Se realiza de manera periódica el monitoreo del aprendizaje de los estudiantes.
si si si
14 Se cuenta con informes sobre los resultados del progreso de los aprendizajes de los estudiantes.
si si si
15 Se realiza acciones de evaluación de la labor de los docentes y de la dirección.
si si si
16 Se planifican y realizan acciones de mejora de acuerdo a los resultados obtenidos en las evaluaciones.
si si si
17 La IE cuenta con infraestructura y equipamiento que responde a las necesidades de aprendizaje de los estudiantes.
si si si
18 La infraestructura de la IE toma en cuenta las necesidades de los estudiantes con discapacidades.
si si no
19 Se cuenta con alianzas o convenios con otras instituciones del Estado o de la Sociedad Civil para favorecer/mejorar/disponer de espacios y equipamiento para la enseñanza.
si si si
20 Se realizan las gestiones necesarias para contar con la infraestructura y los equipos pertinentes para el proceso de aprendizaje.
si si si
Fuente: Elaboración propio.
79
3.7. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS.
Se hará el uso del Software estadístico SPSS en versión 21.00, el cual nos
permite aplicar la prueba de Wilcoxon, para comparar los resultados, hallar la
media aritmética, desviación estándar, con la finalidad de analizar la influencia de
la aplicación de la Administración Incaica visión Pachacútec en la eficiencia de la
gestión administrativa de la I.E. Santa Isabel de Carabayllo.
Tabla 7
Estadígrafos.
Medidas Fórmulas Objetivo
Prueba de Wilcoxon
Comparación de rangos
Donde significa:
r: rango
z: estándar
N=número total de observaciones.
Boduszek (2011) afirma que:
La prueba de Wilcoxon es no paramétrica y se comparan dos
muestras relacionadas, las cuales deben cumplir las siguientes
características: El nivel ordinal de la variable dependiente es libre de
curva y no necesita una distribución específica. Hay que resaltar que
se utiliza para comparar dos mediciones de rangos (medianas) y
determinar que la diferencia no se deba al azar.
80
*
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
81
RESULTADOS
En este capítulo se puede describir detalladamente los resultados de la
variable dependiente y dimensiones.
4.1. Descripción.
Tabla 8
Distribución de frecuencias de pre-pos prueba en la eficiencia de la gestión
educativa de la I.E. Santa Isabel con la aplicación de la administración incaica
visión Pachacútec.
Nivel
Antes Después Prueba Wilcoxon n % n %
Baja 2 5% 0 0%
z = -5,119 Regular 30 75% 21 53%
Alta 8 20% 19 48% p = 0,000
Total 40 100% 40 100% Elaboración propia
Interpretación de hipótesis general
Para mayor comprensión primero se explica el (Ho), se considera hipótesis nula e
(HG) hipótesis general, es decir hipótesis alterna.
Ho: La Administración Incaica Visión Pachacútec no influye significativamente en
la eficiencia de la Gestión Administrativa de la I.E. Santa Isabel de Carabayllo
en el año 2013.
HG: La Administración Incaica Visión Pachacútec influye significativamente en la
eficiencia de la Gestión Administrativa de la I.E. Santa Isabel de Carabayllo en
el año 2013.
Los resultados obtenidos tras la aplicación de la administración incaica
visión Pachacútec nos dice según la prueba de Wilcoxon, que el valor de
significancia del estadística p=0,00; se descarta la hipótesis nula, es decir
efectivamente tiene influencia significativa en la eficiencia de la Gestión
Administrativa de la I.E. Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013.
82
Figura 1. Resultado pre-pos prueba de la eficiencia de la gestión administrativa.
Se observa que antes la eficiencia de la gestión administrativa era alta en
un 20%, mientras que con la aplicación de la administración incaica visión
Pachacútec, se incrementó a una eficiencia de gestión administrativa alta en un
48%, significando así, que la administración incaica visión Pachacútec tuvo efecto
positivo al mejorar la eficiencia de la gestión administrativa de la Institución
Educativa Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013.
0%
20%
40%
60%
80%
BajaRegular
Alta
5%
75%
20% 0%
53% 48%
Frec
uen
cia
Pre prueba Pos prueba
83
Análisis estadístico por dimensión de la variable dependiente antes y
después del aplicación administración incaica visión Pachacútec.
A) DIMENSIÓN 1. Dirección Institucional.
Tabla 9
Resultado de pre-pos prueba en la dimensión de dirección institucional.
Nivel
antes después Prueba Wilcoxon n % n %
Baja 1 3% 0 0% z = -4,038 Regular 22 55% 13 33%
Alta 17 43% 27 68% P = 0,00
total 40 100% 40 100% Elaboración propia.
Interpretación de hipótesis específico 1.
H0. La Administración Incaica Visión Pachacútec influye significativamente en la
dirección institucional de la I.E. Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013.
H1. La Administración Incaica Visión Pachacútec influye significativamente en la
dirección institucional de la I.E. Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013.
El resultado de la prueba de Wilcoxon que z=-4,038 y la significancia
p=0,00; descartamos hipótesis nula y confirmamos la hipótesis alterna donde
efectivamente la administración incaica visión Pachacútec si influye significativa
en dirección institucional de la I.E. Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013.
84
Figura 2 Pre-pos prueba dirección institucional.
Se observa que antes la eficiencia de la dirección institucional era alta en
un 43%, mientras que con la aplicación de la administración incaica visión
Pachacútec, se incrementó a una eficiencia de la dirección institucional alta en un
68%, significando así, que la administración incaica visión Pachacútec tuvo efecto
positivo al mejorar la eficiencia de la dirección institucional de la Institución
Educativa Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013.
B) DIMENSIÓN 2: Soporte al desempeño docente.
Tabla 10
Resultado de pre-pos prueba en la dimensión soporte al desempeño docente.
nivel
antes después Prueba Wilcoxon n % n %
Baja 2 5% 0 0% z =-3,602 Regular 11 28% 7 18%
Alta 27 68% 33 83% p = 0,000
Total 40 100% 40 100%
Fuente: cuestionario a los docentes I.E.
0%
20%
40%
60%
80%
BajaRegular
Alta
3%
55%
43%
0%
33%
68%
Frec
uen
cia
Pre prueba Pos prueba
85
Interpretación de hipótesis específico 2.
H0. La Administración Incaica Visión Pachacútec no influye significativamente en
el soporte al desempeño docente de la I.E. Santa Isabel de Carabayllo en el
año 2013.
H2. La Administración Incaica Visión Pachacútec influye significativamente en el
soporte al desempeño docente de la I.E. Santa Isabel de Carabayllo en el año
2013.
Interpretando el resultado de la prueba de Wilcoxon que z=-3,602 y la
significancia p= 0,000; por lo tanto, descartamos hipótesis nula y confirmamos la
hipótesis alterna donde efectivamente la aplicación de la administración incaica
visión Pachacútec si influye significativamente en el soporte al desempeño
docente de la I.E. Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013.
Figura 3 Resultado pre-pos prueba soporte al desempeño docente.
Se observa que antes la eficiencia del soporte al desempeño docente era
alta en un 68%, mientras que con la aplicación de la administración incaica visión
Pachacútec, se incrementó a una eficiencia del soporte al desempeño docente
alta en un 83%, significando así, que la administración incaica visión Pachacútec
tuvo efecto positivo al mejorar la eficiencia del soporte al desempeño docente de
la Institución Educativa Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
BajaRegular
Alta
5%
28%
68%
0% 18%
83%
Fre
cue
nci
a
Pre prueba Pos prueba
86
C) DIMENSIÓN 3: Uso de la información.
Tabla11
Resultado de pre-pos prueba en la dimensión uso de la información.
nivel
antes después
Prueba Wilcoxon n % n %
Baja 5 13% 1 3%
z = -4,574 Regular 30 75% 25 63%
Alta 5 13% 14 35% p= 0,000
total 40 100% 40 100%
Fuente: cuestionario a los docentes I.E.
Interpretación de hipótesis específico 3.
Ho. La Administración Incaica Visión Pachacútec no influye significativamente en
el uso de información de la I. E. Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013.
H3. La Administración Incaica Visión Pachacútec influye significativamente en el
uso de información de la I. E. Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013.
El resultado de la prueba de Wilcoxon que z=-4,574 y la significancia
p=0,000; por lo tanto, descartamos hipótesis nula y confirmamos la hipótesis
alterna donde efectivamente la aplicación de la administración incaica visión
Pachacútec influye significativamente en el uso de la información de la I.E. Santa
Isabel de Carabayllo en el año 2013.
87
Figura 4 Resultado pre-pos prueba de uso de la información.
Se observa que antes la eficiencia del uso de la información era alta en un
13%, mientras que con la aplicación de la administración incaica visión
Pachacútec, se incrementó a una eficiencia del uso de información alta en un
33%, significando así, que la administración incaica visión Pachacútec tuvo efecto
positivo al mejorar la eficiencia del uso de información de la Institución Educativa
Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013.
D) DIMENSIÓN 4: Infraestructura y recursos para el aprendizaje.
Tabla12
Resultado de pre-pos prueba infraestructura y recursos para aprendizaje.
Nivel
antes después Prueba Wilcoxon n % n %
Baja 14 35% 11 28%
z = -2,477 Regular 23 58% 25 63%
Alta 3 8% 4 10% p = 0,013
total 40 100% 40 100%
Fuente: cuestionario a los docentes I.E.
0%
20%
40%
60%
80%
BajaRegular
Alta
13%
75%
13%
3%
65%
33%
Frec
uen
cia
Pre prueba Pos prueba
88
Interpretación de hipótesis específico 4.
Ho. La Administración Incaica Visión Pachacútec no influye significativamente en
la infraestructura y recursos para el aprendizaje de la I. E. Santa Isabel de
Carabayllo en el año 2013.
H4. La Administración Incaica Visión Pachacútec influye significativamente en la
infraestructura y recursos para el aprendizaje de la I. E. Santa Isabel de
Carabayllo en el año 2013.
Resultado de la prueba de Wilcoxon que z=-2,477 y la significancia
p=0,013; por lo tanto, descartamos hipótesis nula y confirmamos la hipótesis
alterna donde efectivamente la aplicación de la administración incaica visión
Pachacútec influye significativamente en la infraestructura y recursos de
aprendizaje de la I.E. Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013.
Figura 5 Resultado pre-pos prueba de infraestructura y recursos para el
aprendizaje.
Se observa que antes la eficiencia de la infraestructura y recursos para el
aprendizaje era alta en un 8%, mientras que con la aplicación de la administración
incaica visión Pachacútec, se incrementó a una eficiencia de la infraestructura y
recursos para el aprendizaje alta en un 10%, significando así, que la
administración incaica visión Pachacútec tuvo efecto leve al mejorar la eficiencia
de la infraestructura y recursos para el aprendizaje de la Institución Educativa
Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013.
0%
20%
40%
60%
80%
BajaRegular
Alta
35%
58%
8%
28%
63%
10%
Frec
ue
nci
a
Pre prueba Pos prueba
89
Discusión.
La investigación busca innovar, como dice Drucker (1995), la innovación es
un elemento clave para la transformación total de las organizaciones. Bajo este
argumento y tomando en consideración la visión de Pachacútec, que se
preocupaba por la capacitación o entrenamiento permanente de sus dirigidos, se
obtuvo los siguientes resultados con la prueba de Wilcoxon que se puede apreciar
en la tabla 8.
La administración incaica visión Pachacútec influye positivamente en la
eficiencia de la gestión administrativa de la I.E. Santa Isabel de Carabayllo. Tal
como sostiene Stoner (1996), la única forma de asumir responsablemente una
gerencia y de lograr que esta funcione con eficiencia es delegando autoridad, y
la única forma de poder cubrir todos los estamentos es confiando en los demás.
La administración como dice Mario Suarez en la colección UNAPEC
(2005), debe ser productiva, innovadora y buscar el conocimiento, por esa razón
se ha llevado a la práctica la teoría administrativa de la delegación de funciones,
que busca demostrar en el campo de acción lo aprendido en el proceso. En la
I.E. Santa Isabel de Carabayllo no existía teoría ni práctica, esa fue la razón por
la que se aplicó un programa de capacitación con monitoreo, cuyo fin era
prepararlos antes de confiarles funciones de dirección.
El programa aplicación de administración incaica visión Pachacútec, fue
llevado a la práctica para mejorar el soporte al desempeño docente; pues como
dice Chiavenato (2001), el entrenamiento además de ser una transmisión de
conocimientos, busca el desarrollo del empleado. Como comprobación de esta
mejoría se aplicó la prueba de Wilcoxon que determinó que 34 participantes
tuvieron mejor desempeño después de la capacitación (posprueba) que antes de
la misma (preprueba).
La aplicación de la administración incaica visión Pachacútec, permite
mejorar el uso de la información; como afirma Rostworowski (2011), durante el
gobierno de Pachacútec se codificó la información y se supo distinguir lo
importante o necesario de aquello que era secundario. En esa época se uso un
90
sistema de nudos llamado quipu, el cual era distribuido por colores y tamaños.
Ese mismo sistema se aplicó en la institución educativa Santa Isabel de
Carabayllo con el fin de controlar y supervisar la asistencia del personal
administrativo e incluso del alumnado y la prueba que confirma lo sostenido son
fotografías colocadas en el anexo de la presente investigación.
Todo programa necesita de tiempo en su aplicación, por eso en la
dimensión infraestructura y recursos de aprendizaje; como lo sustenta Del Busto
(2003), Pachacútec reedificó el Qosqo y le dio la forma de Puma tomando el
tiempo que considero necesario para que la obra cumpla con lo planificado.
Stoner y Freeman (1996) por otro lado, afirman que el personal que dirige, es
decir, los directores, gerentes o administradores también necesitan de tiempo
para poder aplicar los programas de capacitación haciendo uso correcto de los
recursos de aprendizaje. Por eso podemos decir que la aplicación de la
administración incaica visión Pachacútec al no contar con el tiempo necesario,
tuvo una baja influencia en la dimensión infraestructura y recursos de
aprendizaje de la institución educativa Santa Isabel de Carabayllo, como lo
muestran los resultados.
91
CONCLUSIONES
Primera: La administración incaica visión Pachacútec influye en la eficiencia de
la gestión administrativa de la I.E Santa Isabel, Carabayllo, y lo hace
con acciones planificadas estratégicamente, de delegación de
funciones con líderes pedagógicos, el entrenamiento permanente, y el
control y monitoreo para optimizar la eficiencia de la gestión
administrativa.
Segunda: La dirección institucional de la I.E. Santa Isabel de Carabayllo responde
a las necesidades de una visión compartida sobre la orientación de la
gestión de la institución, dirigiéndose hacia la mejora permanente del
proceso de enseñanza aprendizaje y al logro de la formación integral
de los estudiantes con planes de mejora.
Tercero: La administración incaica visión Pachacútec orienta la labor docente en
las competencias de todas las áreas curriculares en base al
entrenamiento permanente con líderes pedagógicos, las estrategias
para identificar potencialidades y las necesidades de los docentes,
estableciendo un criterio control y monitoreo en una base de datos de
manera organizada y actualizada en la línea de tiempo.
Cuarto: La administración incaica visión Pachacútec influye en el uso eficiente
de la información de la I.E. Santa Isabel de Carabayllo, con el proceso
de evaluación y monitoreo en la organización de archivos tangibles y/o
virtuales y para desarrollar acciones de mejora permanente del proceso
de enseñanza aprendizaje y una buena toma decisiones.
Quinto: La administración incaica visión Pachacútec influye en la infraestructura
y en el uso de recursos para el aprendizaje. El tiempo es un factor de
avance en algunos casos. Sin embargo el programa puso el camino
para utilizar la tecnología como laptop XO, y por primera vez hubo
trabajo comunal con los padres, quienes participaron en la limpieza de
la infraestructura de la I.E. Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013.
92
SUGERENCIAS
Primero: Los estándares de la gestión administrativa de la educación básica
permiten identificar el contexto actual de la institución educativa,
permitiendo de esa forma , a partir de una misión y visión compartida,
planificar, trabajar en equipo y evaluar con eficiencia, favoreciendo
los procesos de enseñanza y aprendizaje en un ambiente digno,
seguro y saludable.
Segundo: Para potenciarlos debe brindar oportunidades de mejoramiento y
entrenamiento permanente, prestar atención a sus ideas sobre cómo
mejorar la institución educativa y darles niveles de autonomía para
propiciar el desarrollo con líderes pedagógicos.
Tercero: La Aplicación del programa Administración incaica visión Pachacútec
sólo es válido en su periodo de ejecución y sus resultados son
temporales, por eso se recomienda mantener la dirección establecida
desde el inicio y mantener un monitoreo permanente de las acciones
que se toman en la I.E.
Cuarto: Los resultados obtenidos solo podrán conseguirse si es que los
miembros de la organización están dispuestos al cambio, para ello
previo a la aplicación del programa debe establecerse un periodo de
sensibilización para que el personal de la Institución conozca las
bondades y beneficios de lo que se busca conseguir.
Quinto: Pachacútec aplicó con éxito la delegación de funciones, el
entrenamiento permanente y el control y monitoreo de su personal,
hoy en el siglo XXI estos mismos pasos son los que se deben aplicar
si se desea resultados buenos alcanzar.
93
*
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
94
Antúnez, S. (1998). Claves para la organización de centros escolares, 5a Edición,
Barcelona, ICE, Universidad de Barcelona y Editorial Horsori. Barcelona,
España.
VALERA, B. (1945) Historia Occidentalis. Historia de los Incas, Editada por
Francisco de Loayza, Lima.
Boduszek, D. (2011). University of Huddersfield, Estrategia de búsqueda [pdf].
Recuperado el 08 de setiembre del 2013.
http://www.sociology.ox.ac.uk/documents/qmteachers-
archive/Nonparametric_tests_within-subjects_SPSS_-
_D._Boduszek.pdf
Brugue, Q. y Subirats, J. (1996), Lecturas de Gestión Pública, Ministerio de la
Presidencia, Madrid.
Carrasco, S. (2002). Gestión Educativa y la calidad de formación profesional en
la facultad de la universidad UNSACA. (Tesis Magister) Universidad
Nacional Mayor de San Marcos, Lima, Perú.
Chiavenato, I. (2001). Administración de Recursos Humanos, 5ta edición,
McGraw-Hill Interamericana, Bogotá Colombia.
Chiavenato, I. (2004). Introducción a la Teoría General de la Administración,
Séptima Edición, de Chiavenato Idalberto, McGraw-Hill Interamericana,
Bogotá, Colombia.
Clark, P. & Golden, P. (2012). Business and Management. Oxford University.
Great Clarendon Street, Oxford, England.
Cobo, B. (2010). Historia del Nuevo Mundo, Fundación el libro Total y Editorial.
Madrid. España.
Congreso de la República (1993). Constitución Política del Perú, Diario El
Peruano, Lima.
95
Congreso de la República (2003). Ley General de Educación Nº 28044. Diario El
Peruano, Lima.
Congreso de la República (2005). Ley del Procedimiento Administrativo General
LEY Nº 27444. Diario El Peruano, Lima.
Congreso de la República (2012). Ley de Reforma Magisterial Nº. 29944. Diario
El Peruano, Lima.
Congreso de la República (2007). Ley de sistema nacional de evaluación,
acreditación y certificación de la calidad educativa Ley nº 28740, Diario El
Peruano, Lima.
Da Silva, R. (2002). Teorías de la administración, Cengage Learning Editores,
México.
Del Busto, J. (2011). América Precolombina. Editorial Sol90. Lima, Perú.
Diez de Castro, E., García del Junco, J., Jiménez, M. y Periañez, C, (2001)
Administración y Dirección, McGraw-Hill, Madrid, España.
Drucker, P. (2002a). La Gerencia en la Sociedad Futura. Editorial Norma, Bogotá,
Colombia.
Drucker, P. (2002b). La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y prácticas.
Buenos Aires, Argentina.
Drucker, P. (2002). Sociedad del Conocimiento. Editorial Norma, Bogotá,
Colombia.
Escudero, M. y Juan M. (2005). Fracaso Escolar, Exclusión Educativa,
Profesorado, revista de currículum y formación del profesorado, Universidad
de Murcia.
Espinoza, F. (2011). Diseño y construcción de organizaciones inteligentes.
México.
96
Furlán, A. (1992). La gestión pedagógica en la escuela, (Correo de la UNESCO-
Ediciones), UNESCO. México.
García, J. (2005). La administración y gestión educativa. Algunas lecciones que
nos deja su evolución en Estados Unidos y México. Universidad de Morelos,
México.
García, I. (2007). La nueva gestión pública: evolución y tendencias, Universidad
de Salamanca. Estrategias de búsqueda [PDF]. Recuperado el 02 de agosto
de 2013, de
http://www.ief.es/documentos/recursos/publicaciones/revistas/presu_gasto_p
ublico/47_GarciaSanchez.pdf
Haas, E., y Aguirre, C. (2007). Resumen elaborado del libro enseñanzas de
PETER DRUCKER, por. Copyright © 2007, McGraw-Hil Interamericana,
México.
Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010). Metodología de la
investigación (5ª Ed.). McGraw-Hill, México.
Hitt, M., Black, S. & Porter, L. (2006). Administración, Novena Edición, Pearson
Educación, México.
IPEBA, (2003). Guía de autoevaluación, Estrategias de búsqueda [pdf].
Recuperado el 12 de diciembre de 2012.
http://www.ipeba.gob.pe/images/publicaciones/GUIA_EBR_ccarat.pdf
IPEBA, (2011). Estrategias de búsqueda [pdf]. Recuperado el 02 de agosto de
2013.
http://www.perueduca.edu.pe/web/visitante/comunidad/articulos2012/estand
ares-de-gestion-para-todas-las-escuelas-del-pais
Martínez, L. (2012). Administración Educativa, 1ra. edición, editorial Eduardo
Durán Valdivieso, Red del tercer milenio, México.
97
MINEDU, (2011). Manual de la Jornada de Reflexión: Definiendo Planes de
Mejora y Compromisos para el Logro de los Aprendizajes. Lima, Perú.
MINEDU, (2013). Fascículo para la gestión de los aprendizaje en las instituciones
educativa, Lima, Perú.
Mockler, R. (1994). The Management Control Process. Englewood Cliffs, Nueva
Jersey,Prentice Hall. EE.UU.
Murúa, M. (1616) Historia General del Perú, origen y descendencia de los incas.
Orden Mercedaria, Madrid.
Loayza, M. (1998). Administración General, Universidad Nacional Federico
Villareal. Ediciones CECCPUE. Perú, Lima.
Obregón, N. (2002). Influencia del currículo y del sistema de soporte en la calidad
de la gestión administrativa en la Facultad de educación de la U.N.F.V., tesis
para optar el grado de Magister en Educación mención en Administración de
la Educación Universitaria, Universidad Nacional mayor de San Marcos,
Lima, Perú.
Pease, F., Craig, M., Matos, R. y Santillana, J. (1999). Los Incas. Banco de
Crédito del Perú. Lima, Perú.
Pérez, M. (1995), Diccionario de Administración, Tercera Edición, Editorial San
Marcos, Lima, Perú.
Piña, B. (2002) tesis Procesos y Gestión Administrativa, Universidad de Centro
Occidental Lisandro Alvarado, Barquisimeto, Venezuela.
Koontz, H. y Weihrich, H. (1996). Administración una perspectiva global.
McGraw-Hill/Interamericana, México.
Ramírez, C. (2010a). Fundamentos de administración, Editorial ECOE Ediciones,
3a. Edición, Bogotá, Colombia.
Ramírez, C. (2010b), Modulo: Gestión Pública, Universidad de Talca, Chile.
98
Real Academia Española, (1992) Diccionario de la Real Academia Española, 21
ed., Espasa-Calpe, Madrid, España.
Robbins, S. y Coullter, M. (2010). Administration, 10ma. Edición, Editorial
Pearson, México.
Rodríguez, J. (2006). Administración I, Cengage Learning Editores, México.
Rostworowski, M. (2011a). Pachacútec. IEP Instituto de Estudios Peruanos,
Lima, Perú.
Rostworowski, M. (2011b). Historia del Tahuantinsuyo. IEP Instituto de Estudios
Peruanos. Lima, Perú.
Salas, R. (2003). La educación necesita realmente de la neurociencia,
recuperado 25 de mayo del 2013.
http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-07052003000100011&script=sci_arttext
Salvador, M. (2005). Instituciones y Nueva Gestión Pública en América Latina,
Fundación CIDOB, Barcelona, España.
Santillana, (2000). Diccionario Enciclopédico Santillana. Empresa Editora El
Comercio, Lima, Perú.
Stoner, J., Freeman, R. y Gilbert, D. (1996) Administración. Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A. México.
Suarez, M. y Lebrón, M. (2005). La Colección UNAPEC por un mundo mejor,
Universidad APEC, Santo Domingo, República Dominicana.
Terry, G. (1988). Principios de administración. Editorial CECSA, México.
Torres, V. y Villamonte, G. (2000). Historia Universal América Precolombina.
Editorial El Comercio, Lima, Perú.
99
Valderrama, G. (2005). Los 14 incas del Perú, Recuperado 18 de agosto del
2012.
http://www. perutoptours.com/index07cu_incas_del_imperio.html
Valencia, A. (2009). Magister en administración y dirección de empresas, tesis:
Cultura de Empresa y Clima Laboral. ITEAP.
Villanueva, J. (2005). Compendio Histórico del Perú. (1a. Ed.), editorial Bruño,
Lima, Perú.
100
*
ANEXOS
101
*
INSTRUMENTO
DE
TEST DE LIKERT
102
Institución Educativa: …………………………..…………. FECHA: …../…../2013
CARGO: DIRECTIVO DOCENTE PER. SERV:
V.D. EFICIENCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA.
Nº ITEMS
nu
nca
(
01)
casi
nu
nca
(02
)
A v
eces
(
03)
casi
sie
mp
re (
04)
siem
pre
(
05)
1 El proceso de elaboración del PEI ha sido participativo.
2 Los actores educativos conocen la visión y la misión propuestas en el PEI para la mejora de los aprendizajes.
3 Contamos con un proyecto Curricular de IE (PCIE) que busca el desarrollo integral y óptimo de
los estudiantes.
4 El PEI favorece la incorporación de diferentes tipos de estudiantes discapacitados, con necesidades educativas especiales.
5 Nuestra IE cuenta con un clima de confianza y respeto.
6 Contamos son los docentes según áreas curriculares y para los grados.
7 Nuestros docentes son capacitados de manera que mejoren su práctica pedagógica y los
conocimientos en su área curricular.
8 Las capacitaciones realizadas han permitido mejorar la labor de los docentes.
9 Se cuenta con programaciones curriculares acordes a las competencias definidas en el PCIE y DCN
10 Las sesiones de aprendizaje son coherentes con las programaciones y buscan el desarrollo de
las competencias establecidas en el PCIE.
11 Nuestra IE favorece el desarrollo de las competencias establecidas en el DCN.
12 Nuestra IE favorece el desarrollo de las habilidades y capacidades de los estudiantes más que la repetición de contenidos.
13 Se realiza de manera periódica el monitoreo del aprendizaje de los estudiantes. 14 Se cuenta con informes sobre los resultados del progreso de los aprendizajes de los estudiantes.
15 Se realiza acciones de evaluación de la labor de los docentes y de la dirección.
16 Se planifican y realizan acciones de mejora de acuerdo a los resultados obtenidos en las
evaluaciones.
17 La IE cuenta con infraestructura y equipamiento que responde a las necesidades de aprendizaje de los estudiantes.
18 La infraestructura de la IE toma en cuenta las necesidades de los estudiantes con
discapacidades. 19 Se cuenta con alianzas o convenios con otras instituciones del Estado o de la Sociedad Civil para
favorecer/mejorar/disponer de espacios y equipamiento para la enseñanza. 20 Se realizan las gestiones necesarias para contar con la infraestructura y los equipos pertinentes
para el proceso de aprendizaje.
Responde todas las alternativas de las preguntas, marcando con una equis (X) sobre las opciones que se
presentan para cada pregunta de acuerdo a lo que sucede en tu Institución Educativa
103
*
CERTIFICACIÓN
DE
VALIDACIÓN
104
*
Experto nº 01
105
Experto nº 02
106
Experto nº 03
107
BASES DE DATOS
DE LAS PRUEBAS
(SABANAS)
104
PREPRUEBA: Eficiencia en la
gestión administrativa
DIMENSIÓN 1 DIMENSIÓN 2 DIMENSION 3 DIMENSIÓN 4
TO
TA
L
Dirección Institucional Soporte al desempeño docente Uso de la información Infraestructura y recursos para el
aprendizaje
Nu
mer
o O
rden
El p
roce
so d
e el
abo
raci
ón d
el P
EI
ha s
ido
par
ticip
ativ
o.
Los
act
ore
s ed
uca
tivo
s co
noce
n la
vis
ión
y la
mis
ión
pro
pues
tas
en
el P
EI p
ara
la m
ejor
a de
los
apr
end
izaj
es.
Con
tam
os c
on
un p
roye
cto
Cur
ricu
lar
de I.
E. (
PC
IE)
que
bu
sca
el
desa
rrol
lo in
tegr
al y
ópt
imo
de lo
s es
tudi
ant
es.
El P
EI f
avor
ece
la in
corp
orac
ión
de d
ifere
nte
s tip
os d
e es
tudi
ant
es
disc
apac
itad
os,
con
nece
sid
ades
edu
cativ
as e
spec
iale
s.
Nue
stra
I.E
. cu
enta
con
un
clim
a d
e co
nfia
nza
y re
spet
o.
SU
B T
OT
AL
La I.
E. c
uent
a c
on lo
s do
cent
es
segú
n ár
eas
curr
icul
ares
y p
ara
los
grad
os.
Nue
stro
s do
cent
es
son
capa
cita
dos
de m
aner
a qu
e m
ejor
en s
u
prác
tica
peda
gógi
ca y
los
cono
cim
ient
os e
n su
áre
a cu
rric
ular
.
Las
jorn
ada
s re
aliz
adas
han
per
miti
do m
ejor
ar la
labo
r pe
dagó
gica
.
Se
cuen
ta c
on p
rogr
ama
cion
es c
urric
ular
es
acor
des
a la
s
com
pete
ncia
s de
finid
as
en e
l PC
IE y
DC
N
Las
sesi
ones
de
apr
end
iza
je s
on c
oher
ente
s co
n la
s
prog
ram
aci
one
s y
busc
an
el d
esar
rollo
de
las
com
pet
enci
as
esta
ble
cida
s en
el P
CIE
.
Nue
stra
I.E
. fav
ore
ce e
l de
sarr
ollo
de
las
com
pete
ncia
s
esta
ble
cida
s en
el D
CN
.
Nue
stra
I.E
. fav
ore
ce e
l de
sarr
ollo
de
las
hab
ilida
des
y ca
paci
dad
es
de lo
s es
tudi
ant
es m
ás
que
la r
epe
tició
n d
e co
noci
mie
nto
s.
SU
B T
OT
AL
Se
real
iza
de m
aner
a pe
riód
ica
el m
oni
tore
o de
l apr
end
izaj
e de
los
estu
dia
nte
s de
par
te S
DF
G.
La I.
E. c
uent
a c
on in
form
es s
obre
los
resu
ltad
os d
el p
rogr
eso
de lo
s
apre
ndiz
ajes
de
los
estu
dian
tes.
Se
real
iza
acc
ione
s de
eva
luac
ión
de la
lab
or d
e lo
s d
oce
ntes
y
de
la d
irecc
ión.
Se
plan
ifica
n y
real
izan
acc
ion
es d
e m
ejo
ra d
e ac
uerd
o a
los
resu
ltado
s ob
teni
dos
en la
s ev
alu
aci
ones
.
SU
BT
OT
AL
La I.
E. c
uent
a co
n in
frae
stru
ctur
a y
equi
pam
ient
o qu
e re
spon
de a
las
nece
sida
des
de
apre
ndiz
aje
de lo
s es
tudi
ante
s.
La in
frae
stru
ctur
a de
la I.
E. t
oma
en c
uent
a la
s ne
cesi
dade
s de
los
estu
dian
tes
con
disc
apac
idad
es.
Se
cuen
ta c
on a
lianz
as o
con
veni
os c
on o
tras
Inst
ituci
ones
del
Est
ado
o de
la S
ocie
dad
Civ
il pa
ra fa
vore
cer/
mej
orar
/dis
pone
r de
esp
acio
s y
equi
pam
ient
o pa
ra la
ens
eñan
za.
Se
real
izan
las
Ges
tione
s ne
cesa
rias
para
con
tar
con
la in
frae
stru
ctur
a y
los
equi
pos
pert
inen
tes
para
el p
roce
so d
e ap
rend
izaj
e.
SU
B T
OT
AL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1 4 5 1 1 5 16 5 3 3 4 4 4 4 27 4 5 1 1 11 5 1 4 5 15 69
2 4 4 4 5 4 21 5 3 4 5 4 4 4 29 4 3 3 2 12 4 2 3 4 13 75
3 2 4 1 1 5 13 5 3 4 4 4 4 4 28 3 2 2 3 10 4 2 3 4 13 64
4 4 5 4 4 4 21 5 3 3 5 5 4 4 29 4 3 4 2 13 4 2 2 4 12 75
5 2 4 4 2 5 17 4 3 3 3 4 4 3 24 3 5 3 3 14 4 2 2 3 11 66
6 3 3 2 2 3 13 5 2 3 4 4 4 3 25 3 4 2 5 14 3 1 3 3 10 62
105
7 4 5 4 4 3 20 5 2 2 4 5 4 2 24 3 5 1 1 10 3 1 4 4 12 66
8 3 5 4 4 4 20 5 2 4 3 4 4 3 25 4 4 1 2 11 3 1 1 1 6 62
9 3 3 2 3 4 15 5 4 4 4 5 5 5 32 3 3 2 2 10 4 2 3 3 12 69
10 3 5 3 1 4 16 5 3 2 4 4 4 3 25 2 1 1 1 5 2 2 1 3 8 54
11 4 5 5 4 5 23 5 4 4 5 4 4 4 30 5 3 3 3 14 4 2 5 2 13 80
12 4 3 4 4 4 19 4 3 4 5 4 5 5 30 4 4 4 4 16 4 2 5 3 14 79
13 4 4 4 5 4 21 4 4 3 4 4 4 3 26 3 3 3 3 12 3 3 3 2 11 70
14 3 4 4 4 4 19 4 4 4 4 4 4 4 28 3 3 3 3 12 3 2 2 2 9 68
15 4 5 3 4 3 19 4 2 2 4 4 5 5 26 4 2 2 5 13 3 2 4 3 12 70
16 3 3 2 1 4 13 3 1 1 2 2 3 1 13 1 1 1 1 4 2 1 1 2 6 36
17 3 2 3 1 4 13 4 3 2 2 4 5 4 24 4 5 4 4 17 2 2 4 3 11 65
18 3 3 3 5 3 17 5 4 3 3 4 4 4 27 3 3 3 3 12 3 1 3 3 10 66
19 2 4 4 3 1 14 4 3 4 3 3 4 1 22 2 4 3 4 13 3 2 3 3 11 60
20 3 2 4 3 2 14 3 3 4 2 3 2 3 20 2 3 2 2 9 3 2 2 1 8 51
21 3 3 2 1 3 12 4 3 3 5 5 4 3 27 4 5 4 3 16 4 2 1 3 10 65
22 3 4 4 1 3 15 5 4 5 4 5 5 4 32 3 3 2 3 11 2 1 4 3 10 68
23 3 3 4 4 4 18 4 5 2 4 4 4 4 27 5 4 3 2 14 2 1 2 3 8 67
106
24 4 5 5 4 3 21 5 2 3 5 5 4 5 29 2 4 2 3 11 4 3 3 3 13 74
25 3 4 3 2 4 16 4 3 2 4 4 3 3 23 4 4 3 3 14 4 2 2 3 11 64
26 3 5 3 3 4 18 5 2 3 4 4 4 4 26 2 2 2 4 10 3 3 4 3 13 67
27 5 5 3 3 5 21 3 4 3 5 4 5 5 29 3 3 3 3 12 1 3 2 3 9 71
28 4 4 4 3 4 19 4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 16 4 3 4 4 15 78
29 3 3 3 2 4 15 4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 3 15 3 1 3 3 10 68
30 3 2 1 2 3 11 4 3 4 5 3 4 4 27 5 4 2 2 13 2 3 3 3 11 62
31 4 4 3 2 4 17 5 3 4 5 3 4 3 27 3 4 3 4 14 3 2 2 2 9 67
32 4 4 4 1 4 17 4 4 4 4 4 4 4 28 3 4 3 2 12 2 2 1 1 6 63
33 3 4 3 2 3 15 4 3 3 4 4 3 3 24 3 4 3 2 12 3 2 2 2 9 60
34 4 3 2 2 3 14 5 1 1 3 1 1 3 15 5 1 1 1 8 1 1 3 3 8 45
35 5 5 2 4 4 20 3 4 4 3 5 4 4 27 2 4 2 3 11 4 2 1 1 8 66
36 5 5 4 5 5 24 5 3 5 5 5 4 5 32 3 1 4 5 13 5 3 3 3 14 83
37 4 3 2 4 3 16 5 4 5 2 2 4 4 26 1 3 4 4 12 4 3 1 5 13 67
38 5 5 5 5 4 24 5 2 3 1 4 4 4 23 5 2 3 4 14 3 1 1 1 6 67
39 5 4 3 4 3 19 5 4 2 4 5 4 3 27 1 1 2 1 5 3 1 1 1 6 57
40 5 4 4 4 3 20 5 4 4 4 4 4 4 29 3 4 1 4 12 5 1 4 5 15 76
107
**
POST PRUEBA: Eficiencia en la
gestión administrativa
DIMENSIÓN 1 DIMENSIÓN 2 DIMENSION 3 DIMENSIÓN 4
TO
TA
L
Dirección Institucional Soporte al desempeño docente Uso de la información Infraestructura y recursos para el aprendizaje
Nú
mer
o O
rden
ITEM
S
El p
roce
so d
e el
abor
ació
n de
l PE
I ha
sido
par
ticip
ativ
o.
Los
acto
res
educ
ativ
os c
onoc
en la
vis
ión
y la
mis
ión
prop
uest
as e
n el
PE
I par
a la
mej
ora
de lo
s
apre
ndiz
ajes
.
Con
tam
os c
on u
n pr
oyec
to C
urric
ular
de
I.E. (
PC
IE)
que
busc
a el
des
arro
llo in
tegr
al y
ópt
imo
de
los
estu
dian
tes.
El P
EI f
avor
ece
la in
corp
orac
ión
de d
ifere
ntes
tipo
s de
est
udia
ntes
dis
capa
cita
dos,
con
ne
cesi
dade
s ed
ucat
ivas
esp
ecia
les.
Nue
stra
I.E
. cue
nta
con
un c
lima
de c
onfia
nza
y re
spet
o.
SU
B T
OT
AL
La I.
E. c
uent
a co
n lo
s do
cent
es s
egún
áre
as c
urric
ular
es y
par
a lo
s gr
ados
.
Nue
stro
s do
cent
es s
on c
apac
itado
s de
man
era
que
mej
oren
su
prác
tica
peda
gógi
ca y
los
cono
cim
ient
os e
n su
áre
a cu
rric
ular
.
Las
jorn
adas
rea
lizad
as h
an p
erm
itido
mej
orar
la la
bor
peda
gógi
ca.
Se
cuen
ta c
on p
rogr
amac
ione
s cu
rric
ular
es a
cord
es a
las
com
pete
ncia
s de
finid
as e
n el
PC
IE y
D
CN
Las
sesi
ones
de
apre
ndiz
aje
son
cohe
rent
es c
on la
s pr
ogra
mac
ione
s y
busc
an e
l des
arro
llo d
e la
s co
mpe
tenc
ias
esta
blec
ida
s en
el P
CIE
.
Nue
stra
I.E
. fav
orec
e el
des
arro
llo d
e la
s co
mpe
tenc
ias
esta
blec
idas
en
el D
CN
.
Nue
stra
I.E
. fav
orec
e el
des
arro
llo d
e la
s ha
bilid
ades
y c
apac
idad
es d
e lo
s es
tudi
ante
s m
ás q
ue
la r
epet
ició
n de
con
ocim
ient
os.
SU
B T
OT
AL
Se
real
iza
de m
aner
a pe
riódi
ca e
l mon
itore
o de
l apr
endi
zaje
de
los
estu
dian
tes
de p
arte
SD
FG.
La I.
E. c
uent
a co
n in
form
es s
obre
los
resu
ltado
s de
l pro
gres
o de
los
apre
ndiz
ajes
de
los
estu
dian
tes.
Se
real
iza
acc
ione
s de
eva
luac
ión
de la
labo
r de
los
doce
ntes
y d
e la
dire
cció
n.
Se
plan
ifica
n y
real
izan
acc
ione
s de
mej
ora
de a
cuer
do a
los
resu
ltado
s ob
teni
dos
en la
s ev
alua
cion
es.
SU
BT
OT
AL
La I.
E. c
uent
a co
n in
frae
stru
ctur
a y
equi
pam
ient
o qu
e re
spon
de a
las
nece
sida
des
de
apre
ndiz
aje
de lo
s es
tudi
ante
s.
La in
frae
stru
ctur
a de
la I.
E.
tom
a en
cue
nta
las
nece
sida
des
de lo
s es
tudi
ante
s co
n di
scap
acid
ades
.
Se
cuen
ta c
on a
lianz
as o
con
veni
os c
on o
tras
Inst
ituci
ones
del
Est
ado
o de
la S
ocie
dad
Civ
il pa
ra fa
vore
cer/
mej
orar
/dis
pone
r de
esp
acio
s y
equi
pam
ient
o pa
ra la
ens
eñan
za.
Se
real
izan
las
Ges
tione
s ne
cesa
rias
para
con
tar
con
la in
frae
stru
ctur
a y
los
equi
pos
pert
inen
tes
para
el p
roce
so d
e ap
rend
izaj
e.
SU
B T
OT
AL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1 4 5 3 2 5 19 5 4 4 4 4 4 4 29 4 5 1 2 12 5 1 4 5 15 75
2 4 4 4 5 4 21 5 3 4 5 4 4 4 29 4 3 3 2 12 4 2 4 4 14 76
3 3 5 5 2 5 20 5 4 4 4 4 4 4 29 3 2 2 3 10 4 2 3 4 13 72
4 4 5 4 4 5 22 5 3 3 5 5 4 4 29 4 3 4 2 13 4 2 3 3 12 76
5 3 4 4 3 5 19 4 3 4 3 4 4 3 25 4 5 3 3 15 4 2 3 3 12 71
108
6 3 4 3 3 4 17 5 3 4 4 4 4 3 27 4 4 2 5 15 3 1 3 3 10 69
7 4 5 4 4 4 21 5 3 4 4 5 4 2 27 4 5 2 1 12 3 1 4 4 12 72
8 3 5 4 4 4 20 5 4 4 3 4 4 3 27 4 4 2 2 12 3 1 1 1 6 65
9 4 4 3 3 4 18 5 3 5 4 5 5 5 32 4 3 3 2 12 4 2 3 3 12 74
10 4 5 4 2 5 20 5 3 5 4 4 4 3 28 4 2 2 1 9 2 2 1 3 8 65
11 4 5 3 4 4 20 5 4 4 5 4 5 4 31 5 3 3 3 14 4 2 5 2 13 78
12 4 4 5 4 4 21 4 4 3 5 4 4 5 29 4 4 4 4 16 4 2 5 3 14 80
13 5 4 4 5 4 22 4 4 4 4 4 4 3 27 4 3 3 3 13 3 3 3 2 11 73
14 3 4 3 4 4 18 4 3 4 4 4 5 4 28 3 3 3 3 12 3 2 2 2 9 67
15 4 5 3 4 4 20 4 3 5 4 4 3 5 28 4 2 2 5 13 3 2 4 2 11 72
16 3 4 4 2 4 17 3 4 3 3 4 5 2 24 3 2 2 1 8 2 1 1 3 7 56
17 4 3 3 2 4 16 4 3 5 3 4 4 4 27 4 5 4 4 17 2 2 4 2 10 70
18 4 4 3 3 3 17 5 3 3 3 4 4 4 26 3 3 3 3 12 3 1 3 3 10 65
19 5 5 3 3 4 20 5 2 4 3 3 2 3 22 3 4 3 4 14 4 2 3 3 12 68
20 3 4 4 2 3 16 4 3 2 2 3 4 3 21 3 3 2 2 10 4 2 2 3 11 58
21 3 5 5 3 4 20 5 4 3 5 5 5 3 30 4 5 4 3 16 5 2 1 1 9 75
22 4 4 5 3 4 20 4 3 4 4 5 4 3 27 4 4 2 3 13 4 1 4 2 11 71
109
23 3 3 4 4 5 19 5 5 4 4 4 4 3 29 5 4 3 2 14 3 1 2 3 9 71
24 4 5 3 4 5 21 5 4 4 5 5 3 5 31 3 4 3 3 13 4 3 3 4 14 79
25 3 4 4 3 4 18 4 3 4 4 4 4 3 26 4 4 3 3 14 3 2 2 3 10 68
26 4 5 3 3 4 19 4 5 4 4 4 5 4 30 3 2 3 4 12 2 3 4 3 12 73
27 5 5 4 3 3 20 5 3 4 5 4 4 5 30 3 3 3 3 12 2 2 2 3 9 71
28 4 4 4 2 4 18 4 4 3 4 4 4 4 27 4 4 4 4 16 4 3 3 3 13 74
29 4 5 4 2 4 19 5 3 4 4 4 4 4 28 4 4 4 3 15 3 3 3 3 12 74
30 4 4 3 2 3 16 5 3 5 5 3 4 4 29 5 4 3 2 14 2 1 2 4 9 68
31 4 5 4 3 3 19 5 4 5 5 3 4 3 29 3 4 3 4 14 3 3 1 3 10 72
32 4 4 3 2 4 17 4 3 3 4 4 4 4 26 3 4 3 2 12 2 2 2 2 8 63
33 4 4 4 4 5 21 5 4 2 4 4 3 3 25 5 4 2 2 13 3 3 3 2 11 70
34 4 3 3 4 4 18 2 3 3 3 2 2 4 19 3 4 2 3 12 2 2 2 2 8 57
35 5 4 4 5 3 21 5 4 3 3 5 4 5 29 3 4 4 3 14 4 2 5 3 14 78
36 5 5 4 5 4 23 4 5 4 5 5 4 4 31 5 5 4 5 19 5 5 4 5 19 92
37 5 4 3 5 5 22 5 4 4 3 3 4 4 27 5 3 3 4 15 4 3 3 5 15 79
38 5 5 4 4 4 22 5 3 3 2 4 4 3 24 5 3 2 4 14 3 2 1 5 11 71
39 4 4 3 4 3 18 4 4 3 4 5 4 4 28 3 3 3 1 10 3 3 2 1 9 65
40 5 4 4 4 5 22 5 4 4 4 4 4 4 29 3 4 2 4 13 5 3 3 5 16 80
110
PROGRAMA
DE
APLICACIÓN
111
112
PRESENTACIÓN
La administración incaica visión Pachacútec, teniendo como
dimensiones: Compromiso de trabajo en Equipo, Entrenamiento Permanente,
Delegaciones de Funciones basándose en las condiciones de recursos
humanos y Control y Evaluación de resultados para mejorar el nivel de
eficiencia de la Gestión Administrativa en la Institución Educativa Santa Isabel.
113
I. DATOS INFORMATIVOS.
1.1. Denominación : I. E. “SANTA ISABEL”
1.2. Ubicación del I.E. : Jr. Los Alhelíes s/n
1.3. Nivel : Secundaria.
1.4. Turno : Mañana y Tarde.
1.5. Docentes : 45
1.6. Docentes AIP : 02
1.7. Directivos : 03
1.8. Auxiliares : 05 de Educación, 02 de Laboratorio
1.9. Administrativos : 11 trabajadores.
1.10. Director : Juan Ismael Soria Yarihuaman.
1.11. SDFG : Rosa María Carhuancho.
1.12. SDA : Ana María Aranda Pazos.
II. BASES LEGALES.
2.2.Constitución Política del Perú.
2.3.Ley General de Educación y su Reglamento.
2.4.Ley de Reforma Magisterial.
2.5.R.M. Nº 431-ED-2012.
III. OBJETIVOS:
a) OBJETIVO GENERAL
Desarrollar las tareas básicas de la administración con planes de acciones por
medio de programa administración Incaica Visión Pachacútec de manera
eficiente en la gestión administrativa.
b) OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Desarrollar talleres socialización para integrar trabajo en equipo en la
organización.
Entrenar y delegar funciones de hacer cumplir el ciclo de la administración
(planeación, organización, dirección y control) para optimizar el tiempo.
114
IV. METODOLOGÍA
La metodología a emplearse en el programa de administración Incaica con visión
Pachacútec en práctica del 5C es decir complementariedad, confianza, coordinación,
compromiso, comunicación.
Las partes de las secuencias metodológicas se desarrollan de la siguiente manera:
V. ORGANIZACIÓN.
El equipo Directivo está comprometido en primera instancia y serán los
responsables de las actividades en el “Plan de mejora”.
Serán invitados autoridades, personal docentes y auxiliares y de servicios de
integrarse en la organización.
VI. ESTRATEGIAS.
a) Taller para los directivos.
b) Taller para todo el personal de la I.E.
c) Taller para auxiliares de educación.
d) Taller para los alumnos líderes.
e) Coordinación permanente con el cuerpo directivo el ciclo de actividades.
VII. De la Logística:
a) En referente para realizar talleres estará debería estar a disposición en el centro
de cómputo.
b) Los raptos estará a su disposición de señores auxiliares y docentes bajo absoluta
responsabilidad en coordinación del personal administrativo.
c) Materiales de limpieza y estará cargo de I.E.
d) a equipo de sonido, banda, proscenio y lo que conlleve la logística de la presente
actividad es de responsabilidad de la Sub directora Administrativa.
e) El personal administrativo coadyuvara en la presente actividad bajo la
responsabilidad de la S.D.A.
115
VIII. RESPONSABLES.
1. Director.
2. Sub directora de Formación General
3. Sub directora Administrativa.
4. Personal Docente.
5. Personal Administrativo.
6. Estudiantes.
7. Presidentes de Comités de Aula.
IX. EVALUACION:
En el lapso de 30 días útiles cada coordinador de actividades deberá elevar a la SDA un
informe al respecto, la cual asimismo elevará un informe final a la Dirección de la
Institución educativa.
Santa Isabel, 13 de junio del 2013.
116
Institución Educativa: …………………………..…………. FECHA: …../…../2013
CARGO: DIRECTIVO DOCENTE PER. ADM.
ENCUESTA PARA EL INGRESO A LA ORGANIZACIÓN nº ❶.
Nº ITEMS
si
no
1 Te sientes con entusiasmo al encarar un día de trabajo.
2 Tus compañeros de trabajo son tu círculo de relaciones.
3 Comentas durante el día con tu jefe inmediato los pormenores del trabajo.
4 Dedicas tiempo a soñar y pensar en nuevas posibilidades de expansión de tu trabajo.
5 Llega temprano al centro de trabajo.
6 Termina con labores encomendadas en el tiempo determinado.
7 Cumple eficientemente con la labor encomendada.
8 Asume funciones de sus superiores sin que lo sugieran.
9 Reconoce autoridad de superiores a pesar de asumir sus funciones
10 Asiste permanentemente a las capacitaciones.
11 Cumple y entrega de documentos con las indicaciones solicitadas.
12 Realiza observaciones o propuestas durante el entrenamiento.
13 Se siente satisfecho después de cada capacitación.
14 Hace observaciones o propuestas después del entrenamiento.
15 Practica por su cuenta lo aprendido en el entrenamiento.
16 Está dispuesto a realizar funciones que no le han solicitado.
17 Le incomoda que controlen sus funciones permanentemente.
18 Siente la mejora en el trabajo después de cada supervisión o acompañamiento.
19 Acepta positivamente las recomendaciones a su labor.
20 Cambia de actitud al saber que habrá una supervisión.
Fuente: Elaborado el Equipo.
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN
Responde todas las alternativas de las preguntas, marcando con una equis (X) sobre las opciones que se
presentan para cada pregunta de acuerdo a lo que sucede en tu Institución Educativa
Plan de Acción Área de Gestión Administrativa y Financiera: PLAN DE ACCION
Propósito: Organizar y gestionar los recursos didácticos e informáticos necesarios para la mejora de soporte académico para una sociedad de conocimiento de éxito.
Oportunidad de mejoramiento N° 1: Aprovechar del aula de innovación y de los recursos con que se cuenta actualmente como punto de partida para la implementación del
Plan de Gestión Institucional.
Oportunidad de mejoramiento N° 2: Impulsar la página Web institucional como herramienta que apoye a cada una de las áreas de gestión, para la apropiación de las TIC.
Oportunidad de mejoramiento N° 3. Potencializar a los docentes hacia el conocimiento y aplicación de las TIC en su labor.
Oportunidad de Mejoramiento Nº 4: Hacer participar a la sociedad civil con donaciones de recursos didácticos.
Resultado 1: Apoyo para la apropiación de TIC desde el punto de vista de recurso humano, físico, económico que contribuya a su dinamización.
Indicadores del resultado: Acciones planeadas y ejecutadas y en proceso de ejecución desde las áreas de gestión institucional para la apropiación de las TIC.
ACTIVIDADES
INDICADOR CLAVE
RESPONSABLE
TIEMPO
OBS
Inventario de recursos TIC y
diagnostico de herramientas TIC de la
institución.
Registro de Inventario de recursos TIC de la
Institución
Director
Equipo de gestión.
1 S.
Verificación detallada.
Diagnóstico habilidades y
conocimiento de las TIC por parte de
los docentes.
Se cuenta con información de habilidades y
conocimiento de las TIC por parte de los
docentes.
Director.
Equipo de gestión.
2 horas
A través de encuestas.
Gestionar apoyo institucional recursos
didácticos e tecnológicos..
Se obtendrá apoyo institucional por parte de
entidades públicas y privadas.
Director.
Equipo de
gestión
1 año +
Gestión ante entidades públicas y
privadas.
Formación para desarrollar
competencias a docentes en TIC
Todos los docentes han desarrollado
competencias en TIC
Director.
Equipo de gestión.
2 MESES
Esta debe ser constante.
Plan de mantenimiento adquisición y
solicitud de herramientas TIC para la
institución.
Se cuenta con un Plan de mantenimiento
adquisición y solicitud de herramientas TIC
para la institución.
Director.
Equipo de gestión
1 Semana.
Depende de los recursos
económicos con que se cuente
Evaluación Informe final Coordinador Fortalezas y debilidades
❸. Plan de Acción Área de Gestión Pedagógica:
PLAN DE ACCION
ACTIVIDADES
INDICADOR CLAVE
RESPONSABLE
TIEMPO
OBS
Reunión de coordinación periódica
Docentes especializados en el área.
Cumplimiento de horas efectivas I.E.
Director
Equipo de gestión.
CONEI.
Periódica
.
Propuesto en el Plan de Mejoramiento
Área de Gestión pedagógica 2013 - 2015
.
Establecimiento de un plan de
criterios de desempeño docente para
la sostenibilidad de los ambientes de
aprendizaje.
Crear un plan de apoyo para la
sostenibilidad en el base datos con
criterios de desempeño docente.
Director.
Equipo de gestión.
Docentes
CONEI
2 semana
Propuesto en el Plan de Mejoramiento
Área de Gestión pedagógica 2013 - 2015
Evaluación.
Viabilidad de carta de presentación
cada docente.
Director.
Equipo de gestión.
Docentes.
CONEI
Propuesto en el Plan de Mejoramiento
Área de Gestión pedagógica 2013 - 2015
❹. Plan de Acción Área de Gestión Infraestructura:
PLAN DE ACCION
Propósito: Vincular a la comunidad educativa a nivel institucional y comunitario a través de participación del comités de aula y padres de familia, que nos permite mejorar
nuestro ambiente limpio y saludable nuestra I.E.
Oportunidad: Aprovechar al sector de la comunidad educativa interesada en vincularse a al proceso y motivar a más personas a este proceso Gestión de infraestructura
saludable.
Resultado: Una comunidad educativa activa y comprometidos a participar.
Indicadores del resultado: Participación activa de un amplio sector de la comunidad.
ACTIVIDADES
INDICADOR CLAVE
RESPONSABLE
TIEMPO
OBS
Diagnostico habilidades y conocimiento de organizar
agentes de la educación.
Planificación y cronograma
Director
Equipo de gestión.
infraestructura.
30 min.
Por medio de encuestas.
Faena externa con la participación de comités.
Acciones de limpieza del
medio ambiente.
Personal administrativo.
1 mes
Ficha de observación
.
Limpieza interna y mejora de áreas verdes con los
padres de familia.
Ambientes propicios para el
aprendizaje.
Personal administrativo.
1 meses
Ficha de observación.
Evaluación Informe de actividades Coordinador Al termino de
acciones
Fortalezas y debilidades
El Plan de Gestión Administrativa y Financiera, propone por principios de implementar recursos económicos, didácticos e informáticos periódicamente con la
política de donaciones de instituciones estatales o privadas con fines ofrecer el soporte académico para el docente Isabelino.
El Plan de Gestión de Infraestructura, propone por principios de escuelas limpias y saludables y procesos administrativo permanente con la política de limpieza,
desde el inicio y durante el desarrollo del plan. Para su seguimiento y monitoreo es necesario establecer algunos criterios o estrategias de seguimiento y evaluación.
- Seguimiento Plan de Gestión Infraestructura. - Diseño e implementación de instrumentos para el monitoreo y seguimiento a cada uno de los aspectos
propuestos. - Autoevaluación semanal y mensual para verificar el cada plan acción propuesto del personal de limpieza. - Verificar su cumplimiento desde el
Plan de Mejoramiento Institucional y el PEI. Título: APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN INCAICA VISIÓN PACHACÚTEC EN LA EFICIENCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
SANTA ISABEL DE CARABAYLLO, LIMA – 2013
MATRIZ DE
CONSISTENCIA
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES E INDICADORES
¿Cuál es la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacutec en la eficiencia de la Gestión Administrativa de la I. E. Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013?
Objetivo General: Determinar la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec en la eficiencia de la Gestión Administrativa de la Institución Educativa Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013.
Hipótesis General. La Administración Incaica Visión Pachacutec influye significativamente en la eficiencia de la Gestión Administrativa de la I.E. Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013.
Variable 1: Administración Incaica Visión Pachacútec.
Dimensiones Indicadores Acciones
Delegación de funciones en las condiciones de los recursos humanos.
Test cuadro de ingreso a la
organización.
Análisis de necesidades de plan de mejora.
Delegación de trabajo en equipo.
1 2 3 4 5
Entrenamiento permanente o capacitación.
Entrenamiento de acciones.
Control y monitoreo.
Coordinación periódica.
Control permanente presencial o virtual.
Problemas Específicos ¿Cuál es la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacutec en la dirección institucional de la I. E. Santa Isabel de Carabaylloen el año 2013? ¿Cuál es la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacutec en el soporte al desempeño docente de la I. E. Santa Isabel de Carabaylloen el año 2013? ¿Cuál es la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacutec en el uso de información de la I. E. Santa Isabel de Carabaylloen el año 2013? ¿Cuál es la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacutec en la infraestructura y recursos para el aprendizaje de la I. E. Santa Isabel de Carabaylloen el año 2013?
Objetivos Específicos. Determinar la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútecen la dirección institucional de la I. E. Santa Isabel de Carabaylloen el año 2013.
Determinar la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútecen el soporte al desempeño docente de la I. E. Santa Isabel de Carabaylloen el año 2013.
Determinar la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútescen el uso de información de la I. E. Santa Isabel de Carabaylloen el año 2013. Determinar la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútecen la infraestructura y recursos para el aprendizaje de la I. E. Santa Isabel de Carabaylloen el año 2013
Hipótesis Específicas La Administración Incaica Visión Pachacutec influye significativamente en la dirección institucional de la I.E. Santa Isabel de Carabaylloen el año 2013. La Administración Incaica Visión Pachacutec influye significativamente en el soporte al desempeño docente de la I.E. Santa Isabel de Carabaylloen el año 2013. La Administración Incaica Visión Pachacutec influye significativamente en el uso de información de la I. E. Santa Isabel de Carabaylloen el año 2013. La Administración Incaica Visión Pachacutec influye significativamente en la infraestructura y recursos para el aprendizaje de la I. E. Santa Isabel de Carabaylloen el año 2013.
Variable 2: Eficiencia de la Gestión Administrativa.
Dimensiones Indicadores Items Niveles y rangos
Dirección institucional Los instrumentos de gestión. 1,2,3
4,5, 6,7,8, 9,10,11, 12, 13,14,15, 16, 17, 18, 19,20,
Nunca (1) Casi Nunca (2) A veces (3) Casi siempre (4) Siempre (5)
Soporte al desempeño docente
Líder pedagógico
Uso de la información
Base de datos.
Uso de la red social.
Infraestructura y recursos para el aprendizaje.
Mantenimiento de ambiente.
Competencia de aulas limpias y saludables
MATRIZ
DE OPERACIONALIZACIÓN
DE LOS VARIABLES
TIPO DE DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
POBLACIÓN Y MUESTRA TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA E INFERENCIAL
Tipo: Aplicada. Diseño: Experimental, específicamente preexperimental con el diseño de preprueba - Posprueba.
Población: Son 68 personas que laboran en el I.E. Santa Isabel – 2013. Tipo de Muestra: Muestreo no probabilístico. Tamaño de Muestra: Personal administrativo.
Variable 1: Administración Incaica visión Pachacútec. Técnicas: Encuesta. Instrumentos: Cuestionario tipo Likert Autor(es): SutizalHuaromo Raúl Saturnino. Torres Oporto Hector Manuel. Año: 2013 Monitoreo: Bimestral y prueba de validez y confiabilidad. Ámbito de Aplicación: I.E. Santa Isabel de Carabayllo Forma de Administración: Personal.
DESCRIPTIVA: Tabla y figuras estadísticos Media aritmética. INFERENCIAL: Análisis con SPSS: Prueba de Wilcoxon.
Variable 2: Eficiencia de la Gestión Administrativa. Técnicas: Encuesta. Instrumentos: Instrumentos: Cuestionario tipo Likert Autor: Autor(es): SutizalHuaromo Raúl Saturnino. Torres Oporto Hector Manuel. Año: 2013 Monitoreo: Bimestral y prueba de validez y confiabilidad. Ámbito de Aplicación: I.E. Santa Isabel de Carabayllo Forma de Administración: Personal.
*
FOTOGRAFÍAS
*
TALLERES PEDAGÓGICOS
TALLERES PEDAGÓGICOS
TALLERES PEDAGÓGICOS
Propiciando cultura de puntualidad
Limpieza es tarea de todos
Fin
