ADMINISTRACIÓN TOTAL DE CALIDAD (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

Es una filosofía que hace hincapié en tres principios para alcanzar altos niveles de desempeño y calidad de los procesos. “Estos principios se relacionan con la satisfacción al cliente, la participación de los empleados y el mejoramiento continuo del desempeño

Al utilizar el TQM se pueden obtener ventajas y desventajas entre las que podemos encontrar las siguientes:

ELEMENTOS DEL TQM

Satisfacción al cliente: los clientes, tanto internos como externos, se sientes satisfechos cuando se logran o superan las expectativas que tiene con respecto a un servicio o producto.

La participación de los empleados: es la más importante, ya que el empleado es el soporte fundamental para el funcionamiento del TQM.

Mejoramiento continuo del desempeño: se basa en el concepto de Kaizen (kai = mejorado, desmantelar y ensamblar y Zen = pensar en ello), mejora continua de manera incremental.

Consiste en buscar continuamente la forma de mejorar los procesos. La base de la filosofía del mejoramiento continuo, es la convicción de que cualquier aspecto de un proceso puede mejorarse, y que las personas que participan más de cerca en un proceso se encentran en la mejor posición para identificar los cambios que deben hacerse.

Gran parte de las empresas involucradas en la mejora continua capacitan a sus equipos en el uso del ciclo planear-hacer-estudiar-actuar (PDCA en sus siglas en Ingles) para la solución de problemas, comprendiendo los siguientes pasos:

Planear o Planificar: consiste en definir los objetivos y los medios para conseguirlos.

Hacer : Se refiere al acto de implementar la visión preestablecida. Verificar: Implica comprobar que se alcanzan los objetivos previstos con los

recursos previamente asignados. Actuar: Se refiere a analizar y corregir las posibles desviaciones detectadas, así

como también se debe proponer mejoras a los procesos ya empleados.

SIX SIGMA

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección.

Es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7 herramientas de Calidad (véase fig. 1) se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE.

Fig.1

El método Seis Sigma, conocido como DMAIC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.

DEFINICION : se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.

MEDICION: consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

ANALISIS: el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

MEJORA: el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

CONTROL: consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

Los niveles presentados por cada sigma indican los defectos medidos por partes por millón como se muestra en la siguiente tabla

AUTOCONTROL

Se denomina autocontrol al control efectuado en cada etapa del proceso o los procesos sobre las características de los productos, realizado por las personas que transforman las materias primas o componentes en productos finales para su proceso.

La idea de que la calidad se autocontrola se basa en la responsabilidad del trabajador que realiza su tarea. Es el propio operario quien interviene en el proceso quien controla la calidad del producto a su paso por la cadena de montaje.

Ya no es el departamento de calidad el que centraliza y fiscaliza la calidad del producto. Este departamento queda aquí relegado a tareas más especializadas (auditorías internas, análisis de procesos, gestión de la mejora continua, etc.). La responsabilidad de evaluar la conformidad del trabajo realizado corresponde ahora a sus propios autores. En general, el compromiso con la calidad se extiende a todo el personal que interviene en el proceso de fabricación.

El error se detecta tan pronto como aparece, así se reduce el costo del mismo y se evitan los costos de acumulación posteriores. Se le da al trabajador la confianza que antes se encontraba monopolizada por un solo departamento, y ello se traduce en un mayor compromiso con su trabajo. La mentalidad ya no está orientada al producto o resultado sino al proceso operativo.

Sin embargo, para que este sistema realmente funcione es necesario tener muy definido lo siguiente:

Secuencias o procesos dentro del ciclo global de fabricación. Responsable de cada secuencia o proceso.

Sistemática individual de evaluar la calidad. Criterios de conformidad del producto. Gestión correcta del defecto detectado.

El autocontrol de la calidad coincide con muchos aspectos integrantes de un sistema de calidad total. Sin embargo, fuera de este tipo de sistemas, el método del autocontrol corre el riesgo de atomizar excesivamente la calidad si las funciones individuales no están bien integradas en un contexto de mejora claramente definido.

GRAFICOS DE CONTROL PARA VARIABLES

Miden una característica continua, es decir que puede tomar infinitos valores dentro de un intervalo. El más utilizado en control de calidad es el gráfico X-R, que registra la media del proceso y el recorrido o rango de cada muestra y se utiliza para controlar y analizar un proceso empleando valores relativos a la calidad del producto tales como temperatura, peso, volumen, concentración, etc.

Una característica de calidad medible, como dimensión, peso volumen, es una variable cuantitativa. Los diagramas de control para variables se usan para contrastar las características de calidad cuantitativas y suelen permitir el uso de procedimientos de control más eficientes.

Entre los diagramas de control por variables más importantes tenemos los siguientes:

Gráficos de medias (X-barra) Gráficos de rangos R Gráficos de desviaciones típicas S Gráficos de medianas X Gráficos de individuos X

Los gráficos de control de variables, proporcionan mucha más información útil respecto al funcionamiento del proceso que los atributos. Se obtiene directamente información específica acerca de la media del proceso y su variabilidad. Asimismo, cuando hay puntos que caen fuera de control en los diagramas por variables, suele haber mucha más información sobre la causa potencial de esta señal de fuera de control. Para un estudio de la capacidad de un proceso, se prefieren casi siempre los diagramas de control por variables en vez de los de atributos.

Los diagramas de control por variables de X y R (o de X y S) son apropiados en los casos siguientes:

Se han utilizado graficas de control por atributos, pero el proceso está fuera de control o bajo control pero con producción inaceptable.

Procesos con especificaciones muy estrechas, tolerancias de montaje traslapadas, u otros problemas de manufactura difíciles.

Situaciones en las que el operario debe decidir si ajusta o no el proceso, o bien cuando se tiene que evaluar una configuración.

Se requiere un cambio en las especificaciones del proceso.

Graficas X (grafica X-barra)

Se usa para ver si el proceso está generando una salida congruente, en promedio con el valor meta establecido por la administración para este proceso o si su desempeño actual, respecto al promedio de la medida de desempeño es congruente con su desempeño pasado.

Cuando se identifican causas asignables de la variabilidad del proceso y este está bajo control estadístico, el analista puede construir una gráfica X-barra.

Un gráfico X-barra contiene las medias muéstrales de la característica que se pretende estudiar, por lo que mediante él podremos detectar posibles variaciones en el valor medio de dicha característica durante el proceso (desviaciones con respecto al objetivo).

Podemos seguir los siguientes pasos para su construcción:

Recopilar datos y registrarlos : Es necesario recoger el máximo número posible de datos, por lo menos 100 datos recientes sobre la característica que se controla del proceso, sin embargo cuando no se puede contar con tantos datos, 50 o 20 datos resultan suficientes. Se debe determinar el tamaño de la muestra (n) y la cantidad de muestras (k).

Calcular la media y los recorridos de las muestras : Se calcula la media de cada muestra y los recorridos o rangos de cada una de ellas. Luego se determina el promedio general con las media de cada muestra y el recorrido promedio con los recorridos de cada una.

Calcular los límites de control : Para cada gráfico debemos calcular los límites de control superior e inferior. Estos límites de control se calculan a más menos 3 desviaciones del promedio por consideramos que la distribución de las medias sigue una distribución normal o próxima a ella, cuando la muestra tiene un tamaño superior a 4.

Para el grafico X-barra tenemos que:

EJEMPLO:

Graficas R (grafica de Rango)

Una gráfica R se usa para supervisar la variabilidad del proceso. Para calcular el rango de un conjunto de datos muéstrales, el analista resta la medida más pequeña de la más grande en cada muestra, si cualquiera de los rangos está fuera de los límites de control, la variabilidad del proceso no está bajo control.

Para el grafico R tenemos que:

EJEMPLO:

Graficas S (Desviaciones)

La ventaja de esta forma de grafica es que el analista ajusta la separacionde los limites de control combinando el valor de “z”. Este enfoque suele ser útil para equilibrar el efecto de los errores tipo I y tipo III.

Para el grafico S tenemos que:

Otra forma de calcular los límites seria:

EJEMPLO:

GRAFICOS DE CONTROL PARA ATRIBUTOS

Los diagramas de control de atributos tienen la ventaja de que hacen posible considerar varias características de calidad al mismo tiempo y clasificar el artículo como disconforme si no satisface la especificación de cualquier característica.

Entre los diagramas de control por atributos más importantes tenemos los siguientes:

Gráfico de la proporción de unidades de grafico p Gráfico del número de unidades defectuosas o gráfico np Gráfico del número de defectos c Gráfico del número de defectos por unidad u

Graficas p (Porcentaje de fracción defectuosa)

Nos sirve para controlar la proporción de defectos generados por el proceso, la característica de desempeño se cuenta en lugar de medirse y el servicio o artículo completo se puede declarar bueno o defectuoso.Principales objetivos:

Descubrir puntos fuera de control. Proporcionar un criterio para juzgar si lotes sucesivos pueden considerarse

como representativos en un proceso. Puede influir en el criterio de aceptación

El muestreo para la gráfica “p” implica una decisión de si o no, la salida del proceso es defectuosa o no lo es. L a distribución estadística subyacente se basa en la distribución binomial. Sin embargo para tamaños de muestras grandes, la distribución normal proporciona una buena aproximación.

Los límites de control de un gráfico de fracción defectuosa con tamaño de muestra variable vienen dado por la siguiente fórmula:

Mientras que la fracción defectuosa se p barra, se calcula con la siguiente fórmula:

EJEMPLO:

Graficas C (Numero de defectos por unidad)

Algunas veces los servicios o productos tienen más de un defecto. Cuando la administración está interesada en reducir el número de defectos encontrados por unidad o servicio, la gráfica “c” será muy útil.

La distribución de muestreo base para una gráfica “c” es la distribución Poisson, que se basa en la suposición de ocurrencia de defectos en una región continua de la superficie de un producto o durante un periodo continuo de la prestación del servicio.

Se supone además que la probabilidad de dos o más defectos en cualquier lugar de la superficie en un instante de tiempo es despreciable. La medida de la distribución de Poisson es “c”, por lo tanto la línea central de la gráfica será “c” y los límites de control serán:

EJEMPLO:

Graficas np (Número de unidades defectuosas por muestra constante)

Se utiliza para graficar unidades disconformes cuando el tamaño de muestra es constante y como principales objetivos se encuentran:

Conocer las causas que contribuyen al proceso Obtener el registro histórico de una o varias características de una operación

con el proceso productivo

En ocasiones resulta más cómodo representar directamente la cantidad de unidades defectuosas en la muestra en vez de su proporción, en este caso el gráfico de control correspondiente se denomina np puesto que en ordenadas se representa esa magnitud.

Este tipo de gráfico resulta cómodo cuando el tamaño de muestra es constante. El número de unidades defectuosas en la muestra sigue una distribución teórica binomial de parámetros n y p, cuya media es np y su varianza es npq, por lo tanto:

EJEMPLO:

Graficas u (Número de unidades defectuosas por muestra constante)

En este tipo de gráficos se representa la cantidad de defectos por unidad de medida. La hipótesis de trabajo es que el número de defectos tiene una distribución de Poisson. La línea central y los límites de control vienen dados por:

donde L es la unidad de medida.

Al igual que para los gráficos p, si los límites de control son variables se puede construir el gráfico U de manera similar a la mencionada anteriormente, por cualesquiera de las 4 opciones.

EJEMPLO:

MUESTREO DE ACEPTACION

El muestreo de aceptación se puede aplicar en cualquier relación cliente-proveedor, ya sea en el interior de una empresa o entre diferentes empresas y se puede ver como una medida defensiva para protegerse de la amenaza del posible deterioro de la calidad.

El muestreo de aceptación es la aplicación de técnicas estadísticas para determinar si un lote de material de un proveedor debe aceptarse o rechazarse según la inspección o pruebas de una o más muestras, limita el riesgo del comparador de rechazar materiales de buena calidad o de aceptar materiales de mala calidad

Bajo el punto de vista estadístico, un muestreo de aceptación es un contraste de hipótesis en el que se evalúa una característica (parámetro de una población) a través de unos valores muéstrales.

La idea del muestreo de aceptación es tomar una muestra, en lugar de hacer pruebas en todo el material, porque suele ser menos costoso, ahí está el riesgo, la muestra puede no ser representativa de todo el lote de bienes del proveedor. El procedimiento básico es sencillo y se muestra a continuación:

Se toma una muestra aleatoria de una gran cantidad de artículos y se prueba o mide respecto a las especificaciones o medidas de calidad de interés

Si la muestra pasa la prueba( el número de defectos detectados es bajo), el lote completo se acepta

Si la muestra no pasa la prueba, ocurre que: El lote completo 100% es sujeto a inspección y todos los artículos

defectuosos se reparan o remplazan El lote completo se regresa al proveedor

El muestreo es apropiado cuando los costos de inspección son altos debido al conocimiento especial, habilidades, procedimientos y equipo costoso que se requieren para realizar las inspecciones o debido a que las pruebas son destructivas.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MUESTREO

Ventajas

• El numero requerido de personal es relativamente pequeño, por lo que resulta menos costoso

• Los resultados pueden ser obtenidos en un corto tiempo, por lo que se pueden identificar rápidamente oportunidades de mejoramiento.

• Menos daños por manejo• Procesos sistemáticos pueden ser evaluados con un pequeño número de áreas• Reduce la cantidad de error de inspección

Desventajas

• Riesgo de aceptar lotes “malos”, y rechazar lotes “buenos”• Los esfuerzos de mejoramiento de acciones correctivas pueden ser mal dirigidos • Menos información obtenida• Requiere planeación y documentación• Ningún plan de muestreo puede garantizar la identificación de todas las unidades

defectuosas.

CAPACIDAD DEL PROCESO

Se utiliza para poder medir objetivamente el grado en que su proceso satisface o no dichos requerimientos. Los índices de capacidad permiten situar la distribución de su proceso en relación a los límites de especificación.

Se utiliza cuando se necesita determinar si el proceso, dada su variación natural, es capaz de satisfacer las especificaciones establecidas, así como para:

Predecir la medida en que el proceso se apegará a las tolerancias. Brindar asistencia a los responsables del desarrollo y diseño del producto para

seleccionar o modificar un proceso. Brindar asistencia para establecer un intervalo entre el muestreo para

monitorear el proceso. Especificar los requerimientos de desempeño para el equipo nuevo. Seleccionar entre proveedores competidores. Planear la secuencia de los procesos de producción cuando está presente un

efecto interactivo de los procesos de tolerancia. Reducir la variabilidad en un proceso de manufactura.

Interpretación de la capacidad de un proceso

Razón de capacidad de un proceso (Cp)

Para considerar que un producto sea de calidad, las mediciones de sus características deben ser iguales a su valor ideal, sin embargo al conocer que la variabilidad es una característica ínsita de todo proceso estas mediciones deben al menos estar dentro de cierta especificación inferior y/o superior. La medida de la capacidad potencial del proceso para cumplir con tales especificaciones de calidad nos la proporciona el índice de capacidad del proceso (Cp).

El índice de capacidad se puede conseguir comparando la tolerancia o variación especificada y la variación natural del proceso, indica la variabilidad del proceso

Cuando se tienen dos límites especificados cp será igual a:

La variación del proceso excede la especificación → Se está creando defectos.

El proceso satisface la especificación. Se obtendrá un mínimo de 0,27% de defectos y más si el proceso no está centrado

La variación del proceso es inferior a las especificaciones, sin embargo, se obtendrá defectos si el proceso no está centrado en el valor deseado

Donde d2 es una constante que depende del tamaño de muestra como se muestra a continuación:

Cuando se tiene un límite especificado el cp se calcula de la siguiente forma:

Dónde: LSE : Límite superior especificado LIE : Límite inferior especificado

El Cp compara el ancho de las especificaciones (tolerancia) con la amplitud de la variación (dispersión natural) del proceso. Sí la variación del proceso es mayor que la amplitud de las especificaciones, entonces el Cp es menor que 1, lo que sería evidencia de que no se está cumpliendo con las especificaciones. Sí el Cp es mayor que 1 es una evidencia de que el proceso es potencialmente capaz de cumplir con las especificaciones.

El Cp se utiliza para conocer y tomar decisiones sobre el proceso dependiendo de su valor, es el tipo de proceso y la decisión que debe de tomarse. La siguiente tabla nos muestra la interpretación cualitativa del índice Cp.

Tabla de decisiones:

Razón de capacidad real de un proceso (Cpk)

El índice Cp estima la capacidad potencial del proceso para cumplir con tolerancias, sin embargo comúnmente se reconoce que una de sus desventajas es que no toma en cuenta el centrado del proceso. Para dar solución a esto el Cp se puede modificar para evaluar también donde se localiza la media del proceso respecto a las especificaciones. Al índice de Cp modificado se le conoce como Índice de Capacidad Real Cpk.

La capacidad real que tiene el proceso para cumplir con las especificaciones se determina a través del índice CpK.

Esta capacidad puede ser descrita por la aproximación de la media del proceso (X´) a los límites de especificación en unidades de desviación típica σ´

Se representa en términos de Z

El valor de Cpk se calcula de la siguiente forma:

PROCESOS DE UNA SOLA ESPECIFICACIÓN

Aunque es menos común, es posible que en determinados procesos al medir las características de calidad se precise que "entre más grande mejor" o "entre más pequeño mejor", o simplemente que no sea menor o mayor a determinada especificación. Para estos casos existen los llamados índices de especificación única.

Índice de capacidad inferior - "Entre más grande mejor"

Índice de capacidad superior - "Entre más pequeño mejor"

NOTA:

El índice Cpk va a ser igual al Cp cuando la media del proceso se ubique en el punto medio de las especificaciones. Sí el proceso no está centrado entonces el valor del índice de Cpk será menor que el Cp.

Valores mayores a 1 de Cpk indican que el proceso está fabricando artículos que cumplen con las especificaciones.

Valores menores a 1 de Cpk indican que el proceso está produciendo artículos fuera de las especificaciones.

Valores de 0 o negativos de Cpk indican que la media del proceso está fuera de las especificaciones.

Por lo tanto el Cp mide la capacidad potencial del proceso; mientras que el Cpk mide la capacidad real.

A continuación se muestran algunas referencias sobre cuándo usar cada uno de los índices:

CARACTERISTICAS DEL CONTROL DE CALIDAD JAPONES

El control de calidad japonés es una revolución en el pensamiento de la gerencia. Representa un nuevo concepto de la gerencia.

Las normas industriales japonesas definen así el control de calidad ( CC): “un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores. El control de calidad moderno utiliza métodos estadísticos y suele llamarse control de calidad estadístico”.

La sociedad en general es actor en el proceso de calidad y así fue entendido en la sociedad japonesa al crear el Grupo de Investigación en CC que partiendo de modelo británico y americano y entendiendo que no obstante la universalidad de la aplicación de

las matemáticas existían variantes que alteraban su aplicación como lo son el factor humano y social, es así que lograron adaptarlo y crear sus propias normas.

Ishikawa hace una analogía entre el CC entre occidente y el Japón y encontró que varios factores han permitido que la experiencia Japonesa resulte por demás funcional estos factores son muy interesantes ya que menciona que hasta las creencias religiosas repercuten fuertemente en la asimilación y en las practicas del CC, dentro de los aspectos que menciona me parecen relevantes los referentes a:

Elitismo y diferencias de clases: En Europa, especialmente en Inglaterra y Francia, hay cierta diferencia de clase notoria en los graduados de determinadas universidades y que constituye casi una discriminación contra los menos afortunados. en Francia los jefes de sección y división constituyen una raza diferente de los supervisores.

En el Japón de la posguerra el número de graduados ha aumentado tanto que el elitismo parece estar desapareciendo. Las únicas excepciones pueden ser los graduados de la facultad de derecho de la Universidad de Tokio. En términos generales, la tendencia es conveniente: el elitismo es algo parecido al método Taylor.

El sistema de pagos: En los Estados Unidos y Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los méritos. Es un sistema que paga más a quienes son más eficientes, sin tener en cuenta la edad. Últimamente, el Japón ha estado introduciendo el elemento del mérito en su sistema de pagos, pero la antigüedad y la jerarquía siguen predominando. Pienso que el régimen de pagos según los méritos se justifica con el argumento de que el dinero hace que la gente trabaje.

La educación: El pueblo japonés tiene mucho interés por la educación y esto se puede deber en parte al empleo de la escritura kanji.

Últimamente, los países en desarrollo están manifestando interés por la educación. Muchos países tienen entre 6 y 8 años de educación obligatoria. En el caso de Japón, la educación es obligatoria hasta el noveno grado, pero el número de niños que pasan del nivel de la escuela media a la escuela secundaria y de la escuela secundaria a la universidad, es muy alto.

La educación de CC dentro de las industrias empieza a extenderse a otros países occidentales, pero habrá dificultades mientras esos países no mejoren su nivel educativo general.

Japón es una sociedad vertical: Se ha dicho que el Japón es una sociedad vertical con una fortísima relación entre los de arriba y los de abajo. En las organizaciones comerciales japonesas, las organizaciones que participan directamente en las actividades comerciales suelen ser fuertes, pero las divisiones administrativas como la de CC son relativamente débiles.

En el Japón, si una división de mercadeo desea emprender sus propias actividades de CC, la manera de hacerlos no consiste en mandarle especialistas. Las actividades solo tendrán éxito si el jefe de la división está dispuesto a estudiar el CC y ponerlo en práctica personalmente.

Estas diferencias descritas permitieron determinar las particularidades del control de calidad Japonés en relación con el de occidente y son:

Los actores del CC son todas las personas involucradas en la organización, Una marcada insistencia no solo en la capacitación si no en la educación, La creación de los CC, Auditoria de CC, Aplicación de métodos estadísticos, Iniciativas de promoción de CC a nivel nacional

CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN LA GERENCIA

Partiendo de una perspectiva diferente podemos definir la calidad como el compromiso ético con la excelencia, porque sólo una empresa que ha definido en sus valores supremos el generar productos y servicios de calidad, estará realmente comprometida en su consecución.

La excelencia debe perseguirse como un objetivo estratégico a los efectos de mantener la competitividad, pero también constituye una filosofía de vida y una ética de trabajo. Llevar a la empresa a la cima mediante la generación de productos y servicios de alto nivel con un uso eficiente de los recursos debe ser el objetivo supremo de directivos y personal de la empresa.

El compromiso y la participación de la alta gerencia tienen que ser explícitos y visibles. Muchos gerentes envían señales diciendo que darán apoyo a la calidad aunque esto signifique que cancelará todos los cursos destinados a elevar la calidad. Otros piensan que el problema de la calidad es de los trabajadores, desgraciadamente al cancelar cursos y no otorgar incentivos para los empleados provoca un gran descontento por parte del trabajador hacia la propia empresa.

El gerente tiene que tener un conocimiento de todo aquel que labore en la empresa y una comunicación personalizada, para evitar malos entendidos y sobre todo que la información se vaya distorsionando. Otro factor importante es que cada gerente tiene que convencer a quien no lo este de que la calidad y el compromiso hacia su empresa es lo más importante para poder dar un servicio y productos de calidad.

La empresa típica opera con una estructura de organización funcional y vertical, basada en relaciones de mando, procedimientos presupuestarios y clasificaciones de puestos muy específicas y detalladas. La división en departamentos se realiza de acuerdo con las funciones y tanto la comunicación como las recompensas y las lealtades tienen una orientación funcional. Se obliga a los procesos a fluir en sentido vertical y desde arriba hacia abajo, lo cual crea costosas barreras que impiden el libre flujo de los mismos.

El Compromiso directivo y gerencial es indispensable para consolidar los logros de la administración de la calidad en una empresa. Este compromiso se dirigirá a los empleados, a los clientes y a quienes de algún modo están relacionados con la empresa.

Los asuntos referentes a la Calidad Total son comunicados por la gerencia, porque en primer lugar ella está comprometida con las directrices y con las metas establecidas para

la compañía. Luego se diseminan a todos los niveles de los departamentos y secciones con directrices y objetivos específicos y mensurables.

Una decisión de la gerencia puede llevar a una compañía hacia arriba o hacia abajo. No es difícil ver cómo un solo escándalo ha podido afectar a empresas bien establecidas y hacerles perder su buena reputación ante el público en un santiamén.

Por tanto, para lograr una administración de negocios sustentable, es indispensable que la gerencia articule firmemente su compromiso y que convenza a sus subordinados mediante la completa implementación de la Administración de la Calidad Total

El enfoque de sistemas aplicado a la forma de organizarse sugiere tres cambios significativos, uno de ellos conceptual y los otros que requieren un reordenamiento de la organización:

El concepto del organigrama invertido. Un sistema de calidad interna en las distintas partes de la compañía. La integración horizontal y vertical de las funciones y actividades.

De igual forma las empresas deben todos los días mejorar la calidad, porque mejorando la misma logran obtener menores costos, aumentar la satisfacción de los clientes y llegar a una mayor cuota de mercado.

Edificar la excelencia implica dar cumplimiento a siete puntos fundamentales.

Concientización de propietarios, directivos y empleados acerca de la importancia crucial de la calidad como base y fundamento de la productividad, los costos, la diferenciación, la cuota de mercado, el nivel de ventas, la supervivencia de la empresa, la competitividad y la rentabilidad del capital.

Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en función a sus necesidades y deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los productos y servicios en función de aquellos.

Determinar los parámetros de los insumos, componentes y procesos a los efectos de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y servicios.

Planificar a los efectos de fijar objetivos y políticas en materia de calidad, y determinar consecuentemente las estrategias, tácticas y acciones pertinentes para hacerlas realidad.

Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en materia de calidad.

Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas en la búsqueda de la excelencia.

Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los objetivos trazados.

ACTIVIDADES DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD

Los círculos de calidad son equipos integrados por un pequeño número de personas que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones.

Procedimiento de los círculos de calidad

Los círculos de calidad se reúnen periódicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios componentes del círculo quienes seleccionan el problema a tratar, siendo esta la primera decisión que habrá de tomar el equipo.

La dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las reuniones. Antes de iniciar las reuniones, los componentes reciben capacitación sobre diversos temas:

Participación en círculos de calidad. Cómo dirigir reuniones. Técnicas para analizar problemas y tomar decisiones. Presentación de resultados a la dirección.

Los círculos de calidad son grupos relativamente estables. Evidentemente dependen de la voluntariedad de los empleados para formarlos, pero una vez resuelto un problema, el círculo se mantiene reiniciando el proceso de elección de otra dificultad, su análisis, solución y correspondiente propuesta. Y así sucesivamente.

Estos grupos se estructuran paralelamente a la organización formal, hasta abarcarla completamente. De este modo, los trabajadores de línea se organizan en círculos y, en un nivel superior, sus supervisores lo hacen a su vez en otro círculo. Así hasta los niveles superiores. Puede existir una oficina de círculos de calidad que organiza y sirve de apoyo a todo el proceso. Esto da una idea de la complejidad que significa implementar esta modalidad de trabajo, que exige un grado muy desarrollado de madurez en cuanto al trabajo en equipo.

Aspectos técnicos de los Círculos de Calidad

Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:

"Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.

Técnicas de registro de la información, principalmente la hoja de registro ("checksheet") y el muestreo. Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem.

Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la población de elementos. Existen dos tipos de muestreo: simple y sistemático.

Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares,...) y el análisis de Pareto. Conseguimos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del Control de Calidad.

Técnicas de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto. Este diagrama es una representación gráfica de la relación que existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo. También se suele utilizar el diagrama de las seis palabras que es un método para explorar "lo que el problema es y lo que no es".

Puntos focales de los Círculos de Calidad

Calidad: Se puede considerar como el gran objetivo de los Círculos; los mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor parte de las empresas.

Productividad: Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados.

Mejora de costos: El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la mala administración de los recursos. Los Círculos de Calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, entre otros.

Motivación: Gracias a los Círculos de Calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho.

Integración. Los Círculos de Calidad facilitan y permiten que sus integrantes conozcan el trabajo de los demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas

Organización de los Círculos de Calidad

Dicha organización está constituida por cinco niveles:

Nivel Uno: La Alta Dirección. Fundamental a la hora de establecer el sistema de Círculos y de prestar todo su apoyo.Nivel Dos: Comité Central. Conformado por directores de la empresa, tanto de línea como de staff, mandos intermedios y empleados que se distingan por su talento y capacidad. Entre sus funciones y responsabilidades se tienen la preparación de los planes de implementación, diseño de los objetivos y estrategias, reclutamiento de líderes, decidir sobre recompensas, seguimiento y control del programa, relaciones con sindicatos y Alta Dirección. Informar periódicamente a la Alta Dirección sobre los avances y logros obtenidos.Nivel Tres: Facilitador. Los mismos tienen diversas responsabilidades descritas en el punto 12.Nivel Cuatro: El Líder. Las funciones del Líder son: dirigir las reuniones del Círculo, formar a los componentes en las técnicas de trabajo, servir de enlace entre los miembros del Círculo y el facilitador. Preparar el orden del día de las reuniones, y confeccionar los respectivos informes. Crear el ambiente adecuado para el buen desarrollo de las reuniones y presentar a la Dirección las sugerencias propuestas por el Círculo.Nivel Cinco: los miembros de los círculos. Tiene participación voluntaria, con libertad de opinión y voto, limitándose a tratar temas propios del trabajo cotidiano.

AUDITORIA DE CONTROL DE CALIDAD

Un buen sistema de control de calidad en una planta de proceso constituye una garantía de tranquilidad tanto para el productor, como para el cliente interesado en que producto llegue conforme a lo requerido.

Un sinnúmero de negocios internacionales se deterioran o no se llevan a cabo por la falta de confianza respecto a poder cumplir con las especificaciones del cliente. Es importante que tanto el cliente como el procesador evalúen de manera independiente la idoneidad del servicio de control de calidad prestado para determinar su capacidad real de poder cumplir con requisitos del producto.

Durante el proceso de auditoría el auditor revisa las actividades de control de calidad de manera independiente observando los controles realizados en cada una de las etapas de proceso, confirmando que el personal de calidad dirija su trabajo a cumplir con las especificaciones del cliente.

La auditoría está centrada en los siguientes puntos:

Verificación de la existencia de un departamento de control de calidad estructurado

Revisión del organigrama del departamento de control de calidad Revisión de la distribución del personal de CC al interior del área de proceso Verificación de la existencia de instalaciones para las actividades de control de

calidad (laboratorio) Confirmación de la condición de las instalaciones de control de calidad Confirmación de la dotación de material adecuado en laboratorio Confirmación de la existencia de la bibliografía e instructivos necesarios para

ejecución de las operaciones de control de calidad Verificación de los análisis realizados en laboratorio Presencia de material adecuado (equipos, etc) para la realización de las

operaciones de control de calidad; Inspección de los equipos y materiales usados Confirmación de los programas de mantención aplicados Verificación de los registros de mantenimiento de los equipos de medición y

ensayo Presencia de personal capacitado para ejecutar operaciones de control de calidad; Revisión de los CV del personal de CC Entrevistas al personal de control de calidad Determinación de los criterios de calidad aplicados Verificación de conocimiento técnico Evaluación por medio de talleres de control de calidad Verificación de la presencia de manuales, procedimientos y registros que

demuestren un seguimiento de las operaciones de control de calidad; Revisión de los manuales, procedimientos y formatos diseñados Confirmación de que los mismos sirven para el fin propuesto Verificación de la idoneidad de los controles realizados (frecuencia, ejecución,

puntos de control, generación de registros por medición) Verificación en terreno del seguimiento de los procedimientos Verificación de los controles realizados con la frecuencia estipulada y conforme a

requisitos Inspección de los registros generados en proceso durante el proceso de auditoría Observación de las actividades en proceso; Inspección de instalaciones Inspección de equipos y materiales Inspección en la materia prima e insumos Observación de procesos de lavado Verificación de tratamientos químicos Inspección de controles de temperatura aplicados Observación de procesos de selección Clasificación Uniformidad Pesado Empaque CC en producto terminado Registros Control de congelación Control de masterización

Control de descongelado Control de embarque Verificación de los registros históricos generados; Verificación del tiempo de almacenamiento de los registros Verificación de que estén actualizados Verificación de los contenido correcto y completo de los registros Verificación de las acciones tomadas en caso de desviación Revisión de registros de quejas; Estudio del sistema de control de reclamos/ quejas aplicado Análisis de las acciones tomadas en caso de presentarse reclamos/ quejas Verificación de las acciones correctivas tomadas