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Administrando las funciones básicas de la cadena de suministros

Supply Chain Management Review presenta una nueva serie llamada "Back to Basics." Es una mirada a cómo la excelencia en la logística y actividades básicas de la cadena conduce al éxito general del negocio. Los artículos de esta serie de siete partes están escritas por los educadores de la Universidad de Tennessee. En la foto: Dr. Pablo J. Dittrich, Director de Alianzas Corporativas de la Universidad de Tennessee. ¿Cuáles son los "fundamentos" para los administradores de la cadena de suministro de hoy en día? Hace diez años, el líder de la cadena de suministro en la mayoría de empresas tenía un título como vicepresidente de logística. Fue un papel funcional en gran medida que se basaba en la competencia técnica en áreas distintas: el conocimiento de las rutas de navegación, la familiaridad con el equipo de almacenamiento y las ubicaciones de CC, y un sólido conocimiento de los fletes y los costos del combustible. El vicepresidente de logística le reportaba al CEO o al director financiero, pero había pocas perspectivas de avanzar más. La manera que pensar en el ejecutivo de la cadena moderna ha cambiado drásticamente. En la actualidad, los líderes reconocen que la necesidad va mucho más allá de la experiencia funcional. Los Ejecutivos de la cadena de suministro aún necesitan ser expertos en el manejo de las

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funciones de la cadena de suministro como el transporte, almacenamiento, gestión de inventario y logística inversa. Este "Back to Basics", serie de la facultad en la Universidad de Tennessee, ayudará a estos profesionales el dominio de los fundamentos - pero en el contexto del proceso de la cadena de suministro más amplia. Ese proceso hoy en día se extiende de extremo a extremo e incluso fuera de la empresa, incluyendo las relaciones con proveedores y clientes a nivel mundial. Las empresas líderes ven ahora el líder de la cadena de suministros funcional como el ejecutivo para coordinar de extremo a extremo el proceso de la cadena de suministro (a pesar de que este individuo no tiene control sobre todo). Debido a que la nueva dimensión de la cruz-funcional, la coordinación entre empresas, Los altos ejecutivos de la cadena de suministro debe poseer una serie de características únicas y habilidades que van más allá de los fundamentos tradicionales. La cadena de suministro no es sólo camiones, plataformas y almacenes. Pero estar atrapado en un punto de vista tradicional es una de las principales razones que pocas empresas se están aprovechando de la oportunidad de valor para los accionistas presentada por excelencia de la cadena de suministro. Algunos pueden ser escépticos de que la inversión en esta nueva visión expansiva de una cadena de suministro vale la pena. Pero existe un vínculo innegable entre la excelencia cadena de suministro y valor para el accionista. La cadena de suministro genera valor para el accionista. En un número cada vez mayor, el CEO y el consejo de administración entenderán el valor de la cadena de suministro para su empresa. Sin embargo, muchos otros altos ejecutivos, maltratados por una inmensa gama de prioridades que compiten por su atención, no verán este vínculo claramente. Sin embargo, el vínculo está ahí. En la mayoría de las empresas, la cadena de suministro controla la mayor parte del inventario; gestiona 60-70 por ciento del costo, ayuda a generar ingresos, proporcionando la disponibilidad del producto en circulación; y gestiona muchos de los activos físicos de la empresa. La "Gran Recesión de 2008-2010" incrementó la atención sobre el impacto de una cadena de suministro en la salud financiera de la empresa. En una era de la escasez de crédito, las palancas de la cadena de suministro puede ser utilizado para las reservas de caja libre de los balances en lugar de depender de los mercados de crédito restringidos. La oportunidad de aumentar el valor de los accionistas en el futuro, aún más que en el pasado, vendrá a través de la excelencia de la cadena, y se manifestarán tanto en la cuenta de resultados y balance general. La cadena de suministro como parte del Equipo Ejecutivo Un número cada vez mayor, pero todavía pequeño de las empresas debe asegurarse de que sus administradores de la cadena de suministro no sólo tienen acceso al equipo directivo sino que son una parte de ella. Ese papel les obliga a aportar un valor en términos de educar a los CEO y la junta directiva, dándoles el vocabulario para hablar de la cadena de suministro y su papel fundamental en la creación de beneficios económicos, y encontrar y manejar las oportunidades para aumentar el beneficio económico. El trabajo de la cadena de suministro en las empresas progresistas ya no es principalmente una funcional. En cambio, es un papel estratégico clave que puede influir en 60-70 por ciento de los costos totales de una empresa, todos los costos de su inventario, y la mayoría de los aspectos de servicio al cliente.

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El líder de la cadena de suministro en estas empresas progresiva tiene la responsabilidad global de la coordinación de procesos a través de los procesos funcionales que incluyen las ventas, la financiación de I + D y fabricación, así como la responsabilidad funcional para las actividades tales como compras, logística, planificación de producción y servicio al cliente. El líder presta tanta atención a la demanda de la cadena de suministro como a la producción y la planificación de materiales. Él o ella saben lo que se necesita para entregar de forma fiable los productos a los clientes y para escuchar lo que los clientes tienen que decir. En algunas empresas, el papel del ejecutivo de la cadena de suministros se expande tanto que el individuo se convierte esencialmente en el director de operaciones, especialmente en aquellas empresas donde el gerente de operaciones no tradicionales tiene la responsabilidad de ventas, marketing o comercialización. ¿Un administrador de la Cadena de suministros puede ser un CEO? En este mundo transformado, incluso consejeros delegados que previamente tenían poco contacto con el líder de la cadena de suministro, ahora deben demostrar su experiencia la cadena de suministro. De hecho, los administradores de la cadena de suministro se han convertido en candidatos viables para la sucesión del CEO. En Wall-Mart, Lee Scott, quien anteriormente dirigió el transporte, la distribución y la logística para el minorista, es sólo un ejemplo. Mike Duke, el sucesor de Lee Scott, también tiene una gran dosis de experiencia en la cadena de suministro en su fondo. Depende de los profesionales de la empresa de la cadena de suministro para encontrar maneras de educar a los CEO. Por ejemplo, un líder de la cadena de suministro nos dijo que después de fastidiar tanto a su jefe, el vicepresidente ejecutivo de Operaciones, en la programación de una actualización de la cadena de suministro mensual, éste habló con el director general. Ahora, ocho meses después de esos exámenes, dice que el presidente entiende claramente las cuestiones de la cadena en un nivel mucho más profundo. De hecho, el CEO ahora menciona los avances de la cadena en la mayoría de sus comentarios públicos. La mayoría de las empresas, sin embargo, están muy lejos de este ideal. Muchos no tienen una visión completa de extremo a extremo el proceso de su cadena de suministro y estas empresas se enfrentan a un gran problema si sus competidores lo consiguen antes que ellos. Pero, "consiguiendo" no es suficiente. También tienen que ganar la batalla por el talento de la cadena que posee un conjunto de habilidades más allá de los fundamentos tradicionales. Los fundamentos se han expandido. El libro publicado recientemente “El Nuevo Programa de la Cadena de Suministro”, escrito por Rubén Slone, Dittrich, Paul y Tom Mentzer, identifica cinco pilares de excelencia que forman la base de la agenda de la cadena de suministro nuevo. Estos pilares no son nuevos, por un lado. Pero ellos están experimentando un renacimiento y renovación, ya que resuenan cada vez más en la línea ejecutiva y en los consejos de administración como motores fundamentales de la excelencia de la cadena: 1. El talento es el primero de los cinco pilares de conducción excelencia cadena de suministro. Si usted no tiene la gente adecuada en el lugar, no se puede construir una estrategia adecuada - y

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ciertamente no se puede ejecutar. La búsqueda de talento para puestos de la cadena de suministro tiene desafíos únicos debidos en gran parte a la actualidad de funciones cruzadas y se enfrentan a presiones cruzadas. 2. La tecnología es siempre crítica, pero la verdadera clave es asegurarse de que elige la tecnología de la cadena de suministro bien y ponerlo en práctica con éxito. Tecnología implementada Incorrectamente puede causar graves daños en lugar de mejorar. Usted debe tener cuidado en cómo seleccionar y aplicar las últimas tecnologías de la cadena de suministro, sobre todo dado el carácter extremadamente complejo de las cadenas de suministro global de hoy. 3. La colaboración interna significa que cada función en su empresa juega un papel fundamental en la construcción de una exitosa cadena de suministro. La colaboración interna eficaz le ayudará a desarrollar una visión clara de cómo todas las funciones pueden trabajar juntos para lograr la excelencia la cadena de suministro. La Nueva Agenda de la cadena de suministro incluye una hoja de autoevaluación que puede llenar para evaluar honestamente su proceso de adaptación a la demanda y la oferta de la empresa. 4. La colaboración externa se centra en cómo su empresa puede lograr resultados importantes, colaborando externamente con dos de sus proveedores y sus clientes. Las mejores prácticas de colaboración existen y están siendo aplicadas por las empresas cada vez más. 5. La gestión del cambio de cadena de suministro es el último pilar, pero igualmente crítico de una estrategia de abastecimiento de excelencia de la cadena. Si no se ejecuta el cambio con éxito, todo lo demás es en vano. Usted necesita aprender cómo aumentar tus posibilidades de éxito en el camino hacia la excelencia de la cadena de suministro. Debido a su cruz-funcional, la naturaleza transversal de la empresa, los proyectos de la cadena de suministro son más difíciles de aplicar que las de otras áreas funcionales. Los artículos futuros de esta serie se incorporan cada uno de estos cinco pilares de la excelencia en la discusión de los fundamentos tradicionales de la excelencia de la cadena. Los fundamentos que se centrará en cubrir estas competencias básicas:

Transporte Almacenamiento Compras y Adquisiciones Gestión de devoluciones Servicio post-venta Alianzas y colaboración

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Managing The Basic Supply Chain Functions

Supply Chain Management Review introduces a new series called “Back to Basics.” It’s a look into how excellence in

the core logistics and supply chain activities leads to overall business success. The articles in this seven-part series are

written by educators from the University of Tennessee. Pictured: Dr. J. Paul Dittmann, Director of Corporate

Partnerships, University of Tennessee.

By Dr. J. Paul Dittmann, Director of Corporate Partnerships, University of

Tennessee

October 01, 2010

What are the “basics” for supply chain managers today? Ten years ago, the

supply chain leader in most companies held a title such as vice president of

logistics. It was a largely functional role that relied on technical proficiency in

discrete areas: knowledge of shipping routes, familiarity with warehousing

equipment and DC locations, and a solid grasp of freight rates and fuel costs.

He or she reported to the chief operating officer or chief financial officer, had

few prospects of advancing further, and had no exposure to the executive

committee.

The way companies need to think of the modern supply chain executive has

changed dramatically. The leaders today recognize that the need goes well

beyond functional expertise.

Supply chain executives still need to be experts at managing supply chain

functions such as transportation, warehousing, inventory management, and

reverse logistics.

This “Back to Basics” series from the faculty at

the University of Tennessee will help these

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professionals master those fundamentals - but

within the context of the broader supply chain

process.

That process today extends end-to end and even outside the firm, including the

relationships with suppliers and customers on a global basis. Leading firms now

see the supply chain functional leader as the executive to coordinate the end-to

end supply chain process - even though this individual does not control it all.

Because of that added dimension of cross-functional, cross-company

coordination, senior supply chain executives must possess a number of unique

characteristics and skill sets that go beyond the traditional basics.

The supply chain isn’t just trucks, pallets, and warehouses. But being trapped in

a traditional view is one of the primary reasons that few companies are taking

advantage of the shareholder value opportunity presented by supply chain

excellence. Some may be skeptical that investing in this new, expansive vision

of a supply chain is worth it. But there is an undeniable link between supply

chain excellence and shareholder value.

The Supply Chain Drives Shareholder Value

In an increasing, but still small number of firms, the CEO and the board of

directors understand the value of the supply chain to their firm. But many other

top executives, battered by an immense range of priorities competing for their

attention, do not see this link clearly. Yet the link is there. In most firms, the

supply chain controls most of the inventory; manages 60-70 percent of the cost;

helps generate revenue by providing outstanding product availability; and

manages many of the firm’s physical assets.

The “Great Recession of 2008-2010” will increase the focus on a supply chain’s

impact on the financial health of the firm. In an era of tighter credit, supply chain

levers can be used to free cash reserves from balance sheets rather than

depend on restricted credit markets. The opportunity to increase shareholder

value in the future, even more than in the past, will come through supply chain

excellence as it manifests itself on both the income statement and balance

sheet.

Supply Chain as Part of Executive Team

A growing but still small number of firms make sure that their supply chain

chiefs don’t just have access to the executive team—they’re a part of it. That

role requires them to bring value in terms of educating the CEO and the board,

giving them the vocabulary to talk about the supply chain and its critical role in

creating economic profit, and finding and driving opportunities to increase

economic profit. The supply chain job in those progressive firms is no longer

mostly a functional one. Instead, it is a key strategic role that can influence 60 to

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70 percent of a company’s total costs, all of its inventory, and most aspects of

customer service.

The supply chain leader in these progressive firms has global responsibility for

coordinating processes across functional silos that include sales, R&D, finance,

and manufacturing as well as functional responsibility for activities such as

procurement, logistics, production planning, and customer service. The leader

pays as much attention to the demand side of the supply chain as to production

and materials planning. He or she knows what it takes to reliably deliver

products to customers and to listen to what customers have to say. In some

firms, the role of the senior supply chain executive expands so much that the

individual essentially becomes the COO, especially in those companies where

the COO does not traditionally have responsibility for sales, marketing, or

merchandising.

Does the CEO Get It?

In this transformed world, even CEOs who previously had little contact with the

supply chain leader, must now demonstrate supply chain expertise. Indeed,

supply chain chiefs have even become viable candidates for CEO succession.

Wal-Mart’s past CEO Lee Scott, who previously headed transportation,

distribution and then logistics for the retailer, is just one example. Mike Duke,

the successor to Lee Scott, also has a big dose of supply chain experience in

his background. It’s up to the company’s supply chain professionals to find ways

to educate the CEO. For example, one supply chain leader told us that after

much badgering, he talked his boss, the EVP of Operations, into scheduling a

monthly supply chain update with the CEO. Now, after eight months of those

reviews, he says that the CEO clearly understands supply chain issues at a

much deeper level. In fact, the CEO now mentions supply chain advances in

most of his public comments.

The majority of firms, however, fall far short of this ideal. Many don’t have a

complete end-to-end process view of their supply chain—and these firms face a

big problem if their competitors get it before they do. But, “getting it” isn’t

enough. They also have to win the battle for supply chain talent that possesses

a skill set beyond the traditional basics.

The Basics Have Expanded

The recently released book The New Supply Chain Agenda,

written by Reuben Slone, Paul Dittmann, and Tom Mentzer,

identifies five pillars of excellence that form the foundation of the

new supply chain agenda. These pillars are not new on the one

hand. But they are undergoing a rebirth and renewal as they

resonate increasingly in the executive suite and in the

boardrooms as critical drivers of supply chain excellence.

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1. Talent is the first of the five pillars driving supply chain excellence. If you don’t have

the right people in place, you can’t build an appropriate strategy - and you certainly

can’t execute it. Finding talent for supply chain positions has unique challenges due

in large part to the cross-functional and cross-company pressures supply chain

executives face today.

2. Technology is always critical, but the real key is making sure you choose the right

supply chain technology and successfully implement it. Improperly understood or

implemented technology can cause severe damage rather than improvement. You

must be careful in how you select and apply the latest supply chain technologies,

especially given the extremely complex nature of today’s global supply chains.

3. Internal collaboration means that each function in your firm plays a critical role in

building a successful supply chain. Effective internal collaboration will help you

develop a clear vision for how all the functions can work together to achieve supply

chain excellence. The New Supply Chain Agenda includes a self-assessment

worksheet you can complete to honestly evaluate your process for aligning the

demand and supply sides of the firm.

4. External collaboration focuses on how your company can achieve breakthrough

results by collaborating externally with both your suppliers and your customers.

Best practices for collaboration exist and are being applied by more and more firms.

5. Managing supply chain change is the last but equally critical pillar of a supply chain

excellence strategy. If you don’t execute change successfully, everything else is for

naught. You need to learn how to increase your chances of success on the path to

supply chain excellence. Because of their cross-functional, cross-company nature,

supply chain projects are more difficult to implement than those in other functional

areas.

Future articles in this series will incorporate each of these five pillars of

excellence in discussing the traditional basics of supply chain excellence. The

basics we will focus on cover these core competencies:

TRANSPORTATION (Part 2)

WAREHOUSING (Part 3)

SOURCING and PROCUREMENT (Part 4)

RETURNS MANAGEMENT (Part 5)

POST-SALES SERVICE (Part 6)

PARTNERSHIPS and COLLABORATION (Part 7)

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In examining the basics, our experts from the University of Tennessee will

explain how mastery in these areas leads to success on the bigger supply chain

stage.

We’re entering a new frontier where supply chain is a core element in the

boardroom. Your degree of success in this environment depends in no small

measure on how well you execute the “basics.”

Next in our series: “A Primer on Transportation Decision-Making” - Make

sure you are on our eNewsetter list so we can notify you when other series are

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