Ado 9 justo a tiempo logistica

Just in Time

Lic. Jorge E. Rojas Nina F. Administración UNSA

Lograr pleno empleo después de la II Guerra Mundial El gobierno apoyó mejoras en industrias clave Importación de tecnologías Concentración de esfuerzos en las plantas de producción Concentración en mejoramiento de la calidad Eliminación de desperdicios y respeto al trabajador.

El método Japonés de productividad


Diferencias Occidentales

Sistemas de fabricación altamente especializados y rígidos Fábrica del futuro

Japoneses Nueva idea de gestión del sistema productivo y flexibilidad Fábrica del presente

Just In Time (JIT)


Cambios importantes en los 70’s Competitividad Demanda de calidad Demanda de variedad y presentación Se acorta el ciclo de vida de los productos Avances en I+D Riesgo a la obsolescencia Costos energéticos por crisis de petróleo (1973) Productos japoneses de buena calidad y bajo precio

Historia del JIT


Un nuevo enfoque en la Dirección de Operaciones de la Empresa. Que las partes lleguen a la siguiente estación de trabajo, “justo

a tiempo” Mediante un proceso de producción que utilice el mínimo

inventario posible y que se encuentre libre de cualquierdespilfarro o coste innecesario

Los clientes deben ser servidos justo en el momento preciso,exactamente en la cantidad requerida, con productos demáxima calidad

Filosofía Just In Time (JIT)


Filosofía Just In Time (JIT)


Cero defectos Calidad total Clientes y proveedores

Cero averías Correcta distribución en planta Mantenimiento preventivo Personal

Cero stock Cero plazos

Se establece liderazgo Cero tiempos muertos

Cero papel No burocracia Transparencia total Identificación de fallos

Los 5 ceros del JIT


Producir lo que se necesita…. Cuando se necesite ¡No mas!

1. Desperdicio por sobreproducción

2. Desperdicio por tiempo de espera

3. Desperdicio en transporte

4. Desperdicio en inventarios

5. Desperdicio de procesos

6. Desperdicio de movimiento

7. Desperdicio por productos defectuosos

Desperdicio en operaciones


Ventajas Reducciones en inventario, mayor flexibilidad Aumento de tasas de utilización y de productividad Adaptación a pedidos reales Disminución de pérdidas por problemas de calidad de todo

un lote

Reducir tiempos de preparación JIT

Shojinka Soikufu Jidoka

Elementos del JIT


Capacidad de adaptación a la demanda mediante la flexibilidad delnúmero de trabajadores.

Si la demanda de un producto disminuye en un X%, el número detrabajadores asignados a su producción debe disminuir en un X%.

Shojinka

Distribución en U JIT propone organizar la planta de forma que se faciliten los flujos

simples y unidireccionales de material Denominado “Sistema de Rotación de Tareas”

12

34

5

67

89

1 2 3 4

5

6789

1 2 3 4

6 7 8 9


Programas de recolección de ideas de los trabajadores paramejora de las operaciones.

Plan de sugerencias Buzón de sugerencias Evaluación de sugerencias Recompensa por sugerencias

Soikufu

Circulo de calidad Calidad y productividad. 5 – 12 trabajadores. Participación voluntaria. Líder de grupo suele ser un mando de la estructura formal.


Control autónomo de defectos Problemas con control de calidad occidental:

Inspectores de calidad fuera de área de producción Técnicas de control estadístico a posteriori

Jidoka

Mantenimiento preventivo total Averías en entorno JIT

Cualquier avería en la maquinaria puede provocar la detencióndel proceso de producción.

El mantenimiento correctivo no es suficiente. Mantenimiento en JIT

Todos participan de las labores de prevención, detección ycorrección de anomalías.

Cada trabajador es responsable de su puesto de trabajo.


Es el que se utiliza al interior de la empresa (operaciones “bajotecho”)

Se requiere de información y sincronización entre las etapas delproceso productivo

Cada etapa sólo producirá la cantidad exacta que necesite lasiguiente etapa, en el tiempo requerido y con lasespecificaciones precisas.

La transferencia de la información en el JIT interno, se hace através del llamado sistema “Kanban” o de “arrastre”.

JIT Interno


Es un sistema de producción que fue desarrollado por lacompañía Toyota en 1950 para administrar el flujo en la líneade materiales.

Kanban es una palabra Japonesa que significa “etiqueta deinstrucciones” (Kan=etiqueta, Ban=instrucciones).

Es una etiqueta que se coloca a cada caja o contenedor departes; esta caja o contenedor se envía a la etapa previa y allíse siguen estrictamente las instrucciones que trae el kanban.

¿Que es Kanban?


¿Que es Kanban?


Contenido de una tarjeta kanban

Número de la tarjeta kanban Número de la parte del componente Descripción del componente Cantidad requerida Punto de reorden Locación en la cual debe ser almacenado el componente

cuando sea terminado Locación del próximo proceso Locación del proceso anterior Tipo y capacidad del contenedor Número de contenedores entregados Medio de transporte Entre otra información


Contenido de una tarjeta kanban

Kanban Nro. 5670Parte Nro. 640x

Descripción

Cilindros de acero; 5 cm de

diámetro; 20 cm de longitud

Cantidad 80 unidadesPto. Reorden 20 unidadesLocación de Almacenaje Contenedor rojoPróxima Locación TroqueladoAnterior Locación Corte

ContenedorRectangular de

madera de 60 unidades

Cant. Contenedores Entregados

25

Transporte Cargador

KANBAN DE PRODUCCIÓN

KANBAN INTEGRADO

KANBAN DE TRANSPORTE


Sistemas Kanban de control de producción


La implementación de un sistema kanban requiere determinar elnúmero de kanbans (o contenedores) necesarios.

Cada contenedor representa el tamaño mínimo del lote deproducción que se debe suministrar.

Un cálculo preciso del tiempo necesario para producir uncontenedor de piezas es la clave para determinar cuántos kanbansson requeridos.

Determinación del número de kanban necesarios

k número de juegos de tarjetas kanband número promedio de unidades pedidas durante un periodo demandaL tiempo del proceso de producción para reponer una orden incluye tiempo de espera,

movimiento, transporte de uso y regresoS existencias de seguridad expresadas como% demanda o inventarioC tamaño del contenedor

1

ImportanteDemanda y tiempo deberán ser expresados en las mismas unidades de medidaEjm: demanda en semanas, tiempo también en semanas


Ejemplo 1Un interruptor es ensamblado en lotes de 4 unidades en un área de ensamblajey despachado en un contenedor especial para una operación de ensamble deun panel de control. El área de ensamble del panel de control requiere 5interruptores por hora.El área de ensamble del interruptor puede producir un contenedor deinterruptores en 2 horas. Las existencias de seguridad han sido establecidas en10% del inventario necesario.

Determinación del número de kanban necesarios

1

5 2 1 0.104 2.75 ≅ 3


Ejemplo 2La planta de fabricación de automóviles de Toyota, tiene una demanda mensualpor el modelo Toyota Corolla de 1200 vehículos. En la planta se trabaja 20 díasal mes.Calcular el número de Kanban para el proceso de colocación de los neumáticosen los automóviles si: El tiempo de ciclo de los neumáticos es de 3 horas, lo que equivale a ¼ de

día de trabajo. El tamaño de lote es de 16 neumáticos en cada contenedor. El factor de seguridad es de 50 % ¿Cuál es el número de Kanban que necesitamos?

Determinación del número de kanbans necesarios

1 240 0.25 1 0.5016 5.62 ≅ 6

Solución Cada vehículo utiliza 4 neumáticos, por lo tanto: Demanda diaria promedio = 4*1200/20 = 240 unidades/día Tiempo de ciclo = 0.25 días = 1/4


Es el que se desenvuelve por fuera de la empresa, tanto con losproveedores como con los clientes finales.

Antes de educar a los proveedores y a los clientes, se debe tenerla empresa completamente organizada al interior de ella parapoder “vender” la filosofía JIT de la manera más adecuada.

JIT Externo


Fenómeno de expansión La implementación de JIT en una gran empresa provoca una

expansión de la filosofía en proveedores y clientes. Pequeño número de proveedores

Agrupar suministros en pocos proveedores Cada proveedor elabora varios tipos de productos similares.

Relación con proveedores y clientes

Ventajas Volúmenes importantes de producción Simplificación de la gestión de comprasDesventajas Excesiva dependencia hacia el proveedor. Medidas a tomar para evitar dependencia:

Selección adecuada de proveedores. Formación de los proveedores, apoyo y asistencia técnica. Contratos de suministro a largo plazo. Cercanía geográfica del proveedor.

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