Alta Gestión Review

Alta Gestión Review / Febrero 20112

Consejo Editorial

Alexandro Bravo BoninoMBA - IDE

Diana AbreuMSHRM - FIU

Gonzalo AmellerMBA - UAI

Pablo PinellMsC. - Harvard

Italo PastenePhD. - UCV

Diseño y DiagramaciónRoly Osinaga

Alta Gestión Review es unaPublicación de la EscuelaInternacional de Alta Gestión- Escuela de Negocios.

Edición Nº 9, Año 2Enero 2011

Editorial¿Cuáles son los desafíos que te has propuesto para este 2011?. En un tallerde diseño desarrollado junto a gerentes algunas semanas atrás conversábamos- antes de comenzar el taller - acerca de los desafíos que cada uno teníapara este 2011. Compartir más con la familia, dedicar algo de tiempo a lalectura, bajar unos kilos de peso o ir regularmente al gimnasio, viajar ydisfrutar más la vida fueron algunos de los propósitos que se conversaban.Ante ello me ponía a pensar lo poderoso que es definir objetivos que esténalineados con nuestros sueños. Fijarnos una meta no es una tarea fácil,sobre todo cuando la persistencia, compromiso y organización no son partede nuestras fortalezas. Lo importante es generar acción puesto que es loúnico que genera resultados.

En esta 9na edición de Alta Gestión Review presentamos al Doctor MarioSchilling - profesor del área de comunicación - quien desde su experienciaanaliza las razones del por qué se producen problemas de comunicacióninterna en la empresa y cuáles podrían ser las posibles soluciones.

¿Por qué las a veces las conversaciones nos incomodan? ¿Podemos aprendera manejar nuestras conversaciones?. Ingrid Neumark, Consultora enDesarrollo y Gerente de contenidos e innovación de Whalecom aborda lasConversaciones difíciles: ¿Cómo conocer el estilo de nuestro interlocutor?

¿Es importante conocer y medir los costos unitarios?. Marcelo Burgos -profesor del área de Finanzas - aborda el uso desmedido de los costosunitarios y muestra en un caso práctico como se debe realizar este análisis.

Adrian Álvarez Ceo & Founder de Midas Consulting - Profesor del áreade estrategia - nos habla de los puntos ciegos de la Alta Gerencia y comopueden solucionarlos a partir de un ordenado esquema que ofrece lametodología Midas.

Las empresas hablan mucho de innovar y de hacer las cosas distintas perola mayoría de las veces queda solo en palabras y buenas intenciones.¡Prohibido innovar!, cuando el cambio es más que una palabra, es lareflexión que lleva adelante Felix Socorro, Doctor en Ciencias Administrativasy consultor en temas de gerencia y talento humano.

Ernesto Santibañez-Gonzalez, Ph.D. COPPE UFRJ and London Schoolof Economics (LSE) y Profesor de Logística reflexiona sobre el desafío delas empresas y si estas están preparadas para enfrentar el escenario globaldel punto de vista de la cadena logística.

¿Qué son y como concretar un modelo de negocios inclusivos?. ClaudioDel Campo - Gerentes de Fundes Chile y profesor de RSE nos introduceen lo que son los negocios inclusivos y da una pauta de lo que necesitamospara concretar un modelo de negocios inclusivos.

Este año queremos ser más intensos y seguir fortaleciendo nuestros lazoscon profesionales y empresas, facilitando información y conocimientorelevante y necesario para que usted agregue valor a su organización y estasea más dinámica, competitiva y flexible.

Alexandro Bravo BoninoDirector Ejecutivo

EIAG Business School

¿Por qué se producenproblemas decomunicacióninterna en las empresas?

Alta Gestión Review / Febrero 2011 3

Marketing &Comunicación

Mario SchillingDoctor y Magíster en Filosofía, Abogado y Periodista

En mis clases de comunicación estratégica heescuchado de mis alumnos de Magíster - muchos deellos ejecutivos o gerentes - que uno de los problemasmás frecuentes que presentan sus empresas,instituciones u organizaciones es la escasa o malacomunicación al interior de ellas. Parece un temaobvio y casi una perogrullada hablar de que la genteno sabe comunicarse en organizaciones compuestaspor seres humanos. La característica esencial delindividuo es que se comunica. Pero ni Internet, nilos correos electrónicos, ni las reuniones de trabajoparecen ser suficientes y, a pesar de los enormesesfuerzos en cursos de capacitación o incluso los tana la moda "coaching", no logran dar con la soluciónprometida. Los empleados se siguen quejando, losclientes reclaman, los supervisores se sienten noescuchados, generándose en consecuencia problemascon la productividad. ¿Qué sucede entonces? Sicomunicarse es aparentemente la cosa más sencilladel mundo. Aprendimos a conversar cuando niñosy nuestro entrenamiento en nuestro idioma españoltomó larguísimas horas en la primaria y la secundaria.¿Dónde está el problema?

En este artículo destacaré algunos puntos queprofundizo en mis cursos de postgrado:

1.- Más que seres racionales, somos seres racio-emocionales.

Desde Aristóteles hasta nuestros días nos hemosconvencido con la idea de que los seres humanossomos animales racionales. Es cierto que nuestrolenguaje es complejo y nuestra capacidad deintercambio cultural supera a todos los seres vivosdel planeta, sin embargo, hay una falacia que subyace

como punto de partida erróneo. Cuando noscomunicamos no producimos únicamenteintercambio de información sobre el entorno, sinolo que hacemos al conversar es producir cambios oreforzamiento de actitudes. Vamos influyendo en elotro y nos influimos de otros, de tal manera quemodificamos constantemente la realidad social quenos rodea, ya sea intencionalmente o de manerainconsciente en este proceso comunicativo.

Hay cierto consenso académico en que la actitudestá compuesta por, al menos, tres elementos: unaspecto racional (las ideas y creencias del individuosobre algo); un aspecto emocional (como sentimospositiva o negativamente ese algo) y finalmente unaspecto conductual (qué hacemos con ese algo).

Así, por ejemplo, Diego al recibir una orden de susuperior jerárquico va a elaborar tres procesos, ademásde la retroalimentación (cuarto proceso que lecorresponde al interlocutor, en este caso a su jefe).Analizaremos de la forma más didáctica posible unaconversación muy básica de un malentendidofrecuente.

Jefe: (Petición) "Haz un completo informe de lo queestá ocurriendo en la sucursal".

Diego (y su actitud sometida a una posiblemodificación):

Aspecto Racional: "(Creo que) lo que desea mi jefees que le informe si los empleados de la sucursalestán cumpliendo con su horario de trabajo".

Aspecto Emocional: "(Siento miedo) tengo quecumplirle a mi jefe porque ya me lo ha pedido variasveces y no he cumplido, capaz que se canse de mí.(Siento rabia) Le gusta perseguir a la gente, siemprepiensa que los demás no hacen bien su trabajo.(Resentimiento) ¡Cómo me gustaría cambiar de trabajoy no tener que hacer esto!.

Aspecto Conductual: Hace el informe de lo que creeque le está pidiendo y se lo entrega.

Jefe - Retorno: "No te pedí un informe con elcumplimiento de horario de la gente, me da lo mismosi llegan o no a la hora, sino lo que me importa essaber qué está ocurriendo en la sucursal con la atencióndel público, ya que he recibido muchas quejas de losclientes".

A su vez, desde los tres aspectos, el jefe decodificó:Racional (Creo que) Diego nunca entiende lo que lepido. Emocional (frustración) no sé cómo decirle lascosas para que las comprenda. Conductual (nuevapetición) "Haz el informe nuevamente, esta vez no teequivoques".

Diego: (Temor) "Perdón, jefe, es que creí que (erroren la decodificación de lo solicitado) usted queríasaber del cumplimiento del horario de los empleados(idea contaminada por la emoción rabia cuyo discursoes "a él le gusta perseguir a la gente").

Por el breve espacio de este artículo, me resultaimposible reseñar los impactos de nuestras ochoemociones primarias y sus derivaciones. Pero quisieraadelantar que nuestras emociones generan discursosracionales, muchas veces, constituyen su base y , porlo mismo, producen distorsiones en la percepción dela realidad.

2.- Análisis comunicacional:

Nuestras comunicaciones pueden ser analizadas desdela perspectiva de la teoría de los actos de habla.Emitimos peticiones, expresamos emociones,declaramos nuevos estado de cosas, juzgamos larealidad, nos comprometemos con acciones hacia elfuturo, definimos situaciones y describimos la realidadexterior. Sin embargo, el problema esencial radica enque lo que decimos expresamente no satisface porcompleto el acto comunicativo, sino que nuestrosmensajes contienen implicaturas conversacionales,esto es, entregamos más información que provienedel contexto. Así, por ejemplo, si usted le pregunta auna bella señorita si está comprometida, ella podráinterpretar legítimamente que usted no requiere deinformación inocua sobre su estado sentimental, sinoque tal vez usted la pretende y por eso le preguntasobre ello. ¿De dónde obtuvo tal idea? ¿Cómo obtuvotal implicatura? Del fondo conversacional de lasociedad y la cultura que se llama contexto y queproviene de la historia de las conversaciones pasadasde una sociedad determinada.

Muchos conflictos comunicacionales al interior deuna enorme red de conversaciones (personas queinteractúan en una empresa u organización) se puedeproducir ya sea por:

• No saber expresar adecuadamente los mensajes.

• No decodificar las metas implicadas en los mensajes.

• Contaminar emocionalmente los mensajesproduciendo errores de interpretación.

• Interpretar erróneamente las implicaturas.

3.- Posibles soluciones:

Para desarrollar habilidades comunicacionales tenemosque seguir algunas pautas básicas que nos ayudarán:

1.- Aprender a conversar profesionalmente. Sabemoshacerlo con amigos o en una convivencia, pero si seanaliza en profundidad nos daremos cuenta que pocasveces conversamos con otros, más bien hay un parloteodescontinuado, desordenado, que provienemayormente de comentarios desde nuestras emociones.

2.- Aprender a reconocer las emociones básicas eidentificar los discursos que proviene de ella. Frasescomo "esto no va a resultar" (pesimismo derivado dela emoción "tristeza"); o "nos va ir mejor este añonuevo" (optimismo derivado de las emociones "alegría"y "anticipación") muchas veces se expresan sinfundamento.

3.- Transformar nuestras conversaciones profesionalesal interior de una organización compleja comoauténticas argumentaciones con fundamento racional,incluso expresando y reconociendo las emocionesimplícitas en ella.

4.- Aplicar el concepto de estrategia comunicacional,saber usar correctamente los canales apropiados: e-mails, reuniones de trabajo, boletines internos, etc., yanticiparse también estratégicamente a los posiblesobstáculos que se generan en el uso de tales canales(mails largos y confusos); reuniones que soncanalizadores de emociones reprimidas o lluvia deideas disfuncionales; boletines que no despiertan interésen ser leídos, etc.

5.- Vivenciar la conversación profesional. Esto suponeno sólo un análisis teórico sino verificar cómo noscomunicamos y detectar errores o estrategiasinadecuadas a nuestros propósitos. En la organizacióncomunicar consiste en pedir cosas y que esas cosas secumplan tal como las pedimos. Saber pedir es quizásel acto comunicacional más difícil, de ahí que surgentantos talleres sobre liderazgo, porque obedecer esrelativamente fácil, pero las personas no obedecemoslo que realmente se nos pide, sino "lo que creemosque se nos pide".


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2011“La unión de dos lideres para una

educación de negocios de excelencia”

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Conversacionesdifíciles: ¿Cómoconocer el estilode nuestro interlocutor?


RR.HH.

Pedir un aumento de sueldo o presentar un proyecto ante un superior sonconversaciones que suelen ponernos incómodos. Conocer nuestro modelo mentaly el de nuestro interlocutor nos permitirá diseñar mensajes más inteligentes yefectivos. Porque, como reza el Talmud: "No vemos las cosas como son... lasvemos como somos"...

Ingrid NeumarktConsultora en desarrollo y gerente de contenidos e innovación de Whalecom

Las personas percibimos la realidad por intermediode un filtro llamado "modelo mental", formado porun conjunto de supuestos profundamente arraigados,generalizaciones e historias, que influyen en cómoentendemos al mundo y cómo actuamos en él.

Estos filtros no son conscientes y se gestaron desdenuestros primeros días de vida, con los valores quenos inculcaron, luego con la influencia de nuestrasexperiencias y por nuestra impronta personal.

El modelo mental nos ayuda a dar sentido. Perotambién condiciona nuestras interpretaciones,haciendo visible una única perspectiva de la complejarealidad.

Nuestras inferencias y presunciones descansan sobrenuestros modelos mentales. Éstos les dan fortaleza,lógica, y sentido. Pero también niegan, desconoceno prejuzgan a nuestros interlocutores a la hora deconversar con ellos.

Conocer los filtros que nos afectan no hará quedejen de operar.

No obstante, este conocimiento nos brinda una granoportunidad para construir discursos que puedaninfluir en el otro diseñándolos desde su perspectivae interés, para minimizar malos entendidos, y para

brindar información que sea percibida como dealtísima calidad, justamente por haber comprendidocómo define la calidad el receptor del mensaje.

Identificando los modelos mentales

Como hemos señalado en el punto anterior, conocerel modelo mental de nuestro interlocutor nos permitirádiseñar mensajes más efectivos. Entonces, lo primeroes identificar el filtro que opera sobre el otro.

El Dr. Tony Alessandra simplificó el acercamientoa la inmensa variedad de modelos mentales existentes,a través de un esquema con dos ejes.

Un eje divide a las personas entre las que priorizanlo humano y las que priorizan las tareas. Otro ejedivide a las personas según su grado de introversióno extroversión.

De esta forma, podemos identificar cuatro grandesestilos.

Individuos que priorizan a las personas y sonextrovertidos: Tienen características de histrionismo,sociabilidad, influencia, gestualidad y visión generaldel tema. No se enfocan en los detalles y sólo tienenperíodos cortos de atención.

Es aconsejable darles tiempo para contar sus anécdotasy dejarlos expresarse. Para comunicarnos con ellosdebemos ser capaces de transformar la interacción enuna conversación.

Y, entre frase y frase, comentarles nuestro interéstratando de priorizar las personas involucradas y susnecesidades, más que la tarea y objetivo en cuestión.

Esto último es un desafío para quienes priorizan lastareas por sobre las personas, como veremos acontinuación.

Individuos que priorizan a las tareas y son extrovertidos:Son certeros en sus acciones, asertivos, proactivos conlas tareas y rápidos en actuar. Suelen mostrarseinsensibles ante las necesidades del otro y poseer unpobre nivel de escucha.

Para interactuar con ellos debemos ir "directo al grano".Focalizar en el tema que nos convoca, no invertirtiempo en socializar demasiado (tiempo que ellospercibirán como una pérdida y no como una inversión).Ser directos y claros. Esto es un desafío para los estilosmás orientados a las personas.

Individuos que priorizan las personas y sonintrovertidos: Son calmos, cálidos, muy buenosescuchando, evitando conflictos y cohesionandoequipos colaborando desde la perspectiva humana.No obstante, pueden ser percibidos como temerososy poco asertivos.

La mejor forma de acercarnos a estos perfiles escontando con tiempo y calma para hablar(preferiblemente, en tono de voz suave). Estas son doscaracterísticas que ellos valoran en una conversación.

Es aconsejable mencionar tópicos relacionados a laspersonas involucradas y mostrar sensibilidad en elimpacto que las acciones a tomar tengan sobre laspersonas.

Y, sobre todo, no apurar la charla. Es importante jugarcon los silencios para generar la comodidad que estaspersonas necesitan para expresarse.

Individuos que priorizan a las tareas y son introvertidos:Son meticulosos, detallistas, analíticos, cuidadosos ycautos. En ocasiones, pueden ser percibidos como tancautos que no pueden tomar decisiones o tan detallistasque se transforman en exagerados o aburridos.

Para dirigirse a personas de este estilo es convenientecontar con detalles y especificaciones del productopresentado, la fuentes de las ideas citadas, etc. Esteperfil valora los datos y considera un excelenteprofesional a quien pueda brindárselos.

Esta tipología nos permitirá reconocer mejor nuestropropio estilo y el de nuestro interlocutor.

El autoconocimiento permitirá comprender por quéalgunos puntos de vista se nos hacen incomprensiblessi no ahondamos en las profundas diferencias depercepción que podría estar teniendo el otro.

El reconocimiento del estilo del interlocutor permitiráuna inteligente planificación del discurso logrando lacomprensión de nuestro mensaje.

Estas ideas fuerza son claves en toda interacción yfundamentales en las relaciones con colaboradores yniveles de supervisión. Con ellas, las conversacionesdifíciles se alivianarán y los malentendidos seminimizarán, abriendo un juego más justo decomprensión e intercambio.

En definitiva, el sentido común dice que debemostratar a los demás como nos gustaría que nos traten.No obstante, el Dr. Alessandra propone una Regla dePlatino, mucho más efectiva a la hora de encararconversaciones difíciles: "tratar a los demás como losdemás desean ser tratados".

Con esta regla, podremos adelantarnos a lasnecesidades del otro, obteniendo mejores resultadosen nuestras interacciones.


Orientado a las personas

Problemas de RitmoAmbos Problemas Ambos Problemas

Despacio Rápido Problemas dePrioridad

Problemas de Ritmo

Orientado a las Tareas

Problemas dePrioridad

Priorizan personas y sonintrovertidos

Priorizan personas y sonintrovertidos

Priorizan tareas y sonintrovertidos

Priorizan tareas y sonintrovertidos

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Marcelo BurgosMBA Universidad Alcalá de Henares

Profesor de Costos y Presupuestos EIAG Business School

Contabilidad& Finanzas


El siguiente artículo tiene como objetivo mostrarcomo el uso desmedido de los costos unitarios deunos productos o servicios muchas veces nos lleva aperder importantes oportunidades de negocios. Estono significa que no sea necesario calcular los costosunitarios de nuestros productos, pero este cálculodebe ser más profundo, conocer cuales son los costos

variables y fijos de fabricar el producto, a los efectosde determinar la contribución marginal del producto,que es la diferencia entre el precio de venta y suscostos variables de producción.

A modo de ejemplo supongamos la siguiente empresaque se dedica a la fabricación de bicicletas:

El usodesmedidode los co$tosunitario$

CuadroRuedasAsientoPedalesOtros MaterialesSueldos y cargas sociales mensualesAlquiler del local por mesIncentivo Obrero por BicicletaCapacidad de producción por mesPrecio de ventas por bicicletaUnidades producidas y vendidas en el mes de enero

$ 35,00$ 8,00$ 9,00$ 2,50$ 7,00

$ 1.700,00$ 800,00

$ 7,00200,00

$ 250,00150

Costos para fabricar la bicicleta:


Para el caso planteado el costo unitario total discriminado en variables y fijos sería el siguiente:

CuadroRuedasAsientoPedalesOtros MaterialesIncentivo Obrero por BicicletaTotal Costos Variables Unitarios

$ 35,00$ 16,00$ 9,00$ 5,00$ 7,00$ 7,00

$ 79,00

Costos Variables Importes

Sueldos y Cargas Sociales

AlquileresTotal Costos Fijos UnitariosTotal de Costos UnitariosCostos Fijos

$ 8,50$ 4,00

$ 12,50$ 91,50

Teniendo en cuenta las ventas realizadas en el mes de enero la empresa estuvo trabajando por debajo delnivel de actividades de las 200 unidades; veamos el Estado de Resultados según las distintas manera depresentarlo:

Estado de Resultado (Método Tradicional)

$ 8.150,00

Conceptos$ Unitarios

Ventas

Costos Unitarios

Resultado Bruto

Costos fijos no absorbidos

Resultado Neto

150

150

$ 150,00

$ 91,50

$ 58,50

$ 22.500,00

-$ 13.725,00

$ 8.775,00

50 $ 12,50 $ 625,00

EneroUnidades $ Total

Estado de Resultado (Contribución Marginal)

$ 8.150,00

Conceptos$ Unitarios

VentasCostos VariablesContribución Marginal

Costos Fijos

Sueldos y Cargas SocialesAlquiler de TallerResultado Neto

150

150

$ 150,00$ 79,00$ 71,00

$ 22.500,00-$ 11.850,00$ 10.650,00

EneroUnidades $ Total

-$ 1.700,00-$ 800,00

Analizando cada uno de los cuadros a simple vistapareciera que no hay diferencia, pero si la hay ysobre todo si tenemos que tomar decisiones teniendoen cuentas los costos. Veamos un ejemplo,supongamos que para el mes de febrero se prevévender las mismas unidades que el mes de enero almismo precio; a su vez se presenta la alternativa devender 40 unidades mas pero a un precio de $ 85,00por unidad, como la empresa estaba trabajando pordebajo del nivel de actividad previsto (200 unidades)desde esta óptica no tendríamos problemas de fabricar40 unidades más; la pregunta que nos haríamos seria¿conviene vender a ese precio?.

Para aquellos seguidores de la técnica del costeototal,la respuesta inmediata sería no, por que a eseprecio la empresa estaría perdiendo por cada unidad$ 6,50 (85,00 - 91,50) si lo comparamos con su costounitario, por lo tanto se pierde la oportunidad delnegocio y el resultado del mes de febrero sería idénticoal mesde enero sin ningún tipo de variación.

En cambio para aquel que trabaja con la técnica dela Contribución Marginal optaría por aceptar laoportunidad del negocio por que sabe que el costovariable unitario es $ 79,00 y que teniendo en cuentael precio ofrecido le estaría dejando una contribuciónmarginal de $ 6,00 por cada unidad vendida y si lamultiplicamos por las unidades adicionalestendríamos un incremento en nuestro resultado de$ 240,00 más con respecto al mes de enero.

Parece ser un ejemplo sencillo, pero muestraclaramente la importancia del análisis de laContribución Marginal. Muchas veces vemos comolas empresas toman sus decisiones tomando en cuentasolo los costos unitarios de producción y perdiendooportunidades de negocios por no haber tenido encuenta el análisis de la contribución marginal.


Conclusión: Es importante conocer los costos unitarios, pero cuando es necesario tomarla decisión en función a los costos es necesario conocer cuales son los costos variables y cuales losfijos para así determinar la contribución marginal, mientras la misma sea positiva siempre seráconveniente llevar adelante el negocio ya que por cada unidad vendida adicional estaría contribuyendoa solventar los costos de estructura (fijos) o aumentar las ganancias en el caso que los primeros esténcubiertos.

Claves para medir laDinámica Estratégica

Inicio: Jueves 10 de Febrero2011

Ventas con ProgramaciónNeurolingüística

Inicio: Jueves 25 de Febrero2011

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Rodolfo De AngelisMaster & Trainner en PNL certificado por la NLP Universityof California, EE.UU. Es el primer y único trainner querecibe esta certificación. Postgrado en ComportamientoHumano en el Entorno Social, Fordham University of NewYork, EE.UU. Trainner & Master en ProgramaciónNeurolingüística, Instituto Sudamericano de PNL. Abogadode la Universidad de Buenos Aires, Argentina. Formandocon Robert Dilts, co-creador de la PNL, y con LindaSommers, y Kelly Patrick Gerlling, líderes internacionalesde PNL. Se ha desempeñado como Coach en distintasorganizaciones en Buenos Aires, Barcelona y Nueva Yorkpara empresas como Uniliver, Peugeott, Kimberly Clark,Abbott Laboratories, entre otras.

Miguel GallianoPhD. © en Administración de Empresas, Universidad de Sevilla,España. Máster en Finanzas, Universidad de Valparaíso deChile. Máster en Gestión de Empresas, Universidad de Alcaláde Henares, Madrid, España. International Business Programfor Entrepreneurship Management, The William F. GlavinCenter for Global Management, Babson College, M.A, EE.UU.Consultor de Empresas en Estrategia, Tablero de Comando yGestión de Calidad.

Consultas e Informes: 341-1200 / Email: [email protected] / www.eiag.edu.bo

Planificación Estratégicaun Enfoque Estratégico

Inicio: Jueves 17 de Marzo2011

Miguel GallianoPhD. © en Administración de Empresas, Universidad deSevilla, España. Máster en Finanzas, Universidad deValparaíso de Chi le. Máster en Gestión deEmpresas, Universidad de Alcalá de Henares, Madrid,España. International Business Program forEntrepreneurship Management, The William F.Glavin Center for Global Management, Babson College,M.A, EE.UU. Consultor de Empresas en Estrategia, Tablerode Comando y Gestión de Calidad.

Estrategias de Negociospara la Base de la Pirámide

Inicio: Jueves 17 de Marzo2011

Luciana López OsaMáster © en Gestión de las Comunicaciones de lasInstituciones, Universidad Austral, BA, Argentina.Postgrado en Estrategias de Negocios para la base de lapirámide, Instituto de Estudios para la SustentabilidadCorporativa, Argentina. Postgrado de especialización enGestión Ambiental, Universidad Austral, BA, Argentina.Jefa de Responsabilidad Social Empresaria y MedioAmbiente en EDET S.A.


Estrategia &Management

Adrian AlvarezFounding Partner de Midas Consulting, consultora dedicada a la

inteligencia competitiva y consultoría estratégica en toda América LatinaProfesor invitado de estrategia EIAG Business School

La alta gerencia, como todo el mundo, tiene loque se denomina puntos ciegos. Los puntos ciegosson creencias acerca de cómo funciona el mercadoque no se condicen con la realidad. En el caso de laalta gerencia los puntos ciegos son particularmentepeligrosos porque pueden llevar a la empresa a laruina.

Normalmente, estas creencias fueron válidas en elpasado, pero luego cambió el mercado y las creenciasse mantuvieron. Es por esa razón que las empresasexitosas son más proclives a ser víctimas de puntosciegos, ya que los llevó a ser exitosas puede llevarlastambién al fracaso.

La manera más práctica de explicar cómo surgenlos puntos ciegos es a través del cuento de la rana yel agua hirviendo.

Si uno arroja una rana a una olla con agua hirviendo,lo que probablemente suceda es que la rana se quemeen un comienzo y haga todo lo posible por salir,seguramente terminará escaldada pero viva.

Si uno arroja una rana en una olla con agua fría y lapone a calentar, la rana no huirá en un primer momento,a medida que sube la temperatura la rana se irá sintiendopeor y cuando el agua llegue a ebullición la rana secocinará hervida. No se dará cuenta de lo que ocurre.

Lo mismo sucede en el mercado, cuando el mercadocambia de manera radical (por ejemplo en el 2008en EE.UU. o en el 2002 en Argentina) todo el mundosabe que debe revisar sus preceptos guía y cambiacon lo que sucede en el mercado en una situaciónanáloga a lo que ocurre con la rana que es lanzada

a la olla con agua hirviendo.

El mercado, como en el caso de la rana en aguatemplada, cambia todos los días, de manera casiimperceptible, pero nuestras creencias (como las dela rana) no cambian con la misma velocidad, dehecho, las creencias de la alta gerencia acerca decómo funciona el mercado, generalmente, semantienen inalterados por años.

De hecho, es psicológicamente muy difícil desecharla estrategia que nos llevó al éxito porque no se ajustaa la realidad del mercado actual. Es por esa razónque empresas otrora excelentes sucumben, empresasbien manejadas como Polaroid, por ejemplo dejaronde existir porque su producto no era demandado.Otras como Motorola o Kodak perdieron el liderazgoque tenían por cambios en el entorno que no pudieronmanejar de manera exitosa.

Todas las empresas pueden tener (en mayor o menormedida) puntos ciegos. Ahora, ¿cómo hacemos paradetectarlos antes de que sea demasiado tarde?

En este marco, la metodología Midas ofrece unesquema ordenado para evaluar nuestros supuestosbásicos sobre el negocio:

1) Hacer un listado con lo que creemos que son lasfortalezas, debilidades y ventajas competitivasnuestras y de nuestros competidores. Estas son lashipótesis que queremos comprobar, ya quepretendemos evaluar si realmente nuestra percepciónsobre las variables clave se corresponde con losfactores reales.

Los Puntos Ciegosde la AltaGerencia ycomo solucionarlos


Distribución exclusivaDistribución Exclusiva

sólo de nuestrosproductos

Afirmación de la GerenciaGeneral y el resto de losGerentes Senior

+ --

Razonabilidad de la Hipótesis + +

Existencia de stockde otras mercaderíasen distribuidores

--- +++

Cálculo de lo que lescorrespondería comocomisiones en basea sus compras

---- +++

El primer control es la afirmación de la gerenciageneral y el resto de los gerentes senior claramenteapoyaba la hipótesis de distribución exclusiva.

El segundo control de hipótesis era la razonabilidadde las hipótesis, podría decirse que ambas hipótesiseran razonables. Como ambas hipótesis eranrazonables, esta fila se debe tachar, ya que no agregapoder explicativo (ambas alternativas son posibles).

Una simple visita a las instalaciones de losdistribuidores demostraba que los distribuidorestenían stock de otros productos no competitivos conlos de la empresa. Este hecho demostraba que ladistribución exclusiva de productos era sólo deproductos de nuestra línea, pero los distribuidoresvendían también productos complementarios.

Si se calculaba lo que les correspondía a losdistribuidores como comisiones en base a suscompras quedaba en evidencia que los distribuidoresno podían vivir con la comisión que obtenían de laempresa. Por lo tanto, los distribuidores debíanvender otros productos además de los de la empresa.

En nuestro caso, entonces, el gerente general pensabaque la ventaja competitiva estaba en la distribuciónexclusiva por parte de PyMEs. Sin embargo, larealidad era que aquellas PyMEs brindaban un mejorservicio y costos más bajos porque vendían otrosproductos no competitivos con la empresa por lalogística de ventas y distribución.

En efecto, los distribuidores, si bien mantenían laexclusividad en la línea de productos, tambiénvendían artículos de otras empresas. Así, podíanllegar con un precio y servicio muy favorables parasus clientes. Ésa era la verdadera ventaja competitiva.

De esta forma, la hipótesis del gerente general acabórefutada por los datos. Su errónea percepción de lasfortalezas y debilidades podía generar graves erroresestratégicos.

Espero haber contribuido, a través de este artículo,a difundir una metodología que colabore a disminuirlos puntos ciegos estratégicos de las empresas de loslectores.

2) Preparar una matriz con el listado inicial en lascolumnas y los indicadores utilizados para confirmaro rechazar las hipótesis en las filas. Es necesario buscarexhaustivamente indicadores que rechacen cada unade las hipótesis, es decir, que refuten nuestros supuestossobre nuestras ventajas competitivas.

El ejercicio pretende someter nuestras creencias a unriguroso análisis. De nada servirá si sólo buscamosevidencia que respalde nuestras hipótesis.

3) Establecer más de una hipótesis para cada fortalezao ventaja, ya que seguramente todas las hipótesis fueronválidas en algún momento y tienen, aún, algún gradode validez.

4) Evaluar la robustez de cada una de las nuestrascreencias con respecto a fortalezas, debilidades yventajas competitivas nuestras y de nuestroscompetidores. En base a la evidencia, es necesarioevaluar cuáles fortalezas, debilidades y ventajascompetitivas concuerdan con la realidad del mercado.

5) Si no se llega a ningún resultado definitivo, seestablecerán puntos de control para el futuro

En definitiva, los puntos ciegos son los cambioscompetitivos que los directivos, prisioneros de sussupuestos habituales, no pueden ver. Y estos puntosciegos pueden causar groseros errores estratégicos.

Veamos un ejemplo:El gerente general de una gran empresa con la quetrabajamos creía que uno de los factores clave del éxitoera su estrategia comercial basada en PyMEs comodistribuidores exclusivos.

"Estos pequeños empresarios viven de la distribuciónde nuestros productos", creía el directivo, "entonces,tienen incentivos para ser agresivos comercialmente,ganando nuevos mercados para la empresa".

Aquel supuesto fundamental parecía razonable y eraampliamente compartido por todos los gerentes.

Sin embargo, cuando se implementó el método Midas,se descubrió que la evidencia no respaldaba la hipótesisque los directivos daban por sentada para la toma dedecisiones estratégicas.

Veamos cómo se veía la tabla de análisis:


Emprendimientoe Innovación

Hacerse cargo del cambio es un requisitosine qua non del profesional contemporáneo, y pormás que parezca una frase gastada, quien no la asumacomo un compromiso estará muy cerca de laextinción.

En la actualidad, asumir que el cambio es una variableexterna, ajena al equilibrio natural de lasorganizaciones, es negar lo obvio. Se está tan inmersoen él que suele confundirse con la incapacidad depercibirlo. No hay duda alguna, todos los días ocurreun cambio y si no es consecuencia de un tercero,recae en cada individuo la responsabilidad degenerarlo.

Pero cambiar resulta con más frecuencia un temadigno de un artículo, o importante seminario, queun hecho cierto en las organizaciones. Por lo generalse asume que está íntimamente relacionado con lastransformaciones tecnológicas, niveles de mando oreducción de plantillas, los cuales ocurren pordecisiones de alto nivel que responden a planesestratégicos, diferentes orientaciones en el mercadoo presiones políticas. Pocas veces se entiende que elcambio organizacional es consecuencia del usoconsciente de la capacidad humana de innovar, deagregar valor al proceso, y justamente esa es la razónpor la que unas empresas pierden las ideas que otrasposteriormente desarrol larán con éxito.

Después de un proceso objetivo de selección, eltalento contratado tiene como misión no sólo el uso

adecuado de sus conocimientos para poner en marchala tarea. A ello ha de agregarle la responsabilidad defamiliarizarse lo suficiente con el proceso como paramejorarlo u optimizarlo a la brevedad, todo ello enbeneficio de la organización. No obstante, aun cuandoha de ser así en teoría, la mayor parte del talento seenfrenta a expresiones como: "eso jamás se ha hechoen esta empresa", "su planteamiento no se ajusta anuestra cultura", "no consideramos necesario lo quesugiere", "hemos trabajado bien hasta ahora", osimplemente "es mejor que deje las cosas comoestán".

Cabe preguntarse: ¿no es precisamente ése el principiodel cambio? No puede haber un cambio si no se hacealgo diferente a lo que usualmente se viene realizando.Por ejemplo, se adoptó la electricidad cuando lacultura era alumbrarse con velas. El caballo era aúnun medio de transporte masivo cuando se introdujoel automóvil. Cualquiera pudo haber expresado:"nos hemos movilizado bien hasta ahora, ¿para quéreemplazar al caballo?". Hace veinte años la mayoríade los profesionales contaban sólo con el teléfonode la oficina para comunicarse; hoy es imposibleimaginarlos sin un celular. Es simple: siempre quesurge una nueva idea, se está proponiendo algo queno se ha intentado antes. Es precisamente eso lo quela hace "nueva", por lo que resulta lógico entenderque no existe data que sustente cualquier pronósticode éxito o fracaso. No se puede rechazar una ideapor el simple hecho de que nadie haya tenido laoportunidad de experimentarla con anterioridad.

¡Prohibido Innovar!Cuando el cambiono es más que unapalabra

Félix SocorroDoctor en Ciencias Administrativas, asesor, consultor y autor de varios libros en las áreas de gerencia,

talento humano y administración. Es también conferencista internacional y facilitador de cursos y talleres


Es común que las organizaciones experimenten unperíodo de calma donde en apariencia los procesosfluyen con facilidad. Más aún, que se tenga laimpresión de haber alcanzado un nivel óptimo en laoperación cuya exactitud no permite ni un paso másni uno menos. Lo anterior, evidentemente, no puedeaplicarse a todos los campos, pero en algunos deellos la soberbia de la perfección impide elplanteamiento de maneras innovadoras de hacer lascosas.

Y aquí se hace imperiosamente necesario citar a JoelBarker. Algunas empresas abrazan sus paradigmascon tanta seguridad que terminan por otorgarle unrango dominante de tal magnitud que los transformaen el paradigma, y esto se traduce en una parálisiscorporativa que impide transformar los esquemasexistentes basándose en que ésa es la única maneracomo la empresa ha de trabajar, lo cual más que serrespetado por los trabajadores se convierte en unaespecie de doctrina, a veces confundida con elverdadero espíritu de la mística empresarial.

Cuando se está profundamente involucrado con algoen particular, se pierde la capacidad de juzgar conobjetividad el proceso y sólo aquellos que no tienencompromiso alguno con él pueden ofrecer ideasnuevas, transformaciones que le imprimirándinamismo. Sin embargo, la cultura organizacionalreinante en nuestra sociedad suele poner barreras acualquier planteamiento que ponga en riesgo el statusquo, como lo señala Barker, rechazando los cambiosque constantemente pregona.

Los nuevos empleados suelen observar con facilidadlos "puntos muertos", "cuellos de botella" o"retrabajos", sea cual sea su nivel dentro de laorganización, ideando con prontitud novedososmétodos para corregir tales fallas.

Pero pocos suelen introducir cambios significativosen los procesos, pues no sólo deben convencer a sussuperiores de los beneficios, sino que han deenfrentarse a los obstáculos que la empresa desarrollóa lo largo de su ejercicio con la finalidad de dejar enmanos de quienes la dirigen la responsabilidad y elmérito de las mejoras.

Resulta contradictorio el discurso que invita a losempleados a innovar, ser creativos y participar de

manera activa dentro de su ejercicio, si se contrastacon la práctica común de utilizar la culturaorganizacional como excusa para rechazar o postergarcualquier iniciativa que se proponga. Más aún si éstaatenta contra el nivel de influencia o el radio depoder que se posee dentro de un proceso o área enparticular.

De igual manera ocurre durante el proceso deselección: en la entrevista y la inducción se exhortaal individuo a utilizar todo su talento para agregarvalor a la empresa, se magnifica el aporte y suimportancia, así como se hace referencia a la firmeconvicción de la organización en ofrecer su apoyoa cualquier iniciativa. Pero una vez contratado, laspropuestas suelen olvidarse y prácticamente se obligaal empleado a fundirse con el sistema hasta el puntode volverse sólo uno más. Y es precisamente en esepunto donde el profesional se detiene y evalúa sucondición, se pregunta si ha de conformarse con serun empleado o si debe luchar por mantenerseempleable.

Cuando el empleado es absorbido por el sistema sinque exista previamente un alto nivel de identificacióncon la empresa, se corre el riesgo de disminuir almáximo la responsabilidad estratégica que cualquiercargo debe poseer. Esto se traduce en la tenencia deun personal tan operativo que prácticamente laborapor inercia, sumiendo a la organización en un letargoque terminará por convertirla en un ente obsoleto.

Evidentemente la fuga de talentos ocurre con mayorfrecuencia en aquellas empresas donde el empleadose siente asfixiado con las políticas internas, esas quele impiden transformar su entorno y traducir elconcepto de competitividad a su área, cuando observaque la apatía por generar revoluciones es inclusosuperior a la necesidad de mantenerse en el mercado.

Lo anterior permite suponer que existen empresasdonde está prohibido innovar, donde el día a día seencuentra sometido a una rutina de relativos aciertosy errores comunes, organizaciones cuya miopía lesimpide entender que no siempre habrá que seguirlos pasos del líder, pues deben ser tambiénprotagonistas y marcar la pauta.


Mas su parálisis paradigmática no resulta del todonegativa para la sociedad. Esas empresas se conviertenen grandes proveedores de talento; aquel que sindarse cuenta se adiestra y desarrolla para que seanotras organizaciones las que se beneficien de sucapacidad de generar ideas y crear, donde lasestructuras son flexibles y siempre están atentas aescuchar opiniones, aquellas que no se creen perfectaspero asumen con responsabilidad que son perfectibles.En la empresa contemporánea la rigidez y elcentralismo del poder no son herramientas paragerenciar, pues fácilmente se entiende que no se tratade detentar gente con poder sino otorgar el poder ala gente.

Aunque podría entenderse que lo anterior formaparte del ciclo laboral, lo que se refiere a la fuga decerebros, no parece del todo inteligente desaprovecharel talento y poner en riesgo el capital intelectual dela empresa.

La base de todo negocio es generar utilidades. Estasaparecen cuando se gerencian y administran bientodos sus recursos, cuando la razón priva sobre laemoción y se valoran objetivamente tanto losresultados como la gestión. El recurso humano esmás que un activo para la empresa, es la empresamisma, y de su desarrollo dependerá el crecimientoorganizacional. Por ello cuando se le impide al talentoinnovar, haciendo a un lado el valor de la creatividady su aporte al negocio, no sólo se está cercenando lainiciativa propia del individuo, la motivación y loselementos de coincidencia que le permitenidentificarse con la empresa, se le están dando razonespara visualizar nuevos horizontes y partir.

Sin embargo, resulta obvio que no todas las empresaspueden ofrecer a sus empleados opciones para innovarde manera constante en el negocio, ya sea por el tipode mercado que atiende, el producto o servicio queofrece; y esto se traduce en diferentes muestras deinsatisfacción que pueden observarse de maneraindividual o colectiva. En esos casos, aunque no sedescarta la parálisis paradigmatica, la limitaciónresponde a razones ajenas a la empresa, por lo quela implementación de actividades culturales, creativasy de esparcimiento pueden sustituir la imposibilidadde ofrecer a los empleados una fuente para explorary explotar su capacidad de agregar valor al proceso.

Algunas organizaciones no invierten en el desarrollode su personal, basadas en la suposición de que élmismo se irá una vez que se presente la oportunidadpara hacerlo, obviando que es responsabilidad de laempresa propiciar y motivar la identificación de sugente. Lo anterior, aunado a la rutina y a laprohibición directa o indirecta de generar ideas,reduce la posibilidad de introducir cambiossignificativos que redunden en beneficio del negocio.

Aunque resulta insólito, todavía existen empresasdonde el cambio es sólo un tema de conversación,digno de discutir, comparar y compartir, pero no depracticar, donde se desaprovecha el talentoextraordinario aun cuando es un requisitofundamental para ingresar en ellas, organizacionesdonde de innovar es urgente y necesario, pero cuyarigidez y escasez de visión estratégica les impideadvertir que, de no arriesgarse a introducir los cambiosque su talento propone, están destinadas adesaparecer.

Tratados de Libre Comercio,Competitividad de lasNaciones y CadenasLogísticas en la Aldea Global¿Esta preparada su empresa para este escenario?


Logística &Operaciones

Tratados de Libre Comercio,Competitividad de lasNaciones y CadenasLogísticas en la Aldea Global¿Esta preparada su empresa para este escenario?

Ernesto Santibanez-GonzalezPh.D. COPPE UFRJ and London School of Economics (LSE)Profesor de Logistica EIAG Business School

Hace algún tiempo atrás, en un foro sobreencadenamiento productivo realizado en EEUU,una de las tantas preocupaciones planteadas porprofesionales de la industria del retail era por lasmedidas que nuestros países estaban adoptandopara enfrentar el aumento de demanda por susproductos, consecuencia de los tratados de librecomercio. Mi reflexión original fue sobre lacapacidad productiva, sin embargo percibí que lapreocupación de un alto ejecutivo de una cadenade supermercados, era por la mantención de losniveles de calidad de los productos perecibles, porla entrega oportuna de ellos y no producirdesabastecimiento que les implique perdida deventas.

Con tanto tratado de libre comercio ya firmado - yotros por firmar- entre países de América del Sur ydiferentes conglomerados, la globalización ha llegadopara quedarse en nuestras vidas. Abramos la páginade este libro inconcluso llamado Sudamérica en elmundo, en la aldea Global, y los invito a escribirlos capítulos del impacto de la globalización y lascadenas logísticas en la competencia mundial.

Que implicancias tienen estos tratados y lacompetencia global para las empresas de nuestraregión, para las diversas instituciones de gobierno,para el estado y nuestros ejecutivos/profesionales?.

Algunos datos de interés, según un informe delFondo Monetario Internacional, en el mundo másde mil trillones de dólares se destinan a costos enla cadena logística. Para IBM, el gigante americano,los costos logísticos - de unos 18 mil millones dedólares al año- pueden llegar a superar el total delas exportaciones de países tales como Chile,Colombia y Perú, es probable que, para varios paíseslatinoamericanos, por algún tiempo más, el mercadoamericano de más de 600 millones de habitantesque se abre a países con los tratados de libre comercioen vigencia, sea un motor interesante para continuarcreciendo en la exportación de recursos naturales,y que la principal ventaja para nuestros paísescontinúe siendo el equilibrio entre precio y calidadde los productos latinos.

Sin embargo, los desafíos que empresas, gobiernose instituciones están enfrentando (o enfrentaran) noson menores. Considere que los productos que seestán exportando deben llegar a los clientes, quepueden estar ubicados en EEUU, la India u otrospaíses. Recuerde también que esos productos debenllegar a tiempo, también deben llegar en lascondiciones prometidas de calidad y se deben honrarlos compromisos de cantidad que no produzcandesabastecimiento, que pueden finalmente significarpérdida de ventas.


Sumemos a ello el natural interés de algunos paísesde nuestra región, en promover un cambio en laestructura productiva nacional, pasando de menosexportación de recursos naturales y más valoragregado al producto de manera que se estimule unaparato productivo con mayor valor agregado, másinnovación y mayor calificación de la mano de obra.Entonces, la demanda para los países de la región(con algunas excepciones) y el gran desafío quedeberán enfrentar será porque la cadena logística osupply chain sea competitiva.

Desafortunadamente, para enfrentar el desafío decrecer como país y exportar, no basta con la eficienciaindividual de un actor, que puede ser el productorde legumbres, frutas y/o verduras, o el productorque las enlata y se las vende a un exportador, o elorganismo de gobierno que regula la producción yestablece los parámetros mínimos de calidad tantopara el sector agrícola o ganadero, o la agencia quese preocupa de autorizar las exportaciones comoaduana, o también a los empresarios transportistas,al puerto u operador portuario. Empresas comoToyota, Intel, Hewlet Packard, o los supermercados

de Europa o Estados Unidos como WalMart oMetro, no estarán interesados solamente en el precioy la calidad misma de los productos latinos, tambiénestarán principalmente preocupados por las ventajascomparativas de la cadena donde los productores oproveedores de estos productos se insertan y actúan,que por cierto, puede implicar exigencias y mejorasa nivel de cada actor.

Probablemente a nivel de país requeriremos, unainfraestructura vial o ferroviaria adecuada quepermita un transporte rápido de los productos, acostos razonables, junto a una infraestructura capazde almacenar productos eficientemente, que garanticeun acopio de productos en las condiciones requeridasdonde no se quiebre la cadena de frio, donde sepueda embalarlos y despacharlos oportunamente.

También requerirá una infraestructura portuariay/o aeroportuaria que agreguen valor por rapidez ycostos a los productos siendo exportados/importados,se necesita un estado y sus instituciones preocupadoporque los procesos aduaneros, fitosanitarios ycomerciales no obstaculicen el flujo de los productoso materia prima hacia/desde otros países, coninstituciones de agenciamiento y de aduanapreparadas y conscientes que su aporte en la cadenalogística, es el ahorro de tiempo en el transito de lacarga para que llegue hasta un cliente en cualquierparte del mundo.

En Chile, hoy en día y sólo por las exportaciones,más de 17 mil millones de dólares al año se venafectados por la competitividad de la cadena, de loscuales una modesta estimación dice que más de 3mil millones son costos logísticos. Cómo responderáesta cadena ante el aumento de la demanda externacomo consecuencia de los tratados de librecomercio?, que ocurrirá si crecemos a tasas del 10por ciento promedio en exportaciones?, están losactores coordinados y preparados para continuarentregando productos en USA, Europa u otro lugara tiempo?, esta nuestra infraestructura de transportevial/ferroviaria preparada?, la industria del transporteresponderá a estas exigencias, Considere otropequeño ejemplo de Chile, las 600 mayores empresasde transporte terrestre tienen en promedio 30camiones y existe más de un 70% de esta industriacon promedio de un camión por empresa. Queocurrirá con el almacenamiento de la materia primay los productos, necesitaremos más y mejores

Según un informe del FondoMonetario Internacional, enel mundo más de mil trillonesde dólares se destinan a costos

en la cadena logística

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En este escenario, las exigencias sobre lascompetencias de los ejecutivos son tambiéndiferentes. Se requiere de un profesional dialogantey de mente abierta, capaz de trabajar no sólo enequipo en su empresa sino trabajar en equipo conotras empresas. La visión sobre la economía(microeconomía) cambia, no es más la economíade la empresa, pues costos, beneficios y precios soncompartidos por los actores de la cadena. Tendráque administrarse la empresa en una economíadiferente, no bastando lidiar con los costos de laempresa sino que debiéndose preocupar por loscostos de las otras empresas también, de manera debuscar el justo equilibrio en el cual los actores sevean todos beneficiados. Utopía o no, estaremoshablando de un profesional gerente, ingeniero oeconomista preocupado por la economía de la red,una compleja red formada por las diferentes empresasque interactúan e intercambian información, materiaprima, bienes y servicios, con el objetivo lucrar porsi mismas, pero limitadas por el bien común de lared en se encuentran insertas. Eso es lo más cercanoal concepto de una supply chain que debe sergerenciada y diseñada con los propósitos yacomentados.

Como consecuencia de esta nueva forma deeconomía, donde participan múltiples empresas,organizaciones, instituciones privadas y estatales,nacionales y extranjeras intercambiando informacióny compartiendo recursos en general, estamos viendola aparición con fuerza de nuevos actores empresas.

Por ejemplo, actores que pueden nacer de la uniónde los actuales. Un actor preocupado, por ejemplo,porque los requerimientos de transporte/movimientode productos en la cadena, almacenamiento de ellos,despacho de los pedidos, tramitación paraexportación y embarque y otras actividades querequieran los actores de la cadena sean satisfechoscon prontitud y, tal vez por las economías de escala,a un menor costo. En los países desarrollados deEuropa y Norteamérica, este nuevo actor, llamadoOperador Logístico (3PL y más avanzado 4PL), hanacido con fuerza, y en países como España dondesu economía crece a 2 % anual, este actor tiene tasasde crecimiento del 15% al año. Señales de ellos yatenemos en varios países de América del Sur, yalgunos han también aterrizado ya en Argentina,Brasil y Chile, por nombrar algunos países.

Los tratados de libre comercio y la globalizacióninstalada presentan enormes e insospechadosdesafíos para nuestros países. Un enfoque comosupply chain puede ayudar a vislumbrar y abordardesde la relación entre naciones hasta el nivel microde la interacción entre empresas.

¿Qué consecuencias está sintiendo en su país? ¿Estápreparado para ello?.

Y su empresa, como está enfrentando el nuevoescenario que llegó o vendrá?. Sobrevivirá y triunfaráo será una víctima de la aldea global?.

Un enfoque como supply chain puedeayudar a vislumbrar y abordar desde larelación entre naciones hasta el nivelmicro de la interacción entre empresas

Informes y Contactos: Mesa Central: 591-3-3411200 / Email: [email protected] / www.eiag.edu.bo

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Diplomado enFinanzas

Diplomado enMarketing Relacional y CRM

Diplomado enDirección Estratégica de Ventas

Director del Programa: Marcelo Burgos, MBA Alcala de Henarez - España

Director del Programa: Hugo Bruneta, Master en Administración y Marketing Estratégico (U.C.E.S).Especialización en Marketing 1to1 - Peppers & Rogers Group, Chile.

Director del Programa: Juan Carlos Rampulla, MBA y Consultor de Empresas

INICIO DE CLASES: ABRIL DE 2011

La mayor parte de la población de AméricaLatina, aproximadamente 370 millones de personas,se encuentra excluida de las dinámicas económicas desus países, viviendo con bajos ingresos y sin acceso abienes y servicios básicos como agua, vivienda oalimento. Esta situación es una oportunidad para elsector privado, quien puede desarrollar acciones enmercados no explotados o mediante nuevos modelosde negocios que permitan la inclusión de lascomunidades de bajos ingresos en las cadenas de valor.Lo cual impulsa la generación de empleos, el aumentode los ingresos a las personas y finalmente la reducciónde la pobreza, contribuyendo al desarrollo económicoy social de la región.

Este tipo de iniciativas del sector privado son las quehan originado el concepto de Negocios Inclusivos (NI),los cuales FUNDES (junto con AVINA) define como:

"Inic ia t ivas económicamente rentables yambiental/socialmente responsables, que utilizan losmecanismos del mercado para mejorar la calidad devida de personas de bajos ingresos, al permitirles:

- Su participación en la cadena de valor comoproveedores de materia prima, agentes que agreganvalor a bienes o servicios, o vendedores/distribuidoresde bienes o servicios, y/o.

- su acceso a servicios básicos esenciales de mejorcalidad o a menor precio, y/o.

- su acceso a productos o servicios que les permitaentrar en un "círculo virtuoso" de oportunidades dehacer negocios o mejorar su situación socio-económica".

A la vez se debe distinguir que los NI no son:

• La generación de nuevos consumidores de productosque no mejoran la calidad de vida de los sectores debajos ingresos, o que no generan un círculo virtuosode valor social.

• El incentivo al endeudamiento para aumentar elconsumo.

• El "hacer negocios de los pobres".

En este sentido, para poder concretar modelos de NIen las empresas, necesariamente se deben definir nuevasestrategias que permitan innovar en la gestión ytransformar la forma de hacer negocios, para lo cuales fundamental:

1.- Comprender profundamente los problemas críticosy las oportunidades de la población de bajos ingresos(levantar una línea base de la población meta para quesea incorporada a las cadenas de valor), es decir, realizarestudios o investigación de mercados de este segmentoen particular.

2.- Identificar modelos de negocio que transformen lacadena de valor y que puedan ser escalados y replicadosampliamente por diferentes tipos de actores y encontextos diferentes (no repetir los modelos de negociostradicionales), esto implica modificar la cadena de valortradicional incorporando a nuevos actores relevantesy validados en el segmento de bajos ingresos.

3.- Incorporar la Innovación en los modelos de negocios,ya sea a nivel de productos, servicios, procesos,estructura y modelos, mediante la creación de unEcosistema especialmente diseñado para el sectorindustrial en el cual se está inserto y acorde al mercadoen particular al cual se quiere atender.

4.- Determinar los beneficios que obtendrán cada unode estos actores del Ecosistema, para que realmentesea atractivo participar de este modelo de negocios.

No es tarea fácil, pero la oportunidad que presentanestos mercados justifican la posibilidad de por lo menos,evaluar la opción de incorporar a la base de la pirámidecomo parte de la cadena de valor, ya sea comodistribuidor o proveedor.


Focalizado

Claudio Del Campo CarrascoGerente General de FUNDES Chile

NegociosInclusivos, lanueva formade hacer negocios

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