INDICE GENERAL

pg.

INTRODUCCION........................................................................................................2 ANALISIS ORGANIZACIONAL................................................................3 Concepto.................................................................................................................3 Metodologia................................................................................................4 El anlisis organizacional como estrategia de cambio ..........................................9 Teoras para el anlisis organizacional................................................................18 Analisis FODA....................................................................................................24

CONCLUSIONES.......................................................................................................30 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................31

INTRODUCCIN

En la bsqueda de la eficiencia o la eficacia de una organizacin, es recurrente la necesidad de hacer un anlisis de su funcionamiento, lo que tambin se hace imprescindible para lograr decisiones verdaderamente efectivas, que conduzcan al logro de los propsitos que las animan con eficacia y eficiencia, considerando siempre la proteccin del entorno medioambiental en que se ubica la organizacin.Para realizar un anlisis objetivo de la eficacia y/o eficiencia de la gestin organizacional, es necesario tomar en consideracin todos los elementos que intervienen en el funcionamiento de la misma, a saber: actores o participantes, estructura social, metas y propsitos, tareas y tecnologas y medio ambiente.Una premisa insoslayable al acometer el anlisis de una organizacin, es categorizar la misma a partir de sus caractersticas generales. Una de las clasificaciones ms utilizadas actualmenteTodos los elementos expuestos en el presente trabajo permitirn hacer una selecciona acertada de la teora mediante la cual se proceder a realizar el anlisis de la eficacia y eficiencia del resultado de la gestin de una organizacin. Es por eso que el Analisis Organizacional es un tpico sumamente importante para la estabilidad empresarial porque aborda y trata los problemas de los sistemas organizativos de la institucin o empresa.

EL ANALISIS ORGANIZACIONAL

CONCEPTO

El Anlisis Organizacional es una disciplina que ofrece ciertos modelos para el abordaje y el tratamiento de problemas en sistemas organizativos, de acuerdo con las caractersticas de la misin, de la cultura, de las personas, del trabajo y del contexto externo de cada organizacin.

Las caractersticas del mtodo conducen a profundizar el anlisis de situaciones organizacionales, permitiendo una progresiva inclusin de roles, sectores, niveles jerrquicos y grupos de poder, para resolver conjuntamente los problemas, con la ayuda de un consultor externo que acta como "agente de cambio".

Esta disciplina contribuye al abordaje y al tratamiento de cuestiones claves que determinan-directa o indirectamente- el desempeo organizacional.

Han transcurrido alrededor de 40 aos desde que comenzaron a realizarse en el mundo las primeras experiencias en esta disciplina.

Sus primeros antecedentes se encuentran en la crtica y en la superacin de concepciones tradicionales basadas en visiones demasiado simplificadas del fenmeno organizacional propias de las corrientes mecanicistas emergentes de la denominada "revolucin industrial".

Dichas corrientes consideraban al hombre prcticamente como una herramienta ms, que se sumaba a los dems mecanismos del sistema. Su coordinacin o ajuste se haca depender de recursos pretendidamente objetivos y racionales que no contemplaban la intrincada complejidad de sus necesidades, de sus motivaciones y de su naturaleza psicosocial.

Sucesivas teoras pretendieron superar el determinismo de causa-efecto, introduciendo conceptos nuevos tales como metas, teleologa, motivaciones, adaptacin al medio ambiente, sistemas abiertos, etc., ms tpicos de un pensamiento "sistmico", dinmico e integrador.

El concepto de investigacin-accin de K. Lewin enfatiza en el componente de cambio, juntamente con el de generacin de conocimientos.

Lewin seala que la mejor manera de estudiar cmo funciona un sistema social es a travs del intento de modificarlo. La orientacin se caracteriza por la inmediatez y el compromiso del investigador en el proceso de cambio.

Se parte de una situacin que requiere ser modificada, de un problema a ser resuelto.

El investigador, considerado un "agente de cambio" externo, busca descubrir hechos para ayudar a transformar ciertas condiciones experimentadas como insatisfactorias por el grupo u organizacin, con base en los siguientes principios:1) Integracin interdisciplinaria (administracin, antropologa, sociologa, psicologa, economa).2) Anlisis de problemas dinmicos de cambio organizacional.3) Desarrollo de nuevos instrumentos y tcnicas de investigacin social.

METODOLOGIAEl anlisis organizacional se sustenta en las siguientes dimensiones de las organizaciones.

1) El proyecto de la organizacin Desde el punto de vista lgico, en el proceso de constitucin de una organizacin, el proyecto est primero.

Toda organizacin encierra una idea, referida a la satisfaccin de necesidades y expectativas de una clientela externa y de esta manera tambin satisfacer necesidades de sus propios miembros.

Dicha idea constituye el aspecto ms general y abstracto que sustenta y fundamenta la existencia de una organizacin.Sus componentes se van transformando -progresivamente- a travs de distintas etapas, primero en un proyecto y luego en un plan de accin.

Una organizacin no slo necesita contar con un buen proyecto, sino que ste, para transformarse en un plan de accin, requiere ser traducido en objetivos, metas, polticas, estrategias y programas.

Las polticas constituyen definiciones de conductas organizacionales que sealan un canal y una direccin para el cumplimiento de las metas.

El proyecto debe ser suficientemente explcito y compartido por todos aquellos que estn involucrados en su realizacin.

2) La estructura organizativa Entendemos por estructura organizativa al sistema interrelacionado de roles oficialmente sancionados, que se expresa a travs del organigrama, y de la definicin de funciones y responsabilidades.

Cuando el proyecto organizacional est suficientemente clarificado, corresponde que ste sea asignado -a travs de la definicin de responsabilidades diferenciales- a los distintos miembros que componen la organizacin.

Ante una determinada situacin en una organizacin, coexisten cuatro tipos distintos de estructuras organizativas:a) la estructura formal u oficial, que establece definiciones de roles, conductas y relaciones prescriptas, expresadas a travs del organigrama y del manual de organizacin.b) la estructura presunta, que cada integrante de la organizacin elabora implcitamente en funcin de sus propios supuestos y percepciones.c) la estructura existente, que es la que efectivamente opera y que puede ser inferida a travs de un anlisis sistemtico de la dinmica de la organizacin.d) la estructura requerida, que es aquella que sera necesaria para cumplir la misin de la organizacin con la mayor eficacia y eficiencia.

La divergencia o contradiccin entre estas cuatro estructuras organizativas, genera desajustes que favorecen la ineficiencia, las tensiones y los conflictos entre los miembros.La estructura formal define posiciones oficialmente sancionadas y aceptadas como legtimas por todos los miembros de la organizacin.

Las formas de legitimacin y los motivos en que se sustenta la aceptacin varan en los distintos tipos de organizaciones.

3) La integracin psicosocialEsta dimensin del anlisis est vinculada al plano de las relaciones interpersonales. Abarca un eje vertical (las relaciones jerrquicas), y uno horizontal (las relaciones entre pares).

An estando suficientemente claros el proyecto y la estructura, pueden subsistir problemas provenientes de conflictos interpersonales. Estos pueden incidir en el grado de cohesin, integracin, espritu de cuerpo y, en ltima instancia, en el rendimiento de las personas en la organizacin.

Suele observarse con mucha frecuencia la remisin espontnea de conflictos interpersonales a partir de la clarificacin de los objetivos y de la estructura. Esto es as porque el proyecto, los objetivos, las polticas, la estructura, constituyen el marco continente de la conducta individual y grupal.

4) Condiciones de trabajoLas condiciones de trabajo inciden directamente sobre la satisfaccin y la realizacin de los miembros de una organizacin.

El tratamiento que perciben las personas por parte de la organizacin condiciona su vnculo con sta y resulta determinante de su identificacin y compromiso con la tarea.

Entre los factores contemplados en la percepcin de las condiciones de trabajo se destacan: El salario La tarea y la posibilidad de desarrollo y realizacin personal que sta brinda. Las alternativas de desarrollo y carrera que se ofrecen Las oportunidades de participar La calidad de los lugares de trabajo, entre otros.Las condiciones de trabajo apuntan a la contencin de las ansiedades vinculadas con la satisfaccin laboral, la seguridad y las expectativas de trato equitativo, que tienen los miembros de toda organizacin.

5) El sistema polticoToda organizacin posee un sistema de autoridad que se vincula a la conduccin, distribucin, coordinacin y control de las tareas.

En forma paralela a este sistema opera otro al que denominaremos representativo que se organiza espontneamente a travs de la conformacin de grupos significativos de poder.

Estos grupos, que poseen intereses que les son propios, estn correlacionados con los niveles jerrquicos de la estructura. Forman lo que Mendel llama las clases institucionales y Dahrendorf los grupos de inters.

Como resultado de la interaccin entre el sistema poltico y la estructura sancionada de cargos, se produce una variedad de efectos que inciden en el rumbo de la organizacin.

All donde se conforme una organizacin, surgir rpidamente un sistema poltico, que operar en forma paralela a la estructura de autoridad establecida oficialmente.

Esto supone una posicin propensa a aceptar el conflicto de poder como un hecho insoslayable; siendo que la confrontacin de intereses y de formas de ver las cosas con distintos enfoques, constituye un motor riqusimo para el cambio.

Por supuesto que hay grados y niveles en que el conflicto deja de ser constructivo para ser desintegrador o desgastante; pero esto ocurre frecuentemente cuando se lo trata de negar, suprimir, desconocer, reprimir o bloquear, no cuando se permite el despliegue abierto de los intereses en juego.

Para que esto ltimo sea posible es necesario generar canales adecuados para manejar los conflictos dentro de cnones previamente convenidos con la participacin de todos.

6) El contextoEl contexto tiene una importante incidencia en la dinmica interna de las organizaciones.

La relacin de intercambio dinmico que se da entre la organizacin y el contexto y permite discriminar distintos aspectos del contexto que afectan el desarrollo de la organizacin.

Los cambios abruptos en el contexto ejercen en un primer momento un impacto desorganizador severo, desorientan, aportan sensacin de catstrofe. Los miembros reaccionan frente a la ruptura de la continuidad y frente a la imposibilidad de prever el futuro.Una vez superados los duelos por lo que cambi y ya no existe, se refuerza el reconocimiento de la nueva realidad, la revisin de los esquemas previos y la adaptacin a las nuevas condiciones.

EL ANALISIS ORGANIZACIONAL COMO ESTRATEGIA DE CAMBIOEl Anlisis Organizacional -considerado como estrategia de abordaje para la investigacin-accin en organizaciones concretas- compromete un proceso de cambio pactado contractualmente entre los miembros de un sistema organizacional y un analista independiente, que acta como "agente de cambio externo", para encarar la resolucin de problemas que obstaculizan el desarrollo organizacional.

El contrato legitima una relacin de colaboracin voluntaria que comprende una exploracin conjunta por parte de todos los implicados, tendiente a desarrollar la comprensin de los aspectos intrapersonales, interpersonales, organizativos, tecnolgicos, axiolgicos y contextuales que afectan el desarrollo de la organizacin y la realizacin de sus miembros.

Los cambios originados en el anlisis surgen de tres ejes distintos:1) Por la elaboracin de conflictos conscientes o inconscientes vinculados con al problema en cuestin.2) Por la comprensin creciente de las variables de juego3) Por la resolucin de problemas especficos y la generacin de nuevos principios de funcionamiento, de nuevas polticas.

El analista se vale de un cuerpo de conocimientos provenientes de diversas disciplinas.

No ofrece soluciones estandarizadas, ni implementa modelos ideales, sino que pone en marcha un proceso de indagacin de la realidad particular de la organizacin y de sus relaciones con el contexto. Desarrolla una actividad reflexiva en la que trata de involucrar progresivamente a los integrantes de la organizacin.

El enfoque del anlisis organizacional es, simultneamente: Histrico-genealgico: indaga el origen de los problemas, tratando de apreciar la incidencia de los determinantes histricos particulares. Situacional: estudia los problemas en el aqu y ahora de las situaciones de consulta. Prospectivo: incluye la perspectiva intencional, el anlisis de los fines, las estrategias, los objetivos y las metas.

El rol del analista organizacional

El rol del analista organizacional se caracteriza por cuatro aspectos esenciales:a) Independencia y autonoma profesionalb) Carcter asesor y analticoc) Relacin de colaboracind) NeutralidadEl carcter independiente del rol deviene del hecho de que ste no forma parte del "sistema de autoridad" de la organizacin. El analista no es empleado de la misma y por ende no tiene jefes ni subordinados dentro de ella. No recibe ni imparte instrucciones ni rdenes.

El concepto de independencia est reforzado por el de "autonoma profesional", segn el cual el analista tiene amplia libertad para operar dentro de ciertos lmites, que le es conferida por su condicin de profesional experto.

La autonoma profesional implica tambin el uso de la propia discrecionalidad en la administracin de un programa de accin, libertad para formular un diagnstico, as como recomendaciones o prescripciones en funcin de tal diagnstico.

Para poder operar, el analista y el cliente necesitan negociar acuerdos que comienzan con el establecimiento de condiciones y objetivos de trabajo, pasan por la elaboracin conjunta de la informacin y de las conclusiones y concluyen con la definicin de los cambios que se pretenden lograr.

Independencia y colaboracin van unidos. El analista necesita ayuda para poder ayudar; compromiso compartido, inters conjunto en arribar a una comprensin de los problemas de la organizacin y en la bsqueda de soluciones adecuadas.

Si los integrantes de la organizacin no manifiestan inters y voluntad de participar, no se puede realizar una indagacin til, puesto que los problemas significativos no pueden ser conocidos por un observador externo si los miembros de la organizacin no le suministran datos fidedignos. Para que esto ocurra debe mediar una alta dosis de confianza.El carcter asesor y analtico del rol se refiere al hecho de que el analista es independiente; no est personalmente involucrado en la organizacin y en sus problemas; es de afuera. Ofrece ayuda analtica, no incita a un particular curso de accin.

Los integrantes de la organizacin son quienes -en definitiva- deciden lo que van a hacer y lo que hacen.

No es propio del analista organizacional arrogarse la autoridad o la responsabilidad sobre aquellos con quienes est trabajando.

En general, el analista formula recomendaciones a travs del contenido de sus comentarios analticos; por ejemplo:-yo pienso que los siguientes factores probablemente sean significativos en la solucin de sus dificultades,-me parece que hay una inconsistencia entre los pasos que ustedes estn proponiendo y sus decisiones previas en este asunto,-pienso que ustedes estn tratando de negar los hallazgos de nuestros anlisis previos-.

Dicha actitud puede conducir a una nueva conceptualizacin de los problemas, al promover un entendimiento y una clarificacin de los puntos de vista de otros miembros comprometidos en el proyecto.

Es el carcter colaborativo de la relacin entre analista y cliente lo que permite el acceso en profundidad a los procesos y a los problemas de la organizacin.

La naturaleza confidencial de las comunicaciones con el analista constituye una condicin necesaria para que la voluntad de participar y colaborar pueda manifestarse.

La condicin bsica para que un proyecto de anlisis organizacional sea viable es que haya miembros en la organizacin interesados en profundizar ciertas cuestiones de la misma, en ir ms all de la fachada de los problemas, en abandonar cliss convencionales y en buscar soluciones con sustento en la realidad.

A las condiciones reseadas debe agregarse el carcter neutral del rol del analista organizacional.

En toda organizacin existen distintos grupos que responden a intereses diferentes y que ejercen diversos grados de poder e influencia en la dinmica organizacional.

La problemtica del poder constituye una dimensin privilegiada del anlisis. Para operar en forma simultnea con todos los grupos significativos de poder se requiere que el analista sea neutral respecto de los intereses en juego, los que acepta no juzgando ni evaluando, sino como datos de una realidad multifactica de conflicto.

El hecho de que el analista sea externo al grupo garantiza su no adscripcin ni lealtad particular con ninguno de los grupos que forman el sistema de poder interno. Su independencia econmica garantiza su libertad. La posicin privilegiada que otorga el "ser de afuera" se traduce en cierta distancia emocional y en una visin ms objetiva de los hechos.

El carcter analtico, la independencia profesional, la relacin de colaboracin y la neutralidad, junto a las garantas de confidencialidad e independencia, configuran un modelo de abordaje adecuado para la intervencin del analista en la organizacin.

Etapas en el proceso de cambioEl Anlisis Organizacional supone un proceso de cambio que se va desarrollando a travs de sucesivas etapas. Dadas las caractersticas dinmicas que encierra este proceso, las etapas no siempre son ntidas. Sin embargo, a los fines didcticos y expositivos, describiremos una serie de pasos distinguibles en el desarrollo de un proyecto.

Todo proyecto de Anlisis Organizacional se inicia con un pedido de consulta de un cliente que solicita la colaboracin experta de un profesional o de un equipo para encarar un problema o conflicto organizacional, enfrentar una crisis o promover un desarrollo, tomando en cuenta aspectos humanos y organizativos.

Se trata en general de situaciones en las que se desea lograr cambios en la organizacin, en los grupos, en las personas, a partir de un anlisis sistemtico de la situacin organizativa.

La consecucin de un logro requiere que el grupo pase por tres fases que, a su vez, constituyen aspectos significativos del proceso de cambio planificado: Descongelamiento de los hbitos o valores grupales previos, a travs del desarrollo de una necesidad de cambio. Establecimiento de una relacin de cambio. Accin orientada al cambio. Desplazamiento hacia un nuevo nivel. Generalizacin y estabilizacin del cambio Recongelamiento (fijacin del nuevo nivel alcanzado). Evaluacin.

Antes que pueda emprenderse una accin racional, es necesario disponer de ciertas definiciones, as como obtener ciertos datos fcticos que sustenten el anlisis de los problemas.

La descripcin de la naturaleza de los problemas constituye una labor conceptual previa. La recoleccin de datos fcticos se realiza a fin de testear hiptesis y efectuar una evaluacin final.

Los proyectos de anlisis organizacional consisten -en general- en un trnsito por las etapas y fases: 1. Entrevistas y contactos preliminares. 2. Comienzo de la relacin de consulta.2.1. Establecimiento de la relacin2.2. Acuerdos bsicos: plan de trabajo y contrato 3. Trabajo de campo.3.1. Anlisis y definicin del problema3.2. Recopilacin de informacin.3.3. Anlisis de la informacin recogida. 4. Devolucin de la informacin y definicin de los cambios requeridos con el cliente. 5. Evaluacin y cierre de la etapa. 6. Nuevas perspectivas.

Este proceso vuelve a repetirse cada vez que se aborda un nuevo problema. Cada etapa supone un cierre que da lugar a nuevas aperturas y nuevos cuestionamientos.

Cada ciclo completo que comprende a las etapas y fases, equivale a un sub-proyecto de anlisis organizacional.

Establecimiento de la relacin de consultaEl establecimiento de la relacin de consulta entre la organizacin y el analista organizacional implica un proceso interpersonal que, si es satisfactorio, permite la consolidacin de una relacin de colaboracin.

El proceso comienza con la interaccin de las partes en el mbito de la organizacin y posee un alto contenido simblico.

Una relacin de consulta lograda es sentida como "continente", ayuda al pensamiento sin paralizar la accin, permite emerger de la confusin y favorece la autonoma.

Lleva a la determinacin de las causas de los problemas y a la bsqueda de nuevas soluciones no visualizadas hasta el momento.

La consolidacin de la relacin de consulta implica un trabajo de elaboracin de ansiedades y fantasas no realistas que se plantean inicialmente alrededor de la figura del analista cuando se inicia un proceso de cambio.

Acuerdos bsicos. Plan de trabajo. Contrato.Destacamos cuatro puntos que deben estar contenidos en un plan de trabajo:

Definicin de necesidades de la organizacin: relevamiento y sistematizacin de las expectativas de los miembros que van a estar involucrados en el proyecto en cuestin.

Clarificacin de los objetivos de la intervencin: resultados que en forma realista pueden esperarse.

Definicin de un programa de actividades: entrevistas, reuniones grupales, establecimiento de etapas y tiempo.

Fijacin de la forma de transmisin de los resultados de la intervencin, procesos de devolucin e informes.

Una vez realizada la totalidad de las entrevistas planificadas, se pasa a una etapa de compilacin de los principales hallazgos que va adoptando la forma de un documento de trabajo, que es sometido a la consideracin de los participantes.

Se discute entre todos el informe para desarrollar y profundizar el anlisis, tratando de arribar a conclusiones relativas a los cambios por implementar.

A raz de las conclusiones de la mencionada reunin, el informe puede ser llevado a una instancia superior.La presentacin aludida puede dar lugar a nuevas entrevistas individuales con los miembros de esta nueva instancia, las que a su vez sern volcadas en un informe, ms incluyente y general, que ser dirigido luego a los niveles y departamentos que han contribuido en el anlisis.

A esta altura se podrn haber entrevistado varias decenas y quiz hasta una centena de individuos.

La informacin recogida, compilada sintticamente, da cuenta de ciertas falencias de la organizacin, de los puntos de vista y los resultados de los anlisis, y a un programa de accin para el cambio tendiente a lograr el estado deseado de la organizacin.

TEORAS PARA EL ANLISIS ORGANIZACIONALTeora del Actor RacionalEsta teora es aplicable solo cuando existe un actor centralizado o unificado con preferencias consistentes, mucha informacin acerca de las posibles resultados de cada accin o decisin; donde las metas son muy claras y estn enmarcada en un periodo de tiempo determinado.Esta teora se sustenta bsicamente en los siguientes argumentos: Existencia de un nico actor o grupo de actores que afrontan un problema, con propsitos bien definidos, y del cual se conocen plenamente las alternativas de solucin y las consecuencias de cada una de estas en trminos de costo o beneficios.La Teora del Actor Racional utiliza como patrn dominante de inferencia la Accin, expresada en trminos de optimizacin de los resultados (maximizacin/ minimizacin). Para ello recurre a la seleccin sabia a partir del anlisis de la informacin disponible y el conocimiento de los resultados posibles. Estrategia de Administracin de la Consecuencias o Lgica de las Consecuencias.En el contexto de esta teora para el anlisis organizacional se puede emplear una variante llamada Lgica de lo Apropiado, la cual consiste en definir un nivel de aceptacin a partir del cual una solucin puede considerarse seleccionable, aun cuando no cumpla el requisito de arrojar los resultados ptimos. Dicho de otro modo, se establece una regla de decisin, segn la cual toda alternativa que la cumpla se considera aceptable. Esta variante puede ser utilizada en decisiones donde haya una tradicin determinada, normas culturales o reglas, procedimientos o algoritmos previamente existentes y aceptados, que los decisores consideren aceptables para la solucin del problema que se analice. En esta variante, la ambigedad existente, se maneja haciendo coincidir el resultado de la solucin propuesta con el criterio de satisfaccin establecido (es suficientemente bueno).Teora de los procesos organizacionalesEsta teora se aplica cuando una organizacin es dividida claramente en posiciones y rutinas de trabajo, o cuando el problema puede ser modelado. Esta forma de abordar el anlisis de una organizacin se fundamente en la posibilidad de dividir un problema en componentes, acciones o tareas para posteriormente coordinar las acciones de los actores aprovechando las competencias especiales de cada uno de ellos y las existencia de procedimientos estndares de operacin para ir solucionando el problemas por partes, atendiendo de forma secuencial al cumplimiento de los objetivos, utilizando como gua las rutinas disponibles para cada uno de los procesos organizacionales.En consecuencia, el patrn de inferencia utilizado por esta teora es la utilizacin secuencial de los procesos estndares correspondientes al tipo de problema existen, por lo que la intervencin de los actores estar en dependencia de las exigencias de dichos procesos. En funcin de ello, se hacen corresponder los problemas con las reglas que permiten su solucin y las habilidades especiales de los actores de acuerdo a su rea de competencia, esto es, Administracin segn las Reglas.Teora de la coalicionesEsta teora es aplicable cuando concurre la existencia de mltiples actores, con preferencias e identidades disimiles y ninguno de ellos puede llevar el objetivo a vas de hechos sin la participacin de los dems. Abordar el anlisis de una organizacin mediante la Teora de las Coaliciones, consiste en tomar en consideracin las concepciones de los diferentes actores acerca de los problemas existentes; las diferentes opciones de solucin a los mismos y los recursos que cada uno de los actores puede aportar, para conducir un proceso de negociacin entre estos que conduzca a la adopcin de acuerdos mutuamente ventajosos.El patrn de inferencia fundamental de esta teora es la negociacin y la estrategia de administracin que se aplica es la Administracin de las Relaciones, a partir de conocer sus intereses, objetivos, fortalezas y debilidades, para manipular este conocimiento en el proceso de negociacin. En este proceso de negociacin el objetivo fundamental es la bsqueda del consenso entre todos los participantes.Teora de las anarquas organizadasLa teora de las Anarquas Organizadas se aplica con existe un torrente de problemas, soluciones posibles y participantes que colisionan en el marco de la toma de decisiones. Los fundamentos bsicos se localizan en la diferenciacin de los problemas disimiles que se integran en el torrente y el proceso mediante el cual se conectan los problemas, las soluciones y los participantes, tomando en consideracin la fecha limite de solucin de los mismos.Para que las Anarquas Organizadas tengan resultados satisfactorios es preciso maximizar la energa de los participantes, creando sinergias positivas que agilicen el proceso de solucin; propicien descartar rpidamente las soluciones en extremo complejas y generar oportunidades de selecciona que satisfagan los intereses de la organizacin. En consecuencia, la estrategia de administracin a aplicar es el Manejo Indirecto de la Situacin, donde el papel del liderazgo se concentra en crear las condiciones ptimas para optimizar el proceso de bsqueda creativa de la solucin, dada la falta de estructuracin y el nmero creciente de problemas a resolver. Dicho de otro modo, la estrategia administrativa es la manejar el grupo para que este llegue por si mismo a la seleccin de las soluciones ms efectivas y viables.Teora del aprendizaje organizacionalEsta teora es aplicable cuando existe una retroalimentacin eficaz en la organizacin y la solucin de los problemas se propicia a partir de la generalizacin de los resultados positivos; el xito de experiencias anteriores y la adaptacin de las reglas a la realidad actual de la organizacin, tomando como base el conocimiento colectivo.Los fundamentos tericos del Aprendizaje Organizacional se focalizan en la capacidad de la organizacin de aprender rutinas, generalizar el conocimiento adquirido mediante las experiencias prcticas y el esfuerzo para mantener una adaptacin permanente a las nuevas exigencias de su entorno y un proceso de mejora continua de sus resultados a partir de la experiencia prctica. De acuerdo al enfoque de esta teora, la organizacin es inteligente.La estrategia de administracin consiste en crear encadenamientos laterales de comunicacin que permitan que el conocimiento se generalice de forma ms directa y rpida; crear y nutrir sistemticamente la memoria de la organizacin; crear espacios para la transmisin de las experiencias y la socializacin de los aciertos y descubrimientos. La utilizacin de esta estrategia supone la bsqueda de una mayor y ms efectiva comunicacin; la promocin de la improvisacin y bsqueda colectiva; la generalizacin sistemtica de las buenas prcticas y el conocimiento para compartir.Teora de la cultura organizacionalResulta aplicable cuando los aspectos cognitivos y normativos de la estructura social se constituyen en una gua para el comportamiento y el accionar de los miembros de la organizacin, lo que abarca las relaciones informales y los motivos intrnsecos de cada uno de ellos. Esta teora se fundamenta en el hecho de que los actores precisan expresar y mantener una determinada identidad, y el medio para lograrlo es la cultura organizacional.A travs de los artefactos y ritos de la cultura organizacional, se sustenta el sentido de pertenencia de sus miembros y logra alinear sus objetivos y motivos con la misin, las metas y los propsitos de la organizacin. La estrategia administrativa a aplicar en el marco de esta teora consiste en compulsar a los miembros de la organizacin a fomentar su propia cultura, a partir de la conformacin de una ideologa (visin compartida) y el logro de la asimilacin de esta por los miembros de la organizacin, a travs de los rituales y artefactos que la expresan (logotipo, lema comercial, marca, uniforme, etc.) Administracin a travs de los valores y paradigmas.Teora de la dependencia de los recursosEsta teora se aplica cuando la organizacin persigue el logro de una autonoma creciente y asegurar su estabilidad en el entorno. Sus fundamentos bsicos se localizan en el manejo acertado de las relaciones de dependencia de los recursos en el entorno especfico en que se inserta cada organizacin, con el propsito de garantizar la continuidad de su funcionamiento.El patrn dominante de inferencia es la bsqueda de oportunidades de recursos y la realizacin de convenios sobre la base de negociaciones mutuamente ventajosas que le permitan minimizar la incertidumbre y garantizar la estabilidad en el funcionamiento del sistema. Dicho de otro modo, el patrn dominante de inferencia en esta teora es la adaptacin externa.En el marco de esta teora se pueden aplicar dos estrategias diferentes. Una de ellas es la creacin de reservas (Buffer), manteniendo un determinado nivel de los recursos imprescindibles como reserva para un caso de emergencia. Dentro de la estrategia de reserva se enmarcan las siguientes acciones: codificacin, acopio o almacenamiento, estimacin y adaptacin de las escalas. La otra estrategia consiste en establecer colaboraciones y cooperaciones (Bridge), a partir del siguiente conjunto de posibles acciones: cooperacin, absorcin parcial, absorcin total, alianzas estratgicas, proyectos conjuntos o asociaciones.

Teora de las organizaciones en forma de redes de trabajoEsta teora es aplicable cuando las relaciones inter-organizacionales resultan crticas para el funcionamiento ptimo del sistema; es decir, cuando el propsito de la organizacin demanda el manejo efectivo de relaciones de colaboracin, contratacin, servicios o abastecimiento, con otras organizaciones.Estas organizaciones se focalizan en las interrelaciones en la red de trabajo, que posicin tiene cada elemento de la red en relacin con el propsito de la organizacin y como el contexto puede afectar el desarrollo de su estrategia. A partir de lo anterior, resulta factible la formacin de disimiles redes de trabajo, de acuerdo a los intereses y propsitos especficos de cada organizacin.Consecuentemente, el patrn dominante de inferencia en esta teora es la identificacin de fortalezas complementarias, la formacin de alianzas y establecimiento de normas de colaboracin recproca, dirigidas a alcanzar todos aquellos mutuos beneficios que sea posible; todo ello con el objetivo de garantizar la estabilidad de la actividad fundamental de la organizacin, mediante el aseguramiento de tareas o servicios secundarios y/o crear una eficaz red de distribucin de sus productos o servicios a su mercado meta.La estrategia administrativa a aplicar en el marco de estas organizaciones supone las siguientes acciones: seleccionar cuidadosamente los posibles socios; establecer canales de comunicacin muy activos e informales; coordinar las actividades de los miembros mediante un grupo de profesionales especializados; alinear a todos los miembros de la red con la cultura de la organizacin; eliminar la competencia; crear una informacin abierta; formar una administracin conjunta focalizada en la coordinacin de las tareas y reforzar las normas de colaboracin y reciprocidad.

Teora Neo-institucionalEsta teora se aplica cuando el nivel de anlisis de la organizacin es un campo institucional centrado en la conformidad con las exigencias culturales o normas del entorno en que se inserta. Dicho de otro modo, esta teora aplica all donde la organizacin se estructura de conformidad con la cultura externa para asegurar la supervivencia y reducir la ambigedad.Para este tipo de organizacin, resulta un recurso clave su legitimacin en el entorno, incluso a expensas de su propia eficiencia. En consecuencia, su patrn dominante de inferencia es la estructuracin de la organizacin de conformidad con las normas y regulaciones de su entorno, donde los procesos pueden ser estratgicos, planificados o conocidos y dados por hecho.La estrategia de administracin que se aplica en el marco de esta teora, consiste en mediar a travs de la sistematizacin, la clasificacin, y desvinculacin entre los elementos organizacionales. La presin externa, ejercida a travs de mitos o esquemas culturales, conduce al isomorfismo organizacional y la adquisicin de legitimidad. Como resultante, la administracin utiliza procedimientos coercitivos, mimticos y normativos para lograr el isomorfismo requerido para legitimarse en su entorno.Teora de la ecologa organizacionalLa Ecologa Organizacional es aplicable cuando el nivel de anlisis de una organizacin es una poblacin de organizaciones y el concepto primario de anlisis es la competencia inter-empresarial y la seccin ambiental. Esta teora se sustenta en la existencia de un interno de recurrentes cambios y de una poblacin de organizaciones estructurada en nichos de empresas isomorfas que luchan para establecer un equilibrio ambiental temporal. En este entorno las empresas se diferencian y compiten, siendo seleccionadas y reproducidas en el entorno hasta que el nicho agota su capacidad de asimilacin.El patrn dominante de inferencia en esta teora consiste en la competencia de las organizaciones por alcanzar un lugar en el nicho de mercado en que se han localizado, donde todas las organizaciones se dedican a la misma forma de actividad y sus resultados son interdependientes, por lo que se vuelven isomorfas con las restantes ocupantes de su nicho de mercado. En este entorno, no todas las firmas existentes en un nicho son seleccionadas, sobre todo aquellas que no compiten y no toman en consideracin los cambios que introducen las nuevas firmas que se tratan de insertar en el mismo.La adaptacin al entorno es dura, por lo que mantener el esfuerzo por ser competitivamente isomorfa en un nicho organizacional es la principal estrategia administrativa a emplear en el marco de esta teora. Las organizaciones deben lograr el xito mediante el establecimiento de su ajuste con un nicho, para lo cual necesitan mantener un conocimiento actualizado acerca de cules son las caractersticas de la poblacin en que estn dentro, cul es su composicin, qu cambios se estn produciendo, para decidir entonces, si tiene sentido adoptar una orientacin generalista o especializada.ANLISIS FODAFortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y la posicin privilegiada frente a la competencia. As como recursos que se controlan, capacidades, habilidades y actividades que se desarrollan positivamente. Entre ellas tenemos:

Buen ambiente laboralProactividad en la gestinConocimiento del mercadoGrandes recursos financierosBuena calidad del producto finalPosibilidades de acceder a crditosEquipamiento de ltima generacinExperiencia de los recursos humanosRecursos humanos motivados y contentosProcesos tcnicos y administrativos de calidadCaractersticas especiales del producto que se ofertaCualidades del servicio que se considera de alto nivel

Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables o explotables, que se deben descubrir en el entorno en el cual acta la empresa y permiten obtener ventajas competitivas. Entre ellas tenemos:

Regulacin a favor Competencia dbil Mercado mal atendido Necesidad del producto Inexistencia de competencia Tendencias favorables en el mercado Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, entre otros. Entre ellas tenemos:

Salarios bajos Equipamiento viejo Falta de capacitacin Problemas con la calidad Reactividad en la gestin Mala situacin financiera Incapacidad para ver errores Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Poca capacidad de acceso a crditos Falta de motivacin de los recursos humanos Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. Entre ellas tenemos: Conflictos gremiales Regulacin desfavorable Cambios en la legislacin Competencia muy agresiva Aumento de precio de insumos Segmento del mercado contrado Tendencias desfavorables en el mercado Competencia consolidada en el mercado Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar el mercado).

Objetivo de la matriz FODASu objetivo primordial es concretar, en un grfico o una tabla los puntos fuertes y dbiles propios del programa, con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lgica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posicin competitiva externa.Pasos para construir una matriz FODA:

Hacer una lista de fortalezas internas clavesElaborar una lista de las debilidades internas decisivasRealizar una lista de oportunidades externas claves.Hacer una lista de amenazas externas claves.Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas .y registrar las estrategias FO resultantes en las casillas apropiadas.Confrontar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantesComparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.

Importancia de la matriz FODA:

Antes de tomar cualquier decisin, se debe tener en cuenta la realidad particular de lo que se est analizando, las posibles alternativas a elegir y las consecuencias futuras de cada eleccin. La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar decisiones.

CONCLUSIONESTodo lo hasta aqu expuesto, nos permite hacer unas consideraciones finales acerca de cmo abordar el anlisis de una organizacin para hacer ms eficaz y eficiente su funcionamiento. La primera se refiere al hecho de que el anlisis organizacional no puede asumirse de forma emprica, por el mtodo de prueba y error, ya que existen factores que determinan la forma de actuar en cada caso especfico y condicionan el nivel de eficacia que ha de lograrse en dicho proceso de anlisis.Como consecuencia, para abordar el anlisis de una organizacin es imprescindible caracterizarla de acuerdo al tipo de sistema, sus componentes y las caractersticas del entorno en que se inserta. Solo un anlisis de las caractersticas del sistema organizativo, su actividad fundamental, los actores que intervienen en el mismo, su estructura social, sus metas y la tecnologa con que cuenta; as como las caractersticas y exigencias de su entorno, propicia la informacin necesaria para seleccionar adecuadamente la teora de anlisis a aplicar en cada caso.Una vez seleccionada la teora aplicable para un caso determinado, es preciso tomar en consideracin sus fundamentos tericos, cul debe ser el patrn dominante de inferencia y la estrategia de administracin correspondiente, ya que stos determinan la eficacia de su aplicacin, y en consecuencia, el xito de la organizacin, en trminos de eficiencia.Las teoras para el anlisis organizacional nos proporcionan un marco terico-prctico para la solucin de los problemas relacionados con la eficacia y eficiencia de una organizacin, orientando las acciones administrativas para lograr el xito, considerando tanto el sistema como el ambiente empresarial en que este desenvuelve su actividad.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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