ANÁLISIS DE LA NORMA ISO

ANÁLISIS DE LA NORMA ISO/TS

16949:2002 Y SU CORRELACIÓN CON LOS

REFERENCIALES DEL SECTOR DE LA

AUTOMOCIÓN.

- HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y

CALIDAD PARA SU IMPLANTACIÓN.

INDICE

Introducción......................................................................................................... pág 3

1.Los referenciales en la industria de la automoción............................................. pág 5

2.Breve sumario de los referenciales de aseguramiento de calidad más aplicados

en el sector de la automoción.............................................................

pág.

8

2.1 ISO 9001:2000..................................................................................................... pág. 8

2.2 ISO/TS 16949:2002............................................................................................. pág. 8

2.3 QS 9000 Thir Edition............................................................................................ pág. 8

2.4 EAQF 94.............................................................................................................. pág. 1

1

2.5 VDA 6.1................................................................................................................ pág 1

1

2.6 El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial................................................... pág 1

3

3.Tabla de correspondencia entre los requisitos de la norma ISO/TS 16499:2002

y el referencial QS 9000 :98............................................................

pág

1

5

4.Estructura y correlaciones entre el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial

y el Aseguramiento de Calidad en el sector de la automoción......

pág

4

0

5.Herramientas aplicables para satisfacer los requerimientos de la norma

ISO /TS 16949:2002...........................................................................................

pág

5

7

5.1 Breve resumen de las Herramientas de Gestión y Calidad................................... pág 7

1

6.Bibliografía.........................................................................................................

.

pág 8

0

HIPERVÍNCULOS

1. Los referenciales en la industria de la automoción.

ISO/TS 16949:2002

2. ..................... Breve sumario de los referenciales de aseguramiento de la calidad más aplicados en el sector de automoción

3. CORRESPONDENCIAS ENTRE LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO/TS 16949:2002 Y EL REFERENCIAL QS 9000 : 1998

4.- Estructura y correlaciones entre el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial y el Aseguramiento de Calidad en el sector de la automoción.

5.- Herramientas aplicables para satisfacer los requerimientos de la norma

ISO /TS 16949:2002

5.1 BREVE RESUMEN DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y CALIDAD.

6. Bibliografía

http://www.valoryempresa.com/archives/tutoriales/analisis_iso_ts.htm#__RefHeading___Toc107448136












Introducción.

El cambio de estructura que ha sufrido las normas de la serie ISO 9000 , versión 94;

en su reedición 2000, ha sido tan profunda que muchas veces cuesta relacionar los

puntos de la anterior norma con los requisitos que se encuentran en la actual. En muchos

manuales publicados, cuando revisas las tablas de correspondencias de la norma ISO

9001:2000 con la norma ISO 9001:1994 no es fácil encontrar esa relación que se supone

existe.

También debo decir que según mi punto de vista la redacción y organización de la

nueva ISO 9001:2000 es muy confusa y si hay que ser sinceros su única aportación ha

sido su aproximación al enfoque por procesos que requiere en la implantación del

sistema- si bien no es un enfoque tan profundo como lo puede ser el requerido por el

Modelo de Excelencia de Calidad Europeo ( EFQM ).

ESQUEMA ISO 9001 :2002 y ISO/TS 1696:2002

Ni que decir tiene que la correspondencia se hace realmente difícil cuando

analizamos la norma ISO/TS 16949:2002 e intentamos establecer su tabla de

correspondencias con los referenciales del sector de la automoción para proveedores

de primer nivel - referenciales QS 9000: 98; VDA 6.1 4ª; EAQF 94; otros -; primero

por que no existe ninguna guía publicada que establezca una correlación entre estos

referenciales y, segundo por que la estructura de los referenciales del sector de la

automoción siguen todavía la estructura del la ISO 9001:1994, y hacer su

correspondencia implica analizar detenidamente cada uno de ellos y la ISO/TS

1649:2002 y establecer la correspondencia por punto por punto con la problemática que

a veces implica la interpretación semántica de un texto a veces confuso y repetitivo.

Tengo la esperanza que este trabajo sirva a mis compañeros de curso que se dedican

al sector de la automoción a analizar y verificar estas correspondencias entre sistemas y a

implantar los sistemas , medios y herramientas más adecuadas en su organzización para

garntizar el cumplimiento de los requisitos de sus clientes.

A mi me ha sido muy util para interpretar en profundiad las demandas de la ISO/TS

16949:2002 y analizar las herramientas más adecuadas para su implantación

ymantenimiento

.

1. Los referenciales en la industria de la automoción.

Es fácil encontrar empresas del sector de la automoción que deben manejar 3 o 4

sistemas de calidad para satisfacer los referenciales impuestos por sus diferentes

clientes.

La IATF (International Automotive Task Force ) y la JAMA ( Japan Automobile

Manufactures Association) en colaboración con el Comité Técnico ISO/TC 176

( Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad), han elaborado una

Especificación Técnica conocida como ISO/TS 16949 que trata de remediar la falta de

una norma ampliamente aceptada por los constructores de automóviles.

En su segunda revisión de Septiembre del 2002, la Especificación Técnica ISO

/TS 16949 ha sufrido una profunda modificación con respecta a la revisión de 1999, y

ha sido adaptada a la estructura por procesos ya establecida en la norma ISO

9001:2000.

Esta nueva estructura hace algo más complicado el establecer una correlación

entre la ISO/TS 16949:2002 y los referenciales de los constructores de automóviles.

El conocer que puntos tienen en común cada uno de los referenciales y sus principales

diferencias nos puede ayudar a comprender mejor que procesos, procedimientos,

herramientas de gestión y herramientas de calidad necesitamos para cumplir con ellos

y no caer en una duplicidad de sistemas que solo encarecen costes y aportan

burocracia innecesaria a la gestión.

Dos de las mayores compañías del mundo de la automoción; y presentes en

nuestro país, como son Ford y General Motors con fabricas en Almusafes (Valencia) y

Figueruelas (Zaragoza) ; siguen requiriendo el referencial QS-9000 a sus proveedores

hasta el 14 de Diciembre del 2006, fecha en la que se supone que la QS-9000 tiene

fecha de caducidad. Volswagen fabricante con una fuerte implantación en Europa;

presente en nuestro país a través de SEAT con su macrofabrica en Martorell

( Barcelona), requiere el referencial alemán VDA 6.1 a sus proveedores. Los

fabricantes franceses , Renault (Valladolid) , Citröen (Vigo) han abandonado en el año

2004 el referencial EAQF en favor de la norma ISO/TS 16949:2002.

El cumplimiento con una certificación que los principales fabricantes de automoción

requieren a sus proveedores se resume en la Tabla I.

Compañía

ISO/TS 16949:2002

QS: 9000

Third Edition 1998

VDA 6.1

DaimlerChysler

Requerida a partir de:

1de Julio de 2004

No aceptada después de:

1 de Julio del 2004

No requerida

General Motors

Opcional hasta el:

14 de Diciembre del 2006. Requerida después de esta fecha.

No aceptada después de:

14 de Diciembre de 2006

No requerida

Ford

Opcional hasta el :

14 de Diciembre del 2006. Requerida después de esta fecha.

No aceptada después de :

14 de Diciembre de 2006

No requerida

BMW

No necesaria certificación pero si su cumplimiento

FIAT

Requerida certificación en ISO/TS 16949 : 2002

NISSAN

No necesaria certificación pero si su cumplimiento.

PSA Peugeot-Citroën/ Renault

Opcional a la EAQF hasta el 15 de Diciembre del 2003.

A partir de esta fecha cada proveedor al que le caduque la certificación o sea nuevo proveedor debe certificarse con ISO/TS 16949:2002

Volkswagen

Aceptada como opcional a la

VDA 6.1 en función del proveedor

Requerida

Otros constructores japoneses

Conocimiento / Cumplimiento con la ISO/TS.

Puede reducir o eliminar las auditorias de constructor si está certificado en la ISO/TS 16949:2002

TABLA 1.

El referencial QS-9000: 98 es el más extendido entre la industria auxiliar del

automóvil (1), por esta razón he centrado el análisis en la correlación entre la ISO/TS

16949:2002 y el referencial QS 9000 Third Edition del 1998 , creando una tabla de

correspondencias entre cada uno de los puntos de la ISO / TS 16949:2002 y aquel

punto de la QS-9000:98 con el que se relaciona directamente. Asimismo la QS-

9000:98 incluye requisitos adicionales para cada uno de los clientes particulares que

requieren su cumplimiento; solo he incluido los puntos adicionales a la norma ISO/TS

16949 :2002 que Ford Motor Company requiere a sus proveedores para cumplir con el

sistema Q1 ( propio de Ford).

( 1 ) Comparativa de certificaciones en proveedores de primer nivel y

sus subcontratistas, realizada en el mercado español en el año 2001.

2. Breve sumario de los referenciales de aseguramiento de la calidad más aplicados en el sector de automoción

2.1. ISO 9001: 2000.

Campo de aplicación: Aplicable en aquellas situaciones contractuales en las

que un suministrador deba demostrar su capacidad para diseñar y suministrar

un producto conforme. Puede ser una opción a la ISO/TS 16949:2002 para

proveedores de segundo o tercer nivel.

Introducción.

Objeto y campo de aplicación.

Normas para consulta.

Términos y definiciones

Sistema de Gestión de la Calidad

Responsabilidad de la Dirección

Gestión de los recursos

Realización del producto

Medición, Análisis y Mejora

2.2. ISO /TS 16949:2002.

Campo de aplicación: Aplicable en aquellas situaciones contractuales en las

que un suministrador deba demostrar su capacidad para diseñar y suministrar

un producto conforme. Normalmente proveedores de primer nivel.

Igual a ISO 9001: 2000, más requisitos específicos del sector de la

automoción.

2.3 QS 9000 Third Edition.

Campo de aplicación: Aplicable a todos los proveedores internos o externos de

materiales de producción, piezas de recambio o servicios (tratamientos

térmicos, pintura, etc. o cualquier servicio de acabado final), que suministren

directamente a Ford, GM o Chrysler o cualquier otra empresa que suscriba la

QS 9000.

QS-9000- Este manual define las expectativas fundamentales que tienen DaimlerChrysler, Ford y General Motors y las otras compañías que suscriban este documento en los sistemas de calidad de sus suministradores internos y externos de piezas para producción y servicio postventa y de materiales.

El fin que se pretende es asegurar la satisfacción del cliente comenzando por la reducción de variación y de gastos inútiles para beneficiar al cliente final, a la comunidad de suministradores, y a ellos mismos. El manual ofrece un panorama de los requisitos de QS-9000 y de los restantes manuales (002 a 007), los cuales definen requisitos específicos de forma detallada.

Introducción.

Sección I: Requisitos de la Norma ISO 9001:1994 junto con las

interpretaciones propias del sector de Automoción.

Sección II: Requisitos específicos del sector de Automoción:

- Proceso de Aprobación de Piezas de Producción (muestras):

PPAP.

- Mejora Continua.

- Medios de Producción.

Sección III: Requisitos específicos de los clientes (GM, Ford y

Chrysler).

Apéndices y glosario.

QSA - El objetivo de documento es determinar la conformidad respecto de QS-9000. La

utilización adecuada de QSA promoverá la coordinación de las actividades y del

personal que establece la conformidad con QS-9000.

PPAP - Este proceso ha de ser utilizado por los suministradores en el envió para aprobación

de piezas de muestra a DaimlerChrysler, Ford y General Motor

FMEA - Este manual ofrece la guía a utilizar por un suministrador en la realización e informe

del análisis modal de fallos y efectos en las fases de diseño y proceso.

SPC - Este manual ofrece los métodos de Control Estadístico de los Procesos (SPC) sobre

los que comúnmente están de acuerdo DaimlerChrysler, Ford y General Motors. Se

trata de una combinación y puesta en común de los requisitos SPC de 1as tres

compañía. E1 Control Estadístico de los Procesos se emplea para medir la

efectividad de los equipos utilizados en los procesos de fabricación. Los ajustes

pueden ser hechos cuando se descubren defectos en el proceso sin esperar a que

terminen en la cadena de fabricación. Este proceso asegurara que están siendo

producidas piezas con la calidad establecida y ayuda a eliminar gastos inútiles en el

entorno de la fabricación.

MSA - Este Manual de Análisis de los Sistemas de Medida puede ser utilizado por un

suministrador para desarrollar los datos que den respuesta a los requisitos de

cualquiera de los tres sistemas de evaluación de medida, cálculos de varianza

(ANOVA) y constantes de los gráficos de control, entre otras. Algunas de las

ilustraciones que incluye, corresponden a gráficos do control de procesos, exactitud

de aparatos de medida, curvas e histogramas de operatividad.

APQP- El propósito de este manual es comunicar a los suministradores (internos y

externos) y subcontratista, las directrices básicas desarrolladas

conjuntamente por DaimlerChrysler, Ford y General Motors para la Calidad

del Product y el Plan de Control. Este manual ofrece las pautas que

permiten elaborar un plan de calidad del producto que servirá de base para

el desarrollo de productos o servicios que satisfagan al consumidor.

HERRAMIENTAS Y EQUIPOS SUPLEMENTO (TES)

TES - El Suplemento TE define la aplicación de QS-9000 u establece los

requisitos adicionales comunes a los fabricantes de Herramientas, Equipos

(P. ej.: maquinaria) y determinados materiales que no son de producción

(P. ej.ó refrigerantes).

El contenido de QS-9000, según la interpretación del Suplemento TE, se

aplica a los fabricantes de maquinaria y de componentes asociados (P. ej.:

piezas para sustitución). La maquinaria consiste en herramientas y equipos

para llevar a cabo procesos tales como: Montaje, Equilibrado, Fundición,

Rebajado, Forja, Embutición, Equipos de Medida, Tratamiento Térmico,

Mecanización, Medición, Moldeo, Embalaje, Pintura, Tratamiento

superficial, Robótica, Estampación, Herramental, Lavado, Soldadura y

cualquier otra nueva tecnología de fabricación.

HERRAMIENTAS Y EQUIPOS EVALUACION SISTEMAS DE CALIDAD (QSA-TE)

QSA-TE - Este documento Herramientas - Equipos Evaluación Sistemas

de Calidad (QSA-TE) se utiliza para determinar la conformidad con QS-

9000 Requisitos del Sistema de Calidad y Herramientas y Equipos

Suplemento (Suplemento TE). La utilización adecuada de QSA-TE

promoverá la coherencia entre las actividades y el personal que determina

la conformidad con los Requisitos del Sistema de Calidad (Nota: El QSA

original publicado con QS-9000 no se aplica a los Suministradores de

Herramientas y Equipos.)

El QSA-TE se puede utilizar de diferentes formas, dependiendo de las necesidades del

cliente y del suministrador:

- Puede utilizarlo el suministrador para la auto evaluación de su propio sistema

(primera parte).

- Pueden utilizarlo los clientes que evalúen las operaciones de los suministradores

(segunda parte), incluyendo cuando los suministradores de primer nivel evalúan a

los suministradores de nivel inferior .

- Pueden utilizarlo los clientes para auditar a suministradores potenciales antes de

firmar un contrato.

El proceso QSA esta definido en el Apéndice A de QS-9000.

2.4- EAQF 94 .

Campo de aplicación: Aplicable a todos los proveedores de la industria del

automóvil (productos automóvil, medios de fabricación y verificación, productos

consumibles, servicios, etc.) que suministren al grupo francés de construcción de

automóviles.

Presentación y declaración de SOGEDAC España y FASA Renault.

Estructura del referencial: Incluye los requisitos de la Norma ISO 9001:1994

complementado con 2 capítulo.

Principios de Calificación.

Sumario EAQF 94.

Referencial EAQF 94. El referencial EAQF 94 está estructurado de la siguiente

manera:

Páginas de la izquierda a partir de la página 10 (pares), contienen los

requisitos del referencial.

Páginas de la derecha a partir de la página 11 (impares), complementan el

referencial con una guía específica para su utilización.

2.5- VDA 6.1 4ª.

Campo de aplicación: Aplicable en aquellas situaciones en que una entidad

certificadora autorizada por VDA deba evaluar el Sistema de la Calidad de un

proveedor que suministre a un fabricante (de coche, remolques, superestructuras,

piezas, accesorios y contenedores para coches), así como base para las auditorías

de cliente/ proveedor.

Estructura de la Norma:

- VDA parte A: Auditorías de la Calidad y Principios generales.

- Parte 1: Auditoría del Sistema de la Calidad (productos materiales).

- Parte 2: Auditoría del Sistema de la Calidad (productos inmateriales).

- Parte 3: Auditoría del proceso.

- Parte 5: Auditoría del producto

- Parte 6: Auditoría de la prestación.

VDA parte B:

- Sinopsis + Instrucciones de Aplicación.

VDA 6 parte 1 (valoración de un sistema de Gestión de la Calidad):

- Estructurada en dos partes: U y P.

- La parte U hace referencia a las actividades de Dirección (política de calidad y

objetivos de la calidad, costes de la calidad, seguridad del producto,

organización y satisfacción de los empleados), mientras que la parte P trata

los elementos relacionados con los productos y procesos.

- La estructura del catálogo de preguntas esta definida en tres ámbitos:

- Pregunta, previa descripción en un preámbulo donde se explica brevemente la

temática a tratar y su contexto.

- Definición: se definen los conceptos planteados en la pregunta y se interpreta

la norma o se hace un resumen de la interpretación. Si no hay ninguna

definición se aclaran los conceptos para una mejor comprensión.

- Requisitos/ Aclaraciones: en este apartado se establecen requisitos del

sistema de Gestión de la Calidad, y en algunos casos se completan con una

aclaración.

Manuales de referencia:

- Manual de Calidad 1: Tratamiento de documentos para piezas de seguridad.

- Manual 2: Aseguramiento de la Calidad de los suministros.

- Manual de Calidad 3: La garantía de fiabilidad en los fabricantes de

automóviles y proveedores. Métodos y ejemplos.

- Manual 4 Parte 1: Aseguramiento de la calidad antes de la producción en serie

(ingeniería simultánea, desarrollos, métodos).

- Manual Calidad 4 Parte 2: Aseguramiento de la calidad antes de la producción

en serie (AMFE).

- Manual de Calidad 5: La auditoría del producto. Introducción, puesta en

práctica y evaluación.

- Manual Calidad 6 Parte 1: Auditoría del Sistema de Gestión de la Calidad.

- Manual de Calidad 7: Desarrollo de las informaciones de datos de calidad.

- Manual Calidad 8: Guía de aplicación para el aseguramiento de la calidad en

los fabricantes de remolques, carrocerías y contenedores.

- Manual de Calidad 9: Emisiones y consumos. Ensayo de comprobación del

producto (COP) en turismos.

2.6. MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL.

Campo de aplicación: Aplicable en aquellas organizaciones que desean

implantar un sistema de gestión empresarial global que permite gestionar toda la

empresa desde un modelo amplio. Este sistema no es certificable, aunque si

auditable.

El Modelo Europeo está estructurado en nueve elementos agrupados del siguiente

modo:

Agentes: son los criterios que muestran como se han alcanzado los

resultados (5 criterios).

Para estos criterios se requiere información, la excelencia del enfoque

utilizado y su grado de aplicación en todos los niveles de la organización y en

todas las áreas y actividades.

Cada Agente se subdivide en una serie de subcriterios, completándose el

subcriterio con un relación de áreas a tratar como un ejemplo, no siendo

necesario responder a todas ellas, solo se responde a aquellas que sean

relevantes para la Organización, pudiéndose incluir otras áreas que sí se

consideren relevantes.

Criterios Agentes: - Liderazgo: 100 puntos.

- Gestión del Personal: 90 puntos.

- Política y estrategia: 80 puntos.

- Recursos: 90 puntos.

- Procesos: 140 puntos.

Resultados: son los criterios que indican que ha conseguido la

Organización y que se está consiguiendo (4 criterios).

Para estos criterios se requiere la información de los resultados y su

tendencia en términos de lo conseguido realmente por la organización y los

objetivos de la organización, y siempre que sea posible, se debe ofrecer

comparaciones con la competencia y con empresas líderes en el sector.

Los resultados presentados datos obtenidos de manera directa o

percepciones , así como medidas o predicciones de los resultados de la

organización. Deben justificarse la validez y fiabilidad de los resultados de

encuestas presentadas. Los resultados deben presentarse de forma

numérica, siendo preferible gráficos que muestren las tendencias obtenidas a

lo largo de un cierto número de años.

Criterios Resultados: - Satisfacción del personal: 90 puntos.

- Satisfacción del Cliente: 200 puntos.

- Impacto social: 60 puntos.

- Resultados empresariales: 150 puntos.

DIAGRAMA DEL MODELO EFQM

LIDERAZGO

Personal

PROCESOS

Resultados

Personal

RESULTA

DOS RENDIMI

ENTOSCLAVE

Política y

Estrategias

Resultados

Clientes

Alianzas y

Recursos

Resultados

Sociedad

AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

3. CORRESPONDENCIAS ENTRE LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO/TS 16949:2002 Y EL REFERENCIAL QS 9000 : 1998

ISO/ TS 16949:2002

9000 Third Edition 1998

ref.

Titulo

Breve desarrollo del punto

ref.

Titulo

4. SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

4.1

Requisitos generales

La organización debe establecer documentar e implantar un sistema de gestión de la calidad de acuerdo con esta Norma Internacional.

La organización debe :

- determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad

- determinar la secuencia e interacción

- métodos para asegurar su eficacia

- asegurar la disponibilidad de recursos

- realizar seguimiento, medición y análisis

- implantar acciones

4.2

Sistema de la Calidad

4.1.1

Requisitos generales-Suplemento

El control de los procesos subcontratados no exime del cumplimiento de los requisitos del cliente.

-

Sin referencia explicita. Aplicable el Apartado : 4.6 Compras

4.2

Requisitos de la documentación

4.2.1

Generalidades

La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir :

- declaración de la Política de la Calidad y objetivos

- manual de la calidad

- procedimientos documentados

- documentos necesarios

- registros

4.1.1

4.2.1

4.2.2

Política de la Calidad

Sistema de la Calidad - Generalidades

Procedimientos del Sistema de la Calidad

ref.

Titulo


ref.

Titulo

4.2.2

Manual de la Calidad

Desarrollar un Manual de la Calidad que incluya :

- el alcance del sistema de gestión de la calidad

- los procedimientos documentados del sistema o referencia a los mismos

- descripción de la interacción de los procesos

4.2.1

Sistema de Calidad - Generalidades

4.2.3

Control de los documentos

Establecer un control documental que incluya :

- la aprobación de los documentos antes de su emisión

- revisar y actualizar los documentos y su aprobación si es pertinente

- identificar los cambios y el estado de revisión

- asegurarse de su disponibilidad en los puntos de uso

- los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables

- identificar los documentos de origen externo y controlar su distribución.

- prevenir el uso malintencionado de documentos obsoletos

4.5

Control de la Documentación y Datos

4.2.3.1

Especificaciones de ingeniería

Desarrollar un proceso para asegurar la revisión, difusión e implantación de todas las normas/ especificaciones técnicas del cliente así como los cambios basados en la programación requerida por el cliente. La oportuna revisión debe realizarse como máximo en dos semanas laborables.

Se mantendrá un registro de la fecha en que se implementa cada cambio en la producción. La implementación debe incluir los documentos actualizados.

Actualizar el registro de aprobación de piezas para la producción cuando este documento este afectado por los cambios en las especificaciones o bien afecten a documentos del proceso de aprobación de piezas para la producción.

4.5.2.1

Especificaciones de Ingeniería

ref.

Titulo


ref.

Titulo

4.2.4

Control de los registros

Los registros debe establecerse y mantener para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad.

Debe existir un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación, almacenamiento, protección , recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.

4.16

Control de los Registros de Calidad

4.2.4.1

Conservación de los registros

El control de los registros debe satisfacer requisitos reglamentarios y de cliente

4.16.1

Mantenimiento de los registros

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION

5.1

Compromiso de la dirección

La alta dirección debe demostrar compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad y de la mejora de su eficacia

- comunicando la importancia de satisfacer los requisitos del cliente y los legales

- estableciendo objetivos de calidad

- llevando a cabo revisiones asegurando recursos

4.1.1


5.1.1

Eficiencia del proceso

La alta dirección debe revisar los procesos de realización del producto y procesos apoyo para asegurase de su eficacia y su eficiencia

-

Sin mención directa

ref.

Titulo


ref.

Titulo

5.2

Enfoque al cliente

La alta dirección debe asegurarse que se determinan los requisitos del cliente y se cumplen

-

Sin mención directa

5.3

Política de Calidad

La alta dirección debe asegurarse que la política de la calidad

- es adecuada a la organización

- incluye compromiso de mejora

- es un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos

- es comunicada y entendida

- es revisada

4.1.1


5.4

Planificación

5.4.1

Objetivos de Calidad

Asegurarse que los objetivos de la calidad se establecen en las funciones y niveles pertinentes. Estos objetivos han de ser medibles y coherentes con la política de la calidad.

-

5.4.1.1

Objetivos de Calidad – Suplemento

Los objetivos de la calidad y las mediciones deben incluirse en el plan de negocios.

4.1.4

Plan de Gestión

5.4.2

Planificación del sistema de gestión de la calidad.

La planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir el punto 4.1, así como los objetivos de la calidad

4.2.3

Planificación de la Calidad

ref.

Titulo


ref.

5.5

Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1

Responsabilidad y autoridad

La alta dirección debe asegurarse que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la organización.

4.1.2.1

Responsabilidad y Autoridad

5.5.1.1

Responsabilidad en materia de calidad

La dirección con responsabilidad y autoridad en la acciones correctivas debe ser informada de los productos o procesos que no son conformes

El personal responsable de la calidad debe tener autoridad para parar la producción.

4.1.2.5

Información a la dirección

5.5.2

Representante de la dirección

La alta dirección debe designar un miembro de la dirección con responsabilidad y autoridad que incluya :

- que se establecen y mantienen los procesos para el sistema de gestión de la calidad

- informar a la alta dirección del desempeño

- promover la toma conciencia de los requisitos del cliente

4.1.2.3


5.5.2.1

Representante del cliente

Nombrar a un representante con la responsabilidad y autoridad para asegurarse que se toman en cuenta las necesidades del cliente en todas las fases.

4..1.2.1 f


5.5.3

Comunicación interna

Establecer procesos de comunicación considerando la eficacia del sistema de la calidad.

-

5.6

Revisión por la dirección

5.6.1

Generalidades

La alta dirección debe revisar , a intervalos planificados, el sistema de gestión de la calidad

4.1.3

Revisión por la Dirección

5.6.1.1

Desempeño del sistema de gestión de la calidad

Esta revisiones deben incluir todos los requisitos del sistema de gestión de la calidad y las tendencias de

4.1.3.1


ref.

Titulo


ref.

Titulo

5.6.1.1


Esta revisiones deben incluir todos los requisitos del sistema de gestión de la calidad y sus tendencias de desempeño.

4.1.3.1


5.6.2

Información para la revisión

La información de entrada debe incluir

- resultados de auditorias

- retroalimentación del cliente

- desempeño de los procesos y conformidad del producto

- etc..

4.1.5

Análisis y Uso de Datos de la Empresa

5.6.2.1

Información para la revisión - Suplemento

La información para la revisión debe incluir un análisis de problemas de mercado

4.1.5

4.1.4

Análisis y Uso de Datos de la Empresa

Plan de Gestión

5.6.3

Resultados de la revisión

Los resultados de la revisión deben incluir todas la decisiones y acciones relacionadas con

- la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y procesos

- la mejora del producto

- las necesidades de recursos

-

6.

GESTION DE LOS RECURSOS

6.1

Provisión de recursos

La organización debe proporcionar los recursos necesarios para

- -implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar su eficacia

- aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos

4.1.2..2

Recursos

ref.

Titulo


ref.

Titulo

6.2

Recursos Humanos

6.2.1

Generalidades

El personal realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente en base a formación, educación , habilidades y experiencia

4.18

Formación

6.2.2

Competencia , toma de conciencia y formación.

La organización debe

- determinar la competencia del personal

- proporcionar formación

- evaluar la eficacia

- asegurarse de que el personal es consciente de la importancia de sus actividades

- mantener registros apropiados

4.18

4.18.1

Formación

Eficacia de la formación

6.2.2.1

Habilidades para el diseño del producto

Asegurar que el personal con responsabilidades tiene las competencias parta lograr los requisitos del diseño y destreza con las herramientas y técnicas aplicables.

4.4.2.1

Capacidades Requeridas

6.2.2.2

Formación

Mantener procedimientos documentados para identificar necesidades de formación

4.18

Formación

6.2.2.3

Formación para el nuevo puesto de trabajo

Se debe proporcionar formación a todo personal en cualquier puesto nuevo o modificado que afecte a la calidad del producto calidad

4.18

Formación

6.2.2.4

Motivación del personal y otorgamiento de autoridad

Desarrollar un proceso para motiva al personal a alcanzar los objetivos de la calidad y crear un entorno que promueva la mejora e innovación.

Medir el grado del consciencia del personal en la relevancia de su trabajo para obtener los objetivos de la calidad.

-

ref.

Titulo


ref.

Titulo

6.3

Infraestructura

La organización debe contar con un estructura para lograr la conformidad con los requisitos del producto. Esto incluye

- edificios, espacios de trabajo

- equipos para los procesos

- servicio de apoyo

-

6.3.1

Planificación de la planta, instalaciones y los equipo

Se debe usar un enfoque multidisciplinario para el desarrollo de planes de la planta, las instalaciones y los equipos.

4.2.6.1

Eficacia de los Planificación de los Procesos, Equipos e Instalaciones

6.3.2

Planes de contingencia

Preparar planes de contingencia para satisfacer los requisitos de los clientes en el caso de una emergencia tal como parada de planta, etc.

4.9.b.2

Planes de emergencia

6.4

Ambiente de trabajo

Gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos

-

6.4.1

Seguridad del personal para alcanzar la calidad del producto

Contemplar la seguridad del producto los medios para minimizar los potenciales riesgos para los empleados, durante el proceso de diseño y desarrollo y en las actividades de fabricación.

4.2.3.4

Seguridad del producto

6.4.2

Limpieza de las instalaciones

Mantener las instalaciones en un estado del orden y limpieza adecuado con el producto y las necesidades de fabricación.

4.9.b.1

Limpieza de los locales

ref.

Titulo


ref.

Titulo

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.1

Planificación de la realización del producto

Debe planificarse y desarrollarse los procesos necesarios para la realización del producto. La planificación debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de la calidad.

Se deben determinar :

- los objetivos de la calidad

- establecer procesos, documentos y proporcionar recursos.

- Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo/ pruebas específicas.

- Los registros necesarios para evidenciar que el proceso y el producto cumplen los requisitos.

4.2.3

Planificación de la Calidad

7.1.1

Planificación de la realización del producto-Suplemento

Los requisitos del cliente y las referencias a sus especificaciones técnicas deben estar incluidas, como parte del plan de la calidad , como parte de la planificación.

-

7.1.2

Criterios de aceptación

Los criterios de aceptación deben estar definidos por la organización y, cuando sea necesario, requerido por el cliente

-

7.1.3

Confidencialidad

Establecer mecanismos para asegurar la confidencialidad de los productos y proyectos en desarrollo contratados por el cliente.

4.4.11

Confidencialidad

7.1.4

Control de cambios

La organización debe tener un proceso para controlar y reaccionar a los cambios que tengan un impacto sobre la realización del producto. Cualquier cambio debe evaluarse y definirse las actividades de verificación y validación para asegurarse del cumplimiento de los requisitos del cliente.

4.4.9

4.4.9.2

Cambios del diseño

Ver asimismo el Manual de Proceso de Aprobación de Piezas para Producción

Impacto de los Cambios en el Diseño

ref.

Titulo


ref.

Titulo

7.2

Procesos relacionados con el cliente

7.2.1

Determinación de los requisitos relacionado con el producto

Se deben determinar

- los requisitos los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y posteriores

- los necesarios para el uso especificado o previsto

- lo requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto

- cualquier requisito determinado por la organización

4.3.2

4.4.4

Revisión del Contrato

Datos de partida del Diseño

7.2.1.1

Características especiales designadas por el cliente

La organización debe demostrar la conformidad con los requisitos del cliente para las características especiales.

4.2.3.2

Características Especiales

7.2.2

Revisión de los requisitos relacionado con el producto

La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto ante de su compromiso a proporcionar un producto, y debe asegurarse que:

- está resueltas los requisitos del producto

- están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato y los expresados previamente

- existe capacidad para cumplir los requisitos definidos

Deben mantenerse registros y confirmar la aceptación cuando no exista una declaración documentada del cliente.

4.3


7.2.2.1

Revisión de los requisitos relacionado con el producto – Suplemento

La renuncia al requisito del apartado 7.2.2 para una revisión formal exige la autorización del cliente.

-

No hay mención directa

ref.

Titulo


ref.

Titulo

7.2.2.2

Factibilidad de la fabricación por la organización

La organización debe examinar, confirmar y documentar la factibilidad de la fabricación de los productos propuesto en el proceso de revisión del contrato, incluyendo el análisis de riesgo.

4.2.3.3

Revisiones de la Factibilidad

7.2.3

Comunicación con el cliente

La organización debe implementar un proceso para la comunicación con los clientes relativas a

- información sobre el producto

- consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones

- retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas

4.3.2


Este punto es menos explicito que laISO / TS 16949

7.2.3.1

Comunicación con el cliente - Suplemento

La organización debe tener capacidad para comunicar la información necesaria, incluidos datos , en un lenguaje y formato especificado por el cliente.

-

En el punto 4.4.4 se hace mención para los datos de diseño

7.3

Diseño y desarrollo

7.3.1

Planificación del diseño y desarrollo

La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto.

- etapas del diseño y desarrollo

- la revisión , verificación y validación para cada etapa del diseño y desarrollo

- las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo

Los resultados de la planificación deben actualizarse a medida que progresa el diseño y desarrollo

4.4.1

4.4.2

Control del Diseño – Generalidades

Planificación del Diseño y Desarrollo

ref.

Titulo


ref.

Titulo

7.3.1.1

Enfoque multidisciplinar

La organización debe utilizar un enfoque multidisciplinar para la realización del producto incluyendo:

- el desarrollo/ la finalización y el seguimiento de características especiales.

- el desarrollo y revisión de los AMFE

- el desarrollo y revisión de los planes de control.

4.2.3.1

4.4.3

Planificación Avanzada de la Calidad

Interfaces Organizativas y Técnicas

7.3.2

Elementos de entrada para el diseño y desarrollo

Determinar los requisitos de entrada incluyendo :

- requisitos funcionales y de desempeño

- requisitos legales y reglamentarios aplicables

- información de diseños preliminares

- otros

4..4.

Apartado - Control del Diseño.

7.3.2.1

Elementos de entrada del diseño del producto

Identificar , documentar y revisar los requisitos relativos a los elementos de entrada del producto :

- requisitos del cliente , identificación , embalaje, etc

- uso de la información

- metas de calidad, vida , fiabilidad , durabilidad , etc

4.4.

Apartado – Control del Diseño

7.3.2.2

Elementos de entrada del diseño del proceso de fabricación

Identificar , documentar y revisar los requisitos relativos a los elementos de entrada del diseño del proceso de fabricación

4.4.

No hay mención directa pero es aplicable el Apartado 4.4.considerando el Diseño y Desarrollo de cada actividad

( desarrollo del QFD)

7.3.2.3

Características especiales

Identificar las características especiales y debe :

- incluir todas las características en el plan de control

- cumplir con los símbolos especificados por el cliente

- identificar los documentos del control del proceso, planos, AMFE, planes de control e instrucciones con el símbolo de característica especial

4.2.3.2

4.4.5 c


Datos Finales del Diseño

ref.

Titulo


ref.

Titulo

7.3.3

Resultados del diseño y desarrollo

Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que permitan la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo y deben aprobarse antes de su liberación.

4.4.5


7.3.3.1

Resultado del diseño y desarrollo - Suplemento

Los resultados del diseño del producto deben poderse verificar frente a los requisitos de los elementos de entrada del diseño, e incluir :

- AMFE del diseño y resultados de fiabilidad

- Características especiales y especificaciones

- sistemas de prueba de error del producto

- planos o datos numéricos

- resultados de las revisiones

- directrices de diagnostico

-

4.4.5

Datos Finales del Diseño.

7.3.3.2

Resultados del proceso de fabricación

Los resultados del diseño del proceso de fabricación debe poderse verificar frente a los requisitos de los elementos de entrada del diseño del proceso de fabricación, e

incluir :

- especificaciones y planos

- diagrama de flujo / distribución del proceso de fabricación

- AMFE del proceso de fabricación

- instrucciones de trabajo

- criterios de aceptación, ...

4.4.5


7.3.4

Revisión del diseño y desarrollo

En las etapas adecuadas , deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo; manteniendo registros de la revisiones y acciones.

4.4.6

Revisión del Diseño

7.3.4.1

Seguimiento

Las mediciones establecidas en las fases del diseño y desarrollo deben ser parte de la revisión por la dirección.

-

ref.

Titulo


ref.

Titulo

7.3.5

Verificación del diseño y desarrollo

Realizar la verificación para asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada

4.4.7

Verificación del Diseño

7.3.6

Validación del diseño y desarrollo

Realizar la validación del diseño y desarrollo para asegurarse que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación o uso previsto

4.4.8

Validación del Diseño

7.3.6.1

Validación del diseño y desarrollo- Suplemento

La validación del diseño debe ser llevada a cabo de acuerdo con los requisitos del cliente,

4.4.8.1

Validación del Diseño - Complementario

7.3.6.2

Programa de prototipos

Cuando lo requiera el cliente, la organización debe tener un programa de prototipos y un plan de control

4.4.10

Apoyo del Cliente al Prototipo

7.3.6.3

Proceso de aceptación del producto

Cumplir con un procedimiento de aceptación del producto y del proceso de fabricación reconocido por el cliente.

4.2.4

Proceso de Aprobación de Producto

7.3.7

Control de los cambios del diseño y desarrollo

Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y mantenerse registros. Los cambios deben revisarse , verificarse y validarse y aprobarse antes de su implementación.

4.4.9

4.2.4.3

Cambios del diseño

Ver asimismo el Manual de Proceso de Aprobación de Piezas para Producción.

Validación de Cambios en Ingeniería

ref.

Titulo


ref.

Titulo

7.4

Compras

7.4.1

Proceso de compras

Asegurarse que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.

4.6.1

Generalidades

7.4.1.1

Conformidad con la reglamentación

Todos los productos o materiales comprados utilizados en e producto deben satisfacer los requisitos reglamentarios aplicables.

4.6.1.2

Regulaciones Gubernamentales deSeguridad y Medioambiente

7.4.1.2

Desarrollo del sistema de gestión de la calidad del proveedor

Promover el desarrollo del sistema de gestión de la calidad de los proveedores

4.6.2.1

Seguimiento de Subcontratistas

7.4.1.3

Fuentes de suministro aprobadas por el cliente

Cuando se especifique en contrato , la organización debe comprar productos, materiales o servicios a las fuentes de suministro aprobadas.

Este punto no exime de su responsabilidad de asegurar la calidad de los productos comprados.

4.6.1.1

4.6.2.1

Materiales Aprobados para la Producción en Serie

Seguimiento de Subcontratistas

7.4.2

Información de las compras

La información de las compras debe describir el producto a comprar , incluyendo :

- los requisitos de aprobación del producto, procedimientos, etc.

- requisitos para la calificación del personal y

- requisitos del sistema de gestión de calidad

4.6.3

Datos de Compras

7.4.3

Verificación de los productos comprados

Establecer procesos para verificar que el producto comprado cumple con los requisitos

4.6.4

Verificación de los Productos Comprados

7.4.3.1

Calidad del producto a la recepción

Establecer métodos para verificar que el producto comprado cumple con los requisitos

4.10.2.4

Calidad de los productos recibidos

ref.

Titulo


ref.

Titulo

7.4.3.2

Seguimiento del proveedor

Establecer procesos para evaluar el desempeño del proveedor

4.6.2

4.6.2.2

Evaluación de Subcontratista

Planificación de Subcontratistas

7.5

Producción y prestación del servicio

7.5.1

Control de la producción y de la prestación del servicio

Planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas :

- disponibilidad de información que describa las características

- disponibilidad de instrucciones de trabajo

- uso de equipos apropiados

- uso de dispositivos de seguimiento y medición

- etc.

4.9

Control de los Procesos

7.5.1.1

Plan de Control

Desarrollar un planes de control a nivel de sistema, subsistema , componente y /o materiales para el producto suministrado.

Desarrollar un plan de control para el prelanzamiento y la producción que tenga en cuenta el AMFE de diseño y del proceso de fabricación

4.2.3.7

Plan de Control

7.5.1.2

Instrucciones de trabajo

Desarrollar instrucciones de trabajo para todos los empleados que tengan responsabilidad en la operación de los procesos.

4.9.1

Control de los Procesos e Instrucciones de trabajo

7.5.1.3

Verificación de los trabajos de puesta a punto

Verificar los trabajos de puesta a punto al inicio de trabajo , en un cambio de material o un cambio de trabajo.

Utilizar métodos estadísticos de verificación cuando corresponda

4.9.4

Verificación de la Puesta a Punto

ref.

Titulo


ref.

Titulo

7.5.1.4

Mantenimiento preventivo y predictivo

Identificar los equipos clave del proceso y proporcionar recursos para su mantenimiento, deben incluir como mínimo:

- actividades de mantenimiento planificadas

- el embalaje y la conservación de equipos, herramental y calibres

- la disponibilidad de piezas de repuesto para los equipos clave

- la documentación, la evaluación y mejora de los objetivos de mantenimiento

4.9.g.1

Mantenimiento Preventivo

7.5.1.5

Gestión del herramental de producción

Proporcionar recursos para las actividades de diseño, fabricación y verificación de herramientas y calibres.

4.2.6.2

Gestión de Herramientas

7.5.1.6

Programa de producción

Programar la producción para cumplir los requisitos del cliente, como la entrega a justo tiempo.

4.15.6

Planificación de la Producción

7.5.1.7

Retroalimentación de la información sobre

el servicio

Establecer y mantener un proceso de comunicación de la información sobre temas del servicio a las actividades de fabricación, ingeniería y diseño.

4.19.1

Retroalimentación de la Información del Servicio Postventa

7.5.1.8

Acuerdo con el cliente sobre el servicio

Cuando hay un acuerdo de servicio con el cliente, se verificará la eficacia de

- cualquier centro de servicio

- cualquier herramienta o equipo de medida específicos

- la formación del personal del servicio

-

sin mención explicita

7.5.2

Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

Validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores.

La validación debe demostrar la capacidad para estos procesos.

4.9 g

Control de los Procesos

más desarrollado en la ISO/TS 14949 que en QS

ref.

Titulo


ref.

Titulo

7.5.2.1

Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio – Suplemento

Los requisitos del apartado 7.5.2 se aplican a todos los procesos de la producción y prestación de servicios.

-

7.5.3

Identificación y trazabilidad

Identificar el producto a través de toda la realización del producto.

Cuando la trazabilidad sea un requisito debe controlarse y registrar la identificación única del producto

4.8

Identificación y Trazabilidad de los productos

7.5.3.1

Identificación y trazabilidad - Suplemento

Se establece de forma obligatoria

4.8

Identificación y Trazabilidad de los productos

7.5.4

Propiedad del cliente

Identificar , verificar , proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente.

4.7

Control de los Productos Suministrados por el Cliente

7.5.4.1

Herramental de producción propiedad del cliente.

Marcar adecuadamente los bienes del cliente de modo que sea visible la propiedad

4.7.1

Herramientas del Cliente

7.5.5

Preservación del producto

Preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega. Incluye la identificación , manipulación, embalaje, almacenamiento y protección.

4.15

Manipulación. Almacenamiento, Embalaje,Conservación y Entrega

7.5.5.1

Almacenamiento e inventario

Verificar el producto almacenado a intervalos planificados.

Utilizar un sistema de gestión de inventario. Los productos obsoletos deben controlarse de manera similar a los no conformes.

4.15.3

Almacenamiento

7.6

Control de los dispositivos de seguimiento y medición

Determinar el seguimiento y la medición, y los dispositivos de medición y seguimiento para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto

4.11

Control de los Equipos de Inspección , Medición y Ensayo

ref.

Titulo


ref.

Titulo

7.6.1

Análisis del sistema de medida

Deben realizarse estudios estadísticos a los equipos referenciados en el plan de control

4.11.4

Análisis del Sistema de Medida

Aplicar el Manual MSA ( Manual de Análisis de los Sistemas de Medida

7.6.2

Registros de calibración/ verificación

Los registros de la actividad de calibración/ verificación para todos los calibres, equipos de medición y ensayo/ prueba deben incluir :

- identificación del equipo, incluyendo el patrón

- revisiones como consecuencia de cambios de ingeniería

- valores obtenidos fuera de la especificación

- evaluación del impacto de dicha condición

- estado de conformidad con la especificación después de la calibración / verificación

- notificación al cliente si se ha enviado producto sospechoso

4.11.3

Registro de los Equipos de Inspección, Medición y Ensayo.

7.6.3

Requisitos aplicables al laboratorio

7.6.3.1

Laboratorio interno

Los laboratorios internos utilizados deben tener capacidad de realizar los servicios de inspección, ensayo / prueba o calibración requeridos.

4.10.6

Requisitos para los laboratorios del Suministrador

7.6.3.2

Laboratorio externo

Los laboratorios externos / comerciales / independientes utilizados para servicios de inspección, ensayo / prueba o calibración deben tener capacidad para tal fin y

- haber evidencia de que es aceptable por el cliente

- o bien estar acreditado según ISO /IEC 17025

4.11.2.b

4.10.7

Servicios de Calibración

Laboratorios Acreditados

ref.

Titulo


ref.

Titulo

8.

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

8.1

Generalidades

Planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para

- demostrar la conformidad del producto

- asegurar la conformidad del sistema de gestión de la calidad

- mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión

4.10.1

4.20.2

Inspección y Ensayo - Generalidades

Técnicas Estadísticas - Procedimientos

8.1.1

Identificación de herramientas estadísticas

Durante la planificación avanzada de la calidad deben establecerse herramientas apropiadas para cada proceso y deben incluirse en el plan de control.

4.20.1

4.20.3

Técnicas Estadísticas. Identificación de su necesidad

Selección de Herramientas Estadísticas

8.1.2

Conocimientos de conceptos estadísticos básicos

Los conceptos estadísticos básicos deben ser entendidos y utilizados en todos los niveles de la organización.

4.20.4

Conocimientos de Conceptos Estadísticos Básicos

8.2

Seguimiento y Medición

8.2.1

Satisfacción del Cliente

Debe realizarse un seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos

4.1.6

Satisfacción del cliente

8.2.1.1

Satisfacción del Cliente-suplemento

Deben usarse indicadores tales como :

- desempeño de la calidad de las piezas entregadas

- interrupciones en el cliente

- desempeño del programa de entregas

- notificaciones de los clientes

4.1.6


ref.

Titulo


ref.

Titulo

8.2.2

Auditoría Interna

Llevar a cabo a intervalos planificados auditorías internas para determinar si el sistema de gestión de la calidad

- es conforme con las disposiciones planificadas (7.1) , la Norma y con los requisitos establecidos por la organización

- se ha implementado de forma eficaz

-

4.17

Auditorías Internas de la Calidad

8.2.1.1

Auditoría del sistema de gestión de la calidad

Auditar el sistema de gestión de la calidad para verificar la conformidad con esta especificación técnica.

-

8.2.2.2

Auditoría del proceso de fabricación

Auditar el proceso de fabricación para determinar su eficacia.

-

8.2.2.3

Auditoría de producto

Auditar con una frecuencia determinada los productos en las etapas apropiadas de producción y de entrega para verificar la conformidad con todos los requisitos especificados.

-

8.2.2.4

Planes de auditoría interna

Las auditorías internas deben cubrir todos los procesos, actividades y turnos relacionados con la gestión de la calidad y deben programarse de acuerdo a un plan anual.

4.17.1

Programación de las Auditorías Internas

8.2.3

Seguimiento y medición de los procesos

La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento y medición de los procesos. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos .

-

8.2.3.1

Seguimiento y medición de los procesos de fabricación.

Realizar estudios de todos los procesos de fabricación nuevos para verificar la capacidad del proceso y proporcionar información de entrada al control del proceso

Implementar un plan de control y diagrama de flujo del proceso incluyendo: técnicas de medición los ; planes de muestreo ;los criterios de aceptación y los planes de reacción.

Iniciar un plan de reacción para las características que pierden su capacidad o son inestables. Aislar el producto e inspeccionar al 100 %

4.9.2

Mantenimiento del Control del Proceso

ref.

Titulo


ref.

Titulo

8.2.4

Seguimiento y medición del producto.

Medir y realizar un seguimiento de las características del producto en las etapas apropiadas del proceso

4.10.2

4.10.3

4.10.4

4.20

Inspección y Ensayos de Recepción

Inspección y Ensayo en Proceso

Inspección y Ensayos Finales

Técnicas Estadísticas

8.2.4.1

Control dimensional y ensayos/ pruebas funcionales

Debe realizarse de acuerdo con el plan de control un control dimensional y una verificación funcional respecto a las normas técnicas de material y de desempeño del cliente.

-

8..2.4.2

Piezas de aspecto

Si se fabrican piezas designadas por el cliente de aspecto se debe contar con

- recursos apropiados, incluyendo iluminación

- patrones de color, grano, acabado , brillo , etc..

- el mantenimiento de los patrones de aspecto

- competencia y calificación del personal

4.9.6

Elementos de Apariencia Establecida

8.3

Control del producto no conforme

Identificar y controlar el producto no conforme para prevenir su uso o entrega no intencional.

Tratar los productos no conformes mediante

- tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada

- autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión

- tomando acciones para impedir su uso

4.13.1

4.13.1.2

Control de Productos No Conformes

Identificación Visual

8.3.1

Control de producto no conforme- Suplemento

Los productos sin identificar o dudosos deben identificarse como no conformes

4.13.1.1

Material o Producto Sospechoso

ref.

Titulo


ref.

Titulo

8.3.2

Control de producto reprocesado

Disponer de instrucciones de reproceso y ser accesibles al personal apropiado

4.13.4

Control del Producto Reprocesado

8.3.3

Información al cliente

Informar inmediatamente al cliente en el caso de se les haya enviado un producto no conforme

-

8.3.4

Renuncia por parte del cliente

Obtener una concesión o un permiso de desviación, antes de continuar el procesado, cuando el producto o el proceso de fabricación sea diferente del que actualmente esté aprobado

4.13.4

Autorización de Ingeniería sobre Productos Aprobados

8.4

Análisis de datos

Determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y evaluar la mejora continua mediante análisis de datos de

- la satisfacción del cliente

- la conformidad de los requisitos

- características y tendencias de los procesos y productos

- los proveedores

4.1.5

Análisis de datos de la empresa

8.4.1

Análisis y utilización de datos

Comparar la tendencias con los objetivos

4.15

Análisis de datos

8.5

Mejora

8.5.1

Mejora continua

Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.

-


ref.

Titulo


ref.

Titulo

8.5.1.1

Mejora continua de la organización

Definir un proceso de mejora continua

-


8.5.1.2

Mejora del proceso de fabricación

Centrarse en el control y reducción de la variación de las características de los productos y de los parámetros del proceso de fabricación.

Tabla B

Requisitos específicos Ford- Seguimiento Continuo del Proceso y del Producto

8.5.2

Acción correctiva

Tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con objeto de prevenir su recurrencia. Establecer un procedimiento documentado.

4.14.1

Acciones Correctoras y Preventivas- Generalidades

8.5.2.1

Solución de problemas

Tener un proceso definido para resolver problemas.

4.14.1.1

Métodos para la Solución de Problemas

8.5.2.2

Métodos a prueba de error

Usar métodos a prueba de error en su proceso de acciones correctivas

4.14.1.2

A prueba de Errores

8.5.2.3

Impacto de las acciones correctivas

La organización debe aplicar las acciones correctivas y los controles implementados en otros procesos y productos similares, para eliminar la causa raíz de la no conformidad.

4.14.2.2

Impacto de las Acciones Correctivas

8.5.2.4

Ensayo/ prueba/ análisis del producto rechazado

Se deben analizar las piezas rechazadas por las plantas de fabricación, los servicios técnicos y los concesionarios del cliente. La organización debe minimizar la duración del ciclo de este proceso.

4.14.2.1

Ensayo/ Análisis de Productos Devueltos

ref.

Titulo


ref.

Titulo

8.5.3

Acción Preventiva

La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia.

- determinar las no conformidades y sus causas

- evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades

- determinar e implementar las acciones necesarias

- registrar los resultados

- revisar las acciones

4.13.4

Acciones Preventivas

4.- Estructura y correlaciones entre el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial y el Aseguramiento de Calidad en el sector de la automoción.

En esta apartado he relacionado los puntos comunes entre ambas estrategias de

calidad, partiendo de coincidencias conceptuales. El Modelo Europeo de Excelencia

Empresarial (EFQM en adelante) es un modelo, no una Norma o Especificación

Técnica y por tanto es más abierto en su planteamiento y aplicable a cualquier tipo de

organización empresarial.

En primer lugar, he correlacionado el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial

con la norma ISO/TS 16949:2002. Las referencias anotadas de la ISO/TS 16949:2002

no implica que esta resuelva o conteste completamente los requisitos del modelo

EFQM, sino que dicha referencia es aplicable al modelo EFQM en algún grado.

En segundo lugar, he correlacionado el Modelo de EFQM con los requisitos del

Aseguramiento de Calidad del sector de la automoción. La correlación entre ambos

modelos, se ha realizado desde un punto de vista global : se han unido todos los

requisitos de las normas y referenciales de Aseguramiento de la Calidad : ISO/TS

16949:2002, QS 9000, EAQF y VDA 6.1, sin detallar los requisitos de individuales y se

ha correlacionado con el criterio de la EFQM al que responden o resuelven.

Solo se han analizado 3 elementos del Modelo de EFQM para la realización de

este estudio :

1- Liderazgo

2- Política y Estrategia

9 - Resultados empresariales

Estos tres elementos son a priori los que vertebran un sistema de gestión de la

calidad y marcan a través de la política, objetivos, estrategia y mediante la

planificación, lo que será la estructura del sistema de gestión de la calidad y,

determinarán los resultados obtenidos de la aplicación del sistema de la calidad.

Se parte de la base de que ambos modelos de la calidad son perfectamente

compatibles y difícilmente separables, ya que conceptualmente el Aseguramiento de la

Calidad es una parte integrante de la Gestión de la Calidad Total del cual el modelo

EFQM es un planteamiento.

La tabla muestra dos columnas (una para cada modelo de calidad), donde se

describen los puntos básicos, la conexión general del Aseguramiento de la Calidad

con el Modelo EFQM, y los puntos en que el Aseguramiento de la Calidad no

contempla el desarrollo de los criterios del Modelo Europeo (donde el Modelo Europeo

va más lejos que el Aseguramiento de la Calidad).

MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL

ISO / TS 16949:2002

1.- LIDERAZGO

Ref.

Apartado 1a.- Los líderes desarrollan la misión, la visión y los valores y actúan de modelo de una cultura de Excelencia.

-

1b.- Los líderes están implicados personalmente en

asegurar que se desarrolla, implanta y mejora continuamente un sistema de gestión de la organización.

4.1

5.1

5.4.1

5.5.1

5.5.1.1

5.5.2

5.5.2.1

Sistema de Gestión de la Calidad

Política de Calidad

Objetivos de la calidad


Responsabilidad en materia de calidad


Representante del cliente

1c.- Los líderes están implicados con los clientes, socios ( partners) y representantes de la sociedad.

-

1d.- Los líderes motivan, apoyan y dan reconocimiento al personal.

6.2.2.4


2.- POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Ref.

Apartado

2a.- La política y estrategia están basadas en las necesidades y expectativas presentes y futuras de los

stakeholdres.

5.1

5.2

5.6.2


Enfoque al cliente


Información para la revisión de entrada-

5.6.2.1

7.2.1

7.2.1.1

8.2.1

8.2.1.1

Suplemento

Determinación de los requisitos relacionados con el producto.



Satisfacción del cliente- Suplemento

2b.- La política y estrategia se basan en información sobre medidas del rendimiento y en actividades de investigación, de aprendizaje y creativas.

5.6.1

5.6.1.1

5.6.2

5.6.2.1

5.6.3

Revisión por la dirección – Generalidades



Información para la revisión de entrada- Suplemento

Resultado de la revisión


ISO / TS 16949:2002

2c.- La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza.

5.3

6.2.2


Planes de contingencia

2d.- La política y estrategia se despliegan a través de procesos clave.

5.1.1

Eficiencia del proceso

2e.- La política y estrategia son comunicadas e implantadas.

5.3


3.- PERSONAL

Ref.

Apartado

3a.- Los recursos humanos se planifican, gestionan y mejoran.

-

3b.-

6.2.2

6.2.2.1

6.2.2

6.2.2.3

Competencia , toma de conciencia y formación


Formación

Formación para el puesto de traba

3b.- Se identifican, desarrollan y mantienen el conocimiento y las competencias del personal.

6.2.2

6.2.2.1

6.2.2

6.2.2.3

Competencia , toma de conciencia y formación


Formación

Formación para el puesto de trabajo

3c.- El personal está implicado y tiene asunción de responsabilidades.

6.2.2.4


3d.- Existencia de un dialogo entre las personas y la organización.

5.5.3

Comunicación interna

3 e.- Recompensa , reconocimiento y atención a las persona de la organización.

-


4.- ALIANZAS Y RECURSOS

Ref. Apartado

4 a.- Gestión de alianzas externas.

7.4.1.2


4 b.- Gestión de los recursos económicos y financieros.

5.1

5.4.1.1


Objetivos de la calidad- Suplemento

4 c.- Gestión de los edificios, equipos y materiales.

-

4 d.- Gestión de la tecnología.

-

4 e.- Gestión de la información y del conocimiento.

5.6.2

5.6.2.1


Información para la revisión- Suplemento

5.- PROCESOS

Ref.

Apartado

5 a.- Gestión y diseño sistemático de los procesos.

4.1

8.2.3

8.2.3.1

Sistema de

Seguimiento y medición de los procesos

Seguimiento y medición de los procesos de fabricación

5 b.- Mejora de los procesos mediante la innovación, con el fin de satisfacer plenamente a los clientes y stakeholdes , generando más valor.

8.4

8.4.1

8.5.1

8.5.1.1

8.5.1.2

Análisis de datos


Mejora continua

Mejora continua en la organización

Mejora continua en el proceso de fabricación


5 c.- Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

7.2.1

7.2.1.1

7.2.2

7.2.2.1

7.2.2.2

7.3.1

7.3.1.1

7.3.2

7.3.2.1

7.3.3

7.3.3.1

7.3.4

7.3.4.1

7.3.5

7.3.6

7.3.6.1

7.3.6.2

Determinación de los requisitos relacionados con el producto

Características especiales designadas por el cliente.

Revisión de los requisitos relacionados con el producto

Revisión de los requisitos relacionados con el producto – Suplemento







Resultados del diseño y desarrollo- Suplemento


Seguimiento




Programa de prototipos

5 d.- Producción , distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.

7.3.2.2

7.3.2.3

7.3.3.2

7.3.4

7.3.4.1

7.3.5

7.3.6

7.3.6.1

7.5.1

7.5.1.1

7.5.1.6

7.5.2

7.5.3

7.5.3.1

7.5.4

7.5.4.1

7.5.5

7.5.5.





Seguimiento



Validación del diseño y desarrollo – Suplemento


Plan de Control



Identificación y trazabilidad

Identificación y trazabilidad – Suplemento

Propiedad del cliente

Herramental propiedad del cliente




5 e.- Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

7.2.3

7.2.3.1

7.5.1.8

Comunicación con el cliente

Comunicación con el cliente – Suplemento

Acuerdo con el cliente sobre el servicio

6.- RESULTADO EN LOS CLIENTES

Ref. Apartado

6 a.- La percepción por parte del cliente de los productos y servicios de la organización.

8.2.1

8.2.1.1

8.5.2.4


Satisfacción del cliente – Suplemento


6 b.- Medidas internas utilizadas para entender , mejorar y predecir la percepción de sus clientes externos y la satisfacción del cliente de la organización.

8.5.2.4


7.- SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

Ref. Apartado

7 a.- Percepción que los empleados tienen de su organización.

6.2.2.4

6.4


Ambiente de trabajo

7 b.- Mediciones complementarias relativas a la satisfacción de los empleados.

-

8.- IMPACTO EN LA SOCIEDAD

Ref. Apartado

8 a.- Cómo percibe la sociedad a la organización.

-

8 b.- Mediciones complementarias relativas al impacto en la sociedad de la organización.

-


9.- RESULTADOS EMPRESARIALES

Ref. Apartado

9 a.- Resultados Clave del Rendimiento de la Organización.

5.4.1.1

Objetivos de la calidad - Suplemento

9 b.- Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización.

5.6.1

5.6.1.1

5.6.2

5.6.2.1

5.6.3

7.4.3.2

8.2.2.2

8.2.2.3

Revisión por la dirección – Generalidades



Información para la revisión – Suplemento

Resultados de la revisión

Seguimiento de los proveedores

Auditoria del proceso de fabricación

Auditoria del producto


ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

1. LIDERAZGO

Los líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión , desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y , cuando resulta necesario , son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.

1a.- Los líderes desarrollan la misión , valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de cultura de Excelencia. Objeto: evaluar la implicación de los líderes en la Gestión de la Calidad Total y como son implementados los valores de la empresa en la organización desde el liderazgo de la Dirección.

- El equipo directivo debiera de desarrollar valores o principios de calidad claros para la organización desde la alta Dirección o propietario de la empresa (valores, misión, visión) que entre otras cosas pudiera incluir la satisfacción del cliente, el respecto por el individuo, la mejora continua, los resultados, etc. La alta Dirección debiera de comprometerse con estos valores, así como debe divulgarlos y demostrar el compromiso con los mismos.

- Estos valores se podrían desarrollar en un programa Excelencia - Una vez lanzado el programa, los directivos debieran de establecer los canales de

comunicación necesarios, que permita dar a conocer la evolución de las actividades a todos los empleados. Estos canales debieran permitir comunicación directa entre los directivos y empleados de una manera sistemática y estructurada (comidas, reuniones con la Dirección General, política de puertas abiertas, periódicos internos, cartas a la Dirección, etc.).

- Una manera de demostrar como los directivos demuestran su compromiso con la

Excelencia podría ser la participación de los directivos en equipos de mejora, atienden directamente a los clientes y las quejas y reclamaciones, participación en cursos de formación (como alumnos o formadores), etc.

- La dirección debiera de revisar la efectividad de su liderazgo y el nivel de conocimiento y aceptación de los valores de Excelencia entre los empleados (encuestas a los empleados, encuestas satisfacción clientes sobre que percepción tienen del compromiso de los empleados, auditorías internas o externas sobre la implantación del programa de calidad, feedback de los empleados, etc.)

El Aseguramiento de la Calidad tiene definido desde el punto de vista de liderazgo (como responsabilidades de la Dirección):

- Se deben establecer programas de mejora continua, se debe motivar el conocimiento de la calidad en la organización y la Dirección ha de estar comprometida con los procesos.

- Deben de estar definidos los interlocutores de la organización (canales de comunicación), las responsabilidades (de manera inequívoca) que afecten a la calidad (quién lleva a cabo las actividades).

- Definida la autoridad: determina los criterios necesarios para realizar los trabajos (capacidad de decisión) y en especial aquellas que puedan bloquear productos o procesos, determinen soluciones a problemas, controlen o documenten requisitos de calidad.

- Definido quién inicia acciones preventivas, quién identifica

- quién inicia o recomienda e implanta soluciones y quién realiza el tratamiento y seguimiento de no conformidades.

- La Dirección debe identificar las necesidades de recursos y proporcionarlos a la organización en función de las necesidades identificadas y de la disponibilidad de medios y recursos.

- Representante de calidad asignado (nominado) y garantizada su independencia.

- Las funciones básicas del Representante de la Dirección son como mínimo las de asegurar el Sistema de acuerdo a la

norma de referencia e informar de su funcionamiento a la Dirección.

- El representante de la Dirección debe tener peso jerárquico y pertenecer al círculo directivo de la empresa.



1b.- Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.

Objeto: evaluar el modo en que los directivos apoyan las actividades de desarrollo y mejora asignándoles los recursos necesarios.

- Los líderes gestionan la organización mediante procesos. - Identifican los cambios necesarios en la organización mediante la participación de los colaboradores - El equipo directivo debe priorizar actividades a la hora de implantar proyectos de mejora. La asignación

de recursos a cualquier proyecto de mejora se realizará sobre proyectos que estén en línea con la política y estrategia de la organización.

- La Dirección debe dar los recursos materiales necesarios, así como facilitar la asistencia de los empleados y debe fomentar la participación del empleado en actividades de mejora (recompensas a la participación o a la resolución de problemas, etc.), y poner a disposición de los grupos de mejora los medios necesarios para su óptimo funcionamiento (locales, disponibilidad de horario laboral , etc.).

- Esquema de valoración del rendimiento de los empleados basado en la consecución del programa de

calidad y en la participación en actividades de mejora. - La Dirección debiera asignarse tiempo y esfuerzo personal para participar en sesiones de los equipos de

mejora, comités de calidad, encuestas de opinión de los empleados y clientes, reclamaciones y atención a los clientes, etc.

1c.- Los líderes está implicado con los clientes, socios ( partners ) y representantes de la sociedad.

Objeto: evaluar la labor de los líderes con respecto a las relaciones externas a la empresa

- La Dirección debe actuar como ejemplo de compromiso con los clientes frente al resto de empleados, participando personalmente en la definición de las expectativas y necesidades del cliente

- Las relaciones con los clientes y los contactos directos deben estructurarse y planificarse y por lo menos

recoger a los clientes más importante - La Dirección (los líderes) afrontan, comprenden y dan respuestas a las necesidades, establecen y

participan en relaciones de asociación y en actividades de mejora conjunta.

- Responsabilidades Función Calidad definidas y asignadas.

- La Función calidad tiene autoridad para detener procesos y representa al cliente desde el marketing a la posventa, y las uniones funcionales en la organización, han de estar determinadas y ser claras.

- La empresa está en relación con el representante de la oficina de estudios y asegura - miento de la calidad del cliente y debe conocer el idioma del cliente.

- Se debe asegurar la cualificación del personal (Auditores Internos cualificados e independientes, control de calidad, diseño, etc.

- Responsabilidades Función Calidad definidas y asignadas.

Puntos débiles o no incluidos en El Aseguramiento de la Calidad:

- El equipo directivo se limita a desarrollar, mantener e implantar la política de calidad.

- La Dirección de la compañía tiene un papel de control, gestión de medios y recursos y de dirección en Aseguramiento de la Calidad, mientras que en el Modelo Europeo el equipo directivo tiene un papel de dinamizador y modelo (liderazgo) ante la organización y los implicados en ella (empleados, accionistas, entorno social, etc.). Su actuación no se base en el control sino en el despliegue de responsabilidades, delegación y motivación.

- No se ha incluido la implicación de la dirección en grupos de mejora ni como modelo a seguir por el resto de la organización.

- Sin mención a la participación de la dirección en asociaciones ni en conferencias ni implicación en actividades de mejora.

- Sin mención para que contribuyan a su participación como ponentes en conferencias, revistas o seminarios ni involucrados con la sociedad.

- Sin mención para que contribuyan a su participación como ponentes en conferencias, revistas o seminarios ni involucrados con la sociedad.

- Sin mención a que los directivos formen (como profesores) a los implicados en la organización (empleados, proveedores, accionistas, etc.)



(viene de la página anterior)

- La Dirección participa activamente en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios y promocionan y apoyan la Gestión de la Excelencia fuera de la empresa.

- Se reconoce de un modo adecuado y oportuno por parte de los líderes a individuos y equipos fuera de la organización (clientes, proveedores, universidades, etc.).

- El aseguramiento de la calidad se basa en la definición de responsabilidades y autoridades, mientras que el modelo europeo se base en el liderazgo (motivación, compromiso, delegación, ejemplo al resto de empleados, implicación, etc.)

- Sin comentarios explícitos a la valoración ni a métodos de reconocimiento del personal en aseguramiento de la calidad.

El Modelo de Europeo está limitado respecto al Aseguramiento de la Calidad en:

- Los planes de formación en aseguramiento de la calidad, deben incluir a todo el personal de la organización, mientras que el modelo europeo ha de incluir al mayor número de personas posible

- La formación en aseguramiento de la calidad debe de ser contemplada desde un punto de vista de estrategia de la empresa (desde la política y estrategia de la compañía), mientras que en el modelo europeo es una vía para la motivación e implicación del personal.

- Esta formación es una parte más de las actividades del empleado (horario laboral) en aseguramiento de la calidad donde se ha de valorar la efectividad de la formación dada, mientras que en el modelo europeo no hay referencias a la valoración de la formación dada y si al rendimiento e implicación del personal.

- Las relaciones con los clientes en aseguramiento de la calidad implica a todos los clientes, no solo a los más importantes.

1d.- Los líderes motivan , apoyan y dan reconocimiento al personal.

- Objeto: evaluar la sistemática para el reconocimiento de los esfuerzos y logros del personal.

- La Dirección debiera de reconocer los logros y esfuerzos de los empleados. Este reconocimiento debiera estar orientado tanto a los individuos como a los equipos (promociones, aumentos saláriales, premios en metálico, regalos, cenas, etc.).

- El reconocimiento debiera de estar basado en criterios claros y conocidos (difundidos por la organización) y a ser posible, cuantificables. Estos criterios debieran de priorizar que logros se van a premiar (acciones relacionadas con la satisfacción de los clientes, mejora de la calidad, etc.).

- La Dirección debiera realizar la entregar de los reconocimientos (premios) de manera personal y si es posible, dar publicidad al evento y el reconocimiento debiera alcanzar a organizaciones externas ( proveedores, escuelas profesionales, universidades, etc.).



2.- POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.

2a.- La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés.

Objeto: evaluar si las Políticas y estrategias están basadas en información relevante procedente del entorno y consistentes con los valores, misión y visión de la empresa.

- La Política y Estrategia empresarial tienen en cuenta a sus clientes y proveedores, personal, comunidad y entorno social en el que actúa, accionistas, indicadores internos de rendimiento, actividades de benchmarking, resultados de la competencia, medioambiente, aspectos legales y sociales, indicadores demográficos y sociales, nuevas tecnologías, etc.

Análisis del entorno:

- Las fuentes de información externas, debieran de incluir:

· Datos demográficos que determinen la segmentación y características de los clientes.

· Indicadores de rechazos/ devoluciones del cliente, quejas y reclamaciones, cuota de mercado y su evolución, etc.

· Opiniones y sugerencias de los clientes.

El Aseguramiento de la Calidad ti

- Dirección con responsabilidades ejecutivas y comprometida define, aprueba, documenta,y mantiene al día la política de Calidad Total.

- Política entendida como el conjunto de estrategias, compromisos y objetivos.

- Política enfocada a las necesidades del cliente y coherente con las posibilidades de la compañía, orientada a la mejora continua de los procesos y el cero defecto y coherente con otras políticas de la empresa. Alcanza a todas las unidades de la organización (áreas y personas de la Empresa).

- Objetivos alcanzables, seguidos y derivados de la política (mesurables y mejorables).

- Programas de mejora continua (incluyendo la mejora de los recursos económicos), incluyendo la motivación conocimiento calidad e índices consecución de la calidad.

Definidas las responsabilidades (quien lleva a cabo los trabajos) y autoridades (quien determina los criterios necesarios para realizar los trabajos, capacidad de decisión).Como mínimo debiera estar definido quién inicia acciones preventivas, quién identificainicia o recomienda e implanta soluciones y quién realiza el tratamiento y seguimiento de no conformidades.

- Organigrama definido, con función calidad determinada, con autoridad para detener procesos y

· Estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura, etc.

· Entorno social y legal (regulaciones gubernamentales, normativas y leyes, tipos de interés, impuestos, aranceles, etc.)

- Hay que determinar las responsabilidades referente a quién recoge la información, quién la analiza y elabora conclusiones, donde se archiva y como se controla la información, etc.

representando al cliente desde el marketing a la posventa.

- Definidas de manera inequívoca las funciones y las responsabilidades que afecten a la calidad (en instrucciones, matrices de competencias o perfiles profesionales o puestos de trabajo.

- Representante de la Dirección asignado (nominado) y garantizada su independencia.

- Funciones básicas del representante de la Dirección: asegurar el Sistema de acuerdo a la norma de referencia e informar del funcionamiento del sistema de la calidad a la Dirección.

La empresa tiene capacidad de comunicar datos en los formatos prescritos por el cliente (características especiales).



2b.- La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas.

Objeto: evaluar si las Políticas y estrategias basadas en información relevante procedente de la propia organización y consistentes con los valores, misión y visión de la empresa.

- La alta dirección analiza los datos de los indicadores internos y a través de metodologías bien planificadas y estructuradas y toma decisiones sobre la empresa en base a los datos analizados.

Análisis interno:

- La información interna debiera incluir:

Indicadores financieros más relevantes (evolución facturación, beneficios, márgenes, flujos de caja, beneficios, activos, etc.),

Indicadores de eficiencia de los procesos (productividad de las distintas unidades, cantidad de productos producidos, tiempos de ciclo de los procesos, tiempo de suministro al mercado, índices de defectos capacidad de los procesos, etc.

Indicadores de calidad del producto ( defectos del producto en cliente, fallos de instalación o durante el uso, cumplimiento de plazos de entrega, etc.).

Indicadores de gestión de proveedores (nivel de calidad, entregas a tiempo, precios, evolución, niveles de innovación, previsión de inversión en nuevas tecnologías, etc.).

Implicación de empleados (nivel de motivación y compromiso, nivel de formación, absentismo, rotación, participación en actividades de mejora y grupos de calidad, satisfacción con nivel salarial e integración en la organización, etc.).

- Todas las actividades de calidad han de estar planificadas.

- Gestión estratégica de la calidad y concepto de planificación de la calidad estructurado.

- Se debe de recoger las impresiones del personal sobre condiciones laborales, seguridad e higiene, comunicación, niveles de absentismo, fluctuación personal, etc.

- La revisiones de la dirección deben tener una periodicidad definida y han de contener como mínimo los objetivos, los elementos del Sistema de la Calidad y seguimiento de las acciones tomadas.

- Mantener registros de la revisión y como resultado tomar medidas correctivas y preventivas.

- Todas las actividades de calidad han de estar planificadas.

- Plan de Estratégico como documento controlado e incluye datos de mercado, plan financiero y de costos, previsiones crecimiento, inversiones en equipamiento, objetivos costos, recursos humanos, planes I&D, distribución, proyectos crecimiento, planificación del personal, etc.

- El Plan estratégico debe de estar basado en información objetiva.

- Métodos definidos para determinar las expectativas del cliente así como análisis sector automóvil y otros sectores yobtenidos de los productos claves.

- Conocimiento de la legislación aplicable y acciones correctivas de las auditorías de los Organismos oficiales.

- Existencia de programas de sensibilización de la calidad para

Resultados de las auditorías, tanto internas como externas (tanto económicas como de organización )

calidad por toda la Organización.

- Información sobre la calidad a todo el personal de la empresa.

- Definido y documentado un Proceso para determinar la satisfacción del cliente (incluyendo tendencias y frecuencias de determinación) y la empresa está organizada para conocer los fallos durante el uso de sus productos por el cliente y reacciona rápidamente, participando el representante calidad o delegado en comisiones de expertos y operaciones de análisis con el cliente



2c.- La política y estrategia de la organización se desarrolla, revisa y actualiza.

Objeto: evaluar si las Políticas y estrategias basadas en información relevante procedente de la propia organización o del entorno y consistentes con los valores, misión y visión de la empresa.

- La Dirección debiera definir de manera clara cuáles son los valores, la misión y visión de la organización, y comunicarlos a toda la organización.

Valores: principios o modos de actuación de la organización.

Visión: tipo de organización en la que quiere convertirse la empresa.

Misión: razón de ser de la organización.

Inicio del proceso general de planificación.

- La información interna y externa, es la base para la definición de la política y estrategia (2ª y 2b).

- Participación activa de los responsables de la organización en el proceso de planificación y en la formulación de la política y establecimiento de la estrategia.

- Política y estrategia planteadas a corto, medio y largo plazo.

- Definidos los grupos de interés en la organización (autoridades y responsabilidades).

- Política y estrategia enfocada a la satisfacción de los grupos con interés en la organización (clientes, empleados, accionistas, entorno social, etc.) así como enfocada a la búsqueda de ventajas competitivas que permitan superar a los competidores (productos y servicios que ofrece la compañía, clientes y mercado, ventajas competitivas, futuro de la organización, etc.).

- Planificación: relación de actividades, asignación de recursos y criterios de trabajo, desarrollo del proceso y objetivos a conseguir.

- Planes de calidad para proyectos nuevos o productos no reiterativos o con características diferentes o actividades complejas.

- Circuitos internos de comunicación de los resultados de los controles establecidos que informe de manera rápida, eficaz y regularmente a la Dirección. Que aseguren la confidencialidad y la protección de los datos del

- La planificación calidad debe contemplar las funciones y los plazos establecidos por el cliente.

- Equipo multifuncional (equipo formado por personal de diferentes actividades) para llevar a cabo la planificación y si es preciso, incluir al cliente en el equipo).

- Algunas responsabilidades de los equipos multifuncionales dentro del proceso de planificación podrían ser las de desarrollar y revisar AMFEs y planes de Control, determinar las características especiales, establecer acciones para reducir los índices RPN, realizar los estudios de factibilidad antes de la firma del contrato (adecuación al diseño ,a especificaciones de ingeniería, a los volúmenes de producción, a niveles de capacidad estadística de procesos, etc.).

- Los recursos previstos debieran incluir el uso de aplicaciones informáticas, análisis de datos (COQ, MSP, etc.), conocimiento del idioma del cliente, formación en calidad y capacidad para contactar directamente con el responsable del cliente (Oficina Estudios y Aseguramiento de la Calidad), etc.

- Los recursos previstos debieran incluir el uso de aplicaciones informáticas, análisis de datos (COQ, MSP, etc.), conocimiento del idioma del cliente, formación en calidad y capacidad para contactar directamente con el responsable del cliente (Oficina Estudios y Aseguramiento de la Calidad), etc.

- El sistema de la calidad orientado a evitar posibles defectos y definiendo el método para detectarriesgos en los productos existiendo planes de emergencia

- La Dirección deberá conocer las consecuencias que tiene para la Empresa la responsabilidad civil por daños de productos (el cumplimiento de normas no es suficiente) y establecer planes de emergencia.

2d.- La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.

Objeto: transformar la política y estrategia en objetivos y planes operativos a corto, medio y largo plazo.

- Definido cómo la organización comunica su política y estrategia en cascada a todos los niveles de la organización; la política y estrategia son la base para la planificación de actividades y de los objetivos en toda la organización; se prueban, evalúan y mejoran los planes y alinean con las prioridades; determinar un sistema para evaluar la sensibilización del personal con respecto a la política y estrategia y se estructura la empresa para desarrollar la política y estrategia. Planificación estratégica revisada anualmente.

- Planes operativos a corto, medio y largo plazo para cada estrategia definida (despliegue objetivos).

- Incluir los recursos necesarios en la planificación, para alcanzar los objetivos.



(viene página anterior)

- Revisión de la planificación por la Dirección (anual).

- Asegurar que todos los empleados conocen la política, la estrategia y los objetivos.

- La Dirección debiera evaluar cual es el nivel de comprensión y aceptación de la política y objetivos que tienen los empleados.

El Aseguramiento de la Calidad, no ha incluido:

- Sin definición de los valores, la misión y visión de la organización, partiendo de la política y objetivos y desarrollándose desde la planificación

- Sin mención explícita al despliegue de objetivos.

- Los responsables tienen una participación activa en el proceso de planificación no así en la formulación de la política y estrategia.

- La política y estrategia enfocada a la satisfacción de los clientes no incluyendo a losaccionistas y entorno social ni enfocada a la búsqueda de ventajas competitivas que permitan superar a los competidores (política de carácter interno).

- Política de Calidad coherente con otras políticas, mientras que en el Modelo Europeo es una única política.

- Planificación de la calidad como elemento de gestión de las actividades relativas a procesos o productos, y no como una sistemática para la implementaciónde la organización.



9. RESULTADOS EMPRESARIALES

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia.

9 a.- Resultados Clave del Rendimiento de la Organización.

Objeto: comparar y medir los resultados claves de la organización con los objetivos de negocio.

- Elementos de la cuenta de resultados (pérdidas y ganancias):

- Márgenes brutos, beneficios netos, ventas.

- Elementos del balance:

- Préstamos a largo plazo, fondos de los accionistas, activos totales, activo circulante (incluido la rotación de inventarios).

- Elementos del flujo de caja.

- Gastos de capital, financiación del flujo de caja, flujo de caja operativo.

- Otros indicadores relevantes:

. Rendimiento de las acciones y de los activos netos, clasificación de los créditos, valor de las acciones a largo plazo (ganancias totales de los accionistas), valor añadido.

- Los resultados deben reflejar todas aquellas mediciones relevantes para todos los individuos o grupos con interés en la organización.

- Para poder valorar estas mediciones, la organización debiera presentar objetivos mesurables y comparaciones con sus competidores y si fuera posible, comparaciones con las mejores empresas de otros sectores.

El Aseguramiento de la Calidad tiresponsabilidades de la Dirección ) :

- Proceso de revisión del sistema, donde con una periodicidad definida, se contemple:

. Objetivos, resultados de las auditorías Internas e informaciónpreventivas, incluyendo la valoración de todos los elementos del Sistema de la Calidad.

· Información de la no calidad a la Dirección (costes no calidad, productos no conformes, etc.).

· La revisión por la Dirección también debiera de incluir aspectos tales como costes, distribución, proyectos crecimiento, planificación del personal, desarrollo, calidad,(incluyendo tiempos, expectativas clientes, etc.) desde un punto de vista del plan estratégico de la compañía.

- Se deberán tener definido una sistemática para la valoración de datos tales como:plan financiero y de costos, previsiones crecimiento, inversiones en equipa - miento, objetivos costos, recursos humanos, planes I&D, etc. que cubra corto y largo plazo.

- Análisis sector automóvil y otros sectores.

- Valoración y análisis rendimiento con la competencia (productividad, rentabilidad, etc.), benchmarking, prioridades clientes, etc..

- Documentar tendencias de calidad y productividad y los niveles obtenidos de los productos claves.

- Magnitudes financieras (beneficio, cash flow, creación riqueza, etc.) y no financieros (rechazo, participación mercado, innovación, etc.).

MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EMPRESARIALASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

(viene de la página anterior)

- Las mediciones de eficacia y eficiencia podrían ser reflejadas como resultados económicos (ingresos y gastos, flujos de caja, control del presupuesto, etc.) complementados con otros indicadores (prestación de servicios, entrega de productos, etc.).

- Resultados reflejados en registros para los que se ha de garantizar la conservación durante el tiempo solicitado por el cliente y el sistema de archivo debe asegurar la salvaguardia de la información

- Auditorías internas como medio para la comprobación del sistema (si las actividades planificadas obtienen los resultados esperados). Éstasfunción de la criticidad de la actividad (o importancia del área a auditar), llevada a cabo por personal cualificado e independiente del área auditada.

- Se debe verificar y registrar la implantación y eficacia de las acciones correctoras mediante seguimiento.

- Procedimiento para conocer el comportamiento del producto en el mercado (observación, vigilancia e información) garantizando el flujo de información a los diferentes departamentos de la empresa.

- Sistema procedimentado para estar informado de los problemas que causen los productos suministrados en los usuarios y como se les informa a las áreas afectadas (ingeniería, producción, etc.) de los productos no conformes.

El Aseguramiento de la Calidad, no ha incluido:

- El Aseguramiento de la Calidad se centra en la valoración de los resultados relativos a los procesos, servicios y productos en relación a las expectativas y necesidades creadas en el cliente. Se valoran los resultados obtenidos de aplicar el sistema de la calidad, no incluyéndose o valorándose magnitudes tales como:

· Préstamos a largo plazo, fondos de los accionistas, activos totales, gastos de capital,

financiación del flujo de caja, rendimiento de las acciones y de los activos netos,

clasificación de los créditos, valor de las acciones a largo plazo (ganancias totales de

los accionistas).

- El método de valoración es a través de Auditorías Internas (aplicación del Sistema de la Calidad), Revisiones por la Dirección (valoración global de la eficacia del sistema contra los objetivos inicialmente planteados) y seguimiento de los indicadores de calidad para la gestión diaria, todo ello relacionado con las características de calidad que se han determinado que son relevantes e importantes para el cliente y están reflejados en los

9 b.- Mediciones complementarias del rendimiento general de la organización.

Objeto: medir la eficacia y eficiencia de los procesos y gestión de los recursos de la organización que no tienen relación directa con la satisfacción del cliente o en resultados financieros.

- Rendimiento general: · Cuota de mercado.

- Procesos claves: · Duración de ciclo, índices de defectos, madurez, productividad, tiempos de

suministro del mercado.

- Información: · Accesibilidad, integridad, relevancia, precisión en el tiempo.

- Proveedores y materiales: · Índice de defectos, rendimiento general, rotación de inventarios, precio,

tiempo de respuesta , consumos

- Activos: · Depreciación, costes de mantenimiento, utilización.

- Tecnología: · Ritmo de innovación, patentes, royalties.

- Mediciones internas de calidad (que no afecten de manera directa a la satisfacción del cliente) tales como defectos internos o defectos de proveedores, tiempo de procesado de un pedido, ciclos internos de fabricación, etc.

- Se deberían incluir también las mediciones de productividad (productividad por trabajador, unidad de coste por operación, utilización capacidad productiva, rotación de inventario, etc.).

MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EMPRESARIALASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El Modelo de Europeo está limitado respecto al Aseguramiento de la Calidad en:

- No hay referencias explícitas en el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial al resultado del comportamiento del producto en el mercado (si desde el punto de vista de estrategia y política, pero no como resultado del uso del producto por el cliente a lo largo de la vida del producto).

5.- Herramientas aplicables para satisfacer los requerimientos de la norma

ISO /TS 16949:2002

Para lograr una correcta implantación de la norma ISO/TS 16949:2002 es

necesario el emplear una amplia gama de herramientas de gestión y herramientas de

calidad que aseguren que cada uno de los puntos requeridos de la norma se implantan

y se gestionan de una forma correcta y adecuada.

He hecho una amplia búsqueda de las herramientas más habituales y su

aplicación específica a cada uno de los puntos de la norma en los cuales es aplicable

una o más de estas herramientas. No están todas las herramientas de gestión , ni las

mencionadas en cada punto son las únicas que pueden emplearse para satisfacer los

requisitos de la norma.

No están incluidos todos los puntos de la norma, dado que muchos de ellos se

resuelven mediante la aplicación de procedimientos, gestión de dirección , designación

de personal, etc.

ISO/ TS 16949:2002

PRINCIPALES HERRAMIENTAS ref.

Titulo


4. SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

4.1

Requisitos generales

Establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

4.1.1

Requisitos generales-Suplemento

El asegurarse de controlar los procesos contratados externamente no exime a la organización de la responsabilidad de cumplir todos los requisitos del cliente

4.2

Requisitos de la documentación 4.2.1

Generalidades

La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir :

- declaración de la Política de la Calidad y objetivos

- manual de la calidad

- procedimientos documentados

- documentos necesarios

- registros

4.2.2

Manual de la Calidad

Desarrollar un Manual de la Calidad

4.2.3

Control de los documentos

Establecer un control documental

1.

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION

5.4.1

Objetivos de Calidad

Asegurarse que los objetivos de la calidad se establecen en las funciones y niveles pertinentes.

1.

5.4.2

Planificación del sistema de gestión de la calidad.

La planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir el punto 4.1, así como los objetivos de la calidad.

1.

ref.

Titulo


PRINCIPALES HERRAMIENTAS

5.6.1

Generalidades

La alta dirección debe revisar, a intervalos planificados, el sistema de gestión de la calidad

1.

2.

3.

4.

5.

6.

5.6.1.1


Esta revisiones deben incluir todos los requisitos del sistema de gestión de la calidad y sus tendencias de desempeño.

5.6.2


La información de entrada debe incluir

- resultados de auditorias

- retroalimentación del cliente

- desempeño de los procesos y conformidad del producto

- etc..

5.6.2.1

Información para la revisión – Suplemento

La información para la revisión debe incluir un análisis de problemas de mercado

6. GESTION DE LOS RECURSOS 6.2

Recursos Humanos 6.2.2

Competencia , toma de conciencia y formación.

La organización debe

- determinar la competencia del personal

- proporcionar formación

- evaluar la eficacia

- asegurarse de que el personal es consciente de la importancia de sus actividades

- mantener registros apropiados

1.

2.

6.3.1

Planificación de la planta, instalaciones y los equipos

Se debe usar un enfoque multidisciplinario para el desarrollo de planes de la planta, las instalaciones y los equipos.

1.

2.

3.

4.

6.4

Ambiente de trabajo

Gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr los requisitos 1.

ref.

Titulo



6.4.1

Seguridad del personal para alcanzar la calidad del producto

Contemplar la seguridad del producto durante el proceso de diseño y desarrollo 1.

6.4.2

Limpieza de las instalaciones

Mantener el orden y limpieza adecuado 1.

7.

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.1

Planificación de la realización del producto

Planificar y desarrollar los procesos para la realización del producto. La planificación debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de la calidad.

1.

2.

3.

4.

7.1.1

Planificación de la realización del producto-Suplemento

Los requisitos del cliente y las referencias a sus especificaciones técnicas deben estar incluidos en el plan de calidad, como parte de la planificación del producto.

7.1.2

Criterios de aceptación

Los criterios de aceptación deben estar definidos por la organización , y cuando sea necesario, aprobados por el cliente.

1.

2.

3.

7.1.4

Control de cambios

Desarrollo de un proceso para controlar y reaccionar a los cambios que tengan un impacto sobre la realización del producto

1.

2.

ref.

Titulo



7.2

Procesos relacionados con el cliente

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.2.1

Determinación de los requisitos relacionado con el producto

Se deben determinar

- los requisitos los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y posteriores

- los necesarios para el uso especificado o previsto

- lo requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto

- cualquier requisito determinado por la organización

7.2.1.1


La organización debe demostrar la conformidad con los requisitos del cliente para las características especiales.

7.2.2

Revisión de los requisitos relacionado con el producto

La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto ante de su compromiso a proporcionar un producto, y debe asegurarse que:

- está resueltas los requisitos del producto

- están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato y los expresados previamente

- existe capacidad para cumplir los requisitos definidos

Deben mantenerse registros y confirmar la aceptación cuando no exista una declaración documentada del cliente.

7.2.2.2


La organización debe examinar, confirmar y documentar la factibilidad de la fabricación de los productos propuesto en el proceso de revisión del contrato, incluyendo el análisis de riesgo.

7.3

Diseño y desarrollo

1.

2.

3.

4.

5.

7.3.1


La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto.

Los resultados de la planificación deben actualizarse a medida que progresa el diseño y desarrollo

ref.

Titulo



7.3.1.1


La organización debe utilizar un enfoque multidisciplinar para la realización del producto

6.

7.

8.

9.

10.

7.3.2


Determinar los requisitos de entrada

7.3.2.1


Identificar , documentar y revisar los requisitos relativos a los elementos de entrada del producto.

7.3.2.2


Identificar , documentar y revisar los requisitos relativos a los elementos de entrada del diseño del proceso de fabricación

7.3.2.3


Identificar las características especiales

1.

2.

3.

4.

5.

7.3.3


Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que permitan la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo y deben aprobarse antes de su liberación.

7.3.3.1

Resultado del diseño y desarrollo - Suplemento

Los resultados del diseño del producto deben poderse verificar frente a los requisitos de los elementos de entrada del diseño

7.3.3.2


Los resultados del diseño del proceso de fabricación debe poderse verificar frente a los requisitos de los elementos de entrada del diseño del proceso de fabricación.

7.3.4


En las etapas adecuadas , deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo; manteniendo registros de la revisiones y acciones.

ref.

Titulo



7.3.5


Realizar la verificación para asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.3.6


Realizar la validación del diseño y desarrollo para asegurarse que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación o uso previsto

7.3.6.1


La validación del diseño debe ser llevada a cabo de acuerdo con los requisitos del cliente,

7.4

Compras 7.4.1

Proceso de compras

Asegurarse que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.

1.

7.4.1.2


Promover el desarrollo del sistema de gestión de la calidad de los proveedores

1.

7.4.3

Verificación de los productos comprados

Establecer procesos para verificar que el producto comprado cumple con los requisitos

1.

2.

3.

7.4.3.1

Calidad del producto a la recepción

Establecer métodos para verificar que el producto comprado cumple con los requisitos

7.4.3.2

Seguimiento del proveedor

Establecer procesos para evaluar el desempeño del proveedor

ref.

Titulo



7.5

Producción y prestación del servicio

7.5.1


Planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas .

1.

2.

7.5.1.1

Plan de Control

Desarrollar un planes de control a nivel de sistema, subsistema , componente y /o materiales para el producto suministrado.

Desarrollar un plan de control para el prelanzamiento y la producción que tenga en cuenta el AMFE de diseño y del proceso de fabricación

7.5.1.3

Verificación de los trabajos de puesta a punto

Verificar los trabajos de puesta a punto al inicio de trabajo , en un cambio de material o un cambio de trabajo.

Utilizar métodos estadísticos de verificación cuando corresponda

1.

2.

3.

7.5.1.4

Mantenimiento preventivo y predictivo

Identificar los equipos clave del proceso y proporcionar recursos para su mantenimiento,

1.

2.

7.5.1.5

Gestión del herramental de producción

Proporcionar recursos para las actividades de diseño, fabricación y verificación de herramientas y calibres.

7.5.1.6


Programar la producción para cumplir los requisitos del cliente, como la entrega a justo tiempo.

1.

7.5.2


Validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores.

La validación debe demostrar la capacidad para estos procesos.

1.

2.

ref.

Titulo



7.5.5


Preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega. Incluye la identificación , manipulación, embalaje, almacenamiento y protección.

1.

7.5.5.1


Verificar el producto almacenado a intervalos planificados.

Utilizar un sistema de gestión de inventario. Los productos obsoletos deben controlarse de manera similar a los no conformes.

7.6

Control de los dispositivos de seguimiento y medición

Determinar el seguimiento y la medición, y los dispositivos de medición y seguimiento para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto

1.

2.

3.

7.6.1

Análisis del sistema de medida

Deben realizarse estudios estadísticos a los equipos referenciados en el plan de Control

7.6.3

Requisitos aplicables al laboratorio

1.

7.6.3.1

Laboratorio interno

Los laboratorios internos utilizados deben tener capacidad de realizar los servicios de inspección, ensayo / prueba o calibración requeridos.

7.6.3.2

Laboratorio externo

Los laboratorios externos / comerciales / independientes utilizados para servicios de inspección, ensayo / prueba o calibración deben tener capacidad para tal fin y

- haber evidencia de que es aceptable por el cliente

- o bien estar acreditado según ISO /IEC 17025

ref.

Titulo



8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

8.1

Generalidades

Planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para

7. demostrar la conformidad del producto

8. asegurar la conformidad del sistema de gestión de la calidad

9. mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión

1.

2.

8.1.1

Identificación de herramientas estadísticas

Durante la planificación avanzada de la calidad deben establecerse herramientas apropiadas para cada proceso y deben incluirse en el plan de control.

8.1.2

Conocimientos de conceptos estadísticos básicos

Los conceptos estadísticos básicos deben ser entendidos y utilizados en todos los niveles de la organización.

8.2

Seguimiento y Medición

1.

2.

3.

8.2.1

Satisfacción del Cliente

Debe realizarse un seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos.

8.2.1.1

Satisfacción del Cliente-suplemento

Deben usarse indicadores tales como :

3. desempeño de la calidad de las piezas entregadas

4. interrupciones en el cliente

5. desempeño del programa de entregas

6. notificaciones de los clientes

ref.

Titulo



8.2.2

Auditoría Interna

Llevar a cabo a intervalos planificados auditorías internas para determinar si el sistema de gestión de la calidad

7. es conforme con las disposiciones planificadas (7.1) , la Norma y con los requisitos establecidos por la organización

8. se ha implementado de forma eficaz

1.

2.

3.

8.2.1.1

Auditoría del sistema de gestión de la calidad

Auditar el sistema de gestión de la calidad para verificar la conformidad con esta especificación técnica.

8.2.2.2

Auditoría del proceso de fabricación

Auditar el proceso de fabricación para determinar su eficacia.

8.2.2.3

Auditoría de producto

Auditar con una frecuencia determinada los productos en las etapas apropiadas de producción y de entrega para verificar la conformidad con todos los requisitos especificados.

8.2.2.4

Planes de auditoría interna

Las auditorías internas deben cubrir todos los procesos, actividades y turnos

relacionados con la gestión de la calidad y deben programarse de acuerdo a un plan anual.

8.2.3.1

Seguimiento y medición de los procesos de fabricación.

Realizar estudios de proceso de todos los procesos de fabricación nuevos para verificar la capacidad del proceso y proporcionar información de entrada al control del proceso

Implementar un plan de control y diagrama de flujo del proceso incluyendo

9. las técnicas de medición

10. los planes de muestreo

11. los criterios de aceptación

12. los planes de reacción

Iniciar un plan de reacción para las características que pierden su capacidad o son inestables. Aislar el producto e inspeccionar al 100 %

1.

2.

3.

4.

5.

ref.

Titulo



8.2.4

Seguimiento y medición del producto.

Medir y realizar un seguimiento de las características del producto en las etapas apropiadas del proceso

1.

2.

3.

4.

5.

6.

8.2.4.1

Control dimensional y ensayos/ pruebas funcionales

Debe realizarse de acuerdo con el plan de control un control dimensional y una verificación funcional respecto a las normas técnicas de material y de desempeño del cliente.

1.

2.

3.

8.4

Análisis de datos

Determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y evaluar la mejora continua mediante análisis de datos de

4. la satisfacción del cliente

5. la conformidad de los requisitos

6. características y tendencias de los procesos y productos

7. los proveedores

1.

2.

3.

4.

5.

6.

8.4.1


Comparar la tendencias con los objetivos

8.5

Mejora

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

8.5.1

Mejora continua

Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.

8.5.1.1

Mejora continua de la organización

Definir un proceso de mejora continua

8.5.1.2

Mejora del proceso de fabricación

Centrarse en el control y reducción de la variación de las características de los productos y de los parámetros del proceso de fabricación.

ref.

Titulo



8.5.2.1

Solución de problemas

Tener un proceso definido para resolver problemas

1.

2.

3.

8.5.2.2

Métodos a prueba de error

Usar métodos a prueba de error en su proceso de acciones correctivas

1.

5.1 BREVE RESUMEN DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y CALIDAD.

ANÁLISIS DEL VALOR

El Análisis del Valor (AV) constituye la base desde la que la Gestión del Valor

(GV) se ha desarrollado. Éste se entiende como un enfoque organizado y

creativo, que utiliza un proceso de diseño funcional y económico cuyo objetivo es

aumentar el valor del objeto de AV. Se trata de poner en el objeto, el producto o

el sistema, todo lo que quiera el cliente. al coste mínimo. Se trata de maximizar la

relación satisfacción / coste.

ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO.

Consiste es una estudio estadístico de las variables del proceso y su correlación

con las variables del producto. El estudio permite fijar la capacidad del proceso

en sus condiciones optimas en las cuales hemos minimizado la variabilidad, este

punto también podriamos llamarlo capacidad de máquina, en donde esta

capacidad se mide en un periodo de tiempoi breve y analizar la capacidad del

proceso a lo largo del tiempo. El análisis de la capacidad del proceso se

completa con el Control Estadístico del Proceso, en donde podemos apreciar la

variaciones que sufre el proceso a lo largo de un periodo de tiempo y tomar

acciones correctivas antes de que el proceso salga fuera de control produciendo

unidades defectuosas.

ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DEL PRODUCTO.

Consiste es una estudio estadístico de las características del producto para

conocer la capacidad real del producto, que estamos enviando a nuestro cliente,

frente a las especificaciones demandadas y por tanto predecir la cantidad de

producto no conforme esperado. Corresponde con el estudio de capacidad del

proceso a largo plazo

ANÁLISIS DE LA INCERTIDUMBRE DE MEDIDA

Es el resultado de una evaluación que tiene por objeto caracterizar el intervalo

dentro del cual , se estima que se situe el verdadero valor del mesurando con

una probabilidad dada. Los análisis de incertidumbre deben completarse con los

estudios de Reproducibilidad y Repetibilidad , Linearidad y Estabilidad.

ANÁLISIS DE LA SATISFACCIÓN DEL PERSONAL( ASP ).

Es una herramienta sociológica que sirve para medir lo que piensan los

empleados acerca de su organización , cual es el estado emocional al respecto

y que comportamiento tienden a adoptar en el trabajo.

ANÁLISIS DE LA VARIANZA

Permite analizar las causas de variabilidad de un proceso y sus interrelaciones

para determinar las causas que introducen esta variabilidad y por con siguiente

su mejora.

AMFE.

Es una herramienta de análisis para la identificación, evaluación y prevención de

fallos potenciales que pueden aparecer en un producto, servicio o en un proceso.

AUDITORIA DE PROCESO

La Auditoria de Proceso es el enlace entre la auditoria de Sistema y la de

Producto, que nos da información acerca de la capacidad de los procesos de

fabricación de productos y realización de servicios.

Se consideran esenciales los siguientes puntos :

- Descripción del proceso

- Instrucciones de trabajo y control

- Planes de inspección

- Cualificación del personal

- Medios de trabajo e instalaciones

- Manipulación y transporte de materiales

- Análisis de fallos y medidas correctoras.

AUDITORIA DE PRODUCTO

La auditoria de producto es una evaluación completa e independiente de la

eficacia del aseguramiento de la calidad del producto, determinando la

concordancia entre las características obtenidas y las características

especificadas. Se realizas en productos preparados para su envío al cliente.

Las auditorias de producto permiten detectar si se han producido desviaciones

con respecto a los requisitos y especificadas definidas, lo que redunda en un

mayor aseguramiento de la calidad.

Nos permite :

- Estimar el nivel de calidad entregado al cliente.

- Evaluar la efectividad de las decisiones de inspección.

- Obtener información para mejorar el nivel de calidad del

producto.

- Permitir mejorar la efectividad de la inspección.

- Poseer un aseguramiento adicional más allá de la mera

inspección.

AUDITORIA DE PROVEEDORES.

La Auditoria de Proveedores supone una evaluación de la capacidad de los

proveedores para suministrar productos según nuestros requisitos. La Auditoria

de Proveedores debe incluir los siguientes puntos :

- Cumplimiento de plazos de entrega

- Capacidad del proceso productivo / producto

- Planes de mejora

AUDITORIA DE SISTEMA

La Auditoria de Sistema revisa la implantación y eficacia del un sistema de

gestión implantado mediante la revisión y constatación del cumplimiento de los

procesos y procedimientos mediante los registros e indicadores pertinentes.

BENCHMARKING.

El Benchmarking es un proceso estructurado y positivo de análisis de todo

aquello que pueda ser mejorado , tomando como referencia el patrón de nuestros

competidores y en relación con la opinión de nuestros clientes.

CAMINO CRÍTICO ( PERT )

Es una herramienta en la que a través de la representación en un gráfico se

describen los procesos operativos que van a tener lugar durante la ejecución de

un proyecto, con el fin de asegurar el correcto desarrollo del mismo en lo que a

plazos y costes se refiere.

CONTROL SECUENCIAL DE A.WALD

El Control Secuencial de A.Wald es un plan de control por atributos, según el

método de A. Wald , en el que pueden ser controladas las unidades defectuosa o

los defectos detectados, y tras el resultado de cada extracción o muestra

verificada se decide Aceptar, Rechazar o Seguir verificando, quedando el criterio

de Aceptación o Rechazo delimitado gráficamente mediante dos rectas paralelas.

CONTROLES ANTIERROR ( POKA-YOKE)

Un poka –yoke es un mecanismo o dispositivo concebido para realizar

inspecciones al 100% durante un proceso de fabricación, detectando cualquier

error, olvido o anomalía cometido en el mismo. Es un concepto desarrollado en

los años 60 por el ingeniero japonés Shigeo Shingo. Sus características

principales suelen ser :

- Simplicidad : Suelen ser dispositivos , a menudo sencillos y

económicos

- Eficacia : Actúan por si mismos en cada acción repetitiva del

proceso , independientemente de la actuación del operario.

- Acción inmediata : Retroinforman de un modo instantáneo

cuando se comete o detecta un error.

COSTES DEL CICLO DE VIDA

Herramienta que permite un optimizar nuestra decisión de compra y ayuda a

elegir la opción más rentable y económica, para aquellos productos que tienen

una cierta duración y el precio de adquisición no es suficiente para acertar en la

elección de compra.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que traduce la Visión y

Estrategia de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación

coordinadas entre si, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema

de gestión y medición estratégica.

DESPLIEGUE FUNCIÓNAL DE LA CALIDAD (QFD)

Herramienta de planificación, organización y análisis que traduce las necesidades y expectativas del cliente ( mercado en general o cliente específico y la sociedad) en expectativas apropiadas a la empresa para todas las actividades de desarrollo , fabricación y suministro a fin de conseguir la satisfacción del cliente.

No es una herramienta que se pueda considerar de forma aislada sino que se apoya y complementa con otras herramientas tales como AMFE de Diseño , AMFE de Producto, Diseño de Experimentos, Benchmarking, etc.

DESPLIEGUE POR OBJETIVOS.

El Despliegue por Objetivos ( Hoshin Kanri) es un modelo de gestión del negocio

que proporciona una alineación de las estrategias y políticas de un acompaña

plasmadas por la Dirección en objetivos y en a través de una estratificación de

niveles y su impulso a través de la organización se consiguen la alineación de

todo el personal en la misma dirección. Desarrollo, fabricación y suministro a fin

de conseguir la satisfacción del cliente y la empresa.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

El Diagrama Causa-Efecto o Diagrama de Ishikawa , es una herramienta muy útil

para ordenar ideas mediante el criterio de sus relaciones de causalidad. Es un

método gráfico que consiste en la subdivisión de los problemas más complejos,

en subproblemas más sencillos, permitiendo obtener mediante un cuadro

detallado, sencillo y de fácil visión, las posibles causas iniciales origen del

problema final.

DIAGRAMA DE AFINIDAD

El Diagrama de Afinidad es una herramienta que nos permite organizar de una

forma coherente las causas y soluciones de un problema de tal manera que

tengamos una estructura lógica de causas y estas puedan ser evaluadas y

concretadas de una forma clara. El Diagrama de Afinidad se usa conjuntamente

con la Tormenta de Ideas.

DIAGRAMA DE FLUJO.

El diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso, de manera

sencilla, mediante el empleo universal de un conjunto de símbolos, que permite

tener una visión general del sistema y establecer las interrelaciones entre las

fases.

DIAGRAMA DE PARETO

Técnica utilizada en la solución de problemas para representar datos sobre un

problema que permite identificar los aspectos más significativos del mismo. Se

realiza dibujando un diagrama de barras. Existe una regla que dice que el 80 por

ciento de los problemas están ocasionados por un 20 por ciento de las causas.

ENSAYOS DE CICLO DE VIDA

Los ensayos de ciclo de vida permiten evaluar el comportamiento del producto en

ensayos que reproducen de manera acelerada las condiciones de uso del

producto, almacenamiento, etc.

GESTIÓN POR PROCESOS

La gestión por procesos implica un cambio de analizar la organización

alejándose de la clásica visión de empresas estructuradas ( departamentos) y

transformarlas en empresas en las cuales se analiza la interrelación de un

proceso a lo largo de todas sus fases ( subprocesos) para lograr la mejora real

de la organización al entender realmente el flujo de actividades e información que

se mueve por ella de forma departamental e interdepartamental.

GESTION DE FABRICA ( GEMBA KANRI )

Filosofía de comportamiento de la organización orientada a la aplicación a la

realidad de la fábrica. Son una serie de técnicas aplicadas de manera intensiva y

rigurosa que implica el involucrar a las personas y hacerlas participes del

proyecto de la fábrica.

GRAFICOS MULTIVARI

Es una herramienta gráfica que busca reducir las causas de variación con

relaciones desconocidas a una familia menor de causas relacionadas.

INGENIERIA CONCURRENTE

Es el término utilizado para describir el proceso de participación de los

proveedores en el diseño de los productos de la empresa, suele utilizarse por

empresas que tienen implantada la “ Ingeniería Simultánea “ y el “Concepto

Modular de Desarrollo” en el que los proveedores juegan un papel fundamental

en los proyectos de desarrollo de piezas, módulos y sistemas , que más tarde

van a ser incorporados al producto principal.

INSPECCIÓN POR REPRESENTACION GRAFICA LOT-PLOT

Consiste en la representación gráfica de los datos de una muestra y, basándose

en métodos estadísticos, sacar conclusiones respecto a la calidad de las

restantes unidades que componen el lote.

JUSTO A TIEMPO ( JIT )

El JIT es una filosofía que define la forma en que debieran optimizarse un

sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la

línea de fabricación de forma que lleguen “ justo a tiempo” a medida que son

necesarios. Es una filosofía de producción que se ajusta a la demanda.

LAS 5 S

Las 5S son una metodología de organización de los puestos de trabajo cuyos

objetivos principales son:

- Mejorar la eficacia eliminado todo lo inútil y organizando lo útil

- Estandarizando el orden para permitir su mantenimiento en el

tiempo

- Ayudar a descubrir anomalías de nuestro entorno, a partir de su

organización

- Ayuda a construir un sistema visual de control

LEAN MANUFACTURING

El Lean Manufacturing , su traducción al castellano seria Producción Ajustada,

implica la optimización de los recursos para satisfacer las necesidades de

nuestros clientes al menor

a coste posible. El Lean Manufacturing consiste en la aplicación de diversas

técnicas, entre las que se encuentran : Las 5 S , Desarrollo de loe proveedores,

El análisis del Mapa de Procesos ,el Mantenimiento Productivo Total (TPM ), el

Seis Sigma , etc..

MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA FIABILIDAD ( RCM )

Se basa en crear un proceso sistemático de análisis para desarrollar un

programa eficiente de mantenimiento preventivo en una instalación. Las ideas

básicas en las que se fundamenta son : - Globalidad

- Priorización

- Objetividad

- Especificidad

- Seguimiento continuo

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL ( TPM )

Es una metodología destinada a mejorar la disponibilidad de los medios de

trabajo. Consta de tres fases :

1. Iniciación : Implicación de la dirección

Formación

Constitución de estructuras de apoyo y promoción

2. Desarrollo : Elección del grupo

Limpieza técnica de máquinas e instalaciones

Diagnóstico del puesto

Adecuación de máquinas es instalaciones

Desarrollo del automantenimiento

Desarrollo del mantenimiento programado

3. Perpetuación : Aumento de conocimientos técnicos de las personas

Integración de la experiencias a nivel proyecto

Perfeccionamiento

MATRIZ AUTO-CALIDAD

La Matriz Auto-Calidad es una herramienta de calidad que permite visualizar en

tiempo real los defectos allí donde son creados. La MAQ permite conocer qué

puestos de un proceso productivo trabajan en auto-control.

MODELO DE CONTROL DE ALMACENES : FIFO

Desarrollo del sistema de entregas y control de producto mediante la filosofía de

“ First In – First Out”. Permite una rotación de producto evitando

obsolescencias. Otro modelos son viables en función de la estacionalidad y tipo

de producto.

MODELO EFQM.

El modelo de Gestión de Excelencia Empresarial definido en el modelo EFQM se

debe considerar como un modelo empresarial de gestión integral de la empresa

en la se definen los criterios básicos donde se debería soportar una organización

para garantizar las buenas prácticas de gestión y la mejora continua de sus

procesos internos, así como los niveles de satisfacción de los clientes y del

personal de la propia empresa.

PLANIFICACIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD.

Es un conjunto de técnicas y actividades destinadas a prevenir errores y defectos

que debidamente coordinadas y aplicada garantizan la calidad de suministro

conforme a las necesidades esperadas por el cliente. Se puede dividir en 5

etapas :

- Consulta cliente y recopilación de información

- Estudio de factibilidad y realización de oferta

- Recepción de pedido, aceptación y planificación de

actividades

- Fabricación de muestras iniciales

- Validación de proceso

- Proceso serie

PROGRAMA INFORMÁTICO DE GESTIÓN DE DOCUMENTOS.

Uno programa informático de gestión y control de los documentos es una de las

mejores herramientas en el control de la documentación de un sistema de

gestión. El programa de Gestión Integral BDI 9000 es una de las aplicaciones

con más éxito entre las del mercado.

RUEDA DE DEMING (PDCA)

Es el método de resolución de problemas bajo la perspectiva de una mejora

continua. Se emplea en problemas en los que la resolución de los mismos pasa

por solucionar una serie de anomalías que contribuyen de forma determinante al

problema principal.

REPETIBILIDAD Y REPRODUCIBILDAD

El análisis de la Repetibilidad y Reproducibilidad en un sistema de medida nos

permite conocer la validez o no de los equipos que empleamos para el control de

nuestro proceso o producto y analizar si las causas de variabilidad detectadas

son debidas a los equipos de medidas o bien a otras causas a analizar.

RESOLUCION DE PROBLEMAS ( 8D)

El 8D es un método ordenado para la resolución de problemas usando el

enfoque de trabajo en equipo, incluyendo aquellos concernientes a índices de

capacidad que estén por debajo de los valores deseados.

SEIS SIGMA

La metodología “6 Sigma” trata de prevenir los fallos en lugar de corregir sus

efectos, se basa en estudiar los procesos con detalle, medirlos objetivamente,

analizarlos en profundidad, establecer acciones de mejora en función de datos

objetivos, no de percepciones subjetivas, y realizar un seguimiento para

comprobar que se encuentran bajo control o para tomar acciones preventivas.

SEGUIMIENTO DE LOS PROVEEDORES

Las auditorias de proveedores se completa con un seguimiento constante de la

Calidad de los proveedores de nuestra organización. Se escoge para cada

proveedor unos índices que reflejen la Calidad del proveedor , tanto en plazos de

entrega, calidad de producto, precio , etc. El seguimiento constante permite una

evaluación periódica y actuaciones prontas ante tendencias en la perdida de

calidad.

SERIES CRONOLOGICAS

Consiste en el análisis de procesos y problemas ya realizados o evaluados y su

aplicación en nuevos procesos, en donde la experiencia acumulada puede

servirnos para prevenir problemas o resolver los existentes.

SISTEMAS DE GESTION BASADOS EN LAS NORMAS ISO SERIE 9001.

Los sistemas de gestión basados en la norma ISO 9001 han sido esbozados en

el presente trabajo.

TOMA DE DATOS / MUESTREO

La toma de datos es excepcional importante para tomar decisiones adecuadas.

La planificación en la toma de datos debe realizarse de forma meticulosa y

adaptada a cada problema o situación. Asimismo estos datos deben ser fiables y

reflejar el hecho a investigar.

6. Bibliografía

1. ISO 9000 Guía y Comentarios. Aenor.1992

2. Modelo ISO 9001 versión 2000. Albert Badia Gimenéz,. Deusto. 2002

3. Informe de actualización de la normas ISO 9000. Fundación Cetmo

4. UNE-EN ISO 9001. Aenor. 2002

5. UNE-EN ISO/TS 16949. Aenor.2002

6. Análisis de la ISO/TS 16949:2002. Apuntes “ Postgrado de Calidad en la

automoción”. UPC.2004

7. ISO 9000, QS 9000, ISO 14000. Carlos Gónzalez. McGraew Hill.1998

8. Requisitos del Sistema de Calidad. QS-9000 Tercera Edición.1998

9. Modelo Europeo de Excelencia. Apuntes “ Postgrado de Calidad en la

automoción”. UPC.2004

10. Herramientas para la Calidad. Asociación Española para la Calidad. 2002

ANÁLISIS DE LA NORMA ISO

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