Prof. Ana Delia Trujillo Jiménez
Univ. Interamericana de PR 
 
Tiene como meta el an!lisis de cada uesto
de tra'ajo ( no de las ersonas )ue lo
deseme*an.
Las principales actividades gerenciales
análisis de puestos son:
 – Compensación equitativa y usta!
adecuados!
 – Creación de canales de capacitación y desarrollo!
 
Las principales actividades gerenciales
análisis de puestos son: %cont!&
 – 'dentificación de candidatos adecuados a
las vacantes!
capacitación de recursos (umanos!
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis de puestos son: %cont!&  – Propiciar condiciones que meoren el entorno
laboral!
 – )valuar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempe$o de los empleados!
 – )liminar requisitos y demandas no indispensables!
 
An!lisis de Puestos
AAnálisis denálisis de PuestoPuesto El análisis de Puesto tiene que ver con los
aspectos extrínsecos. – con los requisitos que el cargo exige a su
ocupante. Pretende estudiar y determinar
– todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada.
 
AAnálisis denálisis de Puesto #cont.$Puesto #cont.$
 
%mportancia del A%mportancia del Análisis denálisis de PuestoPuesto
&e !ace de vital importancia el análisis de puesto porque por medio de 'ste( – se deduce, anali)a y desarrolla datos
 
Estudia puestos desempeñados en industrias, comercios y otras organi)aciones.
Produce descripciones de elementos de los puestos en cuanto a los requisitos "ísicos e intelectuales que debe poseer el ocupante.
+ene, clasica y correlaciona datos ocupacionales.
 
Prepara procedimientos de entrevista para "acilitar la colocación de traba*adores.
tili)a datos para desarrollar sistemas de evaluación de salarios y recomienda cambios en la clasicación de los cargos.
 
AAnálisis denálisis de Puesto #cont.$Puesto #cont.$
+iseña pruebas para medir conocimientos ocupacionales y !abilidades de los traba*adores y reali)a la b-squeda ocupacional relacionada.
uscar in"ormación acerca del puesto.
 
An!lisis de Puestos 1&
AAnálisis denálisis de Puesto #cont.$Puesto #cont.$ El análisis de puestos tiene una estructura
que se reere a cuatro áreas de los requisitos – intelectuales, "ísicos, responsabilidades implícitas,
condiciones de traba*o. /ada una de estas cuatro áreas está dividida
en varios "actores de especicaciones, – como la experiencia, por e*emplo, en el área de
requisitos intelectuales. Estos "actores de especicación son puntos
 
AAnálisis denálisis de Puesto #cont.$Puesto #cont.$
Es un instrumento de medición, construido de acuerdo con la naturale)a de los puestos existentes en la empresa.
 
AAnálisis denálisis de Puesto #cont.$Puesto #cont.$
 
1as principales categorías de análisis que se podrían incluir son( – Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe
conocer2 problemas y solicitudes típicas que recibirá. – Alcance de su responsabilidad2 magnitud de la discreción2
 
66'todos de'todos de AAnálisis denálisis de PuestosPuestos 
Existen varios m'todos de análisis de puestos – 1a observación directa del traba*ador
e*ecutando la labor2 – los cuestionarios a traba*adores y sus *e"es
directos2 – la entrevista directa al empleado2 – m'todos mixtos que combinen dos o más de los
anteriores. Estos brindan la posibilidad de contrarrestar las
 
*ecomendaciones*ecomendaciones
Para un buen análisis es importante que quien lo reali)a se asegure de( – Anali)ar el puesto en "unción de requerimientos mínimos. – 7ue se analice el puesto en "unción de sus
responsabilidades en el momento del análisis #ni anteriores, ni "uturas$.
– 7ue se analice el puesto como una unidad organi)acional de traba*o evitando la contaminación con las características de quien o quienes lo ocupan.
 
66'todo de'todo de ;;rados 6ercerrados 6ercer
Establece que la "orma más com-n de anali)ar un puesto es a trav's de una entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. – Es importante que sea una entrevista
dirigida. – 5esulta muy conveniente contar con una
 
66'todo de'todo de ;;rados 6ercerrados 6ercer  #cont.$#cont.$
&e sugiere( – Explicar el propósito de la entrevista.
4o de ni más ni menos in"ormación de la que se necesita dar para que se entienda el ob*eto de la misma.
 <ratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones.
%niciar con preguntas directas y concretas. +arle tiempo suciente al entrevistado para que
 
&e sugiere( #cont.$ – Explicar el propósito de la entrevista.
 <omar nota sobre los aspectos relevantes pero sin de*ar de prestar atención al entrevistado.
/uando se tengan dudas sobre la in"ormación que se nos da, procurar aclararlas con preguntas directas. 4o evaluar las respuestas del entrevistado ni !acerlo sentir que no le creemos.
 
An!lisis de Puestos %%
+alla,gos de los Análisis de Puestos+alla,gos de los Análisis de Puestos
1a gente tratará de resolver muc!os problemas de compensación a trav's del &istema de Análisis y =aluación. – Algunos de esos casos son(
&ueldos ba*os en comparación con el mercado. Personas que llegan al sueldo máximo dentro de su
tabulador. Personas que no pueden ser promovidas a puesto
de mayor responsabilidad. /ambios en algunas actividades del puesto. Personas que adquieren nuevas !abilidades para
!acer me*or su traba*o.
 
An!lisis de Puestos %&
Proceso para reali,ar un APProceso para reali,ar un AP 1os pasos para reali)ar el análisis del
puesto son – AP5>A/%?4 +E 1A ;E5E4/%A
1os costos del análisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o no, si tiene el presupuesto.
– >@E<%=>& /on el n de ver en qu' nos va a ayudar el análisis
de puesto.
– %4>56A/%?4 A 1>& <5AA@A+>5E& /on la nalidad de que se sientan importantes y
 
 
PA5A 1A E6P5E&A – 1agunas o problemas que puede tener
la organi)ación. – Establece y reparte me*or las cargas
de traba*o de cada uno de los puestos. – i*a responsabilidades en la e*ecución
 
-eneficios AP %cont!&-eneficios AP %cont!&
 PA5A 1>& &PE5=%&>5E& – Permite explicar me*or al traba*ador
sus actividades a reali)ar en el puesto.
 
PA5A E1 <5AA@A+>5 – &eñala responsabilidades al
traba*ador, le dice !asta dónde puede llegar.
– %mpide que invada las actividades de otro traba*ador.
– &eñala las "allas o aciertos del traba*ador.
 
-eneficios AP %cont!&-eneficios AP %cont!&
PA5A E1 +EPA5<A6E4<> +E 5E/5&>& 06A4>& – acilita la conducción de entrevistas. – Permite calicar los m'ritos del
traba*ador, nos permite comparar lo que el traba*ador debe de reali)ar y lo que 'ste reali)a.
– Permite colocar al traba*ador en el puesto adecuado.
 
%n"ormación ásica del Análisis de Puestos para la Administración de /ompensaciones – Para determinar el nivel de retribución por el
desempeño de un puesto, el valor relativo de 'ste es uno de los "actores más importantes. Este valor se basa en lo que el puesto exige del
 
 
%cont!&%cont!&
Al re"erirse al puesto de traba*o en el sistema salarial o de compensaciones se debe determinar el nivel de comple*idad o valor relativo "rente a los demás puestos, para ello es prerrequisito conocerlo en pro"undidad lo cual implica !acer un análisis y descripción de puestos. – Por lo tanto para una e"ectiva administración
 
%cont!&%cont!&
En una organi)ación debe reinar la equidad y, el análisis de descripción de puestos de traba*o !a constituido una de las bases "undamentales dentro del sistema de Administración de 5ecursos 0umanos2 además que permite dar salario *usto al traba*o e*ecutado, o sea, 8a traba*o igual, salario igual:. – 1a descripción se !a convertido en un
 
Comit. Análisis de PuestosComit. Análisis de Puestos
El comit' debe estar compuesto por – n representante de la empresa – 6iembros permanentes
que garanticen unidad de criterio, que bien pueden ser los responsables de cada una de las dependencias a"ectadas y representantes de los traba*adores
– 6iembros ocasionales representantes de cada una de las unidades, quienes
intervendrán mientras se estudian los puestos comprometidos en cada una de estas
– n secretario – Asesores t'cnicos,
 
An!lisis de Puestos &&
Comit. APComit. AP
Este comit' debe estar representado por los distintos sectores del sistema productivo de la empresa, – incluyendo
el personal, quienes participan en el proceso, donde se decide cuán adecuado es el sistema de remuneraciones.
 
Obtención de información para el análisis
de puestos
 –  Antes de estudiar cada puesto0 los analistas estudian la organi,ación0 sus obetivos0 sus
caracter1sticas0 sus insumos %personal0 materiales y
procedimientos& y los productos o servicios que brinda a
la comunidad!
fuentes como: la misma empresa0 otras entidades del
ramo0 informes oficiales!
An!lisis de Puestos &,
Pasos para el AP del Comit.Pasos para el AP del Comit.
Determinar el uso delAn!lisis de Puestos
 3  Reclutamiento
 3  Comensación
 3  #valuación de la #jecución de los emleados ara
ascensos 8reclasificación9
 3  4alud ( 4e7uridad de los #mleados
 
An!lisis de Puestos &-
Pasos para el AP del Comit.Pasos para el AP del Comit.
%cont!&%cont!& Conocer la 6r7anización
 3 6r7ani7ramas
 3 #structuras
 3 Pol:ticas
 3 Planificación #straté7ica
An!lisis de Puestos &
Pasos para el AP del Comit.Pasos para el AP del Comit.
%cont!&%cont!& 'dentificación de puestos!
 – )s una tarea sencilla en una organi,ación
peque$a!
o a una investigación directa con los empleados0
supervisores y gerentes!
anterior resulta de muc(a utilidad!
 
An!lisis de Puestos &/
Pasos para el AP del Comit.Pasos para el AP del Comit.
%cont!&%cont!& #esarrollo del cuestionario
 – 2iene como obetivo la identificación de labores0 responsabilidades0 conocimientos0 (abilidades y niveles de desempe$o necesarios en un puesto espec1fico!
 
An!lisis de Puestos &0
Pasos para el AP del Comit.Pasos para el AP del Comit.
%cont!&%cont!& Desarrollo del Cuestionario 8cont.9
 – #eberes y responsabilidades: muc(os formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo!
 – Proporciona una rápida descripción de las labores!
 
An!lisis de Puestos +2
Pasos para el AP del Comit.Pasos para el AP del Comit.
%cont!&%cont!& Desarrollo del Cuestionario 8cont.9
4  Aptitudes (umanas y condiciones de trabao:
describe los conocimientos0 (abilidades0 requisitos
acad.micos0 e5periencia y otros factores
necesarios para la persona que desempe$ará el
puesto!
4 )s vital para proceder a llenar una vacante o
efectuar una promoción!
capacitación espec1fica!
An!lisis de Puestos +1
Pasos para el AP del Comit.Pasos para el AP del Comit.
%cont!&%cont!& Desarrollo del Cuestionario 8cont.9
4 6iveles de desempe$o: en el caso de muc(as
funciones industriales0 suelen fiarse niveles
m1nimos normales y má5imos de rendimiento!
4 7e deberá recurrir en muc(as ocasiones a la
ayuda de los supervisores o los ingenieros
industriales que resulte procedente para
determinar dic(os niveles!
An!lisis de Puestos +%
Pasos para el AP del Comit.Pasos para el AP del Comit.
%cont!&%cont!& Obtención de datos
 – )l analista debe determinar la combinación más adecuada de t.cnicas0 manteniendo en todos los casos la má5ima fle5ibilidad!
 – )ntrevistas: el analista visita personalmente al sueto que puede proporcionarle información relevante sobre alg3n puesto! Puede basarse en un cuestionario general0 al cual pueden agregársele
preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto!
 
An!lisis de Puestos +&
Pasos para el AP del Comit.Pasos para el AP del Comit.
%cont!&%cont!& 6'tención de datos 8cont.9
 – Comit.s de e5pertos: aunque igualmente costoso y lento0 el m.todo
de recabar la opinión de un grupo de e5pertos
reunidos e5 profeso para anali,ar un puesto
permite un alto grado de confiabilidad!
)s especialmente 3til cuando el puesto
evaluado es de importancia vital y es
desempe$ado por numerosas personas!
An!lisis de Puestos ++
Pasos para el AP del Comit.Pasos para el AP del Comit.
%cont!&%cont!& 6'tención de datos 8cont.9
 – -itácora del empleado: una verificación del registro de las actividades
diarias del empleado0 seg3n las consigna .l mismo en un cuaderno0 fic(a o bitácora de actividades diaria0 constituye otra alternativa para la obtención de información!
 
An!lisis de Puestos +,
Pasos para el AP del Comit.Pasos para el AP del Comit.
%cont!&%cont!& 8bservación directa este m.todo resulta lento0 costoso y más
susceptible de conducir a errores!
)s aconseable dear este campo al ingeniero de
tiempos y movimientos!
procedimientos y sentido com3n!