Compensaciones Diapositivas (FULL V3)

Maestría en Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos

Seminario IIIAgosto del 2011

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Seminario III – Sistemas de Remuneració[email protected]

http://www.linkedin.com/in/arnaldoriveravelez

Conversar

por celular

Reglas del Curso

ParticipaciónPuntualidad

Usar laptop Imprimir



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EvaluaciónTrabajo individual (40%)

Evaluación de la compensación total en su empresa

Trabajos grupales (40%) Entrega de casos desarrollados en clase Exposición del trabajo final asignado por el profesor

Participación en clase (10%) Bonificación en el promedio de Trabajos Individuales

Asistencia (10%) Se requiere tener asistencia en 8/16 sesiones La asistencia se tomará únicamente a las 8:15 am

Alta participación +4 pts.

Participación media +2 pts.

Participación baja -1 pts.

Temario

Contexto

1. El entorno

2. Modelo de gestión de personas

3. Definiciones y aspectos legales

4. La motivación humana

5. El gasto de personal

Sistemas de Remuneración

6. Modelo de compensación total

7. Remuneración fija

8. Remuneración variable

9. Política salarial

10.La Comunicación



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1. El Entorno

La globalización y las remuneraciones

¿Lo Sabías?

Fuente: http://www.youtube.com/user/ArnaldoRiveraVelez

http://www.youtube.com/user/ArnaldoRiveraVelez



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Mundo CambianteLas 8 carreras de mayor demanda en el 2010 aun noexistían en el 2004Enfrentarás trabajos que aun no existen, usarástecnologías aun no inventadas, resolverás problemas queaun no son un problema14 trabajos diferentes antes de los 38 años¼ trabajadores tiene menos de 1 año de tiempo deservicio. ½ no alcanza los 5 añosLo que aprendes en el primer año, está desactualizadoal egresarSe puede acceder a más gente más rápidamenteLa tecnología acelera la globalización

Globalización y Remuneraciones

El costo de transporte y comunicaciones viene cayendodramáticamente, originando que el costo de la mano deobra sea el principal diferenciador en el mercado global.

El bien remunerado trabajador occidental no puedecompetir con el mal pagado, pero igual de habilidoso,trabajador asiático.

La tecnología agudiza esto al permitir la tercerización deservicios en países con menores costos.



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2. Modelo de Gestión de Personas

Una visión integral de los RRHH

DefiniciónTalento, Un patrón recurrente de pensamiento, sentimientoo comportamiento que puede aplicarse de maneraproductiva.

Marcus Buckingham & Curt CoffmanPrimero, Rompa Todas las Reglas

Editorial Simon & Schuster, 1999

Competencia, es el conjunto de características de unindividuo que se expresan a través de conductas quediferencian el desempeño superior del típico, en un puesto, rolo situación determinada.

Hay Group



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La Sinapsis

El Talento





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Modelo de Gestión Integral de Personas

Fuente: Elaboración propia

Desempeño

Principios del Modelo

Cada jefe es responsable de la gestión de personas de suequipo

Alineamiento a la estrategia del negocio

Rentabilidad en toda inversión

Adaptar herramientas a la cultura

Foco en el talento



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CompensaciónPagar planilla de

personalAtraer, retener, motivar

y orientar talento

Antiguo Nuevo

Cambio de Paradigma

3. La Motivación Humana

¿Qué motiva a las personas?



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Principales Teorías sobre Motivación

Teoría / Autor1. Jerarquía de Necesidades / Abraham Maslow

2. Motivación e Higiene / Frederick Herzberg

3. ERC / Clayton Alderfer

4. Fijación de objetivos / Edwin Locke

5. Tres necesidades / David McClelland

6. XY / Douglas McGregor

7. Modificación de conducta / Burrhus Frederic Skinner

8. Equidad / Stacey Adams

9. Expectativas / Víctor Vroom

[Tema de Investigación 1]

La Motivación Laboral





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4. Definiciones y Aspectos Legales

Estandarizando conceptos

Remuneración

RAERecompensar, pagar, galardonar, premiar

Legal Derecho del trabajador

GerenciaParte de la compensación del trabajador




Remuneración

Es toda retribución que percibe un trabajador a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo

Debe ser de libre disposición del trabajador

Puede ser retribuido en forma de dinero o especie. Se le debe otorgar todos los beneficios de ley

Según el Código Laboral – Artículo 227º

"La remuneración sea cual fuere su denominación o método de cálculo que pueda evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo estipulado en el Contrato de Trabajo“

Remuneración en la Constitución

Constitución Política del Perú - 29 de diciembre de 1993

Capítulo II - De los Derechos Sociales y Económicos

Artículo 24º.-Derechos del trabajadorEl trabajador tiene derecho a una remuneraciónequitativa y suficiente, que procure, para él y su familia, elbienestar material y espiritual. El pago de la remuneracióny de los beneficios sociales del trabajador tiene prioridadsobre cualquiera otra obligación del empleador. Lasremuneraciones mínimas se regulan por el Estado conparticipación de las organizaciones representativas de lostrabajadores y de los empleadores.




Tipo de Remuneración

Remuneración fija

Remuneración variable

Remuneración no monetaria

CompensaciónEs el pago que un empleador hace a sus empleados a cambio de su tiempo, esfuerzo, talento y resultados

Objetivos1. Atrae al personal más competente del mercado2. Retiene a los de mejor desempeño3. Orienta el desempeño hacia las prioridades del negocio4. Recompensa en base a su contribución al negocio5. Estimula niveles superiores de desempeño individual,

grupal y organizacional6. Mejora la eficiencia organizacional7. Crea un clima de reconocimiento al logro (meritocracia)




Compensación - Herramienta de Gestión

Motivar y orientar el talento

ROE

Return on equity

Es la rentabilidad del accionista sobre su inversión

Se calcula como el cociente entre la utilidad neta y lainversión

Usualmente, el Gasto de Personal es la principal cuentade gastos, con un fuerte impacto en el ROE




Equilibrio Salarial

ROE

Equilibrio Salarial




Encuestas Salariales

Este método consiste en recabar información delmercado en relación con el nivel de remuneracionesacorde con las tendencias económicas de un país oregión

Permite establecer una política de salarios competitivadentro de la organización

Formales o informales

Pagos no RemunerativosGratificaciones extraordinariasCualquier forma de participación en las utilidades de la empresaAguinaldos, canasta de Navidad o similaresAsignación o Bonificación por educación, cumpleaños, perdida de caja, desgaste de herramientas y similares Los bienes que la empresa otorgue a su trabajadores, de su propia producción, en cantidad razonable para su consumo directo y de su familiamovilidad, viáticos, gastos de representación, vestuario, etc.La alimentación proporcionada directamente por el empleador




Remuneración ComputableRemuneración básica y todas las cantidades queregularmente perciba el trabajador en dinero o en especiecomo contraprestación de su labor

regular = habitualmente percibida

Remuneración principal imprecisa: promedio de lopercibido en un semestre o en el período laborado si esmenor a un semestre (comisiones)

Remuneraciones complementarias variables oimprecisas: si se perciben cuando menos 3 meses en unsemestre (horas extras, bonificaciones)

Las Cargas Laborales en el Perú





5. El Gasto de Personal

La visión de los accionistas

La Estructura Salarial

Cía.X

Gerentes

Cía.Z

¿Cuál empresa es más eficiente?¿Cuál tiene más oportunidades ante una crisis?

Profesionales

Técnicos




Fuente: http://www.conasev.gob.pe/

Gasto de Personal y Utilidades

Backus y Johnston

Banco de Crédito

SagaFalabella

USMP

Gasto de personal 86,955 18% 1,148,069 124% 108,146 122% 34,036 109%

Participación de los trabajadores

82,740 17% 49,265 5% 15,866 18% - 0%

Utilidad neta 485,381 100% 924,501 100% 88,629 100% 31,361 100%

Información Auditada 2009Cifras en S/000

Un incremento de S/100 equivale a:

Magnitud de un Aumento

Remuneraciones S/100 x 12 sueldos S/. 1,200

Cargas laborales 39% S/. 468

Participación Utilidades 1 sueldo S/. 100

Compensación anual S/. 1,768

Pago mensual 1768 / 12 S/. 147

Tiempo en la empresa 5 años (60 pagos) 60

Costo oportunidad 10% (TEA) 10%

Valor futuro S/. 11,409

http://www.conasev.gob.pe/




Gasto de Personal y ROE

Planeamiento Salarial

Es el crecimiento ordenado y controlado del gasto de personal

Metodología:

1. Definir posicionamiento con el mercado

2. Definir un horizonte salarial

3. Distribuir la bolsa por divisiones/grupos/puestos

4. Costear todo (bolsa de aumentos del año)

5. Buscar aprobación de la GG o del directorio




Evitar inflación interna

Permite financiar el crecimiento

Es más justo (aumento solo a los mejores)

Cuida el ROE

Ventajas de la Planificación Salarial

6. Modelo de Compensación Total

Estrategias para generar compromiso

en los empleados




Compensación TotalSon datos, cuantitativos o cualitativos, que permiten medir el avance o resultado de una actividad determinada

Pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas

Los indicadores deben representar la naturaleza, prioridades, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus resultados y gastos

Deben ser estables y comprensibles

No es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión. Es necesario un sistemas de indicadores, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de las principales magnitudes


Compensación No Monetaria






Estrategia Integral de Compensación Total

Fuente: http://www.worldatwork.org

Beneficios

Programas que un empleador utiliza para complementar los pagos en efectivo que da a sus empleados

Incluye salud, seguros, y programas que contribuyen al bienestar de los empleados y sus familias

Descuentos y convenios

Movilidad y transporte

Cafeterías

Estacionamiento

Aguinaldos

Plan de salud

Enfermería

Programas preventivos

Asistencia a padres

Reconocimientos

Préstamos

Uniforme / Ropa informal

http://www.worldatwork.org/




Criterios de Evaluación de Planes de Beneficios

Fuente: Marsh - Mercer

Ejemplos de Programas de Beneficios

Fuente: http://www.hsbcusa.com/careers

http://www.hsbcusa.com/careers





Fuente: http://assets.starbucks.com/assets/benefits-guide-12-29-09.pdf


Fuente: http://www.google.com/intl/en/jobs/lifeatgoogle/

http://assets.starbucks.com/assets/benefits-guide-12-29-09.pdf









http://www.google.com/intl/en/jobs/lifeatgoogle/




Balance de Trabajo y Vida

Un conjunto específico de políticas de la organización y una cultura que apoya activamente los esfuerzospara ayudar a los empleados a alcanzar el éxito en el trabajo y el hogar

Tiempo flexible

Teletrabajo

Empleo a tiempo parcial

Horarios estacionales

Permisos de estudios

Licencias

Gimnasios

Apoyo comunitario

Apoyo financiero

Adelanto de sueldo

Escolaridad

Clubes

Preocupación por medio ambiente

Actividades de integración

Desempeño y ReconocimientoDesempeño

Es la alineación de la organización, el equipo y los esfuerzos individuales hacia el logro de las metas y el éxito organizacional. Incluye el establecimiento de expectativas, evaluación, retroalimentación y la mejora continua

ReconocimientoReconoce y presta especial atención a acciones de los empleados, los esfuerzos, el comportamiento o rendimientoSe apoya la estrategia de negocio mediante el refuerzo de ciertos comportamientos (por ejemplo, los logros extraordinarios), quecontribuir al éxito de la organización. Formal o informalLos premios pueden ser en efectivo u otros (reconocimiento verbal, trofeos, certificados, placas, cenas, entradas)




Desempeño y ReconocimientoDesempeño

Reuniones 1 a 1

Revisión del desempeño

Evaluaciones de equipo

Sesiones de fijación de metas

ReconocimientoConducta ejemplar

Empleado del mes/año

Mejor compañero

Reconocimiento públicos (revistas, correos, eventos)

Reconocimiento por metas especificas (calidad, eficiencia, ahorro, productividad, seguridad)

Desayunos, almuerzo con altos ejecutivos

Reconocimiento del alto desempeño

Programa de sugerencias

Desarrollo y Oportunidades de CarreraDesarrollo

Es el conjunto de experiencias de aprendizaje diseñadas para mejorar las habilidades y competencias de los empleadosLleva a los empleados a un mejor desempeño y compromete a los líderes para avanzar en sus organizaciones

Oportunidades de EmpleoInvolucrar al plan para que los empleados avancen en sus metas profesionales. Puede incluir el avance en una posición de mayor responsabilidad en una organización. La empresa apoya las oportunidades de carrera internamente, de modo que los empleados trabajen en posiciones que les permitan entregar su mayor valor a la organización




Desarrollo y Oportunidades de CarreraDesarrollo

Universidad corporativa

Formación en nuevas tecnologías

Asistencia a seminarios y conferencias

Coaching / Mentoring

Oportunidades de carreraPasantías

Prácticas

Misiones en el exterior

Promociones

Ofertas de trabajo internas

Planes de sucesión

Rotación interna

Acceso a redes de información

Exposición a expertos

7. Remuneración Fija

Pago por tiempo trabajado




Remuneración Fija

Pago fijo no discrecional, que no varía en función del desempeño

Se paga de manera periódica

Se determina por la cultura de pago de la organización y su estructura

Tipos:7.1 Salario y sueldo

7.2 Pago por pieza

7.3 Pago basado en habilidades

Remuneración Fija

VentajasDe fácil aplicación, sencillos de calcular y fáciles de entender para el personal

Ahorro de costos de administración, control y vigilancia

DesventajaNo incentiva a la productividad ni la calidad

Para el trabajador, es difícil vincular directamente su trabajo con su desempeño




Remuneración Fija

7.1 Salario y sueldoRemuneran el tiempo trabajado

Salario, pago por hora o por día, aunque se liquide por semana. Se aplica a trabajos manuales o de producción

Sueldo, pago por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, administrativos, de supervisión o de oficina.

Remuneración Fija

7.2 Pago por piezaConocido como pago a destajo

Plan de remuneraciones más antiguo

Recomendado para empleados de producción

Incentiva la productividad pero no la calidad

Es complejo de determinar la tarifa salarial por unidad

Debe considerar a la RMV




Remuneración Fija

7.3 Pago basado en habilidades Se paga por el grado, profundidad, y tipo de habilidadesy conocimientos. No se considera el puesto actual

También se paga por el # de puestos que puede operar

Remuneración por: Puesto Habilidades

Base de pago Puesto que ocupa Habilidades adquiridas

Motivo de aumento Si se cambia a un puesto mayor

Al dominarse una habilidad (certificado)

Periodo de aumento Al madurar en el puesto

Al certificar una habilidad

Rotación interna Desalienta Facilita

Promoción Usualmente se promociona con base a la experiencia

Remuneración Fija

7.3 Pago basado en habilidades Ventajas

Estimula el aprendizaje y compromiso

Disminución de efectos de rotación y ausentismo

Mayor flexibilidad y productividad

DesventajasUna vez alcanzado ese límite el nivel máximo de sueldos,lo que desalienta el aprendizaje

No es aplicable a toda la organización




El Caso Toyota

En Toyota Motors lo que se hace es:

En planta solo existen 3 unidades:División I: empleados de producción

División II: equipo de mantenimiento general

División III: equipo de herramientas y maquinarias

Los trabajadores que pasen por las 3 divisiones son mejorremunerados y promovidos

El sueldo está vinculado a la experiencia acumulada

Facilita movimientos laterales y mejora flexibilidadorganizacional

8. Remuneración Variable

Pago por productividad




Remuneración Variable

Conocido como “Pago en riesgo”

Esta remuneración cambia directamente con el cumplimiento de procesos o resultados alcanzados.

Se trata de un pago único que se debe volver a establecer y ganar en cada período

Es un mensaje de la gerencia: ¿Qué debes priorizar?

Incluido en ley peruana (PPT)

En Japón la parte “en riesgo” llega a 60% del salarioanual


Cuando Usar Planes de Remuneración VariableCompensar por tiempo (fijo) o por desempeño (variable)

Características Remuneración Fija


Unidades Difícil de medir Fácil de medir

Empleados controlan su productividad

No es posible Sí es posible

Retrasos de trabajo Más allá del control de los empleadores

Bajo el control de los empleados

Calidad No es demasiado importante

Es muy importante

Buena supervisión Sí es posible No es posible

Se conocen los costos de la mano de obra para ser competitivos

No es posible Sí es posible





Checklist PIBI (Performance Improvement By Incentives )

Preguntas Explicación

1. ¿Se requiere incentivos para cerrar la brecha? Brecha de falta de motivación

2.¿El diseño del plan de incentivos es apropiado? Individual o grupal, plazos, indicadores

3.¿Los participantes sentirán que los incentivos valen la pena?

¿El incentivo es significativo para trabajadores y empresa?

4.¿Los participantes controlan lo que se mide? ¿El trabajador influye en el indicador?

5.¿La dirección apoya este proyecto? ¿Hay el soporte de la gerencia, los sistemas y procesos

6.¿El plan de incentivos es justo? Medible, confiable, oportuno, aceptado

7. ¿Los participantes confían en la empresa y se sienten bien en ella?

¿se sienten sobrecargados? ¿hay un buen clima laboral?

8.¿Los participantes se dedican a la tarea incentivada?

Luego de implementado

9.¿Qué se logró? ¿Se mejoró el desempeño? ¿se descuido algo?

Son datos, cuantitativos o cualitativos, que permiten medir el avance o resultado de una actividad determinada

Pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas

Los indicadores deben representar la naturaleza, prioridades, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus resultados y gastos

Deben ser estables y comprensibles

No es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión. Es necesario un sistemas de indicadores, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de las principales magnitudes


Indicadores de Gestión




Indicadores de Gestión

Determinación de un indicador individual:

1. Analizar el GyP de la empresa

2. Determinar los principales resultados que se pueden impactar (ingresos, gastos, procesos)

3. Identificar los indicadores que mejor midan ese impacto

4. Traducir los indicadores corporativos a indicadores de desempeño individual

5. Fijar metas individuales

6. Medir el desempeño

Remuneración VariablePautas para Planes de Remuneración Variable1. Asegúrese de recompensar a los empleados en

proporción directa a su cumplimiento/productividad2. Las meta debe ser retadora pero alcanzable3. Se debe contar con las herramientas, el equipo y la

capacitación necesarios4. El plan debe ser comprensible y fácil de calcular5. La meta debe ser específica . Evitar: “realiza tu mejor

esfuerzo”6. Garantice sus criterios. Es contrato con sus empleados.7. Asegurar la RMV




Remuneración VariableProblemas de la Remuneración Variable

El principal problema de los planes es la motivaciónPara que ocurra la motivación, el trabajador debe creerque su esfuerzo conducirá a recompensas, y debe desearesa recompensaDesmotivadores: Criterios injustos (muy elevados/inalcanzables) Temor a menor comisión/mayor meta si el desempeño excede

los niveles normales durante mucho tiempo Percepción del grupo Falta de comprensión (por falta de explicación o muy

complejo)

Programa de Prevención de la Obesidad

Fuente: http://www.cdc.gov/leanworks/

http://www.cdc.gov/leanworks/





Modalidades:

8.1 Comisiones

8.2 Pago en equipo

8.3 Incentivos8.3.1 De corto plazo

8.3.2 De largo plazo

8.4 Bonos8.4.1 por contratación

8.4.2 de retención

8.4.3 de terminación de proyecto

8.4.4 por traslado

8.4.5 por eficiencias


VentajasEstímulo y motivación para el esfuerzo

Premia la productividad por encima del estándar

Están directamente vinculado con el desempeño

DesventajaAplicación compleja

Mayores costos de control y administración

Dificultad al incorporar las variables exógenas del entorno (mercado, legislación, tecnología)





8.1 ComisionesUn pago basado en una fórmula que se utiliza para calcular la compensación de los vendedores.

Se planifica un monto de incentivo predeterminado (tarifa) para cada unidad vendida por el vendedor.

Complementan la falta de supervisión en la mayor parte del trabajo de ventas

Comisiones comúnmente se expresan como: un porcentaje de cada sol de ventas (ingresos)

un porcentaje de margen bruto (utilidad)

una cantidad en soles por unidad vendida


8.1 ComisionesModalidades:

Comisión fija, la tarifa no varía con el nivel de ventas

Comisión variable, la tarifa no es constante, varia dependiendo del rendimiento del vendedor o de algún indicador

Aceleradores, la tarifa cambia después de alcanzar un nivel de ventas. La tarifa puede aumentar (progresivo) o disminuir (regresivo)





8.1 Comisiones

VentajasLos vendedores tienen el mayor incentivo posibleAtrae a vendedores con grandes logrosLos costos de ventas son proporcionales a la producciónLa comisión también es fácil de entender y calcular

DesventajasNo alienta la calidad de servicioOrientación a los productos de mayor demandaEs excesivo en las épocas de auge y muy bajo en lasrecesiones


8.2 Pago en equipoRecomendable para empleados de producción

Determinar estándares y registrar la producciónunitaria

Todos reciben un pago equivalente a la producciónpromedio del grupo

Otra opción es elegir una meta de productividadgrupal que ellos mismos puedan gestionar. Y seremunera el desempeño conjunto

Ej. línea de producción textil





8.2 Pago en equipo

VentajasReconoce desempeños interrelacionados: equipos deproyecto, líneas productivas

Fomentan la colaboración y solución de problemas

DesventajasLa recompensa no se basa en el esfuerzo individual


8.3 IncentivosRecomendable para puestos gerenciales y ejecutivos

Los gerentes influyen decisivamente en la rentabilidadcorporativa

Los incentivos dependen de mejorar el desempeñoorganizacional.

Es de 2 tipos: de corto plazo para motivar el desempeño inmediato

de largo plazo dirigidos a recompensar el crecimiento en ellargo plazo





8.3.1 Incentivos de corto plazoEl Bono Anual

Pago de suma global (dinero efectivo, acciones) hecho unavez al año además del sueldo normal de un empleado

A diferencia de los sueldos, que pocas veces se reducen parareflejar un descenso en el desempeño, los bonos de incentivosde corto plazo pueden fluctuar significativamente

Elementos básicos:

Elegibilidad

Tamaño del fondo

Recompensas individuales


8.3.1 Incentivos de corto plazoEl Bono AnualElegibilidad (Criterios)

Incluye las condiciones para que se de el bono

Identificar las posiciones clave que tienen un impactomedible en la rentabilidad

Establecer un punto crítico de nivel salarial. Los queganen más automáticamente son elegibles

Se debe comunicar estas definiciones a todos losinvolucrados antes del inicio del periodo





8.3.1 Incentivos de corto plazoEl Bono AnualTamaño del Fondo

No hay reglas fijas para el importe del fondo

El fondo se acumula al superar con un nivel de utilidades

El tamaño del bono es habitualmente mayor para losejecutivos de nivel superior: Gerencia Divisionales: 80% del salario

Gerentes de Área: 30%

Supervisor: 15% de su salario base en bonos


8.3.1 Incentivos de corto plazoEl Bono AnualRecompensas Individuales

Se establece un bono meta para cada posición elegible

Ajustes según el desempeño medido con indicadoresindividuales y/o grupales

Se puede establecer una cantidad máxima (tope)

Cuidar de no exceder el fondo acordado. En caso seexceda, ajustar el bono meta individual





8.3.1 Incentivos de corto plazoRecompensas Individuales para Estrellas

Los colaboradores de desempeño sobresaliente nuncadeben recibir menos de su recompensa normal sinimportar el desempeño organizacionalDeben obtener recompensas substancialmente mayoresque los otros colaboradoresLos desempeños marginales o por debajo del promediono deben recibir recompensas que sean normales opromedio y quieres se desempeñan mal no deben recibirnada. El dinero que se ahorra de estas personas debedarse a quienes se desempeñan bien


El desempeño de los empleados

(ponderación = 0.50)

Desempeño de la organización (Ponderación = 0.50)

Sobresaliente

(1.00)

Excelente(0.80)

Recomendable

(0.60)

Aceptable(0.40)

No aceptable

(0.00)

Sobresaliente (1.00) 1.00 0.90 0.80 0.70 0.50

Excelente (0.80) 0.90 0.80 0.70 0.60 0.40

Recomendable (0.60) 0.80 0.70 0.60 0.50 0.30

Aceptable (0.00) - - - - -

No aceptable (0.00) - - - - -

8.3.1 Incentivos de corto plazoRecompensas Individuales para Estrellas





8.3.2 Incentivos de largo plazoObjetivos

Motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento yprosperidad de la corporación en el largo plazo (> 1 año)

Dar a las decisiones ejecutivas una perspectiva másamplia

Alentar a los ejecutivos a quedarse en la compañía alproporcionarles la oportunidad de acumular capital(como acciones de la compañía) de acuerdo con el éxitoen el tiempo de la empresa.


8.3.2 Incentivos de largo plazoOpciones

Derecho a comprar acciones a precio y periodo especial

Valor en LibrosCompra de acciones a su valor actual en libros

Evita la incertidumbre del mercado de valores





8.3.2 Incentivos de largo plazoEntrega de Acciones para el Empleado

La empresa entrega a un fideicomiso acciones/dineropara comprarlas,Generalmente se aporta anualmente y en proporción ala compensación total de los empleados, con un límitedel 15% de la compensaciónEl fideicomiso retiene los valores en cuentas individualesde los empleados y luego se les entrega al tiempo de suretiro o separación de la empresa

Remuneración Variable8.3.2 Incentivos de largo plazoEntrega de Acciones para el Empleado

VentajasOportunidad de mayores incentivos financierosCrea un sentimiento de propiedadFomenta el trabajo en equipoIncentivo de menor costo empresa

DesventajaAplica solo en empresa que cotizan en bolsaSolo aplicable a puestos profesionales





8.4 BonosUna recompensa después del periodo de pago, basado en el desempeño de un individuo, un grupo de trabajadores que operan como una unidad, una división o unidad de negocio

Los pagos podrán hacerse en efectivo, acciones, opciones sobre acciones u otros artículos de valor.

Comúnmente se expresan como un porcentaje del sueldo básico


8.4.1 Bono por contrataciónUna suma fija ofrecida en el momento de la contratación, para proporcionar incentivo adicional para aceptar una oferta de trabajo o compensar las indemnizaciones perdido en la empresa anterior

8.4.2 Bono por retenciónBono dado a un empleado para que rechace una oferta de empleo

Normalmente, se utiliza para compensar las prestaciones perdidas dejado atrás





8.4.3 Bono por terminación de proyectoUn pago especial tras la conclusión con éxito de un proyecto

Busca compensar las condiciones exigentes del proyecto

8.4.4 Bono por trasladoEstá diseñado para alentar a los reubicados (expatriados) para continuar con el trabajo hasta que haya finalizado la tarea, incluso luego del periodo inicialmente acordado

8.4.5 Bono por eficienciasPlanes Scanlon

Joseph Scanlon fue trabajador y jefe del sindicato United SteelworkersUnion (USA)

En 1937 la crisis amenazaba con el cierre

Scanlon convenció a trabajadores, directivos y sindicato de cooperar: Trabajadores pospusieron demandas salariales y elevaron productividad

La empresa ofreció aumentar los sueldos con los de la mayor productividad

En pocos meses la crisis fue superada y se dieron los aumentos

Scanlon pasó a administrativo en el sindicato, promoviendo su método

Se centra primordialmente en los costos laborales y de calidad

Scanlon fue invitado por MIT para enseñar un curso basado en sumétodos sindical







8.4.5 Bono por eficiencias

VentajasReducción de costosMayor participación y cooperación entre los empleadosReduce las quejas

DesventajasEquilibrio precario de las partesComplejidad en medir el impacto económico de lasmejorasTiene más éxito con líneas de producto y costos estables

Remuneración Variable8.4.5 Bono por eficiencias

Inspirado en planes ScanlonBusca eficiencias en la organizaciónEtapas:

1. Establecer objetivos generales del proyecto2. Definir medidas específicas para el desempeño (indicadores)3. Definir el fondo a repartir (% del ahorro generado, topes)4. Criterio de reparto del fondo entre los empleados (% sueldo,

igual, desempeño)5. Niveles de evaluación (departamental, ejecutivo, gerencial)6. Condiciones de pago. Depende de periodicidad del pto 27. Comunicar e Involucrar a los empleados (comités, asambleas,

equipos, boletines)




9. Política Salarial

Las reglas de compensación en la empresa

Políticas de CompensaciónDeterminan los salarios, beneficios e incentivos a ser pagados

Ejemplos de políticas: Ser líder o no en materia de sueldos

Sueldo de entrada y criterios para incrementos salariales

Promoción y cese

Formar o contratar

Pago de horas extras, jornadas laborales, feriados.

Permisos y licencias

Beneficios no legales

Incentivos y reconocimientos

Se definen por el responsable de RRHH la Gerencia General




Niveles de CompensaciónSon los rango de sueldo definidos por la empresa, que permita ubicar a los ocupantes del puesto, según su nivel de desempeño e importancia relativa dentro de la empresa

Buscan preservar el equilibrio salarial y el incentivo individual

El proceso para establecer niveles de remuneración es:1. Realizar encuestas salariales para saber lo que pagan otras empresas

por puestos comparables (equidad externa)

2. Determinar el valor de cada puesto en la organización mediante laevaluación de puestos (Consistencia Interna)

3. Agrupar puestos similares en grados de remuneración

4. Asignar un valor a cada grado de remuneración mediante las curvassalariales

5. Ajustar los niveles de sueldo

Política Salarial

Proceso de establecimiento de los niveles de

compensación:

9.1 Encuestas Salariales

9.2 Evaluación de Puestos

9.3 Grados de Remuneración

9.4 Curvas Salariales

9.5 Ajustar Niveles de Sueldo





Determinan niveles salariales del mercado para puestosequivalentes

El mercado lo constituyen todas aquellas empresas conlas que se compite por personal

Debe obtener niveles salariales específicos para puestosespecíficos

Puestos de referencia, posiciones utilizada paraestablecer la escala de salarios de la empresa y en tornoa éste se estructuran las demás posiciones de acuerdo asu valor relativo.

Las encuestas deben obtener compensación total.

Tipos de Encuestas Salariales

InformalesÚtiles para obtener datos sobre pocos puestos y fáciles de

comparar.

Permite verificar distorsiones rápidamente

Puede ser telefónicamente, conversaciones,

Consulta de anuncios periodísticos




Tipos de Encuestas Salariales

FormalesPermite acceder a mas datos y con el detalle suficiente.

Encuesta escrita

Estadísticas oficiales

Estudios salariales de empresas consultoras


Fuente: http://www.mercer.es/referencecontent.htm?idContent=1293775

http://www.mercer.es/referencecontent.htm?idContent=1293775




Conveniencia de las Encuestas Salariales

Las encuestas ayudan a la organización a desarrollar estructura salarial lógicas

La competencia por empleados altamente capacitados hace que la organización cree su política particular. Por ejemplo: Disney permite a gerentes otorgar aumentos al momento

FedEx ha delegado autoridad para incrementos y bonos

Estas medidas pueden resentir la Consistencia Interna

Política Salarial


compensación:









Objetivos de la Evaluación de Puestos

Comparación formal y sistemática

Determina el valor de un puesto en relación conotros y establece una jerarquía

Busca asignar niveles de sueldo equitativos a todoslos puestos de la organización (Consistencia Interna)

Al saber el valor de los puestos claves (con laencuesta salarial y las políticas), se puede utilizar laEvaluación de Puestos para determinar el valorrelativo de todas las demás posiciones de laempresa.

Métodos de Evaluación de Puestos


9.2.1 Rangos

9.2.2 Grados

9.2.3 Comparación de factores

9.2.4 Puntuación de factores





9.2.1 RangosEjemplo de una empresa familiar pequeña

PuestoJueces Rango

PromedioJ1 J2 J3 J4 J5

D 1 1 1 1 1 1.00

C 2 3 2 3 2 2.40

E 3 3 2 4 3 3.00

A 4 4 5 3 2 3.60

B 5 5 4 5 5 4.80

9.2.1 Rangos

Agencia de aduana

Puesto

JuecesRango


Empleado Manual

Cajero

Administrador

Agente Aduana

Gerente





Métodos de Evaluación de Puestos9.2.1 Rangos

Es el método más sencilloClasifica cada posición en relación a los otros en funcióna la dificultad del puesto.Clasifica “todo el puesto”, no analiza los puestos.Se ordenen puestos por bloque (fabrica, oficina, etc.)Un comité le da un puntaje a cada puesto del 1 (másimportante) al 5 (menos importante) y con losresultados se obtiene el rango promedio.Se ordenan de menor a mayor.


9.2.1 Rangos

VentajasFácil de implementar y gestionar

Rapidez en la gradación

Relativamente poco costoso

DesventajasSuperficial (estimados)ConfusiónDificultad de encontrarjueces con conocimientonecesarioDifícil conforme aumenta el# de puestos y lacomplejidadSubjetivoNo compara aporte alnegocio, solo jerarquía.




9.2.2 GradosMétodo sencillo y ampliamente difundido

Agrupa los puestos en grupos: Por familias, para puestos similares (Ej. sistemas,

comerciales, etc.)

Por grados, para puestos diferentes de similar dificultad(Ej. asistente de gerencia y sectorista bancario)



9.2.2 GradosMétodos de Clasificación de Puestos

Elaborar descripciones de puesto y agrupar de acuerdo a ellas

Elaborar reglas por clase (Ej. nivel de discrecionalidad, habilidad) y agrupar de acuerdo a ellas

Elegir factores compensables, describir los puesto en términos de nivel de los factores en los puestos

Factor Compensable = criterios que le dan valor a un puesto




Métodos de Evaluación de Puestos9.2.2 Grados

Con los factores compensables definidos, se elabora una tabla de descripción de grado salarial (GS).

Se revisan las descripciones de puesto y se le asigna a un GS

Grado Definición

GS4 Estudios Técnicos

Trabajo Rutinario, bajo pautas preestablecidas

Sin gente a su cargo

Sin responsabilidad por recursos

GS3 Estudios universitarios concluidos

Trabajo algo diverso sujeto a ciertos procedimientos. Problemas sencillos

Tiene a su cargo empleados de nivel técnico

Responsabilidad por recursos hasta S/50,000 anual

GS2 Estudios universitarios concluidos y 3 años de experiencia

Trabajo muy diverso y sujeto a políticas generales. Problemas complejos

Tiene a su cargo empleados de nivel universitario


GS1 Estudios de post grado

Trabajo con problemas únicos y de alta complejidad. Diseña políticas

Tiene a su cargo jefes o ejecutivos


Agencia de aduana

Grado Definición

GS4 Estudios Técnicos

Trabajo Rutinario, bajo pautas preestablecidas

Sin gente a su cargo

Sin responsabilidad por recursos

GS3 Estudios universitarios concluidos

Trabajo algo diverso sujeto a ciertos procedimientos. Problemas sencillos

Tiene a su cargo empleados de nivel técnico


GS2 Estudios universitarios concluidos y 3 años de experiencia

Trabajo muy diverso y sujeto a políticas generales. Problemas complejos

Tiene a su cargo empleados de nivel universitario


GS1 Estudios de post grado

Trabajo con problemas únicos y de alta complejidad. Diseña políticas

Tiene a su cargo jefes o ejecutivos


Puesto GS

Empleado Manual

Cajero

Administrador

Agente Aduana

Gerente

Vigilante

Métodos de Evaluación de Puestos9.2.2 Grados





9.2.2 Grados

VentajasRelativamente fácil

Permite manejar y asignar valor a un número reducido de puestos

DesventajasDificultad en hacer las descripciones de puesto

Se requiere cierta especialización para aplicarlo

9.2.3 Comparación de FactoresClasifica en función a los factores compensables

Refinamiento del sistema de rangos

Pondera los factores y llega a una clasificación global

Establecer escala de comparación

Evaluar los demás puestos utilizando esta escala.





Métodos de Evaluación de Puestos9.2.3 Comparación de FactoresFactores Normalmente Utilizados

Requisitos mentales, características mentales como inteligencia, memoria, además de educación formalHabilidad, coordinación muscular, destreza, experiencia en una actividadRequerimientos Físicos, capacidad de esfuerzo físico o características físicas (visión, sexo)Responsabilidades, sobre dinero, materias primas, por datos, por genteCondiciones de Trabajo, riesgos del trabajo, horas trabajadas, clima, ruido

PuestoHabili-dad

RequisitosMentales

RequisitosFísicos

Responsabilidades

Condiciónde Trabajo

A 1 1 4 1 5

B 3 4 2 2 1

C 2 3 5 3 3

D 4 2 3 4 2

E 5 5 1 5 4

PuntosHabili-

dadRequisitosMentales

RequisitosFísicos

Responsabilidades


100 A

200 A

300

400

500 A A A

Métodos de Evaluación de Puestos9.2.3 Comparación de Factores

Ejemplo en una empresa mediana5 puestos clave A, B, C, D y E




PuestoHabili-dad

RequisitosMentales

RequisitosFísicos

Responsabilidades


Telefonista Jr. (TJ)

Telefonista Sr. (TS)

Recepcionista (R)

Supervisor (S)

PuntosHabili-dad

RequisitosMentales

Requisitos

Físicos

Responsa

bilidades

Condición

de Trabajo

100

200

300

400

Métodos de Evaluación de Puestos9.2.3 Comparación de FactoresCall center


VentajasAsegura que los puestos soncomparados en sus puntoscomparables

Construcción a medida paracada organización

Relativamente fácil paracalificar otros puestos

DesventajasSi hay desigualdades en elsalario, éstas permanecen

Un cambio en las funcionesde un puesto clave puedemover la escala

La construcción de la escalaes complicada y difícil deexplicar

La instalación es lenta

9.2.3 Comparación de Factores




9.2.4 Puntuación de FactoresSe definen factores compensables

Los factores se ponderan por un comité de valoración

Cada puesto recibe un número de puntos en cadafactor

Se suman los puntos y se ordenan de acuerdo a unaescala salarial establecida por rangos de puntos.


Factores Compensables




Factor Complejidad

Factor ResponsabilidadSupervisorial

Factor ResponsabilidadPor Recursos Económicos

Métodos de Evaluación de Puestos9.2.4 Puntuación de Factores

Factor Formación

VentajasEs más objetivoVe el detalleSe opera con varias escalasunidimensional, cada unade las cuales pretendemedir una solacaracterística a la vezEl sistema se mantieneconforme aumenta el # depuestos y la complejidad

DesventajasTiempo de implementación

Requiere de un conocimiento especializado de la metodología y la organización

Métodos de Evaluación de Puestos9.2.4 Puntuación de Factores





CaracterísticasCompara

Puesto con Puesto

Puesto con Escala

Clasificación global de los puestos• No se requiere especificaciones• Cualitativa

Rangos Grados

Clasificación detallada de los puestos• Requiere especificaciones• Cuantitativa

Comparación de factores

Puntuación de factores

Sistemas

Desventajas de la Evaluación de PuestosEn formación, pasar por puestos diferentes no da puntos

En complejidad, no se estimula la adaptabilidad ni elpensamiento divergente

No se estimulan los movimientos laterales (buscaespecialización)




Política Salarial


compensación:






Grados de Remuneración

Las encuestas salariales proporcionan información de lasremuneraciones de puestos claves

La Evaluación de Puestos determina el valor relativo decada posición

Luego se procede a asignar valores monetarios a c/gradode remuneración

Un grado de remuneración está formado por puestos dedificultad o importancia similar.

Al agrupar puestos se evita manejar muchos niveles depago





En los sistemas de Rangos y Comparación de factores sepuede asignar el nivel de remuneración a puestosindividuales. Recomendable en MYPES.

En el método de Grados y de Puntuación de factores, elnivel de remuneración se asigna por puestos que caen enun mismo GS. Recomendable en empresas condiversidad de puestos.


Criterios de agrupamiento – Empresa Pequeña

Tipo de Puestos Grado Salarial

Gerencia GS 1

Con estudios GS 2

Sin estudios GS 3





Criterios de agrupamiento – Empresa Mediana


Gerencia GS 1

Profesionales GS 2

Técnicos GS 3

Sin estudios GS 4


Criterios de agrupamiento – Corporación


Dirección GS 1

Gerencia GS 2

Sub Gerencia GS 3

Ejecutivos GS 4

Empleados GS 5

Técnicos GS 6

Sin estudios GS 7




Grados de Remuneración en el Sistema de Rangos

Ejemplo de una empresa familiar pequeña

PuestoJueces Rango


D 1 1 1 1 1 1.00

C 2 3 2 3 2 2.40

E 3 3 2 4 3 3.00

A 4 4 5 3 2 3.60

B 5 5 4 5 5 4.80

GS1

GS2

GS3

Agencia de aduana

Puesto GS

Empleado Manual

Cajero

Administrador

Agente Aduana

Gerente

Vigilante

Grados de Remuneración en el Sistema de Grados




Ejemplo en una empresa mediana5 puestos clave A, B, C, D y E

PuestoHabili-dad

RequisitosMentales

RequisitosFísicos

Responsabilidades

Condición

de Trabajo

A 1 1 4 1 5

B 3 4 2 2 1

C 2 3 5 3 3

D 4 2 3 4 2

E 5 5 1 5 4

GS1

GS2

GS3

Grados de Remuneración en el Sistema de Comparación de Factores

Grados de Remuneración en el Sistema de Puntuación de Factores




Política Salarial


compensación:






Curvas Salariales

Muestra la relación entre el valor del puesto y el sueldo promedio que se paga por esta posición

Permite comparación con mercado

Permite identificar inequidades




PromedioMercado

PromedioEmpresa

Curvas Salariales

Política Salarial


compensación:









Ajustar Niveles de Sueldo

Los sueldos pueden estar por encima o por debajo de la línea salarial de la empresa

Los ajustes correspondientes serán el congelamiento o el aumento salarial

Estos ajustes se pueden dar en uno o más GS

Niveles de SueldoPor lo general no se paga una tarifa única para todos lospuestos en un GS particular

Los niveles de sueldo permiten tener varias etapas en cadaGS

Tradicionalmente los niveles se basan en los años de servicio

Actualmente los niveles se basan al desempeño+experiencia

Una opción es fijar el máximo/mínimo de cada nivel en ±15%de la línea salarial

Para niveles superiores se puede dar mayor variación

Si graficamos los niveles salariales obtenemos la estructurasalarial




Estructura Salarial

Líneasalarial

Mínimo

Máximo

Niveles de Sueldo

S/2,000

S/1,500

S/1,000

Remuneración

Máximo

Medio

Mínimo

GS5

Percentil

100

50

1




Niveles de Sueldo

Progresión Salarial




Niveles de Sueldo

Ventajas de los Niveles Salariales

Da más flexibilidad con respecto al mercado laboral

Posibilita diferenciar remuneraciones de acuerdo aldesempeño y/o antigüedad entre empleados de unmismo GS

Posibilita que un empleado de gran desempeño yexperiencia gane más que un empleado reciéncontratado en el GS inmediato superior




Retos para la Política SalarialCrear Compromiso en el EmpleadoEs posible con un plan de compensación que contenga:

1. Ofrecer una compensación total por encima del mercadopara los empleados de alto desempeño

2. Colocar en riesgo una parte importante de las remuneración

3. Estimular que los empleados se vean como socios: asignarlesindicadores de la empresa, repartir utilidades altas en añosbuenos y lo mínimo legal en los malos

4. Ofrecer beneficios que refleje que a los empleados se les vecomo inversiones de largo plazo

5. Comunicar el plan de compensaciones claramente a toda laorganización

Retos para la Política Salarial

TransparenciaEl pago abierto puede incrementar la satisfacción de losempleados con su remuneración

Adecuadamente comunicado, estimula el esfuerzo ymayores desempeños

La transparencia solo es aconsejable si la estructura desueldos es equitativa





EmpowermentLa mayor competitividad de las empresas, crea lanecesidad de respuestas rápidas y flexibles para el cliente.Esto requiere de empowerment. Esto origina:

Redefinición de los puestos actuales

Remuneración basada en habilidades y resultados, noen el puesto

Planes salariales descentralizados

Aumento de la remuneración no tradicional


La Remuneración en ProvinciasLa compensación de un puesto no tiene por qué ser iguala nivel nacional

Las variaciones se sustentan en el valor de mercado delpuesto en la plaza receptora

En casos de traslado se incluye: costo de vida, vivienda,beneficios familiares y otros




Los Actores Principales


Compensación de Puestos ExpertosPlan con los mismos objetivos: atraer y mantener buenosempleados

Puestos con mayor énfasis en FORMACIÓN yCOMPLEJIDAD (no cuantificables)

Existe la tendencia a pagar profesionales expertos conbase en su experiencia (desempeño)

Se incluyen incentivos: bonos y beneficios (prestaciones)





Compensación de Puestos ExpertosSe refiere a profesionales con conocimientos únicos

Trabajan sin supervisión (ingenieros, científicos, creativos)

El impacto económico de su producción es relativo(depende además del área comercial, marketing, etc.)

Los factores compensables tienden a centrarse ensolución de problemas, creatividad, alcance del puesto,experiencia.

Estos puestos suelen compararse directamente con elvalor de mercado

Los Actores de Reparto





Compensación de los Actores “de Reparto”Los mayores sueldos se reservan para las estrellas, pero debemos mantener la motivación de todos

Alternativa: reforzar la remuneración no monetaria “La gente no es realmente fiel a la empresa; la gente se

compromete por cómo se le valora y reconoce su trabajo, por lo que la empresa representa para ellos y por los valores y beneficios emocionales que ésta sea capaz de ofrecerles. Las empresas que realmente tratan a sus empleados como éstos esperan, tienen una gran ventaja competitiva sobre las que no lo hacen”

MICROSOFT, CENTRO PARA EMPRESA Y PROFESIONALESCómo evitar la fuga de los mejores empleados

Por Raúl Abadhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/fuga_empleados.mspx


Compensación de los Actores “de Reparto”Solo unos pocos empleados son estrellas

Los demás representan más del 50% del personal

La organización no puede vivir sin ellos

Por lo general son más leales

Más tiempo de servicio, conocimiento de la empresa y contactos

“Pegamento de la organización”

Demandan reconocimiento, desarrollo y retosHARVARD MANAGEMENT UPDATE

Administrando a los actores BPor Anne Field

http://www.elcomercio.com.pe/edicionimpresa/Html/2008-10-04/administrando-actores-B.html

http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/fuga_empleados.mspx














10. La Comunicación

La gente solo apoya lo que comprende

Importancia de la Comunicación

Alice, aquí

tienes un bono

por tu buen

trabajo

¿Cuál

trabajo?

No puedo ser

específico,

porque entonces

podrías volverlo

a hacer y esperar otro

bono

Felicitaciones:

Ud. me ha

motivado a

actuar al azar Me voy

por aquí, y no

tengo idea

por qué

Dilbert

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