Análisis Del Estudio de Caso Amortiguadores Gabriel, Un Caso de Mejora Continua

1

ANALISIS DEL ESTUDIO DE CASO: Amortiguadores Gabriel: un caso de mejora continua.

ANALISIS DEL ESTUDIO DE CASO: Amortiguadores Gabriel: un caso de mejora

continua.

Autores:

Jairo Ramn Mendoza Ruiz

Javier Cornejo Rangel

Manuel Antonio Surez Brito

Vernica Alejandra Flores

Universidad Yacamb (UNY).

Octubre de 2014

Resumen

El propsito de este artculo es mostrar el proceso de cambio organizacional realizado por la

empresa venezolana Amortiguadores Gabriel durante finales de la dcada de los ochenta y la

del noventa, a los fines de transformarse en una empresa de clase mundial y sortear as las

dificultades existentes en el clima organizacional de ese tiempo. Es una investigacin de tipo

documental. La metodologa empleada es el Estudio de Casos. Los resultados obtenidos

demuestran el proceso efectivo y eficaz de realizar un cambio organizacional a lo interno de

una empresa. Las conclusiones a que se llegaron es la excelente implantacin de

procedimientos que permitieron el exitoso cambio organizacional en la compaa

Palabras claves: cambio organizacional, gestin del cambio, concepto estratgico del

cambio, cultura organizacional, mejoramiento continuo y control de calidad.

2


INTRODUCCIN

El cambio organizacional es una herramienta muy poderosa para la subsistencia de

las empresas, en perodos sensibles de su clima organizacional. Les permite

trascender esas dificultades y caminar la senda de las organizaciones exitosas y

perennes en el tiempo. Este es el caso de estudio que se desarrolla en este artculo.

Amortiguadores Gabriel: un caso de mejora continua, esta empresa inici a finales

de los ochenta del siglo pasado, un exitoso proceso de cambio organizacional que le

permiti subsistir a esa difcil situacin macroambiental y a transformaciones

tecnolgicas mundiales a lo internos de los procesos productivos de ese sector.

El propsito de este artculo es mostrar el proceso de cambio organizacional

realizado por la empresa venezolana Amortiguadores Gabriel durante finales de la

dcada de los ochenta y la del noventa, a los fines de transformarse en una empresa

de clase mundial y sortear as las dificultades existentes en el clima organizacional de

ese tiempo.

Este artculo est estructurado de la siguiente manera: un resumen del estudio de

caso de la Doctora Mara Antonia Cervilla; se desarrolla luego el comportamiento del

concepto estratgico durante el proceso de cambio; la dinmica de la estructura de la

organizacin (administrativa y operativa) a lo largo del cambio; la dinmica de la

cultura organizacional durante el proceso de cambios; el rol desempeado por la

gerencia durante el proceso de cambios; el nivel de compromiso de los trabajadores

para facilitar el cambio; el entorno de la organizacin y su impacto en el cambio

realizado; la gestin del conocimiento y la tecnologa en el caso planteado; para

cerrar con la opinin concluyente del Equipo sobre el caso analizado. Finalmente se

presentan las Referencias utilizadas.

3


I. RESUMEN DEL ESTUDIO DE CASO

a) Contexto generador del proceso de cambio

El contexto central que origina la decisin de iniciar un proceso de cambios

organizacionales en la empresa Amortiguadores Gabriel, est contextualizado ante el

macro clima de las organizaciones (clima externo) existente para finales de la dcada

de los ochenta e inicios de la dcada de los noventa, del siglo pasado en Venezuela.

Por un lado, la economa nacional experimento un fuerte cambio en su concepcin

como modelo. De una economa cerrada, con altas alcuotas de impuestos de

importacin y dems barreras arancelarias y para arancelarias (lo que haca fcil ser

exitoso en el mercado interno debido a la eliminacin de la competencia externa); se

transita a una economa abierta, de apertura al comercio internacional, caracterizada

por disminucin de los aranceles, eliminacin de las dems barreras arancelarias y

para arancelarias (lo que complico la operacin exitosa de las empresas en vista de la

aparicin de la competencia internacional). Paralelamente, durante el primer ao de

ajuste (1989) se gener una importante cada de la economa nacional, cercana al

10%, generndose una importante devaluacin de la moneda venezolana que

abarataba las importaciones (entre ellas vehculos y autopartes). Este contexto

econmico gener una cada del 80% de la actividad productiva del sector industrial

de vehculo y autopartes para 1989. Un dato muy expresivo: como expresin de la

crisis en el sector, cerca del 35% de las empresas de esta industria desaparecieron del

mercado nacional (Cervilla, 2004, p.3). El resto de la dcada del noventa del siglo

pasado, fue de complicaciones en el sector automotriz, presentndose una sostenida

cada en la produccin de vehculos y autopartes.

Paralelamente al cambio en el contexto venezolano, se presentaron cambios en la

industria automotriz a nivel mundial. Estos cambios estaban orientados en dos

transformaciones especficas: del patrn tecnolgico y el gerencial. En este sentido

Cervilla (et. al.) seala:

Esto dio origen a un nuevo modelo de manufactura y a cambios en la

relacin entre las ensambladoras y los proveedores de partes y

componentes, as como en las polticas de globalizacin de las

ensambladoras. Adems, el nuevo modelo de manufactura implic

4


modificaciones importantes en la organizacin de la produccin, lo cual

supuso la introduccin de tecnologas blandas y la incorporacin de

filosofas de calidad total y de mejoramiento continuo (p. 4).

En este contexto, tanto global como nacional, empresa automotriz que no se

ajustara a dichos cambios, tena garantizada su desaparicin del sector.

b) Objetivo del Cambio

El objetivo fundamental del proceso de cambios iniciado en la empresa

Amortiguadores Gabriel fue el de llegar a ser una empresa de clase mundial, para ello

estableci una alianza estratgica con su accionista Arvin (proveedor global lder en

piezas para vehculos), que le permitiera: convertirse en un centro de manufactura de

alta calidad dentro de la red internacional del mencionado aliado; lograr un liderazgo

en el mercado andino, y; convertirse en un proveedor de bajo costo y de alta calidad

en todos los mercados.

c) Metodologa aplicada para lograr el cambio

Ante la dinmica del contexto descrito anteriormente:

La gerencia se vio en la necesidad de redefinir su estrategia y decidi

disear e implementar una estrategia dirigida a construir ventajas

competitivas basadas en la excelencia operacional, mediante un proceso

acelerado de asimilacin de tecnologa orientado a alcanzar y mantener

un costo competitivo a nivel mundial (Cervilla, et. al. P. 7).

En este sentido, se desarrollaron cambios en dos grandes reas: capacidades

tecnolgicas y en capacidades gerenciales.

Los desarrollos implantados para lograr incrementar las capacidades tecnolgicas

se basaron en dos elementos centrales: implantacin del Principio de la Manufactura

Ajustada, y en segundo lugar, el desarrollo de ingeniera, diseo y nuevos productos.

En cuanto al Principio de la Manufactura Ajustada haca nfasis en el uso de

tecnologas blandas: cambios en la organizacin y en los sistemas de produccin. Se

bas fundamentalmente en la implantacin de procesos de Mejoramiento continuo,

procesos de Calidad total (1996 - 1997) y Produccin justo a tiempo. En cuanto al

desarrollo ingeniera, diseo y nuevos productos, fue realizada a partir del ao 2001,

establecindose una alianza estratgica con empresa japonesa Kayaba (lder en

5


suspensin a nivel mundial) y sobre la base de esta alianza se sustituy la produccin

de productos de amortiguacin, por productos de suspensin.

Los cambios implantados para lograr incrementar las capacidades gerenciales se

basaron en tres elementos centrales: adiestramiento al personal, diseo y ejecucin de

estrictos controles de costos y la implantacin de un compromiso con la innovacin y

aprendizaje como poltica de la empresa. En cuanto al adiestramiento personal, se

implant el Programa excelencia de manufactura, en una primer paso, un trabajador

de la empresa recibi entrenamiento en el extranjero para luego iniciar un proceso de

entrenamiento local en cascada en todos los mbitos laborales de la organizacin,

conformndose equipos de trabajo multifuncionales que facilitaron el cambio. En

cuanto al compromiso con la innovacin y aprendizaje, se estableci en los procesos

productivos un sistema de sugerencias (auto aprendizaje), el cual se entendi como el

combustible del mejoramiento continuo a lo interno y como el barmetro de la

motivacin organizacional, logrndose un incremento de sugerencias implantadas en

rededor del 300% anualmente.

d) Resultados

Los resultados obtenidos con este proceso de cambio organizacional son

impactantes, entre los ms notorios se tiene: a) mejora importante en sus indicadores

de desempeo, b) reconocimiento de sus clientes, c) reduccin de las paradas no

planificadas por efectos de materiales, d) reduccin de los niveles de inventario en

procesos, e) reduccin de los tamaos del lote a los estndares internacionales, f)

incremento de la productividad (1.574 %), g) incremento en el adiestramiento del

personal (800 %), h) reduccin en los tiempos de cambio (planta ms flexible), i)

incremento de la calidad (premios y reconocimientos de sus clientes), j) incremento

en la participacin en el mercado (80% en Venezuela; 20% del Pacto Andino; 80% de

Arvin a nivel mundial).

II. Comportamiento del concepto estratgico durante el proceso de cambio.

El Cambio Organizacional entendido como un proceso segn el cual se produce

un conjunto de alteraciones tanto estructurales como de comportamiento en una

organizacin (Chiavenato, 1995), implica compromiso por parte del cuerpo directivo,

6


as como el diseo de estrategias que conduzcan al establecimiento de una cultura

innovadora, tal como lo plantean Garca, Luchi y Arenas (2012), para la creacin de

valor para la empresa, para el cliente y para el empleado, lo cual redundar en la

fidelizacin de clientes y empleados, de modo tal que la empresa u organizacin no

solo alcance las metas previstas para un determinado periodo sino tambin logre

transformar su cultura mantenerse en el tiempo.

Amortiguadores Gabriel: un caso de mejora continua. Muestra como concepto

estratgico del Cambio, un proceso acelerado de asimilacin de tecnologa orientado

a alcanzar y mantener un costo competitivo a nivel mundial, construyendo ventajas

competitivas basadas en la excelencia operacional, tal como lo establece su Poltica

de Calidad:

"Gabriel de Venezuela C.A., es una compaa manufacturera de

autopartes, dedicada a la satisfaccin de sus clientes, ofrecindoles

productos que superen sus expectativas. Gabriel est en un proceso de

Mejoramiento Continuo de todos los procesos mediante el compromiso

de todo el equipo de trabajo en el cumplimiento de cada una de sus

funciones dentro de la organizacin. La Direccin de Gabriel de

Venezuela C.A., se compromete a respaldar y velar por el cumplimiento

de esta poltica".

Basados en esta poltica de Calidad y definidos como conceptos estratgicos los

modelos de la calidad total, la mejora continua, se propuso el desarrollo de

capacidades tecnolgicas y gerenciales, prestando atencin especial al adiestramiento

de su personal y a la transformacin del modelo organizativo con la participacin de

los trabajadores; as como tambin estrictos controles de costos para dominar los

procesos de produccin.

A final de los aos 80, Gabriel de Venezuela C.A., posea los ms altos

estndares de calidad a nivel nacional, sin embargo, al aplicar tcnicas de

Referenciacin o Benchmarking, pudo identificar que se encontraba muy por debajo

de los estndares internacionales, con lo se marcaba un brecha entre su nueva visin

de ser una empresa de clase mundial y su realidad operativa, tal como se aprecia en

el Cuadro siguiente.

7


Cuadro 1

Comparacin de los indicadores de Amortiguadores Gabriel y los estndares

internacionales al inicio del cambio organizacional implantado

Gabriel Estndar internacional

Estructura organizacional

pesad 8 niveles 5 niveles

Baja productividad 4,3 unidades/hora 22 unidades/hora

Alto nivel de inventario 300 das 110 das

Alto nivel de desperdicio 10% 3%

Lotes mnimos muy altos 4.000 unidades 100 unidades

Niveles bajos de formacin y

capacitacin de RRHH 5HH/ao 30HH/ao

Nota: Cervilla, (2004).

Ante esta realidad, la empresa Gabriel de Venezuela C.A., formula estrategias

competitivas, definidas por Francs (2001) como aquella que establece cmo la

firma se propone enfrentar a sus competidores?. La fabricacin de productos de clase

mundial demandaba transformar el modelo productivo, para ello se establecieron

alianzas estratgicas con socios comerciales del grupo Sivensa, para la capacitacin

del personal, formndose un grupo de facilitadores, que luego haran posible un

entrenamiento en cascada.

La metodologa contempl, como en sus orgenes, la formacin de equipos de

trabajo multifuncionales constituidos por personal de diferentes niveles nmina

diaria y nmina mensual, con el objetivo de trabajar en proyectos concretos de

mejora. De igual forma se transform el modelo organizativo, con el propsito de

dominar los procesos productivos y una vez lograda esta meta, se desarroll

tecnologa de diseo para productos ms exigentes.

El concepto estratgico se desarroll en forma progresiva, adoptando modelos de

calidad total, mejora continua kaizen, llevando a cabo proyectos exitosos de puesta

a punto y el proceso de implantacin de mejoras sigui con algunos proyectos de

calidad y de tiempo de paradas de mquinas, siempre bajo la filosofa de excelencia

de manufactura que aspiraba a: cero defectos, cero scrap, cero puesta a punto, cero

paradas no planificadas, cero accidentes, cien por cien de carga fabril, todo pensado

para lograr la mayor agregacin de valor.

8


III. Dinmica de la estructura de la organizacin (administrativa y operativa)

a lo largo del cambio.

La gerencia de la empresa convencida de la necesidad de cambios estructurales y

operativos para el desarrollo de sus procesos, plantea estrategias basadas en modelos

de calidad y mejora continua para posicionarse en el mercado como una empresa de

clase mundial, ofreciendo productos con altos estndares de calidad.

Bajo estas premisas y apoyada en una estructura organizacional con el mayor

grado de especializacin funcional, agrupndose a las funciones de Ingeniera de

Producto y de Ingeniera de Manufactura en un departamento que reporta a la

Direccin de la planta, la empresa Gabriel de Venezuela C.A. desarrolla estrategias

de mejoramiento continuo de sus procesos y compromiso con la innovacin y el

aprendizaje, permitindole el desarrollo nuevos productos a partir de una mejora

tecnolgica. En esta organizacin la integracin entre las diferentes funciones se

lleva a cabo a travs del equipo del Sistema de Produccin de la Calidad de Arvin

(ATQP) bajo el liderazgo de Ingeniera de producto.

La dinmica de la estructura instaura para cada nuevo desarrollo la figura lder del

proyecto, quien pertenece al departamento de ingeniera de producto. En este caso la

estructura se asemeja a la llamada matriz de proyecto (gerencia de proyectos

heavyweight), en la cual un gerente es asignado para supervisar el proyecto y es

responsable de la culminacin del mismo. En esta empresa ha tenido lugar una

evolucin de la prctica desde 1997 cuando se comenz a utilizar la metodologa de

planificacin avanzada de la calidad del producto. La implantacin de la metodologa

gener un impacto en el proceso de desarrollo a travs del aumento en las

capacidades para dar una respuesta ms rpida al cliente, aun cuando han aumentado

los requerimientos de parte de stos.

Otro mecanismo importante de integracin interna es la elaboracin de prototipos.

Que en el caso de Gabriel de Venezuela involucra a toda la planta, con lo cual, la

coordinacin para el desarrollo de productos se ha visto favorecida por el

establecimiento de mecanismos organizacionales y por la existencia de

procedimientos altamente formalizados, permitiendo una la comunicacin eficaz

9


entre los miembros del equipo y la difusin de la informacin y del conocimiento

requerido para llevar a cabo los procesos de innovacin.

IV. Dinmica de la cultura organizacional durante el proceso de cambios.

La cultura organizacional de la empresa Amortiguadores Gabriel experiment un

cambio radical de manera gradual a travs del proceso de cambio organizacional

iniciado en 1989. De una cultura organizacional caracterizada por valores estticos y

parroquianos, paso a una cultura orientada a valores dinmicos y universales.

As se observa, como los elementos culturales caractersticos de la empresa

Amortiguadores Gabriel se sustentaban: en cuanto a los valores, se asuman

elementos caractersticos del clima organizacional imperante, el de economas

cerradas, a saber: rentabilidad, lealtad, vocacin al trabajo, entre otros; En cuanto a

las creencias culturales, giraban sobre la visin de la organizacin en el mbito

nacional o interno de la economa, en donde las polticas del Estado jugaban un papel

clave en el xito de la empresa. En este sentido Bitar & Troncoso (1982) sealan que

El avance industrial se enmarc en un modelo tpico de sustitucin de

importaciones. Fue impulsado por una alta proteccin, exoneraciones para importar

materias primas y equipos, crditos abundantes y una activa participacin financiera y

empresarial del Estado(p.1); Finalmente, las conductas de las organizaciones de este

tiempo, giraban hacia la pasividad, el famoso dejar hacer, dejar pasar.

El proceso de cambio iniciado en Amortiguadores Gabriel gener una

trasformacin de la cultura organizacional de la empresa. Nuevos valores, nuevas

creencias y nuevas conductas. En este sentido los nuevos valores de la organizacin

se sustentaron en: Respeto, honestidad y tica; Responsabilidad social para con sus

trabajadores; Pro actividad hacia el cambio; Empoderamiento; Identificacin del

trabajador con la empresa; Innovacin; Flexibilidad; Pasin por el crecimiento y

Transparencia (Gabriel, 2011); Las creencias de la organizacin se transformaron

hacia una empresa de clase mundial con un espectro de influencia hacia los mercados

internacionales; Las conductas se orientaron a la proactividad hacia el cambio y

hacia el ser exitoso.

10


Culturalmente, Amortiguadores Gabriel sufri una transformacin de ciento

ochenta grados en su cultura organizacional, lo que le permiti implantar

exitosamente el proceso de cambio organizacional que le garantiz sobrevivir y

trascender los grandes cambios en el macro clima organizacional de la sociedad

venezolana de comienzos de la dcada de los noventa.

V. El Rol desempeado por la Gerencia durante el proceso de cambios

Por qu surgi la necesidad de implantar sistemas de mejoras en Gabriel?

Desde mediados de los aos ochenta del siglo pasado, la industria automotriz

nacional y mundial fue objeto de grandes transformaciones, debido principalmente a

los avances tecnolgicos de la poca. Los fabricantes de amortiguadores, en

particular, sintieron la presin del cambio tecnolgico cuando surgieron los vehculos

de traccin delantera y el sistema de suspensin independiente (Cervilla, 2004).

Adicional a esto, los japoneses comenzaron a desplazar a los americanos en los

mercados internacionales, sobre la base de una mayor calidad y precios ms

competitivos.

Como consecuencia, las ensambladoras americanas empezaron a responder con

cambios radicales, modificando ente otros aspectos, los requerimientos y las

exigencias hacia sus proveedores. Esto oblig a la gerencia de Gabriel a realizar

cambios en sus estrategias de produccin y gestin, dando origen a un nuevo modelo

de manufactura, y a cambios en su relacin con las ensambladoras y con sus

proveedores.

El nuevo modelo de manufactura: Lean Production

Para dar frente a las dificultades surgidas durante la dcada de los 80, la empresa

Gabriel decidi fijar su mayor objetivo en alcanzar el rango de empresa de clase

mundial, y para lograrlo, la gerencia adopt el modelo de manufactura ajustada (Lean

Production), el cual consiste en un conjunto de filosofas y principios basados en

tecnologa blanda, que busca alcanzar mejoras sostenibles en los procesos

industriales, con apoyo en el trabajo colaborativo y comprometido de los diferentes

miembros de la organizacin. Los tres pilares de este modelo son: la mejora continua,

el control total de la calidad y el sistema halado (Rajadell y Snchez, 2010).

11


Una vez que la empresa formaliz la decisin de fabricar un producto de

excelencia mundial, la gerencia se enfoc en el desarrollo de nuevas capacidades

tecnolgicas y gerenciales, prestando especial atencin al adiestramiento del personal,

y a la transformacin del modelo organizativo, orientados de acuerdo al modelo de

manufactura ajustada.

Pilar 1: El Mejoramiento Continuo

Como parte de las estrategias gerenciales, en el ao 1989 uno de los trabajadores

de Gabriel fue enviado al exterior para recibir entrenamiento sobre mejoramiento

continuo. A partir de all, este trabajador form un equipo de facilitadores, quienes se

encargaron de entrenar a los trabajadores de la planta, segn un programa tipo taller

con una duracin de cuarenta horas. Una vez que el personal haba adquirido los

conocimientos y las herramientas bsicas sobre mejora continua. La estrategia era

mantener un entrenamiento continuo orientado hacia la optimizacin de la planta. La

metodologa contemplaba la conformacin de equipos para trabajar en proyectos

concretos.

Los proyectos de mejora continua se iniciaron a comienzos de los noventa,

principalmente con proyectos de puesta a punto, rea en la cual radicaba el problema

ms grave que haba en ese entonces. Si bien estos proyectos requeran del apoyo y la

aprobacin de la gerencia, los mismos eran autogestionados y su ejecucin segua la

metodologa propuesta por la manufactura ajustada.

Adems de lo anterior, una pieza importante en los procesos de mejora continua en

Gabriel fue el sistema de sugerencias, implantado como estrategia gerencial. Bajo

este sistema, el personal desarrollaba sus propias soluciones dirigidas a optimizar la

forma de trabajar, es decir, a eliminar las causas de los problemas. Muchos proyectos

de mejora fueron desarrollados a partir del sistema de sugerencias. Para incentivar la

participacin y la innovacin, las sugerencias eran premiadas cuando se

implementaban, y adems exista un reconocimiento al rea de la planta que realizara

el mayor nmero de sugerencias.

Los primeros frutos de Gabriel

12


A mediados de los aos noventa, Gabriel de Venezuela comenz a ver el fruto de

su esfuerzo reflejado en una mejora importante de sus indicadores de desempeo

operativo, y en el reconocimiento por parte de sus clientes. Entre los beneficios

obtenidos destacaban: la reduccin de paradas no planificadas, la reduccin de los

niveles de inventario en proceso y del tamao de lote, y el incremento en la

productividad.

Entre 1989 y 1996 se triplic la produccin a 2,37 millones de unidades al ao; la

productividad en el nmero de unidades por trabajador por hora mejor un 1.574 por

ciento; la tasa de piezas rechazadas se redujo de 86.000 ppm, a 6.200 ppm. Durante

ese perodo, el nmero de horas dedicadas a entrenamiento se increment en un

ochocientos por ciento. Otro logro importante en cuanto a las mejoras del proceso

productivo fue la reduccin en los tiempos de puesta a punto, considerando que la

planta deba manejar un elevado nmero de partes de diferentes modelos, por lo cual

era importante desarrollar la capacidad para hacer los cambios rpidamente.

Ente los aos 1993 y 1996, la empresa recibi certificaciones, premios y

reconocimientos de parte empresas como Ford Motors y General Motors. Adems,

recibi el reconocimiento de pertenecer a los 150 mejores proveedores de los once

mil que tena la empresa General Motors a nivel mundial, siendo Gabriel de

Venezuela la nica empresa productora de amortiguadores a escala mundial en recibir

tal distincin. Estos galardones sirvieron para motivar an ms a los trabajadores,

dando sostenibilidad al proceso de mejora continua. Para 1997, Gabriel abarcaba el

ochenta por ciento de las ventas de amortiguadores en Venezuela, y su competencia

ms cercana era amortiguadores Monroe, que solo manejaba el 10% de mercado

nacional.

Pilar 2: El Sistema de Calidad Total

En el ao 1997, la gerencia de Gabriel implant el sistema de calidad total de

Arvin (ATQPS), el cual fue implementado para mejorar la calidad de los procesos,

siguiendo la metodologa de la manufactura ajustada, el principio de eliminacin de

residuos y una mayor participacin y compromiso de los empleados, aspecto vital

para el xito de este tipo de sistemas. La metodologa contempl un taller de cuatro

13


das, en el cual se trasmitan a los trabajadores las herramientas y estrategias del

sistema ATQPS. Luego, se conformaban equipos para desarrollar proyectos en un

rea. Muchas de las modificaciones que se llevaron a cabo en la planta surgieron de

esos talleres.

Como parte de la gestin de calidad la gerencia implant un sistema de

sugerencias, el cual arroj tan buenos resultados que fue considerado el combustible

del mejoramiento continuo y el barmetro de la motivacin. Otra de las estrategias

fue la filosofa de contratar pocos proveedores, a fin de mantener una relacin de tipo

socios. Por otra parte, una de las propuestas del ATQPS era la fabricacin por pedido

en lugar de fabricar en funcin del inventario. Esto exiga que la empresa produjera

exactamente lo que sus clientes solicitaran en el momento en que ellos lo necesitaran,

y al nivel ms alto de calidad posible. En este sentido, la gerencia opt por aplicar el

sistema halado para complementar la gestin de calidad total que se vena

desarrollando en la empresa.

Pilar 3: El Sistema Halado

Un Sistema de Produccin Halado es aquel donde las partes que se necesitan para

la fabricacin del producto llegan al lugar de la lnea ensambladora en el tiempo justo

y sin mayor cantidad que la requerida. Esto representa un cambio del sistema de

ensamblaje convencional o sistema de empuje, el cual requiere de grandes inventarios

para poder producir la mayor cantidad de productos posibles, sin importar la demanda

actual. En pocas palabras, el sistema halado produce slo lo necesario, en las

cantidades necesarias y al momento justo.

El sistema halado estuvo enfocado hacia el lay-out celular y el trabajo en celdas,

con el fin de hacer el trabajo ms flexible y eficiente en la planta. Junto al sistema

halado se incorporaron algunas tcnicas innovadoras tales como: planta dentro de

planta (PWP), poka-yoke y kanban, adoptados de la industria japonesa. Como

consecuencia de la implementacin conjunta del sistema de calidad y del sistema

halado, se obtuvieron logros importantes que fueron premiados por empresas como

GM y Toyota.

Otras estrategias gerenciales: El Mercado

14


Desde la dcada de los 80, Amortiguadores Gabriel ha fabricado productos para

tres sectores del mercado: mercado de reposicin destinado a los vehculos usados,

mercado de equipos originales (EO) destinados a las ensambladoras, y el mercado de

exportacin. Para el ao 1996, la empresa manejaba solo el 12% del mercado EO, lo

cual era preocupante ya que este garantizaba la sostenibilidad del mercado de

reposicin, el cual a su vez era el de mayor rentabilidad.

Ese mismo ao, el Gerente de Operaciones de Gabriel plante la urgente necesidad

de crear un producto ms robusto que pudiera posicionarse como lder del mercado de

EO. Despus de tres aos, 1999, se firm un acuerdo de licencia con la empresa

japonesa Kayaba, lder en fabricacin de amortiguadores a nivel mundial, y para el

ao 2001, la empresa manejaba el 72% del mercado de EO. Debido a este gran logro,

el Gerente de Operaciones que hizo la propuesta cinco aos atrs, fue nombrado

como Coordinador mundial de Rediseo del grupo al cual perteneca Gabriel. En

2002, los clientes de EO en Venezuela eran GM, Ford, Toyota, Chrysler, Mitsubishi y

Renault.

En el cuadro 2, se muestra un desglose de las distintas estrategias gerenciales que

fueron aplicadas por Gabriel a partir del modelo de Manufactura Ajustada.

El objetivo fue alcanzado

Finalmente, gracias a los altos estndares de calidad alcanzados en la fabricacin

de los amortiguadores utilizados en los sistemas de suspensin tipo McPherson, en

2001 la empresa Gabriel de Venezuela se convirti en el proveedor mundial para la

organizacin ArvinMeritor, lo cual confirm la calificacin de esta empresa como

proveedor de clase mundial. Por su parte, la gerencia de Gabriel estaba totalmente

convencida de que la diferencia entre la organizacin actual y la de una dcada atrs

eran sus procesos, los cuales cambiaron gracias a la aplicacin del modelo de

manufactura ajustada, y a la cooperacin de los trabajadores de la empresa.

15


Cuadro 2

Estrategias Gerenciales a partir del modelo de Manufactura Ajustada.

Modelo Pilar Estrategias

Gerenciales Procedimiento Logros

Manufactura

Ajustada

(Lean

Production)

Mejora

Continua

Adiestramiento del

personal,

participacin de los

trabajadores en

proyectos de

autogestin.

Talleres,

entrenamiento

continuo,

proyectos de

mejora,

sugerencias Satisfacer al

cliente en

tiempo de

entrega,

calidad y

costos

competitivos. Calidad

Total

Sistema de calidad

ATQPS,

Adiestramiento del

personal,

participacin de los

trabajadores en

proyectos, reducir la

cantidad de

proveedores.

Talleres,

entrenamiento

continuo,

proyectos,

sugerencias

Sistema

Halado

Lay-out celular y el

trabajo en celdas

Talleres, planta

dentro de planta,

poka-yoke y

kanban

Estudio

de

mercado

Producir un producto

ms robusto para

liderar el mercado de

EO

Buscar asesora en

Japn a travs de

la empresa

Kayaba

Liderar el

mercado de

EO y

consolidarse

en el

mercado de

reposicin Nota: Elaboracin propia.

VI. El nivel de compromiso de los trabajadores para facilitar el cambio

Uno de los factores claves para que Amortiguadores Gabriel alcanzara la

calificacin de empresa de clase mundial, fue el desarrollo de un alto sentido de

pertenencia y de compromiso por parte de los empleados, as como la creacin de una

cultura de mejoramiento continuo e innovacin que fuera sostenible en el tiempo.

Los responsables de crear esta cultura organizacional fueron los gerentes, quienes se

apoyaron en el modelo de manufactura ajustada, la cual contempla que la

16


participacin y el compromiso de los empleados es un aspecto vital para la

implantacin exitosa de los cambios organizacionales.

As mismo, la participacin de los trabajadores qued evidenciada a travs de: la

participacin en los talleres de formacin y en los proyectos de mejoramiento; en las

sugerencias y la implementacin de las mismas; la participacin activa en los

procesos de mejora, donde mostraron dedicacin y esfuerzo como en el caso de la

reduccin del tiempo de la puesta a punto; entre otros. Por otra parte, la empresa

comprendi que la participacin de los trabajadores era necesaria y esencial para

alcanzar el gran reto de la gerencia: sostener las ventajas competitivas que se haban

desarrollado con trabajo y esfuerzo durante ms de una dcada.

VII. El entorno de la organizacin y su impacto en el cambio realizado.

Como muchas empresas, Amortiguadores Gabriel se quera convertir en una

organizacin de clase mundial, lo que le llev bastante tiempo y esfuerzo; vindose

afectada por situaciones, polticas y econmicas que han venido perturbando a

Venezuela desde hace ya algunos aos; entre las cuales se encuentran el proceso de

apertura econmica (1989), la recesin industrial y la violenta reduccin arancelaria,

lo que trajo como consecuencia, en la poca de los noventa, una significativa

reduccin de las empresas dedicadas a este rubro, situacin contraria a la que se

presentaba a nivel mundial, incluso en algunos pases de Amrica Latina como

Mxico y Brasil, gracias a transformaciones tecnolgicas y gerenciales. En el ir y

venir de la industria automotriz a nivel mundial, pases como Japn pasaron a ser

competencia y desplazaron a los americanos debido a los bajos precios y mayor

calidad, en nuestro pas, la industria de autopartes debi buscar otras opciones como

las exportaciones, teniendo un resurgir. Sin embargo para el ao 1999, se evidenci

una contraccin de la produccin y una desaceleracin de la inversin propiciado por

el surgimiento del mercado de repuestos usados que ingres al pas debido al ilcito

aduanero y por la falta de precios de referencia, transformndose el panorama en

poco alentador para estas empresas para finales del 2002. Todo ello llev a

Amortiguadores Gabriel a encontrar estrategias como: desarrollar en los empleados

sentidos de pertenencia y compromiso con la organizacin, instaurar una cultura de

17


innovacin y mejoramiento continuo, enfocndose en el desarrollo de capacidades

tecnolgicas y gerenciales, prestando atencin al adiestramiento del personal y

modificando modelo organizativo dominando el proceso de produccin y

manteniendo las ventajas competitivas que le permitieran avanzar en su visin de

empresa de clase mundial, asumiendo el liderazgo en el mercado andino, siendo

reconocido como proveedor de bajo costo, pero de alta calidad en los mercados

internacionales utilizando la calidad total.

Una de las estrategias de cambio empleadas por esta empresa fue convertirse en un

centro de manufactura de alta calidad dentro de la red internacional de Arvin; este

trmino de alta calidad o tambin llamada calidad total no solo se refiere al producto

o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional,

gerencial; tomando la empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador,

desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico estn

comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los

valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel

fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir

una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los

problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la

calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en

caso de productos y poder enmendar errores.

VIII. La gestin del conocimiento y la tecnologa en el caso planteado.

La fuerte competencia y la complejidad en momentos donde la globalizacin tena y tiene

cada vez ms auge, trajeron como consecuencia que esta empresa concentrara sus esfuerzos

en gestionar estratgicamente sus capacidades tecnolgicas. De all que la va para alcanzar

la capacidad de competir es a travs de la tecnologa e innovacin, constituyendo un factor

clave de la competitividad. El desarrollo de capacidades competitivas de clase mundial

es una preocupacin latente tanto para los pases industrializados como para los

pases en desarrollo. Los enfoques ms recientes proponen a la innovacin y al

18


cambio tcnico en las empresas como un determinante clave de la competitividad

internacional.

Una empresa no necesariamente ser competitiva porque haya adquirido la

tecnologa de proceso ms novedosa. La tecnologa se refiere a las actividades

relacionadas con la solucin de problemas que entraan, en mayor o menor medida,

formas tcitas de conocimiento contenidas en los procedimientos individuales y

organizacionales. Esto implica que el conocimiento tecnolgico est comprendido en

las prcticas y rutinas organizacionales de las empresas, las cuales, a su vez, se

modifican en el tiempo debido al cambio en las estrategias y en las normas de

comportamiento. De este modo, el concepto de capacidades tecnolgicas no se limita

al plano puramente tcnico, sino que incluye el dominio de procedimientos y

estructuras organizacionales as como el conocimiento de los patrones de

comportamiento de ciertos agentes (por ejemplo, proveedores, clientes, trabajadores,

entre otros). Una empresa ser competitiva si ha desarrollado estrategias y

capacidades coherentes con los aspectos claves de xito en sus mercados.

Gabriel de Venezuela, C.A., centr sus objetivos en la Gestin del conocimiento,

para lograrlo plante estrategias de capacitacin de grupos de trabajadores que

posteriormente serviran de facilitadores o instructores del resto de los trabajadores.

Esta metodologa fue aplicada de forma exitosa, previa evaluacin del capital

intelectual y de la generacin de estrategias que permitan valorarlo e incrementarlo.

De ste modo se desarrollaron competencias tecnolgicas al nivel adecuado a todos

los empleados de la empresa, que condujeron al mejoramiento.

En cuanto al desarrollo de capacidades gerenciales la empresa tom en cuenta esta

estrategia debido a que los modelos de competencias estn ayudando a las organizaciones a

tomar un enfoque ms integrado y coordinado cuando se disean mejoras en los sistemas de

gestin de recursos humanos. La formacin gerencial est orientada a establecer

estrategias ms efectivas a fin de mejorar la competitividad. Por lo tanto se necesitan

personas ms preparadas, formadas, capaces profesionalmente, al frente de las

organizaciones, que dominen las tcnicas de marketing, calidad en los servicios,

nuevas tecnologas, entre otros, para lograr el xito. Los gerentes desarrollan

19


competencias y mediante stas son ellos quienes dirigen una organizacin obteniendo

beneficios econmicos y de desarrollo humano, dos elementos con los que debe

operar y tratar un gerente para adecuarse a los cambios y a las demandas que les

impone el entorno y as lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

Los mtodos y prcticas organizacionales que la empresa Gabriel de Venezuela,

adopt para llegar a posicionarse como una empresa de clase mundial, as como los

mecanismos de aprendizaje asociados, al diseo de estrategias empresariales dirigidas

a mejorar las capacidades competitivas tienen su origen en la comprensin de los

procesos de innovacin por parte de la gerencia, permitindole la conformacin de

capacidades a travs de la creacin de estmulos dirigidos a la adquisicin e

internalizacin de rutinas o prcticas asociadas con estos procesos, adems de

promover o facilitar cierto tipo de aprendizaje.

Tambin se desatacan los programas de estmulo, desarrollados a partir

proyectos de mejora continua o proyectos kaizen. Estos proyectos eran llevados a

cabo por equipos de trabajo llamados equipos de involucramiento de personal, con

el objetivo de resolver un problema en un rea determinada. As como tambin el

desarrollo del sistema de sugerencias. Mediante el cual el personal desarrollaba sus

propias soluciones dirigidas a optimizar la forma de trabajar, es decir, a eliminar las

causas de los problemas. Una sugerencia se premiaba cuando se implementaba;

adems exista un reconocimiento al rea de la planta que implantara el mayor

nmero de sugerencias.

IX. Opinin concluyente del Equipo

Amortiguadores Gabriel logr un impecable cambio organizacional que impact

sus estructuras productivas y organizacionales, que le permitieron sortear las adversas

condiciones del clima organizacional imperante para finales de la dcada de los

ochenta y la dcada de los noventa del siglo pasado. El resultado final de esos

cambios fue transformarse en una empresa de clase mundial.

La empresa de amortiguadores Gabriel comenz a cambiar de manera importante

desde que la gerencia decidi adoptar el modelo de manufactura ajustada. Este es un

ejemplo de cmo la buena gerencia puede guiar a la organizacin hacia el xito

20


sostenible, pese a las dificultades, cambiando incluso la cultura organizacional y el

sentido de pertenencia de los trabajadores. Tambin queda demostrado que existen

modelos que pueden ser utilizados para desarrollar las estrategias gerenciales que

requieren las organizaciones.

El caso de estudio muestra la importancia que tiene el nivel de compromiso y la

participacin de los trabajadores para lograr los procesos de cambio en las

organizaciones. Por ello, es necesario que la gerencia cumpla un rol determinante,

bajo un liderazgo que haga nfasis en los valores humanos y en el trabajo

colaborativo, motivando constantemente al personal y creando la cultura del sentido

de pertenencia de la compaa. Solo as podrn lograrse las metas gerenciales.

Finalmente, queda demostrado que el entrenamiento y la formacin de los

trabajadores es esencial para el progreso y la sostenibilidad de las empresas.

REFERENCIAS

Cervilla, Mara. (2004). Amortiguadores Gabriel: un caso de mejora continua.

Caracas: Ediciones IESA.

Bitar, Sergio & Troncoso, Eduardo. (1982). Venezuela: hacia una nueva estrategia

industrial. Revista Nueva Sociedad. 62 (1). 113-125. Disponible:

http://www.nuso.org/upload/articulos/990_1.pdf [Consulta: 2014, octubre 23]

Gabriel (2011). [Pgina Web en lnea]. http://www.gabriel.com.ve/ [Consulta: 2014,

octubre 23]

Rajadell, M. y Sanchez, J. (2010). Lean Manufacturing: la evidencia de una

necesidad. Espaa: Ediciones Daz de Santos.

Análisis Del Estudio de Caso Amortiguadores Gabriel, Un Caso de Mejora Continua

Documents

Transcript of Análisis Del Estudio de Caso Amortiguadores Gabriel, Un Caso de Mejora Continua