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Análisis de Acta
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Ciclo Deming
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Actividades del Ciclo Deming
• Auditoria de Verificación• Indicadores de
rendimiento
• Mapa de Procesos.• Estandarización de
Procesos.• Aplicar nuevas mejoras, si
se han detectado en el paso anterior
• Herramientas de gestión• Diseño de procesos,• Resolución de Conflictos• Training
•Mapa de Clientes/Proveedores.• Diagramas de Flujo• Análisis de Pareto.• BrainStorming• Análisis FTA• Matrices Evaluación
PLAN. ¿Qué hacer y cómo
lo hago?DO. Realizar lo planificado
CHECK ¿Se han realizado las acciones
de mejora según se
planificaron?
ACT. ¿Cómo mejorar la
próxima vez?
Y volver a empezar!!!
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PARTAMOS CON UN TALLER
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¿Cuál ES LA MORALEJA DEL TALLER?
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• “El talento individual gana partidos, pero el trabajo en equipo se lleva los campeonatos” Michael Jordan
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• “Afirmar que mi destino no está ligado al tuyo es como decir: Tu lado del bote se está hundiendo.” Hugh Downs
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• “Yo hago lo que usted no puede, y usted hace lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas.” Madre Teresa de Calcuta
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• “El mejor ejecutivo es el que tiene el suficiente sentido común para elegir hombres buenos no hagan lo que él quiere hacer, y el autocontrol suficiente para no interferir con ellos mientras lo hacen.” Theodore Roosevelt
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• “La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes.” Stephen Covey
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Objetivos Específicos• Diferenciar los conceptos de corrección,
acción correctiva y acción preventiva• Determinar los criterios para el
levantamiento de no conformidades• Aplicar correctamente las acciones
correctivas y preventivas• Entregar herramientas simples para el
análisis de causas para las noconformidades
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Temas• ¿Qué es un problema?• Problemas más típicos en una
organización - Sistema de Gestión de laCalidad
• Conceptos y definiciones• Relación de conceptos según ISO 9001• Técnicas estadísticas y Análisis de
Causa
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Temas
• ¿Qué es un problema?• Problemas más típicos en una
organización - Sistema de Gestión de laCalidad
• Conceptos y definiciones• Relación de conceptos según ISO 9001• Técnicas estadísticas y Análisis de
Causa
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¿Qué es un problema?1. Una oportunidad para mejorar el desempeño, los
resultados y la satisfacción de las partesinteresadas.
2. Una desviación respecto de una situaciónesperada normal o ideal.
3. No cumplimiento de un requisito del cliente o deotras partes interesadas.
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¿Cómo reaccionamos frente a un problema?
Buscamos al responsable
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¿Cómo reaccionamos frente a un problema?
Damos excusas
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¿Cómo reaccionamos frente a un problema?
Extraemos conclusiones sin base racional
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¿Cómo reaccionamos frente a un problema?
Defendemos hipótesis poco profundas
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¿Cómo reaccionamos frente a un problema?
Nos convencemos de tener la solución
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¿Cómo reaccionamos frente a un problema?
Resistimos ideas distintas
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¿Cómo reaccionamos frente a un problema?
O nunca llegamos a analizarlo porque es parte de la vida
cotidiana y no lo detectamos como OPORTUNIDAD.
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Temas
• ¿Qué es un problema?• Problemas más típicos en una
organización - Sistema de Gestión de laCalidad
• Conceptos y definiciones• Relación de conceptos según ISO 9001• Técnicas estadísticas y Análisis de
Causa
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Registros incompletos o mal llenados
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Fallas en el control de documentos que van desde la distribución incorrecta a la sustitución no
oportuna de aquellos obsoletos
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Incompatibilidad entre lo establecido en procedimientos y la
actividad desempeñada (no se ejecuta lo que está escrito)
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Temas
• ¿Qué es un problema?• Problemas en una organización del
sector público - Sistema de Gestión dela Calidad
• Conceptos y definiciones• Relación de conceptos según ISO 9001• Técnicas estadísticas y Análisis de
Causa
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CONCEPTOS RELATIVOS A LA CONFORMIDADREQUISITO:Necesidad, expectativa, Establecida, generalmente implícitau obligatoria
NO CONFORMIDADincumplimientode un requisito
CONFORMIDADCumplimiento de un requisito
ACCION PREVENTIVA
Acción tomada para eliminar la causa de un No conformidad POTENCIALu otra situación
indeseable
ACCION CORRECTIVAAcción tomada para eliminar la
causa de un No conformidad REALDetectada o indeseable
CORRECCIONAcción tomada para
Eliminar una el problema Detectado detectada
Previene que
Algo suceda
Se toma cuando algo
sucedió y para que no se
repita
Corrige Problema -PARCHE
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La ACCIÓN PREVENTIVA se toma para prevenir que algo suceda, mientras que la ACCIÓN CORRECTIVA es para prevenir
que vuelva a producirse
Conceptos y definiciones
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Temas
• ¿Qué es un problema?• Problemas más típicos en una
organización - Sistema de Gestión de laCalidad
• Conceptos y definiciones• Relación de conceptos según ISO 9001• Técnicas estadísticas y Análisis de
Causa
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¿No Conforme?
No conformidad– incumplimiento de un requisito
Necesidad o expectativa establecida, generalmente
implícita u obligatoria
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Proceso Producto No Conforme
Conjunto de Actividades para definir como se detecta, setrata, se registra y se realiza seguimiento al Producto NoConforme
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TRATAMIENTO PNC
CONCESIÓNAutorización para utilizar o liberar un PNC con lo requisitos especificados
CORRECCIONAcción tomada para
Eliminar una noconformidad detectada
DESECHARAcción tomada sobre
Un producto no conforme para impedir su uso inicial
Mente previsto
REPROCESOAcción tomada sobre un Producto No Conforme
para que cumpla los requisitos
RECLASIFICACIONVariación de la clase
De un PNC de tal forma Que sea conforme con
Requisitos que difieren deLos iniciales
REPARACIONAcción tomada sobre el PNC para convertirlo en
aceptable para su Utilización prevista
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Como Detectamos No Conformidades
PROCESOSDetección Interna
REVISION DIRECCION
AUDITORIASINTERNAS
AUDITORIAS EXTERNAS
RECLAMOSCLIENTES
PRODUCTO NO CONFORME
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NO CONFORMIDADIncumplimiento de un
requisito
Producto oProceso
Revisión por ladirección
Auditoríasinternas o externas
Reclamo de un cliente
NC interna del sistema
AlcanceVALIDO?
Corrección oAcción Inmediata
Análisis de Causa
Acción Correctiva/Preventiva
VALIDO?
Verificación deimplementación yefectividad
FIN FIN
NO NO
SI SI
DETECCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD
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CORRECCIONES Y ACCIONES CORRECTIVAS oACCIONES INMEDIATAS Y ACCIONES CORRECTIVAS
Las correcciones y las accionescorrectivas forman parte del vocabulariobásico de todos los sistemas de gestión.
La función que cumplen estos doselementos en ISO 9001, essubstancialmente diferente, sin embargoson habituales las confusiones, y másconcretamente las fusiones (fundirambos conceptos en uno)
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EJEMPLOS DE CORRECCIONES
NO CONFORMIDAD CORRECCIÓN
Varios productos han sido fabricados fuera de especificaciones
Retirar los productos o reprocesarlos (si es posible)
Un catálogo técnico de producto tiene errores
Modificar el catálogo eliminando los errores
No se ha realizado un control de calidad sobre el producto
Efectuar las actividades no realizadas
Una corrección ataca directa e inmediatamente al problema
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EJEMPLOS DE ACCION CORRECTIVA
NO CONFORMIDAD ACCION CORRECTIVAVarios productos han sido fabricados fuera de especificaciones
Identificar la causa, por ejemplo, un problema deajuste en una máquina. Ajustar la máquina, eintroducir los controles de verificación necesariospara asegurarse de que la máquina estácorrectamente ajustada antes de iniciar lafabricación
Un catálogo técnico de producto tiene errores
Identificar la causa, por ejemplo, la falta de unarevisión sistemática por parte de 2 o máspersonas. Definir un método de revisión másestricto e implantar dicho método.
No se ha realizado un control de calidad sobre el producto
Identificar la causa, por ejemplo, desconocimientopor parte de las personas encargadas de realizarla acción. Efectuar actividades de formación yconcienciación con las personas afectadas
üAcciones correctivas atacan la causa de la no conformidad. üEn un proyecto de mejora, es un reto que se plantea la organización para no volver a incurrir en los mismos errores
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Temas
• ¿Qué es un problema?• Problemas más típicos en una
organización - Sistema de Gestión de laCalidad
• Conceptos y definiciones• Relación de conceptos según ISO 9001• Técnicas estadísticas y Análisis de
Causa
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Técnicas de Análisis de Causa
LLUVIA DE IDEAS
DIAGRAMA DE AFINIDAD
CINCO PORQUES
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
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¿Cómo nos organizamos?
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Requisitos BásicosMateriales:• Pizarrón o papel grande• 1 plumón o post it y lápices
Participantes:• 1 facilitador• Los participantes. Es
recomendable que no haya más de 5 personas
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Requisitos BásicosTiempo:• 20 minutos aproximadamente.• Para que la actividad no se prolongue
excesivamente, el facilitador debe indicarel tiempo a utilizar antes de comenzar elanálisis.
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Requisitos BásicosActitudes Esperadas:
El Facilitador:• Evitar interpretar “a su modo”, cambiar o
criticar las ideas de los participantes.• Buscar el consenso cuando se producen
desaveniencias entre los participantes.
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Requisitos BásicosActitudes Esperadas:
Los participantes:• Evitar criticar las ideas de los demás
participantes.• No interrumpir a los demás participantes y al
facilitador cuando estén expresando sus ideas.
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Técnicas de Análisis de Causa
LLUVIA DE IDEAS
DIAGRAMA DE AFINIDAD
CINCO PORQUES
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
LLUVIA DE IDEAS
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Lluvia de Ideas
Sirve para generar la mayor cantidad de ideasrelacionadas a un problema.
¿Cómo se hace?vLos participantes expresan sus ideas relacionadascon el tema.
vEl facilitador anota las ideas en el pizarrón, con elmenor número de palabras posible.
vEn consenso, se eliminan las ideas repetidas y lasideas irrelevantes.
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ESTRUCTURA
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Una variante de la lluvia de ideas, es la lluvia de ideas silenciosa: en vez de
decir sus ideas en voz alta al facilitador, los participantes las
escriben en un papel. Luego, intercambian su hoja con la de otro participante. A partir de las ideas generadas del otro, el participante
anota nuevas ideas.
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¿Hagamos un ejemplo?
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HALLAZGOEl programa anual de
capacitación no se cumple
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
IdeaIdea
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Técnicas de Análisis de Causa
LLUVIA DE IDEAS
DIAGRAMA DE AFINIDAD
CINCO PORQUES
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
DIAGRAMA DE AFINIDAD
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Diagrama de AfinidadSirve para organizar las ideas obtenidas a partir de una lluvia de ideas.¿Cómo se hace?vEl facilitador escribe en el pizarrón las ideas surgidas en la lluvia de ideas. Ocupar un tercio del pizarrón.vEl facilitador indica que cada columna deberá agrupar un grupo de ideas relacionadas entre sí.vLos participantes señalan en qué columna debe ir cada idea.vLos participantes asignan un título a cada columna.
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ESTRUCTURA
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¿Volvamos a ejemplo?
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HALLAZGOEl programa anual de
capacitación no se cumple
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
IdeaIdea
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Técnicas de Análisis de Causa
LLUVIA DE IDEAS
DIAGRAMA DE AFINIDAD
CINCO PORQUES
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
CINCO PORQUES
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Esquema de los 5 por qué
v Es un método que nos permite identificarla causa raíz y poder así, encontrarsoluciones.
v Esta herramienta es útil cuando el gruporequiere encontrar la causa raíz, cuando serequiere un análisis más profundo y cuandoexisten muchas causas lo que provoca que elproblema se torne confuso.
¿Cómo se usa?• Ante la presencia de un problema nos preguntamos 5 veces seguidas la pregunta ¿porque?
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EJEMPLO 1
Hallazgo:Máquina se detiene
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Ejemplo:
1º ¿Por qué?¿Por qué se ha detenido la máquina?
Porque se ha producido una sobrecarga y ha saltado el fusible.
2º ¿Por qué?¿Por qué se ha producido la sobrecarga ?
El cojinete no estaba suficientemente lubricado y genera un esfuerzo superior al normal.
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3º ¿Por qué?¿Por qué no estaba suficientemente lubricado?
La bomba de aceite no bombeaba lo suficiente
4º ¿Por qué?¿Por qué no bombeaba lo suficiente?
Porque el rotor vibraba y hacía perder presión al sistema.
5º ¿Por qué?¿Por qué vibraba el rotor ?
Porque uno de los bujes del eje tiene juego excesivo.
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1. EJEMPLO 2:Estatua de Thomas Jefferson
2. EJEMPLO 3:Mallas Raschel
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Ejemplo 2
Se descubrió que el monumento a Lincoln se estaba deteriorando más rápido que el resto de los monumentos de Washington D.C.
1. ¿por qué?, porque la estatua se limpia con más frecuencia que las otras
2. ¿por qué?, porque había depósitos de pájaros más que en los otros monumentos.
3. ¿por qué?, porque había más pájaros que en los otros monumentos.
4. ¿por qué?, porque había más comida preferida por los gorriones, específicamente ácaros.
5. ¿por qué?, porque la iluminación utilizada era diferente a la de otros monumentos y ésta facilitaba la reproducción de ácaros.
SOLUCIÓN : CAMBIARON LA ILUMINACIÓN
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Ejemplo 3
Empresa que produce Mallas Raschel recibe permanentemente reclamos por mallas rotas. Se producen en enormes telares.
1. ¿por qué?, Porque se rompen la agujas muy seguido.
2. ¿por qué?, Porque en el Hilo se producen nudos que al llegar a las agujas las rompen.
3. ¿por qué?, Porque el hilo no sale recto del Carrete, va girando.
4. ¿por qué?, Porque el carrete de hilo no se coloca uniformemente de forma que el hilo salga recto.
5. ¿por qué?, Porque nunca se establecido la forma correcta de colocarlo.
SOLUCIÓN : SE MARCO EL PISO INDICANDO COMO DEBE IR EL CARRETE DE HILO
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¿Volvamos a nuestro ejemplo inicial?
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AAAA BBBBB CCCC
HALLAZGOEl programa anual de
capacitación no se cumple
IdeaIdea
Idea
Idea
Idea
IdeaIdea
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Cinco PorquésSirve para identificar las causas más profundas y concretas de losproblemas.¿Cómo se hace?vEl facilitador anota el diagrama de afinidad en el pizarrón.vLos participantes van jerarquizando las ideas, es decir, van indicando cuáles son causas de cuáles. vEl facilitador representa la jerarquización de ideas en el pizarrón, a través de esquemas. vSi los esquemas resultantes tienen menos de 5 niveles de causas, el facilitador debe incitar a los participantes a buscar causas más profundas, preguntándose cada vez ¿por qué?. Esta operación se realiza hasta llegar al 5°nivel. Por lo tanto, con esta técnica generalmente surgen nuevas ideas.
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ESTRUCTURA
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Notas Importantes
• En los esquemas, las causas se ordenan demás general a más particular, donde lo másgeneral está en la parte superior y lo másparticular en la parte inferior.
• No siempre es posible encontrar 5 nivelescausales para cada problema. Lo importantees hacer el intento de llegar al nivel másprofundo y concreto posible o hastaidentificar la causa en la cual es posibleintervenir.
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Técnicas de Análisis de Causa
LLUVIA DE IDEAS
DIAGRAMA DE AFINIDAD
CINCO PORQUES
DIAGRAMA DE ISHIKAWADIAGRAMA DE ISHIKAWA
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DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO
1. DEFINICION:Identifica los factores (Causa) que llevan aun resultado (efecto)
2. USO:Se emplea para separar e identificar lascausas raíces de un problema
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¿CUÁNDO UTILIZARLO?
1. Para identificar y clasificar muchas causaspotenciales de un problema específico.
2. Para analizar cuales son los factores que influyen enun proceso
3. Cuándo necesite identificar todos los componentesde un proceso o sistema
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DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTOModelo del Diagrama Estándar
PROBLEMA
MANO DE OBRAPersonas
METODOSMedición
MÁQUINAS MATERIALESMaterias Primas
Causa de Primer Nivel
Causa de Segundo Nivel
Causa de Tercer Nivel
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¿CÓMO UTILIZARLO? (1/2)
1. Defina el problema claramente y en un solo concepto2. Trate de ser muy específico y no abarcar más de un problema3. Para cada causa mayor (ver diagrama) busque las causas de
primer nivel4. Después analice estas causales de primer nivel y pregúntese
¿Qué es lo que ocasiona que ocurra? Y anótelos en un segundonivel
5. Normalmente en este nivel, o máximo, en un tercer nivelpodemos encontrar las causas raíces del problema. (Comoapoya en la búsqueda de la causa utilice los 5 porqué o Lluvia deideas)
6. Después de terminar con la identificación de las causas, revisesu diagrama partiendo del último nivel que registró hacia arriba,preguntándose:
• ¿Esta causa motiva la ocurrencia de la causa del nivelsuperior?
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¿CÓMO UTILIZARLO? (2/2)
7. Analice las causas raíces (último nivel) y recabe losdatos que confirman su ocurrencia o importancia
8. Encierre en un círculo las causas raíces másprobables de tener un mayor impacto en el problemabajo análisis
9. Defina un Plan de acción para trabajar sobre lascausas raíces (Equipos de trabajo, Cambio deprocedimientos, Experimentación en terreno, etc.)
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EN RESUMEN
UTILICE LOS DIAGRAMAS DE CAUSA – EFECTOCUÁNDO:
1. Quiera ordenar muchas causas potenciales de unproblema, representando varios niveles
2. Quiere analizar cuales son los factores o elementosque influyen en un proceso
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EJEMPLO: Tratemos de identificar algunas causas
probables de¿Porqué la característica de Calidad
de un Alimento es mala?
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Característica de CalidadProceso
Agitación
MAQUINARIAMezcladora
Mantenimiento
Ajuste Motor
Limpieza
Refrigeración
METODOMedición
Operador
Capacitación
Habilidad
PicnómetroCalibración
Balanza
Equipo de Medición
MANO OBRAPersonas
Capacitación
Incentivos
MATERIALESMaterias Primas
Cantidad
Huevos
Aceite
Proveedor A
Composición
Balanza
MantenimientoCantidad
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EJEMPLO: Tratemos de identificar algunas causas
probables de ¿Porqué La Torta se quema en el horno?
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La Torta se quemaen el Horno
MANO DE OBRA MAQUINA
METODOS MATERIALES
Válvula de temperaturaErrada
No puede entender recetas
Pre Calentado por mucho tiempo
Recipiente equivocado
Termostato roto
Falla del Horno
Barrera del Idioma
Poca capacidad de lectura
Medidor mal instalado
Mezcla sin revolver
Horno sin enfriarse del procesoanterior a mayor temperatura
Error libro de cocinaInstrucciones Confusas
MEDIO AMBIENTE : COCINA DEMASIADO PEQUEÑA
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Modelo SHEL
![Page 82: Análisis de Actadocs.printworks.do/.../2017/11/Tratamiento-de-NC-.pdf · 2017. 11. 24. · Una variante de la lluvia de ideas, es la lluvia de ideas silenciosa: en vez de decir sus](https://reader036.fdocuments.es/reader036/viewer/2022071507/61278a9790dae6217b38fa39/html5/thumbnails/82.jpg)
¿Volvamos a nuestro ejemplo inicial?
![Page 83: Análisis de Actadocs.printworks.do/.../2017/11/Tratamiento-de-NC-.pdf · 2017. 11. 24. · Una variante de la lluvia de ideas, es la lluvia de ideas silenciosa: en vez de decir sus](https://reader036.fdocuments.es/reader036/viewer/2022071507/61278a9790dae6217b38fa39/html5/thumbnails/83.jpg)
![Page 84: Análisis de Actadocs.printworks.do/.../2017/11/Tratamiento-de-NC-.pdf · 2017. 11. 24. · Una variante de la lluvia de ideas, es la lluvia de ideas silenciosa: en vez de decir sus](https://reader036.fdocuments.es/reader036/viewer/2022071507/61278a9790dae6217b38fa39/html5/thumbnails/84.jpg)
RESUMIENDO…
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Análisis de Acta
Julio 2011