ANÁLISIS DE VIABILIDAD PARA PLAN DE MEJORAMIENTO EN EL …

ANÁLISIS DE VIABILIDAD PARA PLAN DE MEJORAMIENTO EN EL ÁREA DE

SERVICIO AL CLIENTE EN LA EMPRESA CEMÓVIL S.A.S EN LA CIUDAD DE

SANTIAGO DE CALI

GISEL TATIANA BENAVIDES

DIEGO ROSERO LÓPEZ

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CATÓLICA LUMEN GENTIUM

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SANTIAGO DE CALI

2018

ANÁLISIS DE VIABILIDAD PARA PLAN DE MEJORAMIENTO EN EL ÁREA DE

SERVICIO AL CLIENTE EN LA EMPRESA CEMÓVIL S.A.S EN LA CIUDAD DE

SANTIAGO DE CALI

GISEL TATIANA BENAVIDES

DIEGO ROSERO LÓPEZ

Proyecto presentado para optar al título de Administrador de Empresas

Director de trabajo de grado:

Luis Mario Guerrero Rodríguez. Especialista en Finanzas.

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CATÓLICA LUMEN GENTIUM

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SANTIAGO DE CALI

2018

NOTA DE ACEPTACIÓN

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Firma del jurado

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Firma del jurado

Santiago de Cali, diciembre de 2018

DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo primeramente a Dios, nuestro señor y creador, que nos ha

brindado las capacidades, salud y fortaleza para iniciar y culminar este proceso.

También a los docentes que nos dedicaron el tiempo y conocimiento, para el

desarrollo de este proyecto, especialmente a nuestro asesor Luis Mario Guerrero, y

director de programa de administración de empresas, Hugo Muñoz.

A nuestras familias que han sido un apoyo moral, espiritual y anímicamente nos han

dado la fortaleza de culminar con éxito este proceso.

AGRADECIMIENTOS

Inicialmente a nuestros familiares, que nos acompañan en este largo proceso de

aprendizaje y crecimiento para nuestro ámbito personal, educativo y laboral.

También a los docentes, que hicieron parte de este camino enriqueciéndonos con

sus saberes y experiencias, para emprender el camino al desarrollo profesional y

humano.

Finalmente a nuestros compañeros y amigos que estuvieron encaminados hacia un

mismo objetivo, apoyándonos y colaborándonos a finalizar este proceso.

CONTENIDO

pág.

1 CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROYECTO 18

1.1 TITULO DEL PROYECTO 18

1.2 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 18

1.3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 18

1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 20

1.5 JUSTIFICACIÓN 21

1.6 MARCO DE REFERENCIA 22

1.7 ASPECTOS METODOLÓGICOS 30

2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA 40

2.1 ANÁLISIS INTERNO 40

2.2 ANÁLISIS ECONÓMICO 41

2.3 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL 48

2.4 ANÁLISIS ESTRATÉGICO 55

2.5 FACTORES CLAVE DE ÉXITO 56

2.6 IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS BÁSICAS DE LA EMPRESA

57

2.7 ANÁLISIS DOFA 60

2.8 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD 63

2.9 ANÁLISIS DEL PORTAFOLIO BCG. 66

3 MODELO DE SOLUCIÓN 71

3.1 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA 71

4 EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA 77

4.1 PARÁMETROS FINANCIEROS 77

4.2 INVERSIÓN INICIAL 77

4.3 DEPRECIACIÓN 78

4.4 ESTADOS DE LA SITUACIÓN FINANCIERA INICIALES 79

4.5 AMORTIZACIÓN EN PESOS 81

4.6 LEASING FINANCIERO 82

4.7 PARÁMETROS GENERALES 83

4.8 DEMANDA 86

4.9 VENTAS Y COSTOS 90

4.10 IVA EN PESOS 91

4.11 ESTADO DE RESULTADOS 93

4.12 FLUJO DE CAJA EN PESOS 96

4.13 ESTADO DE LA SITUACIÓN FINANCIERA 99

4.14 ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE LA SITUACIÓN FINANCIERA 102

4.15 ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS 105

4.16 ANÁLISIS HORIZONTAL DE LA SITUACIÓN FINANCIERA 108

4.17 ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADOS 111

4.18 RAZONES FINANCIERAS 114

4.19 PUNTO DE EQUILIBRIO 116

4.20 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD 116

5 CONCLUSIONES 118

6 RECOMENDACIONES 119

7 REFERENCIAS 120

8 ANEXOS 125

LISTA DE GRÁFICAS

pág.

Gráfica 1. Tiempo de respuesta 34

Gráfica 2. Pertinencia en la atención 35

Gráfica 3. Eficiencia en la atención 36

Gráfica 4. Desinformación en los procesos y servicios 36

Gráfica 5. Calidad en la atención 37

Gráfica 6. Conocimiento del producto y servicio 38

Gráfica 7. Abonados de telefonía móvil e índice de penetración 42

Gráfica 8. Variación porcentual y absoluta de abonados en el servicio de telefonía

móvil 43

Gráfica 9. Participación porcentual y absoluta de abonados en el servicio de

telefonía móvil 44

Gráfica 10. Participación porcentual y absoluta de abonados en el servicio de

telefonía móvil- demás proveedores móviles 45

Gráfica 11. Abonados en el servicio de telefonía móvil por categoría 46

Gráfica 12. Ingresos por telefonía móvil 47

Gráfica 13. Promedio de los factores DOFA 62

Gráfica 14. Valoración impacto de análisis de vulnerabilidad 64

LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Inversión en pesos 77

Tabla 2. Depreciación en pesos 78

Tabla 3. Estado de la situación financiera sin financiación en pesos 79

Tabla 4. Estado de la situación financiera con financiación en pesos 80

Tabla 5. Amortización 81

Tabla 6. Leasing financiero en pesos 82

Tabla 7. Parámetros económicos 83

Tabla 8. Márgenes brutos 84

Tabla 9. Parámetros de gastos 85

Tabla 10. Ventas de planes telefónicos 86

Tabla 11. Ventas de equipos móviles 86

Tabla 12. Ventas de recargas 87

Tabla 13. Promedio ventas de recargas con el plan de mejoramiento 87

Tabla 14. Venta de forros de celulares 87

Tabla 15. Venta de SIMCARDS 88

Tabla 16. Incremento en ventas totales con el plan de mejoramiento 88

Tabla 17. Ventas y costos 90

Tabla 18. IVA en pesos 91

Tabla 19. Estado de resultados sin financiación en pesos 93

Tabla 20. Estado de resultados con financiación en pesos 94

Tabla 21. Flujo de caja sin financiación en pesos 96

Tabla 22. Flujo de caja con financiación en pesos 97

Tabla 23. Estado de la situación financiera proyectado sin financiación en pesos 99

Tabla 24. Estado de la situación financiera proyectado con financiación en pesos

100

Tabla 25. Análisis vertical estado de la situación financiera sin financiación en

pesos 102

Tabla 26. Análisis vertical estado de la situación financiera proyectado con

financiación en pesos 103

Tabla 27. Análisis vertical estado de resultados sin financiación en pesos 105

Tabla 28. Análisis vertical estado de resultados con financiación en pesos 106

Tabla 29. Análisis horizontal de la situación financiera proyectada sin financiación

en pesos 108

Tabla 30. Análisis horizontal de la situación financiera proyectada con financiación

en pesos 109

Tabla 31. Análisis horizontal estado de resultados sin financiación en pesos 111

Tabla 32. Análisis horizontal estado de resultados con financiación en pesos 112

Tabla 33. Razones financieras para estados financieros sin financiación 114

Tabla 34. Razones financieras para estados financieros con financiación 114

Tabla 35. Punto de equilibrio 116

Tabla 36. Análisis de sensibilidad 117

LISTA DE CUADROS

pág.

Cuadro 1. Resultados de encuestas 34

Cuadro 2. Ficha puesto de trabajo gerente general 50

Cuadro 3. Ficha puesto de trabajo director comerciales y de ventas 51

Cuadro 4. Ficha puesto de trabajo contador externo 52

Cuadro 5. Ficha puesto de trabajo asistente de operaciones 53

Cuadro 6. Ficha puesto de trabajo asistente de operaciones 54

Cuadro 7. Matriz POAM 56

Cuadro 8. Perfil de capacidad interna 58

Cuadro 9. Matriz DOFA 61

Cuadro 10. Estrategias Matriz DOFA 62

Cuadro 11. Análisis de vulnerabilidad de la empresa CEMÓVIL S.A.S 64

Cuadro 12. Matriz política direccional 70

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Triangulo del servicio 23

Figura 2. Empresas de telecomunicaciones más destacadas 48

Figura 3. Organigrama empresa CEMÓVIL S.A.S 49

Figura 4. Análisis del portafolio BCG, para la empresa CEMÓVIL S.A.S 66

Figura 5. Análisis 5 fuerzas de Michael Porter en la empresa CEMÓVIL S.A.S 68

Figura 6. Análisis crecimiento vectorial de la empresa CEMÓVIL S.A.S 69

LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo 1. Encuesta 125

RESUMEN

En el siguiente trabajo se realiza un plan de mejoramiento en el área de servicio al

cliente para la empresa CEMÓVIL S.A.S, sector servicio y telecomunicaciones,

basados en su estado actual, donde se detecta, que la empresa no cuente con

procesos orientados a mejorar el servicio al cliente, que le permita medir o

establecer indicadores de satisfacción. Teniendo en cuenta, que los clientes son

factores importantes en la funcionalidad de las organizaciones, es necesario

plantear e implementar estrategias para la consolidación, retención y atracción de

los clientes, generando fidelización y otros innumerables beneficios a la

organización.

Palabras claves: Plan de mejoramiento servicio al cliente, fidelización,

consolidación, beneficios a la organización.

ABSTRACT

In the following work will be made an improvement plan in the area of customer

service for the company CEMÓVIL S.A.S, service sector and telecommunications,

based on its current state, where it was detected, that the company does not have

an area focused on the service to the client, allowing him or her to measure or

establish satisfaction indicators. Taking into account that internal and external

customers are important factors in the functionality of organizations, it is necessary

to formulate and implement strategies for the consolidation, retention and attraction

of customers, generating loyalty and other innumerable benefits to the organization.

Keywords: Improvement plan customer service, loyalty, consolidation, benefits to the

organization.

16

INTRODUCCIÓN

En el mercado existe gran variedad de productos y servicios ofrecidos que en el

mundo globalizado y con la constante innovación de los desarrollos tecnológicos,

se hace necesario agregarles valor buscando la diferenciación entre los

competidores.

Una de las formas de agregar valor a un producto o servicio, es la atención y el

servicio al cliente, los cuales se convierten en un factor fundamental para el

crecimiento de las empresas.

CEMÓVIL S.A.S no es la excepción a ello, después de realizar un exhaustivo

diagnóstico, se evidencia la necesidad de crear un plan de mejoramiento en lo que

a servicio al cliente se refiere, se aplicaran estrategias y actividades en determinado

tiempo, algunas serán permanentes, otras cada quince días o mensualmente, en

cuanto a los costos de dichas actividades se tomaran por medio del Sena sin ningún

costo y otras tendrán costos muy mínimos e incluso con recursos propios de la

empresa, con lo anterior se podrá evaluar Indicadores de Gestión, retroalimentando

el proceso, monitorear el progreso y la ejecución de cada actividad. Así mismo,

estos indicadores permiten tener un control adecuado, de manera que se pueda

predecir y actuar basado en lo arrojado en cada medición ya sea positiva o negativa.

Por medio de una evaluación interna y externa de CEMÓVIL S.A.S que además

contempla una metodología cuantitativa y cualitativa a través de una serie de

encuestas y entrevistas, se conoce la percepción de los clientes hacia la empresa y

de esta última hacia sus clientes, dando como resultado que el no conocer el cliente,

como tampoco su percepción, la falta de información, afecta progresivamente la

viabilidad de la empresa.

Igualmente se evidencia que el nivel educacional del asesor comercial influye

negativamente en el proceso.

17

Por lo tanto, luego de conocer el grado de satisfacción, algunas quejas, reclamos y

necesidades de los clientes de CEMÓVIL S.A.S, se diseñan estrategias de

mejoramiento en el área de servicio al cliente.

18

1 CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROYECTO

1.1 TITULO DEL PROYECTO

Análisis de viabilidad para plan de mejoramiento en el área de servicio al cliente en

la empresa CEMÓVIL S.A.S. en la ciudad de Santiago de Cali.

1.2 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

Gestión administrativa.

1.3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Planteamiento del problema. Tomando como base el Estudio de

Factibilidad del plan de mejoramiento en el área de servicio al cliente de la empresa

CEMÓVIL S.A.S para optar al Título de Tecnólogo en Gestión Empresarial en 2017,

en el cual se señaló:

En la actualidad el proceso de globalización y avances tecnológicos, económicos,

políticos y sociales, han hecho que la competencia en el mercado, sea mayor con

la gran variedad de productos y servicios ofrecidos. Es así como, las organizaciones

se ven enfrentadas a un mundo totalmente cambiante, con nuevas tendencias, lo

que constituye un verdadero reto. Por lo tanto, se hace necesario agregar valor al

servicio buscando la diferenciación ante la competencia, debido a que además de

la calidad y precios, los clientes esperan un excelente servicio acompañado de una

atención cómoda, una cara amable, un trato personalizado y oportuno.

La empresa CEMÓVIL S.A.S, sector de servicios, y subsector telecomunicaciones,

actualmente no cuenta con un buen servicio al cliente. Teniendo en cuenta que el

cliente interno y externo, son factores importantes en la funcionalidad de las

organizaciones, es necesario plantear e implementar estrategias para la

19

consolidación, retención y atracción de los clientes, generando fidelización y otros

innumerables beneficios a la organización.

Según la revista ‘Return on Behavior’ perder a un cliente cuesta cuatro veces más

que atraerlo. Igualmente, reducir las tasas de deserción de clientes tan solo en un

5 por ciento puede aumentar los beneficios en un 80 por ciento, un porcentaje muy

imponente en términos de ganancia. Por ende, se entiende la importancia y el valor

de la oportuna atención al cliente en el mercado actual. Contar con un servicio

óptimo para los clientes puede ser una herramienta muy importante para lograr los

objetivos, además de ser la herramienta más rentable que salir a buscar nuevos

mercados. No obstante no contar con ello sería fracasar o desaparecer del mercado

(Citado por El Tiempo, 2014, párr. 3).

Un estudio de la firma McKinsey, “concluye que 7 de cada 10 clientes que se pasan

a la competencia lo hacen como reacción a un mal servicio.” (Citado por El Tiempo,

2014, párr. 4). Dato el cual ha hecho que las diferentes organizaciones inviertan un

gran porcentaje en la fidelización de los clientes.

Teniendo en cuenta lo anterior, se crea la necesidad de implementar acciones de

mejora por medio de una evaluación interna y externa, evaluando el servicio

prestado, midiendo su satisfacción y aplicando conocimientos administrativos

básicos que permiten observar fallas y tomar medidas correctivas que permitan

enfocarse en la solución del problema. Logrando ser mejores y más competitivos en

un mercado tan cambiante como exigente (El Tiempo, 2014, párr. 6).

Formulación del problema. Para iniciar el proceso investigativo se hace

necesario formular una pregunta dinamizadora, cuya respuesta en sí misma, es el

resultado deseado, para este caso se propone la siguiente:

¿Qué elementos determinan la viabilidad para desarrollar un plan de mejoramiento

en el área de servicio al cliente en la empresa CEMÓVIL S.A.S., en la ciudad de

Santiago de Cali?

20

Sistematización del problema. Para dar respuesta a la pregunta

principal de investigación, el equipo investigador se plantea los siguientes

interrogantes dinamizadores del ejercicio:

¿Cómo desarrollar un diagnóstico situacional de CEMÓVIL S.A.S, que

permita determinar el problema más grave a solucionar al interior de la

organización?

¿Cómo idear el modelo con estrategias y actividades que permita dar

solución al problema encontrado en el diagnóstico?

¿Cómo determinar la viabilidad económica y financiera del plan de

mejoramiento a ejecutar en el área de servicio al cliente en la empresa CEMÓVIL

S.A.S?

1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo general Se propone como objetivo principal:

Determinar la viabilidad para desarrollar un plan de mejoramiento en el área

de servicio al cliente en la empresa CEMÓVIL S.A.S. En la ciudad de Santiago de

Cali

Objetivo específicos. Para el cumplimiento del objetivo principal es

procedente desarrollar los siguientes objetivos específicos:

Determinar el diagnóstico situacional de CEMÓVIL S.A.S, que permita

Identificar cuál es el problema más grave a solucionar.

Establecer las estrategias en el modelo que permitan dar solución al

problema encontrado.

Estimar las proyecciones, económica y financiera que determinen la

viabilidad para ejecutar el plan de mejoramiento en el área de servicio al cliente en

la empresa CEMÓVIL S.A.S.

21

1.5 JUSTIFICACIÓN

La presente investigación se encamina a la implementación de estrategias para

mejorar el servicio al cliente de la empresa CEMÓVIL S.A.S, con el fin de ejecutar

eficientemente los procesos de la organización, reduciendo las inconformidades por

parte del usuario.

El servicio al cliente es parte fundamental de una empresa tanto así que determina

el éxito o fracaso de una organización. En efecto, es importante invertir en mejorar

y estandarizar los procesos de atención al cliente.

Teniendo en cuenta el proyecto plan de mejoramiento en al área de servicio al

cliente de la empresa CEMÓVIL S.A.S. Rosero y Benavides (2017) “explican que la

competitividad cada vez se tornó más agresiva, creando la necesidad de que las

empresas evolucionen, en todos los aspectos, para mantenerse y destacarse en el

mercado.” (p. 19).

Por lo tanto, CEMÓVIL S.A.S requiere desarrollar cambios en El negocio

centrándose totalmente en el cliente. Por esta razón, implementar estrategias,

puesto que se considera que a corto plazo, CEMÓVIL S.A.S, sea una empresa

posiblemente sostenible, pero con pocas expectativas de crecimiento y desarrollo.

CEMÓVIL S.A.S, a pesar de ser una empresa rentable en el área comercial y con

un funcionamiento óptimo, no cuenta con un enfoque u orientación en el área de

servicio al cliente que le permita la medición de la satisfacción del cliente, por los

servicios prestados. Además, de la carencia de métodos o planes educativos,

capacitaciones, obteniendo como resultado personal sin las competencias

requeridas para la venta y distribución de los productos. Es decir, el enfoque en el

servicio al cliente, es necesario e indispensable, con una propuesta de valor, y así

obtener la fidelización del cliente.

22

1.6 MARCO DE REFERENCIA

Marco teórico. La excelencia del servicio. Basados en Albrecht y

Bradford (2004) en su libro “La excelencia del servicio” quien lo ilustró como un

triángulo y definió cada una:

El Cliente: Es la persona que compra los bienes o servicios que vendemos

y como tal es a quien debemos identificar y conocer. (p. 45).

La Estrategia: Una vez se conoce al cliente tanto en su parte demográfica

(donde se le ubica, qué hace, con quién vive, nivel de ingresos, entre otros), como

pictográfico (que corresponde a lo que piensa y siente con respecto a nuestro

producto o servicio), se establece la estrategia. (p. 49).

La Gente: Este es el grupo de todas las personas que trabajan con la

empresa, desde su presidente hasta la persona que hace el aseo. Las personas

deben conocer, comprender y comprometerse con la estrategia y particularmente

con la promesa de servicio (p. 66).

Los Sistemas: La empresa define y establece unas maneras o sistemas

para dirigir el negocio. Unos sistemas pretenden coordinar a todo el personal que

labora en la empresa. Otros sistemas están diseñados para que el cliente interactúe

con el negocio y viceversa. Finalmente, otros sistemas se conectan con la estrategia

del servicio, ya que en la medida en que la estrategia está centrada en el servicio al

cliente, irá influenciando en los sistemas para focalizarse también en el cliente

(Vargas Londoño, 2013, p. 42).

23

Figura 1. Triangulo del servicio

Fuente: (Albrecht & Bradford, 2004, p. 46)

Esta teoría describe los componentes que interactúan en un proceso, de manera

ordenada. Además, plantea la complejidad del servicio al cliente, donde la empresa

en su totalidad debe estar arraigada a la necesidad sus clientes. Por lo tanto, su

enfoque debe estar dirigido a formar relaciones simbólicas y no solamente es una

labor delegada al personal de línea frontal, entendiéndose por este último las

personas que prestan el servicio en relación directa e inmediata con el cliente.

1.6.1.1 La investigación en valor percibido desde el marketing. Según la

investigación sobre “el valor percibido” se conoce la gran influencia q este tiene

sobre el comportamiento del consumidor, en cuatro logros:

El primer logro de la investigación sobre valor es, en nuestra opinión, la idea

de que ésta es una medida más relativa y flexible que cualquier otra (calidad,

satisfacción, imagen,...) puesto que se permiten las comparaciones internas en la

mente del consumidor de atributos positivos (como la calidad o la innovación) y

atributos negativos (el precio, el riesgo o el tiempo invertido) en una evaluación final

que conduce a la compra.

El segundo gran logro de la investigación sobre él valor se refiere a como

éste ha supuesto la ampliación y superación del concepto de calidad: la provisión

de un servicio de calidad acaba convirtiéndose tan sólo en una condición necesaria,

mientras que la provisión de un valor percibido superior, que sin duda engloba una

24

calidad percibida, es la condición necesaria y suficiente de supervivencia en el

mercado. Aunque inicialmente más antiguo que el interés por la calidad (años

ochenta) e incluso al de la satisfacción (años noventa), el interés por el valor,

revisándose continuamente, se propone como una medida más acorde a la realidad

del consumo, cada vez más particularizada y cambiante.

El tercer logro de la investigación del valor es de origen metodológico, y se

refiere a cómo el interés por la modelización del comportamiento del consumidor se

ha cristalizado en la evaluación del valor percibido, como consecuencia de la calidad

de servicio y antecedente de la satisfacción del cliente.

El cuarto logro de la investigación sobre valor se refiere a su habilidad para

trabajar como objetivo en las políticas de fidelización de clientes y de búsqueda de

lealtad. El llamado marketing relacional se apoya indefectiblemente en la provisión

de valor relativo de una oferta de manera continuada en el tiempo, mediante la

creación de relaciones (Gallarza & Saura, 2007, pp. 14 - 15).

1.6.1.2 Modelo de las brechas. Considerando que la calidad del servicio de

cualquier organización se evalúa y se mide en cada encuentro con el cliente, es

significativo considerar un esquema para valorar los factores determinantes de tal

contexto. Según Zeithaml, Parasuraman y Berry (1992):

El modelo que se presenta a continuación que nos permite hacer la comparación

entre las expectativas y resultados obtenidos en la interacción empresa-cliente:

Las brechas identifican cinco distancias que causan problemas en la entrega del

servicio y que influyen en la evaluación final que los clientes hacen respecto a la

calidad del servicio.

A continuación se presentan las 5 brechas que proponen los autores de Servqual:

Brecha 1: Diferencia entre las expectativas de los clientes y las

percepciones de los directivos de la empresa. Si los directivos de la organización no

25

comprenden las necesidades de los clientes, Desarrollo del Modelo Servqual para

la medición. Difícilmente podrán impulsar y desarrollar acciones para lograr la

satisfacción de esas necesidades y expectativas.

Brecha 2: Diferencia entre las percepciones de los directivos y las

especificaciones de las normas de calidad. El factor que debe estar presente para

evitar esta brecha es la traducción de las expectativas, conocida a especificaciones

de las normas de la calidad del servicio.

Brecha 3: Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del servicio

y la prestación del servicio. La calidad del servicio no será posible si las normas y

procedimientos no se cumplen.

Brecha 4: Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación

externa. Para el Servqual, uno de los factores claves en la formación de las

expectativas, es la comunicación externa de la organización proveedora. Las

promesas que la empresa hace, y la publicidad que realiza afectara a las

expectativas.

Brecha 5: Es la brecha global. Es la diferencia entre las expectativas de los

clientes frente a las percepciones de ellos (p. 52).

Marco conceptual. A continuación, se definen los conceptos más

relevantes que permiten entender los apartados de una investigación; tomados del

proyecto plan de mejoramiento en el área de servicio al cliente de la empresa

CEMÓVIL S.A.S elaborado por Rosero y Benavides (2017):

CALIDAD: “Es la medida de la dimensión en que una cosa o experiencia

satisface una necesidad, solucionar un problema o agrega valor para alguien.”

(Tigani, 2006, p. 25).

CAPACITACION: “Consiste en una actividad planeada y basada en

necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en

los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.” (Siliceo, 2006, p. 25).

26

CLIENTE: Es la persona que adquiere un bien o servicio para uso propio

ajeno a cambio de un precio determinado por la empresa y aceptado socialmente.

Constituye el elemento fundamental por y para el cual se crean productos en la

empresas (Boubeta, 2007, p. 1).

CLIENTE EXTERNO: Según Carreón (2017), “es la persona que no

pertenece a la empresa y solicita satisfacer una necesidad (bien o servicio).” (párr.

11).

CLIENTE INTERNO: Según Carreón (2017):

Es el elemento dentro de una empresa, que toma el resultado o producto de un

proceso como recurso para realizar su propio proceso. Después, entregará su

resultado a otro trabajador de la empresa para continuar con el proceso hasta

acabarlo y ponerlo a venta, y lo adquiera el cliente externo (párr. 5).

SERVICIO: Significa ofrecer a los consumidores lo que desean o necesitan

y en el momento en que lo requieren. Así, el servicio se enfoca en la satisfacción

continua de las necesidades de los clientes, estableciendo una relación benéfica y

recíproca de largo plazo. El servicio es también una oferta importante para muchas

compañías que venden bienes tangibles (Bateman & Snell, 2009, p. 15).

ENCUESTA: Es el método de recogida de información cuantitativa que

consiste en interrogar a los miembros de una muestra, sobre la base de un

cuestionario perfectamente estructurado. Además la encuesta es una técnica de

investigación que consiste en una interrogación verbal o escrita que se le realiza a

las personas con el fin de obtener determinada información necesaria para una

investigación (Hernández, García, Alejón, & Zazo, 2016, p. 12)

ESTRATEGIA: para Halten (1987):

Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a

la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la

obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el

análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los

recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay

dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar.

https://www.gestiopolis.com/objetivos-organizacionales/

27

Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica (Citado por Pupo,

2002, párr. 12).

INTANGIBILIDAD: Según Thompson (2006):

Esta característica se refiere a que los servicios no se pueden ver, degustar, tocar,

escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden ser almacenados,

ni colocados en el escaparate de una tienda para ser adquiridos y llevados por el

comprador (como sucede con los bienes o productos físicos). Por ello, esta

característica de los servicios es la que genera mayor incertidumbre en los

compradores porque no pueden determinar con anticipación y exactitud el grado de

satisfacción que tendrán luego de rentar o adquirir un determinado servicio (párr. 4).

MERCADO: Actualmente, se puede definir un mercado como el espacio, la

situación o el contexto en el cual se lleva a cabo el intercambio, la venta y la compra

de bienes, servicios o mercancías por parte de unos compradores que demandan

esas mercancías y tienen la posibilidad de comprarlas, y unos vendedores que

ofrecen estas mismas (Subgerencia Cultural del Banco de la República, 2015, párr.

3)

SERVICIO AL CLIENTE: Para Calderón (2009):

Servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un

suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar

adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al cliente es una

potente herramienta de marketing (párr. 5).

Marco contextual. A continuación se describe en qué escenario

interactúa la empresa. CEMÓVIL S.A.S se encuentra ubicada en la ciudad de Cali,

al sur más exactamente en la Carrera 100 # 11-60 centro comercial HOLGUINES

TRADE CENTER. Cuenta con 10 empleados.

El sector de las TIC en Colombia es disputado las siguientes compañías: Claro,

Movistar, Tigo y Virgin Mobile, como los operadores más fuertes en el mercado,

seguidos de compañías como, Une, Avantel, Éxito, ETB y UFF Móvil.

28

La participación en el mercado de estas empresas se puede definir así:

“Claro con una cuota de mercado del 49,34%. Seguida de Movistar con el 23,39%,

Tigo 17,52%, Virgin Mobile 4,23% y los demás como Une, Avantel, Éxito, ETB y

UFF Móvil se reparten un 5,53%.” (Dinero, 2017, párr. 3)

Según las estadísticas divulgadas por el Ministro de Tecnología de la Información y

las Comunicaciones, David Luna. Al cierre de 2017, el total de líneas en el servicio

de telefonía móvil llegó a 62,2 millones, es decir que por cada colombiano había 1,2

líneas en el país, además que 79,62% correspondían a la categoría prepago y el

20,38% al pos-pago y en el servicio de telefonía fija, se registraron 6,9 millones de

líneas (Caracol Radio, 2018, párr. 1).

“En el cuarto trimestre del año anterior, el tráfico de llamadas de larga distancia fue

de 524,6 millones de minutos y que 5 de cada 10 llamadas realizadas en el país por

este servicio fueron a Estados Unidos.” (Caracol Radio, 2018, párr. 3)

Al término del tercer trimestre del 2017, el número de abonados en el servicio de

telefonía móvil en Colombia alcanzó un total de 60.783.374, y un índice de

penetración del 123,3%, presentando un aumento de 3,2 puntos porcentuales con

relación al índice del mismo trimestre del año anterior, el cual se ubicó en 120,1%

(Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, 2018, p. 5).

Según el informe emitido por Ministerio de Tecnologías de la Información y las

Comunicaciones (2018):

La conexión a Internet banda Ancha en Colombia continúa en crecimiento. Según

el boletín Trimestral de las TIC, el número de conexiones banda ancha es de 28,42

millones en septiembre del 2017, es decir 470 mil conexiones más que en el

segundo trimestre del mismo año (p. 6).

Lo más importante es que el tipo de conexión que más rápido está creciendo es el

de móviles 4G, con 1,1 millones más que en junio del 2017. Esto se traduce en

29

mayor velocidad y mejor calidad para que los colombianos accedan a Internet,

resaltó el Ministro de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC),

David Luna (Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones,

2018, p. 7).

Marco legal. Basado en la resolución 5197 del 2017, que hace referencia

a los derechos de los usuarios de servicio de comunicaciones se tendrá en cuenta

el artículo 5 de dicha resolución, que trata de los indicadores de satisfacción del

usuario.

ARTÍCULO 5. Modificar el numeral 2.1.25,7.4 del artículo 2.1.25.7 del Capítulo 1 del

Título II de la Resolución CRC 5050 de 2016, el cual fue modificado a su vez por la

Resolución 5111 de 2017 y entrará en vigencia el 1 de septiembre de 2017. Este

numeral quedará de la siguiente manera:

Indicador de satisfacción al usuario.

Los operadores deberán implementar, medir, y remitir a la CRC en las condiciones

descritas en el literal C del Formato 4.4 del Anexo I de la Resolución CRC 5076 de

2010 los resultados de la medición del indicador de satisfacción al usuario respecto

de cada uno de los medios de atención, los cuales deben contar con la certificación

de un auditor eterno. La medición debe realizarse sobre una muestra

estadísticamente representativa, con un nivel de confianza del 95o/o y un margen

de error del 3%0. Esta medición se hará dentro de las 24 horas siguientes a que el

usuario haya recibido la atención, preguntando al mismo ¿cuál es su nivel de

satisfacción general con la atención recibida en este medio de atención? La

calificación debe tener una escala de 1 a 5 donde 1 es "muy insatisfecho" y 5 "muy

satisfecho". Una vez dada la calificación, el cálculo del indicador a reportar,

corresponde a:

30

El indicador se obtiene como resultado del promedio de calificación para el periodo

medido (Comisión de Regulación de Comunicaciones, 2017, p. 3)

La norma ISO 9001: 2015

La Organización Internacional para la Estandarización de la Norma ISO 9001: 2015

(2015) define los criterios para un sistema de gestión y afirma que, “no es un

requisito obligatorio, pero más de un millón de empresas y organizaciones en más

de 170 países aplican la norma ISO 9001: 2015.” (párr. 2)

Esta norma hace referencia en el capítulo 9.1.2 a la satisfacción del cliente, de

manera que se conozca el nivel en que se identifican los requisitos que los clientes

esperan recibir de los productos y servicios que brinda la organización.

Este estándar se basa en una serie de principios de gestión de calidad, que incluyen

un fuerte enfoque al cliente, motivación y compromiso de la administración, enfoque

de procesos y mejora continúa. ISO 9001: 2015 ayuda a garantizar que los clientes

obtengan productos y servicios consistentes y de alta calidad con, a su vez, grandes

beneficios comerciales. (Organización Internacional para la Estandarización de la

Norma ISO 9001: 2015, 2015, párr. 3)

1.7 ASPECTOS METODOLÓGICOS

La necesidad de medir el nivel de satisfacción del cliente de la empresa CEMÓVIL

S.A.S, requiere la implementación de herramientas que permitan diagnosticar la

situación actual de la empresa. Con base en el plan de mejoramiento en el área de

servicio al cliente de la empresa CEMÓVIL S.A.S, Rosero y Benavides, (2017). El

31

cual no fue llevado a cabo por el costo, margen de rentabilidad mínimo y estrategias

sin actividades definidas.

Enfoque de investigación. Que en este caso es de carácter cualitativo

con el cual se recolecta la información. Así mismo, se podrá delimitar y encontrar

los hechos que conforman la insatisfacción del cliente.

Tipo de Estudio, que para este caso en particular es Exploratorio y Descriptivo; con

este estudio se presentan los rasgos que caracterizan e identifican el problema de

investigación planteado.

Se hace una investigación de campo con el fin de actualizar los datos obtenidos en

la encuesta anterior, reforzando la información recolectada en cuanto al grado de

insatisfacción percibido por el cliente, al momento de adquirir el producto y la

frecuencia con la que adquieren los servicios, además de la preferencia.

La información obtenida se analiza, procesa y tabula. Estos resultados, se usan

para tomar decisiones y la creación de estrategias, con el fin de optimizar el servicio

prestado por la organización.

Tipo de estudio.

1.7.2.1 Estudio descriptivo. Tiene como finalidad identificar fenómenos

relevantes y sus variables. Esta estrategia incluye, por un lado, la observación

sistemática de fenómenos, sus características (variables) y las relaciones entre

éstas, tal como ocurren en la realidad. Para obtener datos se apoya en la realización

de estudios de campo, análisis documental, encuestas, entrevistas y cuestionarios.

Para la recolección de información se utiliza el estudio descriptivo puesto que hace

referencia a las características de una población. Teniendo en cuenta, la empresa

CEMÓVIL S.A.S, de esta manera podremos delimitar y encontrar los hechos que

32

conforman la insatisfacción del cliente. Es decir, con este estudio se presentan los

rasgos que caracterizan e identifican el problema de investigación planteado.

Fuentes y técnicas para recolección de información.

1.7.3.1 Fuentes primarias. Las fuentes primarias de información son las que

proporcionan información de primera mano, son fuentes directas. Su utilización

permite conocer los fenómenos tal y como suceden en la realidad. Dependiendo del

tipo de investigación, algunas veces habrá que observar, otras habrá que entrevistar

a las personas directamente involucradas. (Cid, 2011, p. 98)

Se realiza una nueva encuesta a una muestra de clientes para confirmar la

información y datos obtenidos anteriormente. Además, se observa nuevos patrones

de comportamiento de los empleados durante la atención al cliente, datos que nos

permiten reafirmar el problema identificado.

Método de encuesta. La encuesta es la aplicación de un procedimiento

estandarizado para recabar información (oral o escrita) de una muestra amplia de

sujetos. Típicamente las encuestas buscan información sobre la propia conducta y

experiencia de los individuos, valores y actitudes, características personales y

circunstancias sociales. Pero, con frecuencia, también utilizan información que va

más allá del individuo, extendiéndose a sus relaciones o actividades con otra

persona; proporcionando información sobre contextos sociales, grupos, vecindarios

y acontecimientos de los que tienen experiencia (Cid, 2011, p. 118).

Es una herramienta útil para la recolección de información y opiniones, que tiene el

cliente hacia la organización. De esta manera se puede obtener diferentes

indicadores como: nivel de satisfacción, calidad del servicio, deseos y preferencias

de los clientes. Es así como, ellos desarrollarán un nivel de confianza para la

empresa y las posibilidades de fidelización.

33

En esta investigación la población la constituyen todos los clientes y usuarios de

CEMÓVIL S.A.S. El tamaño de esta población se mide por la cantidad de clientes

atendidos mensualmente, promedio de 780 individuos, que son alrededor de 30

personas diarias que usan los servicios de la empresa.

Por otro lado, se obtiene la muestra más representativa de esta población para dicha

investigación, la cual constituyen 157 individuos.

La elección de este tamaño de la muestra se ha elegido por la técnica de muestreo

probabilístico aleatorio simple. Para ello se hizo uso del modelo con una

confiabilidad del 95%:

𝑛 =𝑁𝑧2𝑝𝑞

𝐸2(N − 1) + 𝑧2pq

Donde

N= tamaño de la población=780

𝑧= coeficiente de confiabilidad=1,96

E= 0.7

𝑝=𝑞= 0,5

n =(780)(1.96)2(0.5)(0.5)

(0.7)2(780 − 1) + (1.96)2(0.5)(0.5)= 157 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

34

Cuadro 1. Resultados de encuestas

Calificación

Tiempo

de respuesta

Pertinencia en la

atención

Eficiencia en la

atención

Desinformación en

los procesos

Calidad

de la atenció

n

Conocimiento del producto

o servicio

Total

Muy insatisfecho 5 6 8 5 6 8 38

Insatisfecho 6 4 5 6 6 7 34

Ni insatisfecho, ni satisfecho 7 8 7 8 9 12 51

Satisfecho 4 3 3 2 4 3 19

Muy satisfecho 3 2 2 2 3 3 15

Total 25 23 25 23 28 33 157 Fuente: Los autores

Se realizan encuestas a 157 usuarios de la empresa CEMÓVIL S.A.S, se usan 6

indicadores, importantes, se realiza una encuesta con respuesta de opción múltiple,

para medir la satisfacción del cliente en cuanto al servicio y el producto ofrecido.

A continuación se muestra las gráficas de los resultados obtenidos en la anterior

encuesta:

Gráfica 1. Tiempo de respuesta

Fuente: Los autores.

20%

24%28%

16%12%

Tiempo de respuesta

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Ni insatisfecho, ni satisfecho

Satisfecho

Muy satisfecho

35

Uno de los indicadores de medición, es el tiempo de respuesta en el servicio

prestado en CEMÓVIL S.A.S. Los usuarios en sus calificaciones determinan que en

un 28% se encuentran ni satisfechos ni insatisfechos, el 24% están insatisfechos y

el 20% están muy insatisfechos.

Con lo anterior mencionado, se establece que lo mayor parte de clientes están de

acuerdo que el tiempo de respuesta no es el oportuno, de esta manera se concluye

que del 100%, el 72% coincide en este mismo factor.

Gráfica 2. Pertinencia en la atención


Por su parte, se determina en las encuestas que para los clientes en un 22% la

pertinencia en la atención es adecuada, contra el 78% de los evaluados que indican

no estar satisfechos. Esa así como, se concluye que la mayor parte de la muestra

encuestada esta direccionada hacia la insatisfacción, lo cual es significativo para

toma de decisiones en la empresa.

26%

17%35%

13%

9%

Pertinencia en la atencion

Muy insatisfecho

Insatisfecho


Satisfecho

Muy satisfecho

36

Gráfica 3. Eficiencia en la atención


En cuanto a la eficiencia en la atención, el 32% de los clientes califican estar muy

insatisfechas, seguido por un 28%, de usuarios ni insatisfechos ni satisfechos y el

20% se hallan insatisfechos, predominado en un 80 % el factor negativo. Ello

conlleva afirmar que la empresa requiere cambios o mejoramiento en el servicio al

cliente.

Gráfica 4. Desinformación en los procesos y servicios


32%

20%28%

12%

8%

Eficiencia en la atención

Muy insatisfecho

Insatisfecho


Satisfecho

Muy satisfecho

22%

26%35%

8%

9%

Desinformación en los procesos y servicios

Muy insatisfecho

Insatisfecho


Satisfecho

Muy satisfecho

37

De los clientes encuestados el 35% se encuentran ni satisfecho ni insatisfecho, 26%

insatisfecho y el 22% muy insatisfechos, contra el 18%, de usuarios que indican

estar satisfechos por la información ofrecida en cuanto al proceso y servicios

requeridos.

Es así como, se deduce que los clientes internos de CEMÓVIL S.A.S requieren

capacitación generalizada, para el cumplimiento de las expectativas de una

empresa que su principal modelo de negocio es la prestación de servicios.

Gráfica 5. Calidad en la atención

Fuente: Los autores

Uno de los indicadores más relevante en el servicio al cliente nos arroja valores

como: En un 32% los clientes no están ni satisfechos ni insatisfechos, es decir, que

probablemente acudan solo por necesidad de adquirir el servicio, además del 22%

que están muy insatisfechos y el 21% insatisfechos.

Del otro lado, está el 25%, que están satisfechos, de esto se puede analizar que

hay mucho margen de mejora, y un déficit enorme en la calidad de atención, porque

del 100% de encuestados, el 75% no están de acuerdo con la calidad en la atención.

22%

21%32%

14%

11%

Calidad de la atención

Muy insatisfecho

Insatisfecho


Satisfecho

Muy satisfecho

38

Gráfica 6. Conocimiento del producto y servicio


Los clientes evaluaron los conocimientos de los asesores con un porcentaje de 82%

como insatisfechos, lo cual significa que el asesor posee debilidades en los

conocimientos y saberes al momento de presentar el producto y brindar el servicio,

y un 18% restante, indica estar satisfechos.

Por lo tanto, siendo estos porcentajes los más relevantes, se resalta la necesidad

de capacitación y herramientas para ofrecer un mejor servicio.

Finalmente, Los resultados obtenidos demuestran la necesidad de establecer un

plan de mejoramiento en el área de servicio al cliente de la empresa CEMÓVIL

S.A.S. para el debido cumplimiento de los indicadores de satisfacción del cliente y

así repercutir positivamente en el crecimiento y desarrollo de la empresa.

1.7.4.1 Fuentes secundarias. “Se refieren a información obtenida de datos

generados con anterioridad, es decir, no se llega directamente a los hechos, sino

que se les estudia a través de lo que otros han escrito.” (Cid, 2011, pp. 99 - 100)

La recaudación de información de la empresa se consulta en los documentos ya

existentes como: teorías, leyes, mercadotecnia, etc., y otros solicitados a

representante legal de la organización.

24%

21%37%

9%9%

Conocimiento del producto y servicio

Muy insatisfecho

Insatisfecho


Satisfecho

39

Tratamiento de la información. La información obtenida de las

encuestas, entrevistas y teorías; es analizada y cuantificada con el fin de apoyar los

procesos y estrategias establecidas para los asesores de ventas y el punto de

distribución.

1.7.5.1 Técnicas estadísticas. Los datos obtenidos se tabulan en tablas de

Microsoft Excel y se utilizan como herramienta de análisis en actividades como

mejora de los procesos, toma y análisis de datos para la resolución de problemas.

40

2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA

2.1 ANÁLISIS INTERNO

Reseña histórica. Tomado del proyecto “Plan de mejoramiento en el

área de servicio al cliente de la empresa CEMÓVIL S.A.S” desarrollado por Rosero

y Benavides (2017):

Esta es una empresa dedicada a la distribución y comercialización de equipos,

productos y servicios relacionados con la telefonía móvil prepago bajo el esquema

Tienda a Tienda. Nuestro enfoque, se ha fundamentado en garantizar un esquema

de distribución eficiente con una amplia cobertura en la región

Suroccidente, enfocados siempre en suplir las necesidades de comunicación de

nuestros clientes en la búsqueda constante por prestar cada vez, un mejor servicio.

CEMOVIL es una Sociedad por Acciones Simplificada, constituida por documento

privado e inscrita en la Cámara de Comercio de Cali el 17 de Enero de 2013. El

socio Fundador César Augusto Ortiz, Administrador de Empresas de profesión, con

una experiencia de 9 años en el sector de las Telecomunicaciones, ha sido

Distribuidor Autorizado del Operador TIGO y del Operador Claro para el

Suroccidente, acompañado por el Grupo de Trabajo donde se encuentran personas

altamente calificadas con experiencia en áreas sensibles, como son el área

Financiera, Comercial y de Mercadeo conforman un Equipo comprometido con la

Empresa y con los Operadores con los cuales se han tenido relaciones comerciales.

CEMOVIL, nace continuando con la misma línea de empresas Discomóvil Ltda., y

Prisma Móvil S.A.S. provenientes del mismo dueño, esto con el fin de incrementar

el portafolio de la empresa y abarcar el mercado con más productos, y con diferentes

proveedores (p. 43).

41

2.2 ANÁLISIS ECONÓMICO

Identificación del sector. La Subgerencia Cultural del Banco de la

República, 2015 afirma que:

El sector terciario o de servicios incluye todas aquellas actividades que no producen

una mercancía en sí, pero que son necesarias para el funcionamiento de la

economía. Como ejemplos de ello tenemos el comercio, los restaurantes, los

hoteles, el transporte, los servicios financieros, las comunicaciones, los servicios de

educación, los servicios profesionales, el Gobierno, etc. (Citado por Rosero &

Benavides, 2017, p. 44).

Es común que las actividades económicas se diferencien aún más dependiendo de

su especialización. Lo anterior da origen al siguiente sector económico:

Sector de comunicaciones: En este sector se incluyen todas las empresas y

organizaciones relacionadas con los medios de comunicación como (telefonía fija y

celular, empresas de publicidad, periódicos, editoriales, etc.). (Subgerencia Cultural

del Banco de la República, 2015, párr. 5-17) (Citado por Rosero & Benavides, 2017,

p. 44).

Descripción de las actividades económicas. La empresa CEMÓVIL

S.A.S, actualmente ejerce las mismas actividades económicas y ofrece los mismos

servicios. Adicionalmente agregaron la venta de equipos móviles de gama alta:

J6190 - otras actividades de telecomunicaciones distribución y

comercialización de equipos, productos y servicios relacionados con la telefonía

móvil y de telecomunicaciones.

Distribución y Comercialización de Sim Card Prepago TAT. -

Comercialización de equipos móviles (Gama Media)

Venta de Recargas pasa tiempo.

Reposición de Sim Card con el operador Virgen y Avantel.

42

2.2.2.1 Oferta. De acuerdo con el Ministerio de Tecnologías de la Información y

las Comunicaciones (2018):

Al término del cuarto trimestre de 2017, el número de abonados en el servicio de

telefonía móvil en Colombia alcanzó un total de 62.222.011 y un índice de

penetración del 126,2%, presentando un aumento de 5,8 puntos porcentuales con

relación al índice del mismo trimestre del año anterior, el cual se ubicó en 120,4%

(p. 35).

Gráfica 7. Abonados de telefonía móvil e índice de penetración

Fuente: (Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, 2018, p. 35)

La variación porcentual de abonados en el servicio de telefonía móvil al término del

cuarto trimestre de 2017 fue del 2,37% con respecto al tercer trimestre de 2017,

presentando una variación absoluta de 1.438.637 abonados. Respecto al cuarto

trimestre de 2016, la variación porcentual fue del 6,03% y la variación absoluta de

43

3.537.087 abonados en servicio (Ministerio de Tecnologías de la Información y las

Comunicaciones, 2018, p. 35).

Gráfica 8. Variación porcentual y absoluta de abonados en el servicio de telefonía móvil


Al cierre del cuarto trimestre de 2017, la participación en el mercado de telefonía

móvil en Colombia en base al número de abonados que tienen los Proveedores de

Redes y Servicios Móviles, se encontraba distribuida de la siguiente manera:

Comunicación Celular S.A. COMCEL S.A con 47,17%; seguido de Colombia

Telecomunicaciones S.A. E.S.P. con una participación del 23,45%; Colombia Móvil

S.A. E.S.P., 18,39%; Virgin Mobile S.A.S., 4,51%, y los demás proveedores de

telefonía móvil (5) con una participación del 6,48% (Ministerio de Tecnologías de la

Información y las Comunicaciones, 2018, p. 36)

44

Gráfica 9. Participación porcentual y absoluta de abonados en el servicio de telefonía móvil


45

Gráfica 10. Participación porcentual y absoluta de abonados en el servicio de telefonía móvil- demás

proveedores móviles


“Al término del cuarto trimestre de 2017, la participación de abonados en el servicio

de telefonía móvil en la categoría prepago fue de 79,62%, frente al 20,38% de la

categoría pos-pago.” (Ministerio de Tecnologías de la Información y las

Comunicaciones, 2018, p. 36)

46

Gráfica 11. Abonados en el servicio de telefonía móvil por categoría


Demanda. “Al término del cuarto trimestre de 2017, los ingresos

operacionales en pesos colombianos por concepto de tráfico de voz, sin incluir

impuestos, que se produjeron por la prestación del servicio de telefonía móvil

alcanzaron $1,04 billones de pesos.” (Ministerio de Tecnologías de la Información y

las Comunicaciones, 2018, p. 37)

47

Gráfica 12. Ingresos por telefonía móvil


Líderes por ventas

Entre las líderes de este mercado, Claro, bajo la razón social de Comcel, se mantuvo

como la más importante, al totalizar ingresos de $8,12 billones. UNE EPM

Telecomunicaciones se consolidó como la segunda de mayor fuerza, al cerrar con

$5,06 billones. El listado de las cinco más importantes lo completan Movistar,

Telmex y Colombia Móvil, las cuales tuvieron ingresos de $5,01 billones, $3,41

billones y $2,17 billones, respectivamente.(Chiquiza Nonsoque, 2018, párr. 7)

48

Figura 2. Empresas de telecomunicaciones más destacadas

Fuente: (Chiquiza Nonsoque, 2018, fig. 1)

Pérdidas en 2017

A pesar de consolidarse como la de mayor ingreso el año pasado, Comcel (Claro)

fue la empresa que reportó una pérdida más alta, la cual fue equivalente a cerca de

$1,07 billones. EPM UNE Telecomunicaciones (Tigo), segunda en ingresos, registró

pérdidas de $40.267 millones. Entre las más importantes, ETB y DIRECTV también

cerraron el año con cuentas en negativo, alcanzando pérdidas de $150.644 millones

y $47.424 millones, respectivamente. No obstante, Movistar y la razón social

correspondiente a la línea de televisión de Claro (Telmex) sí tuvieron utilidades

durante el mismo período (Chiquiza Nonsoque, 2018, párr. 10).

2.3 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

Identificación de la estructura . Dada la naturaleza de las

empresas de comunicaciones, CEMÓVIL S.A.S cuenta con una estructura de tipo

49

funcional, teniendo en cuenta las áreas, la división de actividades y autoridades. Así

mismo, presenta líneas de comunicación directas entre el gerente y el director

comercial, y de estos con los empleados, para la optimización de las actividades y

alcance de los objetivos proyectados.

La estructura organizacional de la empresa CEMOVIL SA.S, basada en el

organigrama (Figura 3), y el número de empleados, se dividen, organiza y coordina

por especialidades, es clara y precisa. Además, las responsabilidades están bien

definidas, lo que facilita la compresión de todos los empleados, fomentando el

sentido de pertenencia. Así mismo, facilita el sentido de ubicación dentro de la

empresa, mejora el desempeño y evita la duplicidad de funciones.

Organigrama empresa CEMÓVIL S.A.S

Figura 3. Organigrama empresa CEMÓVIL S.A.S

Fuente: (Empresa CEMÓVIL S.A.S, 2018, fig. 1)

Descripción e interrelación de las áreas funcionales de las empresas

La empresa CEMÓVIL S.A.S cuenta con cuatro áreas funcionales como son:

50

Cuadro 2. Ficha puesto de trabajo gerente general

Fuente: Los autores

FT.01

1

02/09/2018

Fecha:

__/__/__

- Habilidades gerenciales financieras y contables. - Innovación

- capacidad de negociación. - Trabajo en equipo

- Liderazgo. -Pensamiento estratégico

- Relaciones sociales

OBSERVACIONES: Firma:

FORMACIÓN

Título de licenciatura en administración de empresas, conocimientos en todos los

aspectos del negocio, incluyendo finanzas, logística, mercadeo y recursos humanos.

EXPERIENCIA

Que tenga 2 años de experiencia como mínimo en cargos similares

APTITUDES

· Garantizar el cumplimiento de las normas, reglamentos, políticas e instructivos

internos y los establecidos por las entidades de regulación y control.

· Coordinar y controlar la ejecución y seguimiento al cumplimiento del Plan

estratégico

· Coordinar con el Ejecutivo de Venta y la Secretaria las reuniones.

· Aumentar el número y calidad de clientes.

· Decidir respecto de contratar, seleccionar, capacitar y ubicar el personal adecuado

para cada cargo.

COMPETENCIA NECESARIA PARA EL PUESTO DE TRABAJO

GERENTE GENERAL

FUNCIONES:

Dirigir, Coordinar y Supervisar toda la actividad del Servicio.

RESPONSABILIDADES:

· Ejercer la representación legal de la Empresa

· Realizar la administración global de las actividades de la empresa buscando su

mejoramiento organizacional, técnico y financiero

CEMOVIL

S.A.SFICHA DE PUESTO DE TRABAJO

Código:

Edición:

Fecha:

DENOMINACIÓN DEL PUESTO:

51

Cuadro 3. Ficha puesto de trabajo director comerciales y de ventas

Fuente: Los autores

FT.01

1

02/09/2018

- Liderazgo.

-Pensamiento estratégico


Fecha:

__/__/__

EXPERIENCIA


APTITUDES

- Habilidades gerenciales financieras y contables.

- capacidad de planificación y organización

- Trabajo en equipo

· Cumplir con la política de márgenes por cada uno de los canales de ventas.

· Diseñar las estrategias.

· Apoyar en la captación y negociación con clientes.


FORMACIÓN

Titulo professional y habilitado en administración de empreses, ingenieria o carreres

afines.

· Tomar decisiones cuando resulte necesario y oportuno.

· Establecer prioridades.

· Concretar los diferentes canales comerciales, la estructura, tamaño y rutas.

· Elaborar las previsiones de ventas junto al gerente general.

· Reclutar, seleccionar y formar al personal de ventas.

· Establecer la política de precios junto al gerente general y asistente operativo.

DIRECTOR COMERCIAL

FUNCIONES:

Administrar la gestion y operacion de los procesos comerciales a nivel institucional.

Tambien desarrollar acciones de invetigacion registro y normatividad.

RESPONSABILIDADES:

· Marcar los objetivos concretos.

· Resolver problemas comerciales y/o de marketing.

CEMOVIL


Código:

Edición:

Fecha:


52

Cuadro 4. Ficha puesto de trabajo contador externo

Fuente: Los autores

FT.01

1

02/09/2018

Fecha: __/__/__


- Trabajo en equipo

- Liderazgo.

- Pensamiento estratégico


FORMACIÓN

Titulo professional en economia o contabiliad.

EXPERIENCIA


APTITUDES


- controlar los costos y rentabilidad de la empresa, los niveles de inventarios.

- Suministra información contable a los entes que la requieran sobre la situación

financiera de la Institución.

- Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,

establecidos por la organización.

- Elaborar y presenta informes técnicos.


CONTADOR EXTERNO

FUNCIONES:

Planificar las actividades contables de la organización, controlando y verificando los

a fin de garantizar que los estados financieros sean confiables y acertados.

RESPONSABILIDADES:

- Planificar y coordina las operaciones administrativas contables.

- Preparar balances de comprobación.

CEMOVIL


Código:

Edición:

Fecha:


53

Cuadro 5. Ficha puesto de trabajo asistente de operaciones

Fuente: Los autores

FT.01

1

02/09/2018

Fecha: __/__/__


- Trabajo en equipo

- Liderazgo.

- Pensamiento estratégico


FORMACIÓN

Profesional en Administración de empresas, Finanzas, Contabilidad o áreas afines.

EXPERIENCIA


APTITUDES


- Coordinar y Documentar entradas y salidas de almacén diariamente

- Coordinar anticipadamente la confirmación del cliente y la ruta.

- Realizar Inventarios mensuales físicos y virtuales.

- Realizar reportes necesarios

- Realizar el Plan de Operaciones Anual para el Plan General.


ASISTENTE DE OPERACIONES

FUNCIONES:

Se encarga de coordinar las operaciones, las rutas y asignación a los asesores

comerciales de la forma más eficientes para el buen funcionamiento de la compañía.

RESPONSABILIDADES:

- Coordinar diariamente la operación, las rutas, tiempo, costos y asignación a los

asesores comerciales.

- Coordinar con Dirección Comercial si se necesitan más productos.

CEMOVIL


Código:

Edición:

Fecha:


54

Cuadro 6. Ficha puesto de trabajo asistente de operaciones

Fuente: Los autores

FT.01

1

02/09/2018

Fecha: __/__/__

- Comunicación eficaz

- Empatía y confianza.

- Trabajo en equipo

- Liderazgo.

- Proactividad.



FORMACIÓN

Bachiller academico

EXPERIENCIA

Sin experiència.

APTITUDES

- captación de clientes y seguimiento de clientes,

- colocación y exhibición del producto,

- manejo de rutero, nuevos, toma de pedido, inventario, diligenciamiento.

- entrega de bitácora al asistente de operaciones.

ASISTENTE DE OPERACIONES

FUNCIONES:

Ofrecer y realizar la venta del producto o servicio.

RESPONSABILIDADES:

- visita diaria mínimo 10 clientes, realizando venta directa de los productos

ofrecidos por la organización,

- apertura nuevos negocios,

CEMOVIL


Código:

Edición:

Fecha:


55

2.4 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

De acuerdo con el proyecto plan de mejoramiento en el área de servicio al cliente

en la empresa CEMÓVIL S.A.S, se encuentra que el análisis estratégico no ha sido

modificado.

Visión. Ser la empresa líder en el canal de distribución tienda a tienda para

el Suroccidente Colombiano, proveedor de soluciones, productos y servicios. Ser

reconocida por la calidad humana y profesional de nuestra gente y por nuestra

contribución a la región.

Misión. Somos una empresa ágil y comprometida con la satisfacción del

cliente, que basada en las capacidades y competencias de nuestros colaboradores

contribuye al crecimiento de las telecomunicaciones generando valor para nuestros

clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general.

Objetivo en curso de la empresa. Se tiene como objetivo en curso,

ser un distribuidor autorizado de telefonía ETB con el cual se busca ampliar el

portafolio de la empresa comercializando las SIM CARD prepago.

Valores corporativos.

Honestidad: Actuar con la verdad, honradez y total transparencia.

Respeto: Actuar reconociendo los derechos y la dignidad de los demás.

Compromiso: Asumir el reto permanente de generar resultados y

beneficios por encima de los estándares esperados.

Responsabilidad: Hacer las cosas de la mejor manera, de tal forma que

nunca se perjudique al otro.

56

Plan de desarrollo. Dentro del plan de desarrollo que tiene CEMÓVIL

S.A.S para su crecimiento es el de crear nuevas alianzas con proveedores de

telefonía móvil con el fin de diversificar su mercado, y poder ofrecer diversos planes

de servicios que satisfagan las necesidades del usuario final, en cuanto a

preferencias, coberturas, descuentos, y economía. (Rosero y Benavides, 2017, pág.

56)

2.5 FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Matriz POAM. Según la investigación anterior del año 2017 se define la

POAM como: “ El medio para identificar las oportunidades y amenazas que ofrece

el medio buscando aprovechando las posibles oportunidades, y eludir al máximo las

amenazas.” (Amaya, 2005, p. 34).

Cuadro 7. Matriz POAM

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMANEZAS EN EL MEDIO (P.O.A.M)

FACTORES EXTERNOS AMENAZA OPORTUNIDAD IMPACTO

ALTA

MEDIA

BAJA

ALTA

MEDIA

BAJA

ALTA

MEDIA

BAJA

FACTORES ECONOMICOS

INFLACION X X

DECRECIMIENTO DEL SECTOR X X

COMPORTAMIENTO DE LA ECONOMIA NACIONAL X X

TRATADO DE LIBRE COMERCIO X X

TASA DE INTERES X X

FACTORES SOCIALES

DESEMPLEO X X

NIVEL DE EDUCACION X X

INDICE DE INSEGURIDAD X X

INDE DE POBREZA X X

PORDER ADQUISITIVO X X

TENDENCIA DE CONSUMO X X

VIOLENCIA X X

CRISIS HUMANITARIA POR MIGRACION X X

FACTORES POLITICOS

57

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMANEZAS EN EL MEDIO (P.O.A.M)

FACTORES EXTERNOS AMENAZA OPORTUNIDAD IMPACTO

ALTA

MEDIA

BAJA

ALTA

MEDIA

BAJA

ALTA

MEDIA

BAJA

SITUACIÓN POLÍTICO DEL PAÍS X X

INCENTIVOS A LAS PYMES X X

LEYES Y REGLAMENTOS X X

FACTORES TECNOLOGICOS

TELECOMUNICACIONES X X

ACCESO A LA TECNOLOGIA X X

INNOVACION X X

COMERCIO EL LINEA X X

GLOBALIZACION DE LA INFORMACION X X

FACTORES GEOGRAFICOS

UBICACIÓN X X

Fuente: Los autores

Teniendo como base la matriz POAM realizada en el año 2017 en el trabajo plan de

mejoramiento en al área de servicio al cliente de la empresa CEMÓVIL S.A.S, se

evidencia que los factores que influyen en el negocio se conservan, por consiguiente

se realiza actualizaciones en la calificación de las oportunidades y amenazas, y cuál

es el impacto que tienen dichos factores en la empresa.

2.6 IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS BÁSICAS DE LA EMPRESA

PCI (Perfil de Capacidad Interno). El perfil de capacidad interna (PCI)

es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación

con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una manera

de hacer el diagnostico estratégico de una empresa involucrando en el todos los

factores que afectan su operación corporativa.(Serna Gómez, 2008, p. 168)

Para la siguiente matriz PCI se tiene en cuenta categorías:

Capacidad directiva.

Capacidad competitiva.

58

Capacidad financiera.

Capacidad talento humano.

Cuadro 8. Perfil de capacidad interna

MATRIZ DE PERFIL Y CAPACIDAD INTERNA

CEMÓVIL S.A.S

FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

CAPACIDAD DIRECTIVA

ALTA

MEDIA

BAJA

ALTA

MEDIA

BAJA

ALTA

MEDIA

BAJA

1.IMAGEN CORPORATIVA -RESPONSABILIDAD SOCIAL X X

2.ANALSIS ESTRATEGICO X X

3.EVALUACION Y PRONOSTICO DEL MEDIO X X

4.FLEXIBILIDAD DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL X X

5.COMUNICACION Y CONTROL GERENCIAL X X

6.HABILIDAD PARA ATRAER Y RETENER GENTE ALTAMENTE CREATIVA X X

7.HABILIDAD PARA RESPONDER A LA TECNOLOGIA CAMBIANTE X X

8.HABILIDAD PARA MANEJAR LA INFLACION X X

9.AGRESIVIDAD PARA ATENDER LA COMPETENCIA X X

10.SISTEMA DE CONTROL X X

11.SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES X X

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO

1.NIVEL ACADEMICO DEL TALENTO HUMANO X X

2. EXPERIENCIA TECNICA X X

3.ESTABILIDAD X X

59


CEMÓVIL S.A.S


CAPACIDAD DIRECTIVA

ALTA

MEDIA

BAJA

ALTA

MEDIA

BAJA

ALTA

MEDIA

BAJA

4.CAPACITACION X X

5. ADSENTIMO X X

7.MOTIVACION X X

8.NIVEL DE REMUNERACION X X

9. INDICES DE DESEMPEÑO X X

CAPACIDAD COMPETITIVA

1.FUERZA DE PRODUCTO, CALIDAD Y EXCLUSIVIDAD X X

2. LEALTAD Y SATISFACCION DEL CLIENTE X X

3.PARTICIPACION DEL MERCADO X X

4.BAJOS COSTOS DE DISTRIBUCION Y VENTAS X X

5.GRANDES BARRERAS DE ENTRADA DE PRODUCTO EN LA COMPAÑÍA X X

6.VENTAJA SACADA DEL POTENCIAL DE CRECIMIENTO DEL MERCADO X X

7. FORTALEZAS DE LOS PROVEEDORES Y DISPONIBILIDAD DE INSUMOS X X

8.PORTAFOLIO DE PRODUCTO X X

CAPACIDAD FINANCIERA

1. ACCESO A CAPITAL CUANDO LO REQUIERE X X

3.FACILIDAD PARA SALIR AL MERCADO X X

4.RENTABILIDAD X X

5.HABILIDAD PARA COMPETIR CON PRECIOS X X

60


CEMÓVIL S.A.S


CAPACIDAD DIRECTIVA

ALTA

MEDIA

BAJA

ALTA

MEDIA

BAJA

ALTA

MEDIA

BAJA

6. CAPACIDAD PARA SATISFACER LA DEMANDA X X

7.ESTABILIDAD DE COSTOS X X


Para la elaboración de la matriz anterior se tiene como referencia la realizada hace

un año en el PLAN DE MEJORAMIENTO EN EL ÁREA DE SERVIO AL CLIENTE

PARA LA EMPRESA CEMÓVIL S.A.S. se actualizan y evalúan factores internos,

como el impacto que tienen estos sobre la empresa.

Se puede concluir que la empresa CEMOVIL S.AS, cuenta con buenas fortalezas

que pueden contrarrestar o disminuir las debilidades encontradas. Pero Cabe

resaltar que la capacidad de gestión directiva es el sector donde más débil se en

cuenta la empresa

2.7 ANÁLISIS DOFA

Según Espinoza (2011):

La matriz de análisis DAFO o FODA, es una conocida herramienta estratégica de

análisis de la situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz DAFO

en una organización, es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las

decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del

acrónimo formado por las iniciales de los términos: debilidades, amenazas,

fortalezas y oportunidades. La matriz de análisis DAFO permite identificar tanto las

oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas

y debilidades que muestra nuestra empresa (párr. 1).

61

El siguiente análisis DOFA se hizo con el fin de proponer estrategias para disminuir

las debilidades, aprovechar las oportunidades que hay en el mercado, reforzar y

mantener las fortalezas que se tienen y lograr mitigar lo el entorno que nos

amenaza.

Cuadro 9. Matriz DOFA


A continuación se grafica en un plano cartesiano la ubicación de acuerdo a el

análisis y calificación asignad a cada una de las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas. Esta nos indica hacia qué dirección se debe

implementar estrategias para minimizar debilidades y amenazas.

62

Gráfica 13. Promedio de los factores DOFA


El gráfico muestra el promedio de los factores para el eje Debilidades-Fortalezas

(eje vertical) y Amenazas-Oportunidades (eje horizontal).

Cuadro 10. Estrategias Matriz DOFA

CEMÓVIL S.A.S

ANALISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1. Tendencia en el mercado. A1. Cambio cultural

O2. Innovación y tecnología A2. Competencia consolidada en el mercado.

63

O3. Mercado con mucha demanda.

A3. Cambios tecnológicos constantes

O4. Sector de telecomunicación en constante crecimiento.

A4. Estrategias de la competencia.

O5. Necesidad del servicio. A5. Escases de fidelidad en los consumidores.

O6. Capacitaciones con el SENA.

AN

AL

ISIS

INT

ER

NO

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

F1. Ubicación estratégica. F1-01. Analizar las tendencias tecnológicas

F2. Recurso humano con actitud

F2-O2. Realizar capacitaciones, seminarios, cursos cortos de actualización.

F2-A3. Fomentar la cultura de la actualización en temas de tecnología.

F3. Precios y servicios asequibles.

F3-O5. Identificar la necesidad del cliente.

F3-A4. Desarrollar elementos publicitarios.

F4. Variedad de producto F4-O4. Aprovechar el crecimiento del sector.

F4-A2. Continuar con el modelo de negocio actual, y trabajar en el servicio al cliente.

F5. Modelo TAT F5-O3. Crear un modelo de rutas.

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

D1. Gestión de la información

D2. Gestión de la calidad

D3. Formación y capacitación del personal.

D3-O6 Realizar cursos por medio del SENA

D2-D5-A5. Mejorar la calidad de tiempo de espera

D4. Financiamiento limitado

D5. Organización y planeación en los procesos.

D6.Seguimiento al cliente. D6-A4. Realizar labor pos-venta

D7. Gestión publicitaria O2-D8.Herramientas para medir satisfacción del cliente

D7-A2. Posicionamiento de la empresa

D8. Escasez de recurso para medir satisfacción de los clientes.

Fuente: Los autores

2.8 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD

Según Serna Gómez (2008):

64

Dentro del análisis de vulnerabilidad, la organización identifica los factores

importantes de los cuales depende su existencia, es sostenible y se soporta la

organización. De estos, depende las amenazas, y las consecuencias en la empresa

CEMÓVIL S.A.S. Es decir, si el factor es afectado o impactado, cual es la capacidad

de reacción (p. 191).

Cuadro 11. Análisis de vulnerabilidad de la empresa CEMÓVIL S.A.S

FACTOR AMENAZA CONSECUEN

CIA IMPACTO 0-10

PROBABILIDAD 0-1

REACCION 0-10

GRADO DE VULNERABILIDA

D

NECESIDAD, ACTITUDES Y EXPECTATIVA

DE LOS CLIENTES

FALTA DE INTERES EN

EL PRODUCTO

PERDIDA DE CLIENTES

9 0,7 4 I

CAPACIDAD FINANCIERA

CARENCIA DE R.H Y

PRODUCTOS

DISMINUCION DE

UTILIDADES Y PERSONAL 8 0,3 7 III

TECNOLOGIAS NO ESTAR A

LA VANGUARDIA

PRODUCTOS Y SERVICIOS OBSOLETOS 8 0,5 7 III

CALIDAD DEL SERVICO

INSATISFACION DEL

CLIENTE

MALA IMAGEN COOPORATIV

A 7 1 2 I

PÉRDIDA DE MERCADO

DISMINUCION DE VENTAS Y AUMENTO DE INVENTARIOS

ILIQUIDEZ FINANCIERA

8 0,5 6 III

ESTRUCTURA ORGANIZACION

AL

CARECIA DE HABILIDADES

PARA REACCIONAR

A NECESIDADE

S

AUMENTO DE PQRS

6 0,9 2 I

IMAGEN CORPOTARIVA

PERDIDA DE LEALTAD DE

CLIENTE

PERDIDA DE VENTAS

7 0,8 6 II


Actualizando el análisis de vulnerabilidad para CEMÓVIL S.A.S, se confirma que el

servicio al cliente es el factor más incidente dentro de los resultados, es decir la

parte más vulnerable que tiene la empresa y la que impacta negativamente los

procesos y crecimiento de la misma.

Gráfica 14. Valoración impacto de análisis de vulnerabilidad

65

Fuente: Los autores

La valoración del impacto, determina el grado de vulnerabilidad en el cual se

encuentra ubicado la empresa CEMÓVIL S.A.S, es así como se precisa, que de los

7 factores de los cuales depende la existencia de la empresa, 3 están en el

cuadrante I indefensa, tendiendo como mayor escala de participación, los clientes,

como la pérdida, aumento de PGRS, y la mala imagen corporativa que conlleva a la

insatisfacción del cliente, por lo tanto se deben tomar acciones inmediatas.

Además, se observa en el II cuadrante de peligro, la pérdida de ventas asociado a

la pérdida de clientes y lealtad de estos mismos, es aquí donde la empresa debe

emprender acciones que mejoren la capacidad de reacción, ante las consecuencias

que se puedan presentar.

Sin embargo, la empresa, se encuentra preparada en cuanto, capacidad financiera,

tecnologías, y pérdida de mercado, porque tienen un flujo de caja positiva, y según

datos actuales la empresa incorpora la venta de equipos móviles de alta gama,

ampliando mercado y buscando el posicionamiento.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

IMP

AC

TO

* P

RO

BA

BIL

IDA

D

REACCIÓN

PELIGRO IIINDEFENSA I

PREPARADA IIIVULNERABLE IV

GRADO DE VULNERABILIDAD

66

2.9 ANÁLISIS DEL PORTAFOLIO BCG.

Dentro de la planeación estratégica podemos encontrar una parte importante que

tiene que ver con el aprovechamiento de los puntos fuertes de la empresa y cómo

esta aprovecha las oportunidades que le da el mercado. Para esta fase existe un

modelo creado por Boston Consulting Group, la cual es una empresa líder en

consultoría.

Figura 4. Análisis del portafolio BCG, para la empresa CEMÓVIL S.A.S

Fuente: Los autores

En este modelo se definen cuatro estaciones, el primer recuadro muestra a los

productos estrellas son los cuales tienen gran participación en el mercado y un

crecimiento elevado, y por ese motivo necesitan de una gran inversión para soportar

el crecimiento.

-10,00

-5,00

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

0110

Tasa

de

crec

imie

nto

del

mer

cad

o

Participacion en el mercado

ANALISIS BCG EMPRESA CEMOVIL S.A.S

EQUIPOS MOVILES

FORROS CELULARES

RECARGAS

SIM CARDS

PLANES TELEFONIA

67

El recuadro inferior izquierdo, indica los productos o negocios vaca que poseen bajo

crecimiento pero con una gran cuota en el mercado y con gran aceptación, por tal

motivo no necesitan de una inversión muy elevada. Son las que más producen

ganancias.

Los productos interrogantes tienen una participación baja en el mercado pero alta

posibilidad de crecimiento, para mantenerse o expandirse necesitan de una gran

inversión. La intención es que lleguen a convertirse en estrella. Y el último recuadro

muestra los productos perro los cuales se mantienen en el mercado pero sin gran

participación y sin tasa de crecimiento. Su gran ventaja es que no necesitan de una

fuerte inversión pero asimismo, no darán grandes ingresos.

El análisis competitivo de Michael Porter. Según Porter, “las 5

fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio

del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera

que sea el giro de la empresa”. (Riquelme, 2015, p. 4)

El punto de vista de Porter (2015), “es que existen cinco fuerzas que determinan las

consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de alguno de sus

segmentos. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos

frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.” (p. 53)

68

Figura 5. Análisis 5 fuerzas de Michael Porter en la empresa CEMÓVIL S.A.S

FUERZA COMPETITIVA

CALIFICACION EMPRESA CEMÓVIL S.A.S

Poder de negociación

de los clientes BAJA

Se observa que el nivel de las ventas en la empresa es alto, pero no se cuenta con un poder de negociación adecuado, lo que nos lleva a pensar que los usuarios se pueden ir para la competencia.

Poder de negociación

de los proveedores

MEDIA Actualmente se tiene contacto con una gran variedad de proveedores pero el enfoque es en aquellos que brindan un precio favorable.

Amenaza de nuevos

competidores ALTA

La facilidad de crear nuevas empresas PYMES en el sector de las TIC es alta.

Amenaza de productos sustitutos

MEDIA Las empresas de servicios publicos, pues ellos prestan el servicio a precios iguales.

Rivalidad entre

competidores MEDIA

Hoy en día existe gran cantidad de competidores en el mercado de la telefonía móvil, como también se sabe que muchos de ellos no ofrecen un portafolio amplio de servicios.


Análisis de crecimiento vectorial. Este análisis lo podemos definir

como el método en el cual se pueden evaluar las alternativas de productos y

servicios ofrecidos por la empresa, comparándolas con las que ofrece el mercado

en la actualidad, su principal finalidad es el análisis del producto vs mercado. Razón

por la cual, el análisis vectorial de crecimiento es una buena herramienta por medio

del cual podemos definir estrategias de impacto para CEMÓVIL S.A.S.

A continuación mostramos el análisis de crecimiento vectorial en CEMÓVIL S.A.S:

69

Figura 6. Análisis crecimiento vectorial de la empresa CEMÓVIL S.A.S

Fuente: Los autores

Matriz de política direccional (MPD). Podemos definir que una segunda

herramienta para el management de cartera es la matriz de política direccional

desarrollada años atrás por Shell Chemicals, la cual busca basarse en lo siguiente:

1. Posición competitiva: Cuando es fuerte se denota la participación en los

mercados con bajos costos y alta calidad.

2. Mercado atractivo sobre la competencia: Esto nos conlleva a un crecimiento

dinámico, con gran tamaño en el sector y con poca exposición a factores rotativos.

70

Cuadro 12. Matriz política direccional

Fuente: Los autores

La matriz nos indica que los negocios con mayor potencial de crecimiento y fortaleza

son en los que se deben invertir así poder obtener el máximo de crecimiento y en

los menos atractivos y/o débiles debemos desinvertir. La matriz de política

direccional se centra en la posición competitiva de la empresa en el mismo producto,

brindando oportunidades de inversión.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

110

ATR

AC

TIV

O D

E M

ERC

AD

O

POSICION COMPETITIVA

MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL

FUERTE

FUERTE

FUERTE

MEDIO

MEDIO

DEBIL

DEBIL

DEBIL

FUERTE

FUERTE

FUERTE

MEDIO

MEDIO

DEBIL

DEBIL

DEBIL

LIDER ESFORZARSE MAS SUPERARLAS DEBILIDADES,

ENCONTRANDOUN NICHO.

CRECIMIENTO SELECTIVORETIRO

PAULATINO

RETIRO PAULATINO RETIRO

GENERAR EFECTIVO.

PLANESTELEFONIA EQUIPOS MOVILESRECARGASSIM CARDS FORROS

71

3 MODELO DE SOLUCIÓN

3.1 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

El equipo investigador opta por pro proponer el siguiente plan de mejoramiento, que

cuenta con una actividad y un proyecto que consta de dos actividades.

En el siguiente capítulo se presentan los aspectos planteados con la propuesta de

mejora del servicio al cliente. En primera instancia se plantea los beneficios de las

capacitaciones y cursos de servicio al cliente y a continuación las herramientas

necesarias para medir la satisfacción, deseos y necesidades del cliente, para lograr

establecer un modelo de atención de calidad para CEMÓVIL S.A.S.

Beneficios:

Fortalecer el vínculo con el cliente

Conocer las expectativas, deseos y necesidades para atender sus necesidades.

Mejorar procesos internos de la empresa para poder cumplir con los objetivos y

crecimiento de la misma

Promover la calidad, crecimiento del trabajo y el compromiso de los

colaboradores.

Mejorar ventaja competitiva frente a la competencia.

PROYECTO 1. Capacitaciones, seminarios, cursos cortos de actualización

ACTIVIDAD 1.

Esta actividad se realizara por medio de la plataforma virtual del SENA, donde se

inscribirán todos los asesores comerciales en curso de atención y servicio al

cliente, con el fin de que aprendan técnicas y herramientas a la hora de abordar

los usuarios.

72

Nombre de la actividad: curso virtual por el SENA.

Objetivo:

Brindar a los Asesores de CEMÓVIL S.A.S herramientas necesarias para

implementar una cultura en el servicio al Cliente de calidad.

Incorporar y utilizar las herramientas aprendidas logrando la excelencia

en cada una de sus interacciones con clientes.

Requerimientos: recursos humanos, equipos de cómputo otros)

Elementos comunicacionales: N/A

Responsables: Director Comercial.

Duración: 60 horas

Cronograma: Las capacitaciones serán trimestralmente y se iniciaran a partir del

año que viene.

Indicadores de control de desarrollo: envió de actividades realizadas en el

curso vía email, certificado del curso.

Indicadores de éxito: terminación del curso en su totalidad, calificación del curso.

Aplicación de lo aprendido.

Metas de éxito: participación del 100 % de los colaboradores.

Costo actividad: Curso virtual SENA ¿sin costo?

Actividad 2.

Nombre de la actividad: Capacitaciones colectivas.

Esta actividad consiste en proponer temas relacionados con el servicio al cliente,

nuevos productos. etc. Asignar temas en parejas y realizar capacitaciones a cargo

73

de los mismos asesores, con el fin de retroalimentar y contribuir a reforzar las

capacidades individuales para el cumplimento de las metas

Objetivo:

Trasmisión de conocimientos y retroalimentación.

Desarrollar técnicas de venta y conociendo del producto

Requerimientos: recursos humanos, video bean, equipo de cómputo, libreta de

apuntes y esfero, otros)


Responsables: Director Comercial y asesores.

Duración: 2 horas

Cronograma: el mes se realizaran dos capacitaciones en cual quiere día de la

semana, sujeto a programación y será en horas de la mañana.

Indicadores de control de desarrollo: que se dé cumplimento a la actividad en

el tiempo pactado.

Indicadores de éxito: calificación de la actividad, asistencia del personal,

avaluación pre y post actividad

Metas de éxito: participación del 100 % de los colaboradores.

Costo actividad: $ 80.000 global

PROYECTO 2. Herramientas para medir satisfacción del cliente

ACTIVIDAD 1

CSAT es una de las herramientas más fáciles de implementar para comenzar a

medir la satisfacción del cliente, y consiste en encuestar los clientes vía telefónica

y realizar preguntas acerca de la calidad del servicio, evaluando en una escala de

74

1 a 10 donde 1 es (Para nada satisfecho) y 10 (Muy Satisfecho).(Honorato, 2016,

párr. 1)

Un asesor será el encargado de realizar esta labor, por medio de la base de datos

de los clientes que se tienen actualmente y alimentar dicha base con las repuestas

y sugerencias recibidas

Nombre de la actividad: Escala de Satisfacción del Consumidor

Objetivo:

Identificar las necesidades y capacidades para dar respuesta al cliente.

Establecer indicadores de gestión.

Requerimientos: recursos humanos, equipos de cómputo, teléfono, base de

datos, otros)

Elementos comunicacionales : N/A

Responsables: Director Comercial y Asesor asignado

Duración: continua.

Cronograma: La actividad se realizara finalizando la semana, específicamente

los días sábados durante el horario laboral.

Indicadores de control de desarrollo: contabilizar las llamadas realizadas,

verificar listados de bases de datos, lección de cliente al azar y verificar si fue

llamado.

Indicadores de éxito: que la información se ha recibida, que el usuario califique

la llamada, que responda la encuesta

Metas de éxito: que se cumpla con las llamadas en un 90 %. compromiso del

asesor

75

Costo actividad: $ 50.000 mensual.

ACTIVIDAD 2

El calificador de servicios es un dispositivo que le permite conocer la percepción

que tienen sus clientes del servicio en su establecimiento comercial y evaluar la

atención que sus vendedores prestan a los clientes. Posee cuatro niveles de

calificación y un led que permite confirmar que la calificación dada fue validada.

El calificador viene con un programa que le permite ver las estadísticas.

(SoloStocks, 2018, párr. 1)

Nombre de la actividad: calificador de servicios y atención al cliente

Objetivo:

Conocer la percepción de los clientes.

Evaluar la atención prestada.

Obtener reportes y estadísticas cuantificables.

Requerimientos: Recurso humanos, equipos de cómputo, calificador de servicio,

Software de almacenamiento, otros)


Responsables: Director Comercial y Asesor asignado

Duración: continua.

Cronograma: semanalmente se revisara lo almacenado en el software del

calificador por el gerente general y director comercial.

Indicadores de control de desarrollo: verificar que el sistema funcione

correctamente, control de calificación por asesor, alimentación de las base de

datos

76

Indicadores de éxito: que los usuarios califiquen el servicio, que responda la

encuesta

Metas de éxito: que un 95 % de usuarios califique el servicio. Compromiso del

asesor

Costo actividad: $ 400.000 por dos mandos calificadores y cd de instalación del

software.

77

4 EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

4.1 PARÁMETROS FINANCIEROS

A continuación se muestra la proyección financiera considerada para la

implementación del proyecto en la empresa CEMÓVIL S.A.S, en el cual se define la

inversión, costos y gastos administrativos, entre otros.

4.2 INVERSIÓN INICIAL

Tabla 1. Inversión en pesos

Fuente: Los autores

ITEM CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR TOTAL

ACTIVOS FIJO

MUEBLES Y ENSERES

TOTAL MUEBLES Y ENSERES

EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES

calificador de servicios 2 200.000 400.000

video beam 1 1.280.000 1.280.000

1.680.000

TOTAL ACTIVOS FIJOS 1.680.000

ACTIVOS DIFERIDOS

Activos Diferidos

TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 0

CAPITAL DE TRABAJO 0

nomina 0 0 0

Gastos administrativos 1 38.051 38.051

Gastos de Ventas 130.000

Inventario

TOTAL CAPITAL TRABAJO 168.051

TOTAL INVERSION 1.848.051

% Inversión a financiar 20%

INVERSION A FINANCIAR 369.610

Meses a diferir 12

VALOR DIFERIDO A FINANCIAR 0

TOTAL EQUIPOS DE COMPUTO Y COMUNICACIONES

Plan de Mejoramiento en el Área de Servicio al Cliente

CEMOVIL S.A.S

CC Holquines Trade Center Ofc 309

INVERSION EN PESOS

78

La tabla anterior corresponde a la inversión inicial para la puesta en marcha del plan

de mejoramiento, en esta se presentan los activos fijos, donde se encuentran los

equipos de cómputo y comunicaciones que se requieren para la actividad.

Así mismo, el capital de trabajo, específicamente los gastos administrativos y de

venta. También, el porcentaje de inversión a financiar del 20% en un tiempo de 12

meses.

4.3 DEPRECIACIÓN

La depreciación es un gasto que se debe presentar en el estado de resultados como

un costo de ventas o un gasto general, dependiendo del origen del activo; implica el

reconocimiento de que un activo se gasta y se deteriora a lo largo del periodo que

se usa, y cuando esto sucede el activo pierde gradualmente su valor; se obtiene su

nuevo valor si se resta al costo original la depreciación que se acumula a través del

tiempo, a éste se le define como valor en libros (Rodríguez, 2012, p. 35).

Tabla 2. Depreciación en pesos

Fuente: Los autores

La depreciación de los activos fijos para la ejecución del plan de mejoramiento, está

proyectada 3 años. Se hace referencia al equipo de cómputo y comunicaciones; en

este caso el calificador del servicio y el video beam.

ITEM AÑO

DEPRECIACION

MENSUAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 3 46.667 560.000 560.000 560.000

TOTAL 46.667 560.000 560.000 560.000

MESES AÑO 12

DEPRECIACION EN PESOS

79

4.4 ESTADOS DE LA SITUACIÓN FINANCIERA INICIALES

Tabla 3. Estado de la situación financiera sin financiación en pesos

Fuente: Los autores

ACTIVOS

ACTIVOS CORRIENTES

Caja bancos 168051,2

Cuentas por cobrar o Deudores 0

Inventarios 0

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 168051,2

ACTIVOS NO CORRIENTES

ACTIVOS FIJOS

MUEBLES Y ENSERES 0

EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 1.680.000

(-) Depreciación Acumulada 0


ACTIVOS DIFERIDOS

Diferidos 0


TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 1.680.000

TOTAL ACTIVOS 1.848.051

PASIVOS

PASIVOS CORRIENTES

Cuentas a pagar o Acreedores 0

Cesantías a pagar 0

Intereses a las cesantías por pagar 0

Impuesto de renta por pagar 0

IVA /INC por pagar 0

ICA por pagar 0

TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0

PASIVOS NO CORRIENTES

Obligaciones financieras 0

Leasing financiero 0

TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 0

TOTAL PASIVOS 0

PATRIMONIO

Capital Social 1.848.051

Utilidad Acumulada 0

Reserva legal acumulada 0

TOTAL PATRIMONIO 1.848.051

PASIVO + PATRIMONIO 1.848.051

ESTADO DE LA SITUACION FINANCIERA INICIAL SIN FINANCIACIÓN EN

PESOS

80

Tabla 4. Estado de la situación financiera con financiación en pesos

Fuente: Los autores

ACTIVOS

ACTIVOS CORRIENTES

Caja bancos 168051,2

Cuentas por cobrar o Deudores 0

Inventarios 0

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 168051,2


ACTIVOS FIJOS

MUEBLES Y ENSERES 0

EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 1.680.000

(-) Depreciacion Acumulada 0


ACTIVOS DIFERIDOS

Diferidos 0


TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 1.680.000

TOTAL ACTIVOS 1.848.051

PASIVOS

PASIVOS CORRIENTES

Cuentas a pagar o Acreedores 0

Cesantias a pagar 0

Interesesa las cesantias por pagar 0

Impuesto de renta por pagar 0

IVA /INC por pagar 0

ICA por pagar 0

TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0


Obligaciones financieras 369.610


TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 369.610

TOTAL PASIVOS 369.610

PATRIMONIO

Capital Social 1.478.441

Utilidad Acumulada 0

Reserva legal acumulada 0

TOTAL PATRIMONIO 1.478.441

PASIVO + PATRIMONIO 1.848.051

ESTADO DE LA SITUACION FINANCIERA INICIAL CON FINANCIACIÓN

EN PESOS

81

Dentro de los estados de la situación financiera inicial sin financiación se encuentran

los activos, pasivos y patrimonio básico, con el fin de poner en marcha el proyecto,

se estima un total para la inversión de 1.848.051 pesos, para este caso se hace sin

financiamiento.

Para el estado de la situación financiera inicial con financiación se encuentran los

activos, pasivos y patrimonio, adicionalmente los pasivos no corrientes con un total

de 369.610 pesos para financiamiento. Este hace referencia al 20% a financiar del

total de la inversión de 1.848.051 pesos.

4.5 AMORTIZACIÓN EN PESOS

Según Álvarez (2005), “amortizar no es más que redimir o pagar el capital y los

intereses de un préstamo. Cuando se habla de esto, deben tenerse presentes dos

elementos que intervienen en la amortización: El abono al capital y el pago de

intereses.” (p. 170)

Tabla 5. Amortización

Fuente: Los autores

No.Cuota Cuota Interés Amortización Saldo

VALOR PRESTAMO 369.610 0 369.610

TEA % 19,56% 1 33.886 5.544 28.342 341.268

TASA NOMINAL MES % 18,00% 2 33.886 5.119 28.767 312.501

TASA MENSUAL % 1,50% 3 33.886 4.687 29.198 283.303

MESES DEL AÑO 12 4 33.886 4.249 29.636 253.666

NUMERO DE CUOTAS 12 5 33.886 3.805 30.081 223.586

6 33.886 3.353 30.532 193.053

7 33.886 2.896 30.990 162.063

8 33.886 2.431 31.455 130.609

9 33.886 1.959 31.927 98.682

10 33.886 1.480 32.405 66.276

11 33.886 994 32.892 33.385

12 33.886 501 33.385 0

37.017 369.610

AÑO 1

INTERES 37.017

AMORTIZACIÓN 369.610

406.627

AMORTIZACIÓN EN PESOS

82

Para la implementación del para plan de mejoramiento en el área de servicio al

cliente en la empresa CEMÓVIL S.A.S, se propone financiar el 20% del total de la

inversión inicial, esta obligación con un total de $369.610 pesos, con una TEA del

19.56%, para una tasa mensual de 1.50%, en un crédito de código 99. Aportes u

ordinario, para un tiempo de 12 meses.

4.6 LEASING FINANCIERO

Es el objeto de adquirir en arrendamiento financiero los activos productivos que

requiera a cambio del pago de un canon periódico en un plazo convenido. Y al

término del respectivo contrato, tener el derecho a ejercer la opción de compra por

un valor determinado que se pacta al inicio del mismo (Corficolombiana S.A, 2017,

párr. 1).

Tabla 6. Leasing financiero en pesos

Fuente: Los autores

Se estima que el valor total de los activos fijos es de $1.680.000, se realiza el leasing

financiero con la TEA 15.28%, tasa mensual 1.19% y el plazo de 12 meses con

Bancolombia.

No.Cuota Cuota Interés Amortización Saldo

VALOR ACTIVO 1.680.000 0 1.680.000

% OPCION DE COMPRA 10,0% 1 151.083 20.026 131.057 1.548.943

VALOR OPCION DE COMPRA 168.000 2 151.083 18.463 132.619 1.416.323

DTF (%) 4,51% 3 151.083 16.883 134.200 1.282.123

SPREAD (%) 10,31% 4 151.083 15.283 135.800 1.146.323

TEA % 15,28% 5 151.083 13.664 137.419 1.008.905

TASA NOMINAL MES % 14,30% 6 151.083 12.026 139.057 869.848

TASA MENSUAL % 1,19% 7 151.083 10.369 140.714 729.134

MESES DEL AÑO 12 8 151.083 8.691 142.391 586.742

NUMERO DE CUOTAS 12 9 151.083 6.994 144.089 442.654

10 151.083 5.276 145.806 296.847

11 151.083 3.538 147.544 149.303

12 151.083 1.780 149.303 (0)

132.993 1.680.000

AÑO 1

INTERES 132.993

AMORTIZACION 1.680.000

1.812.993

LEASING FINANCIERO EN PESOS

83

4.7 PARÁMETROS GENERALES

Parámetros económicos. “Según la DIAN los impuestos vigentes

para la actividad económica a desarrollar son: el IVA del 19%, el impuesto de renta

que es del 34% y el impuesto de ICA que corresponde al 0,00966.” (Puente, 2017,

pp. 71-72)

Tabla 7. Parámetros económicos

Fuente: Los autores

En la tabla anterior se muestran los datos de los indicadores económicos

actualizados y proyectados a 3 años. Se obtienen de proyecciones de analistas

internos y externos de la página del banco de la república, los valores del IPC del

año 1 que es el año de cierre, 2017, de 3.40 %, el año 2, 2018 de 3.90%, y el año 3

2019 de 3.65%.

El incremento porcentual en los precios en precios y costos está relacionado con

las proyecciones del IPC. El incremento de unidades se estima con el PIB. Además,

ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

IPC % 3,40% 3,90% 3,65%

TRM ($/US$) 2.960,00 2.990,00 3.063,00

VARIACION DE LA TRM (%) (0,80%) 1,01% 2,44%

INCREMENTO (%) EN PRECIOS 3,40% 3,90% 3,65%

INCREMENTO (%) EN COSTOS 3,40% 3,90% 3,65%

INCREMENTO (%) EN UNIDADES 5,27% 5,27% 5,27%

IMPUESTO DE RENTA 34,00% 34,00% 34,00%

IVA (%) 19,00% 19,00% 19,00%

INC (%) 8,00% 8,00% 8,00%

ICA (TARIFA * MIL) 0,00966 0,00966 0,00966

RESERVA LEGAL 10,00% 10,00% 10,00%

TMR AÑO 2017 2.984,00

DESCUENTOS 0%

PARAMETROS ECONOMICOS

84

los impuestos que se deben pagar por la actividad económica y la reserva legal que

se debe aprovisionar.

Márgenes brutos. Para Lorenzana (2014), “el margen bruto en ventas

es la diferencia entre el precio de venta de un producto o servicio (deduciendo el

IVA) y el coste de su compra. Se suele cifrar en unidades monetarias/unidades

vendidas y se considera como el margen antes de impuestos.” (párr. 3)

Tabla 8. Márgenes brutos

Fuente: Los autores

En la tabla de márgenes brutos se plasman los productos que ofrece la empresa

CEMÓVIL S.A.S, el costo de adquirir estos bienes y el precio de venta sin IVA por

unidad, en el caso de las Sim Card, forros de celulares y equipos móviles.

Cabe aclarar, que en el caso de los planes telefónicos, se realiza la estimación con

un promedio del costo del plan para la adquisición por la empresa, y el precio a

comercializar a nivel global, ya que hay diversificación de planes. Es así como, se

elige el costo sin IVA de $30.000 pesos, ya que son de los planes más adquiridos

en la empresa, y se encuentran dentro de ese rango.

ITEM COSTO SIN IVA MARGEN PRECIO DE VENTA SIN IVA

SIM CARDS 1.000 200% 3.000

PLAN TELEFONICOS 30.000 60,00% 48.000

FORROS CELULAR 8.000 50,00% 12.000

EQUIPOS MOVILES 1.000.000 50,00% 1.500.000

DISMINUCION % MARGENES 0,00%

MARGENES BRUTOS

85

Parámetros de gastos. Son los insumos básicos y necesarios en

que se incurre para llevar a cabo el plan de mejoramiento propuesto por el grupo de

investigación.

Tabla 9. Parámetros de gastos

Fuente: Los autores

Dentro de los parámetros de gastos, inicialmente se tienen en cuenta los útiles de

oficina y papelería que se requieren para ejecutar el plan, la cantidad, el valor

unitario y el total de estos. Además, las ventas donde se incluyen las actividades

como la escala de satisfacción del consumidor y capacitaciones colectivas, que

arroja un total de gastos de $168.051 pesos.

ITEM CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR TOTAL AJUSTADO

UTILES DE OFICINA Y PAPELERIA

lapiceros 12 450 5.584

carpetas AZ 2 2.500 5.170

resmas de papel tamaño carta 1 11.000 11.374

lapiz 12 575 7.135

borrador 5 300 1.551

resaltadores 5 1.200 6.204

sacapunta 5 200 1.034

38.051

TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS 38.051

VENTAS

Escala de Satisfacción del Consumidor 50.000

Capacitaciones colectivas. 80.000

TOTAL GASTOS VENTAS 130.000

TOTAL GASTOS 168.051

PARAMETROS DE GASTOS

86

4.8 DEMANDA

En las siguientes tablas se muestran las proyecciones en ventas de la empresa

CEMÓVIL S.A.S, para cada producto y el incremento que se estima con la ejecución

del plan de mejoramiento.

Tabla 10. Ventas de planes telefónicos

Fuente: Los autores

Tabla 11. Ventas de equipos móviles

Fuente: Los autores

MESES CANTIDAD PRECIO UNITARIO VENTA

ENE 8 48.000 384.000

FEB 13 48.000 624.000

MAR 23 48.000 1.104.000

APR 32 48.000 1.536.000

MAY 14 48.000 672.000

JUN 28 48.000 1.344.000

JUL 50 48.000 2.400.000

AUG 47 48.000 2.256.000

SEP 36 48.000 1.728.000

OCT 12 48.000 576.000

NOV 7 48.000 336.000

DIC 55 48.000 2.640.000

TOTAL 325 15.600.000

PLAN TELEFONICO

AÑO 2018


ENE 25 1.000.000 25.000.000

FEB 28 1.000.000 28.000.000

MAR 27 1.000.000 27.000.000

APR 28 1.000.000 28.000.000

MAY 32 1.000.000 32.000.000

JUN 48 1.000.000 48.000.000

JUL 55 1.000.000 55.000.000

AUG 40 1.000.000 40.000.000

SEP 32 1.000.000 32.000.000

OCT 30 1.000.000 30.000.000

NOV 36 1.000.000 36.000.000

DIC 60 1.000.000 60.000.000

TOTAL 441 441.000.000

EQUIPOS MOVILES

AÑO 2018

87

Tabla 12. Ventas de recargas

Fuente: Los autores

Tabla 13. Promedio ventas de recargas con el plan de mejoramiento

Fuente: Los autores

Tabla 14. Venta de forros de celulares

Fuente: Los autores

MESES CANTIDAD PROMEDIO INGRESOS PROMEDIO PROMEDIO DE RECARGAS $ GANANCIA 15%

ENE 350 7.000.000 20.000 1.400.000

FEB 350 7.000.000 20.000 1.400.000

MAR 350 7.000.000 20.000 1.400.000

APR 350 7.000.000 20.000 1.400.000

MAY 350 7.000.000 20.000 1.400.000

JUN 350 7.000.000 20.000 1.400.000

JUL 350 7.000.000 20.000 1.400.000

AUG 350 7.000.000 20.000 1.400.000

SEP 350 7.000.000 20.000 1.400.000

OCT 350 7.000.000 20.000 1.400.000

NOV 350 7.000.000 20.000 1.400.000

DIC 350 7.000.000 20.000 1.400.000

TOTAL 4.200 84.000.000 240.000 16.800.000

RECARGAS

AÑO 2018

PROMEDIO DE

RECARGAS

POR MES

% GANANCIA

VENTAS

ADICIONALES PLAN

DE MEJORAMIENTO

INGRESOS CON EL PLAN

DE MEJORAMIENTO

GANANCIA CON

EL PLAN DE

MEJORAMIENTO

20.000 20% 175 3.500.000 700.000


ENE 60 12.300 738.000

FEB 77 12.300 947.100

MAR 52 12.300 639.600

APR 80 12.300 984.000

MAY 63 12.300 774.900

JUN 55 12.300 676.500

JUL 49 12.300 602.700

AUG 79 12.300 971.700

SEP 33 12.300 405.900

OCT 69 12.300 848.700

NOV 45 12.300 553.500

DIC 90 12.300 1.107.000

TOTAL 752 9.249.600

FORRO CELULARES

AÑO 2018

88

Tabla 15. Venta de SIMCARDS

Fuente: Los autores

Tabla 16. Incremento en ventas totales con el plan de mejoramiento

Fuente: Los autores

Se realiza el análisis con las proyecciones en ventas de los productos que

comercializa la empresa CEMÓVIL S.A.S, en un tiempo de 12 meses. También, se

observa que con el plan de mejoramiento si se efectúan ventas del 20%, en

comparación con lo anterior vendido, se obtendrán ganancias de $700.000 pesos

por mes, con ventas adicionales de 175 planes.

Para el porcentaje de crecimiento con el plan de mejoramiento, se analiza que con

porcentajes del 5% y el producto que menos participación tiene para la empresa del


ENE 35 3.000 105.000

FEB 45 3.000 135.000

MAR 55 3.000 165.000

APR 60 3.000 180.000

MAY 54 3.000 162.000

JUN 60 3.000 180.000

JUL 50 3.000 150.000

AUG 75 3.000 225.000

SEP 55 3.000 165.000

OCT 60 3.000 180.000

NOV 70 3.000 210.000

DIC 80 3.000 240.000

TOTAL 699 2.097.000

SIM CARDS

AÑO 2018

INCREMENTO EN

VENTASCANTIDADES

PORCENTAJE DE

CRECIMIENTO

CANTIDAD DE

CRECIMIENTO EN

LAS VENTAS

SIM CARDS 58 5% 3

PLAN TELEFONICO 27 5% 1

FORRO CELULAR 63 30% 19

EQUIPOS MOVILES 37 5% 2

89

30%, se incrementaran las ventas en 1, 2, 3 y hasta 19 productos y servicios por

mes, según sea el caso.

90

4.9 VENTAS Y COSTOS

Tabla 17. Ventas y costos

Fuente: Los autores

ENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. AÑO1 AÑO2 AÑO3

SIM CARDS 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 35 35 35

PLAN TELEFONICOS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 16 16

FORROS CELULAR 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 226 226 226

EQUIPOS MOVILES 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22 22 22

TOTAL 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 277 277 277

SIM CARDS 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.117 3.231

PLAN TELEFONICOS 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 49.872 51.692

FORROS CELULAR 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.468 12.923

EQUIPOS MOVILES 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.558.500 1.615.385

SIM CARDS 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.039 1.077


FORROS CELULAR 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.312 8.615

EQUIPOS MOVILES 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.039.000 1.076.924

SIM CARDS 8.738 8.738 8.738 8.738 8.738 8.738 8.738 8.738 8.738 8.738 8.738 8.738 104.850 109.104 113.256


FORROS CELULAR 225.600 225.600 225.600 225.600 225.600 225.600 225.600 225.600 225.600 225.600 225.600 225.600 2.707.200 2.813.438 2.916.810

EQUIPOS MOVILES 2.756.250 2.756.250 2.756.250 2.756.250 2.756.250 2.756.250 2.756.250 2.756.250 2.756.250 2.756.250 2.756.250 2.756.250 33.075.000 34.447.110 35.789.614

TOTAL VENTAS 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 36.667.050 38.182.701 39.665.132

SIM CARDS 2.913 2.913 2.913 2.913 2.913 2.913 2.913 2.913 2.913 2.913 2.913 2.913 34.950 36.368 37.752


FORROS CELULAR 150.400 150.400 150.400 150.400 150.400 150.400 150.400 150.400 150.400 150.400 150.400 150.400 1.804.800 1.875.626 1.944.540

EQUIPOS MOVILES 1.837.500 1.837.500 1.837.500 1.837.500 1.837.500 1.837.500 1.837.500 1.837.500 1.837.500 1.837.500 1.837.500 1.837.500 22.050.000 22.964.740 23.859.742

TOTAL COSTOS 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 24.377.250 25.384.889 26.370.442

PRECIO PROMEDIO 122.694 122.694 122.694 122.694 122.694 122.694 122.694 122.694 122.694 122.694 122.694 122.694 132.468 137.864 143.135

COSTO PROMEDIO 81.570 81.570 81.570 81.570 81.570 81.570 81.570 81.570 81.570 81.570 81.570 81.570 88.068 91.656 95.160

VENTAS TOTALES

COSTOS TOTALES

PRECIO DE VENTA

COSTO UNITARIO

VENTAS Y COSTOS EN PESOS

UNIDADES

91

4.10 IVA EN PESOS

Tabla 18. IVA en pesos

Fuente: Los autores

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

IVA COBRADO 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 6.966.740 7.254.713 7.536.375

IVA PAGADO 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 4.631.678 4.823.129 5.010.384

IVA CAUSADO 194.589 194.589 194.589 194.589 194.589 194.589 194.589 194.589 194.589 194.589 194.589 194.589 2.335.062 2.431.584 2.525.991

IVA AL FLUJO DE CAJA 778.354 778.354 1.556.708 1.621.056 1.683.994

IVA AÑO SIGUIENTE 0 778.354 810.528 841.997

IVA TOTAL AL FLUJO DE CAJA 0 0 0 0 778.354 0 0 0 778.354 0 0 0 1.556.708 2.399.410 2.494.522

MESES AÑO 12

IVA PAGADO X AÑO MESES 8

IVA X PAGAR X AÑO MESES 4


CONTADO 2.444.470 2.444.470 2.444.470 2.444.470 2.444.470 2.444.470 2.444.470 2.444.470 2.444.470 2.444.470 2.444.470 2.444.470 29.333.640 37.546.323 39.004.047

CREDITO 611.118 611.118 611.118 611.118 611.118 611.118 611.118 611.118 611.118 611.118 611.118 6.722.293 611.118 636.378 661.086

TOTAL 2.444.470 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 36.055.933 38.157.440 39.640.425

MESES AÑO 12

MESES RECAUDADO 11


CONTADO 1.625.150 1.625.150 1.625.150 1.625.150 1.625.150 1.625.150 1.625.150 1.625.150 1.625.150 1.625.150 1.625.150 1.625.150 19.501.800 24.961.808 25.930.935

CREDITO 406.288 406.288 406.288 406.288 406.288 406.288 406.288 406.288 406.288 406.288 406.288 4.469.163 406.288 423.081 439.507

TOTAL 1.625.150 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 23.970.963 25.368.095 26.354.016

MESES AÑO 12

MESES RECAUDADO 11

IVA EN PESOS

RECAUDOS EN PESOS

PÁGOS EN PESOS

92

En el análisis de la tabla ventas y costos, se obtiene las ventas totales y costos

totales que se obtendrían al poner en marcha el plan de mejoramiento. Además, de

los promedios de precios y costos, proyectados a 12 meses, 1, 2, y 3 años.

Cabe resaltar que la proyección se realiza con las unidades que se venderían

adicionales a las ventas comunes de la empresa CEMÓVIL S.A.S, que se estimaron

en la tabla anterior de demanda (véase tabla 16), para cada producto.

Adicionalmente, se utiliza la informacion plasmada en la tabla márgenes brutos

(véase tabla 8), precio de venta sin IVA, costo unitario sin IVA, para cada producto

y servicio.

En la tabla anterior se puede observar el total que se debe pagar de IVA en pesos

del total de ventas, y del total de los costos, obteniendo el IVA causado en total con

un crecimiento por año en rasgos mínimos. Además, el IVA en flujo de caja que se

debe pagar en un periodo de cada 4 meses.

Se obtiene el recaudo y pago en pesos teniendo en cuenta el porcentaje de recaudo

y pagos de contado del 80% y de crédito del 20%. Se recaudan 11 meses más el

contado del último mes.

93

4.11 ESTADO DE RESULTADOS

Tabla 19. Estado de resultados sin financiación en pesos

Fuente: Los autores

INGRESOS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Concepto de recargas 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 8.400.000 8.727.600 9.046.157

Ventas 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 36.667.050 38.182.701 39.665.132

Descuentos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Devoluciones

VENTAS NETAS 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 45.067.050 46.910.301 48.711.289

CMV 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 24.377.250 25.384.889 26.370.442

UTILIDAD BRUTA 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 20.689.800 21.525.412 22.340.847

EGRESOS

Nomina 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Gastos de administración 38.051 0 0 38.051 0 0 38.051 0 0 38.051 0 0 152.205 158.141 163.913

Gastos de ventas 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 1.560.000 0 0

Gastos depreciación 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 560.000 560.000 560.000

Gastos diferidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ICA 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 435.348 453.154 470.551

TOTAL EGRESOS 250.997 212.946 212.946 250.997 212.946 212.946 250.997 212.946 212.946 250.997 212.946 212.946 2.707.553 1.171.294 1.194.464

UTILIDAD OPERACIONAL 1.473.153 1.511.204 1.511.204 1.473.153 1.511.204 1.511.204 1.473.153 1.511.204 1.511.204 1.473.153 1.511.204 1.511.204 17.982.247 20.354.118 21.146.383

OTROS INGRESOS Y EGRESOS

Gastos financieros prestamos 0

Gastos financieros leasing 0

TOTAL OTROS INGRESOS Y EGRESOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 1.473.153 1.511.204 1.511.204 1.473.153 1.511.204 1.511.204 1.473.153 1.511.204 1.511.204 1.473.153 1.511.204 1.511.204 17.982.247 20.354.118 21.146.383

IMPUESTO DE RENTA 500.872 513.809 513.809 500.872 513.809 513.809 500.872 513.809 513.809 500.872 513.809 513.809 6.113.964 6.920.400 7.189.770

UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS 972.281 997.395 997.395 972.281 997.395 997.395 972.281 997.395 997.395 972.281 997.395 997.395 11.868.283 13.433.718 13.956.613

RESERVA LEGAL 97.228 99.739 99.739 97.228 99.739 99.739 97.228 99.739 99.739 97.228 99.739 99.739 1.186.828 1.343.372 1.395.661

UTILIDAD DEL EJERCICIO 875.053 897.655 897.655 875.053 897.655 897.655 875.053 897.655 897.655 875.053 897.655 897.655 10.681.455 12.090.346 12.560.952

UTILIDA ACUMULDAD 10.681.455 22.771.801 35.332.753

RESERVA LEGAL ACUMULADA 1.186.828 2.530.200 3.925.861

ESTADO DE RESUTADOS SIN FINANCIACIÓN EN PESOS

94

Tabla 20. Estado de resultados con financiación en pesos

Fuente: Los autores


Ventas 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 36.667.050 38.182.701 39.665.132

Concepto de recargas 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 8.400.000 8.727.600 9.046.157

Descuentos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Devoluciones

VENTAS NETAS 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 3.755.588 45.067.050 46.910.301 48.711.289

CMV 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 24.377.250 25.384.889 26.370.442

UTILIDAD BRUTA 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 1.724.150 20.689.800 21.525.412 22.340.847

EGRESOS

Nomina 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Gastos de ventas 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 1.560.000 0 0

Gastos depreciación 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 46.667 560.000 560.000 560.000

Gastos diferidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ICA 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 36.279 435.348 453.154 470.551

TOTAL EGRESOS 250.997 212.946 212.946 250.997 212.946 212.946 250.997 212.946 212.946 250.997 212.946 212.946 2.707.553 1.171.294 1.194.464

UTILIDAD OPERACIONAL 1.473.153 1.511.204 1.511.204 1.473.153 1.511.204 1.511.204 1.473.153 1.511.204 1.511.204 1.473.153 1.511.204 1.511.204 17.982.247 20.354.118 21.146.383


Gastos financieros prestamos 5.544 5.119 4.687 4.249 3.805 3.353 2.896 2.431 1.959 1.480 994 501 37.017

Gastos financieros leasing 0

TOTAL OTROS INGRESOS Y EGRESOS 5.544 5.119 4.687 4.249 3.805 3.353 2.896 2.431 1.959 1.480 994 501 37.017 0 0

UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 1.467.609 1.506.086 1.506.517 1.468.904 1.507.400 1.507.851 1.470.258 1.508.774 1.509.245 1.471.673 1.510.210 1.510.704 17.945.231 20.354.118 21.146.383

IMPUESTO DE RENTA 498.987 512.069 512.216 499.427 512.516 512.669 499.888 512.983 513.143 500.369 513.472 513.639 6.101.378 6.920.400 7.189.770

UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS 968.622 994.017 994.301 969.477 994.884 995.182 970.370 995.791 996.102 971.304 996.739 997.064 11.843.852 13.433.718 13.956.613

RESERVA LEGAL 96.862 99.402 99.430 96.948 99.488 99.518 97.037 99.579 99.610 97.130 99.674 99.706 1.184.385 1.343.372 1.395.661

UTILIDAD DEL EJERCICIO 871.760 894.615 894.871 872.529 895.395 895.663 873.333 896.212 896.492 874.174 897.065 897.358 10.659.467 12.090.346 12.560.952

UTILIDA ACUMULDAD 10.659.467 22.749.813 35.310.765

RESERVA LEGAL ACUMULADA 1.184.385 2.527.757 3.923.418

ESTADO DE RESUTADOS CON FINANCIACIÓN EN PESOS

95

El estado de resultados determina la utilidad que genera el realizar el plan de

mejoramiento, con y sin financiación, aquí se encuentran informacion sobre el total

de ventas de productos y servicios, denominado ventas netas, y el total de egreso,

en este caso, administrativos, al realizar las actividades planteadas, la depreciación,

y el ICA.

Es decir dentro del estado de resultados se obtiene la utilidad antes y después de

impuestos, cada tabla difiere con y sin financiación, con un total de $3.293 pesos,

en cada estimación.

Teniendo en cuenta que la financiación solo es del 20% con tasa mensual de 1.50%,

de la inversión inicial. Es así como, La utilidad del ejercicio para el estado de

resultados sin financiación para el año 1 es de 10.681.455, año 2 de 12.090.346, y

año 3 de 12.560.952.

La utilidad del ejercicio para el estado de resultados con financiación para el año 1

es de 10.659.467, año 2 de 12.090.346, y año 3 de 12.560.952.

96

4.12 FLUJO DE CAJA EN PESOS

Tabla 21. Flujo de caja sin financiación en pesos

Fuente: Los autores


Recaudos 2.444.470 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 36.055.933 38.157.440 39.640.425

Recargas 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 8.400.000 8.727.600 9.046.157

IVA COBRADO 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 6.966.740 7.254.713 7.536.375

TOTAL INGRESOS 3.725.032 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 51.422.672 54.139.754 56.222.957

EGRESOS

Nomina 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Gastos de ventas 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 1.560.000 0 0

IVA PAGADO 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 4.631.678 4.823.129 5.010.384


Seguros 0 0 0

Impuestos de renta 0 6.113.964 6.920.400

ICA 0 435.348 453.154

Pagos 1.625.150 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 23.970.963 25.368.095 26.354.016

TOTAL EGRESOS 2.179.174 2.547.411 2.547.411 2.585.462 3.325.765 2.547.411 2.585.462 2.547.411 3.325.765 2.585.462 2.547.411 2.547.411 31.871.553 39.298.087 41.396.389

FLUJO DE CAJA OPERACIONAL 1.545.857 1.788.739 1.788.739 1.750.687 1.010.385 1.788.739 1.750.687 1.788.739 1.010.385 1.750.687 1.788.739 1.788.739 19.551.119 14.841.667 14.826.568

FLUJO CAJA FINANCIERO

Gastos financiero préstamo 0

Amortización préstamo 0

Gastos financiero leasing 0

Amortización leasing 0

TOTAL FLUJO DE CAJA FINANCIERO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

FLUJO DE CAJA NETO 1.545.857 1.788.739 1.788.739 1.750.687 1.010.385 1.788.739 1.750.687 1.788.739 1.010.385 1.750.687 1.788.739 1.788.739 19.551.119 14.841.667 14.826.568

Saldo inicial de caja 168.051 1.713.909 3.502.647 5.291.386 7.042.073 8.052.457 9.841.196 11.591.883 13.380.622 14.391.006 16.141.693 17.930.432 168.051 19.719.170 34.560.837

SALDO FINAL DE CAJA 1.713.909 3.502.647 5.291.386 7.042.073 8.052.457 9.841.196 11.591.883 13.380.622 14.391.006 16.141.693 17.930.432 19.719.170 19.719.170 34.560.837 49.387.406

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

(1.848.051) 19.551.119 14.841.667 14.826.568

DTF (%) 4,51%

SPREAD (%) 12,00%

CDO (%) 17,05%

VPN ($) 34.932.684

TIR (%) 1034,92%

B/C (VECES) 19,90

FLUJO DE CAJA SIN FINANCIACIÓN EN PESOS

97

Tabla 22. Flujo de caja con financiación en pesos

Fuente: Los autores


Recaudos 2.444.470 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 3.055.588 36.055.933 38.157.440 39.640.425

Recargas 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 8.400.000 8.727.600 9.046.157

IVA COBRADO 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 580.562 6.966.740 7.254.713 7.536.375

TOTAL INGRESOS 3.725.032 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 4.336.149 51.422.672 54.139.754 56.222.957

EGRESOS

Nomina 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Gastos de ventas 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 130.000 1.560.000 0 0

IVA PAGADO 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 385.973 4.631.678 4.823.129 5.010.384


Seguros 0 0 0

Impuestos de renta 0 6.101.378 6.920.400

ICA 0 435.348 453.154

Pagos 1.625.150 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 2.031.438 23.970.963 25.368.095 26.354.016

TOTAL EGRESOS 2.179.174 2.547.411 2.547.411 2.585.462 3.325.765 2.547.411 2.585.462 2.547.411 3.325.765 2.585.462 2.547.411 2.547.411 31.871.553 39.285.501 41.396.389

FLUJO DE CAJA OPERACIONAL 1.545.857 1.788.739 1.788.739 1.750.687 1.010.385 1.788.739 1.750.687 1.788.739 1.010.385 1.750.687 1.788.739 1.788.739 19.551.119 14.854.252 14.826.568

FLUJO CAJA FINANCIERO

Gastos financiero préstamo 5.544 5.119 4.687 4.249 3.805 3.353 2.896 2.431 1.959 1.480 994 501 37.017 0 0

Amortización préstamo 28.342 28.767 29.198 29.636 30.081 30.532 30.990 31.455 31.927 32.405 32.892 33.385 369.610 0 0

Gastos financiero leasing 0

Amortización leasing 0

TOTAL FLUJO DE CAJA FINANCIERO 33.886 33.886 33.886 33.886 33.886 33.886 33.886 33.886 33.886 33.886 33.886 33.886 406.627 0 0

FLUJO DE CAJA NETO 1.511.972 1.754.853 1.754.853 1.716.802 976.499 1.754.853 1.716.802 1.754.853 976.499 1.716.802 1.754.853 1.754.853 19.144.492 14.854.252 14.826.568

Saldo inicial de caja 168.051 1.680.023 3.434.876 5.189.729 6.906.530 7.883.029 9.637.882 11.354.684 13.109.537 14.086.036 15.802.837 17.557.690 168.051 19.312.543 34.166.796

SALDO FINAL DE CAJA 1.680.023 3.434.876 5.189.729 6.906.530 7.883.029 9.637.882 11.354.684 13.109.537 14.086.036 15.802.837 17.557.690 19.312.543 19.312.543 34.166.796 48.993.364

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

(1.478.441) 19.144.492 14.854.252 14.826.568

DTF (%) 4,51%

SPREAD (%) 12,00%

CDO (%) 17,05%

VPN ($) 34.964.087

TIR (%) 1273,4%

B/C (VECES) 24,65

FLUJO DE CAJA CON FINANCIACIÓN EN PESOS

98

Kozikowski (2007) afirma que, “el flujo de caja presenta las entradas y salidas de

efectivo en una escala de tiempo. Según la convención del fin de periodo, los flujos

de caja ocurren al final de cada periodo de interés.” (p. 44)

Es decir, en las tablas anteriores se encuentran los ingresos y egresos

determinados para la ejecución del plan de mejoramiento, obteniendo el flujo de

caja neto y saldo final de la caja sin y con financiación.

Se observan los siguientes indicadores para determinar si el proyecto es viable:

La DTF es denominada como la tasa promedio de las entidades financieras, la cual

es evaluada cada 15 días, y en relación, es el promedio de las tasas que sacan las

entidades financieras por los depósitos en CDT a 90 días de vigencia y es del 4,51%

actualizada. También, se obtiene el CDO que es la tasa mínima de rentabilidad que

se espera del proyecto, en este caso es de 17.05%,

La VPN es la diferencia entre el valor presente de los ingresos, menos el valor

presente de los egresos, si el valor positivo, el proyecto es viable. Para dicho

planteamiento, se obtiene un total de $34.988.790 pesos, con el cual se recupera el

valor en pesos del proyecto y queda un excedente.

La TIR debe ser mayor o igual al costo de oportunidad, está, en el flujo de caja sin

financiación está en un total de 1034,92% y en el flujo de caja con financiación está

en un total de 1273,4%, siendo mayor que el CDO.

El resultado del costo beneficio se observa con porcentajes de 19.90% y 24.65%,

respectivamente, siendo mayor que uno donde se comprueba que el proyecto es

viable.

99

4.13 ESTADO DE LA SITUACIÓN FINANCIERA

Tabla 23. Estado de la situación financiera proyectado sin financiación en pesos

Fuente: Los autores

ESF

INICIAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

ACTIVOS

ACTIVOS CORRIENTES

Caja bancos 168051,2 19.719.170 34.560.837 49.387.406

Cuentas por cobrar o Deudores 0 611.118 636.378 661.086

Inventarios 0 0 0 0

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 168051,2 20.330.288 35.197.215 50.048.491


ACTIVOS FIJOS

MUEBLES Y ENSERES 0 0 0 0

EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 1.680.000 1.680.000 1.680.000 1.680.000

(-) Depreciación Acumulada 0 560.000 1.120.000 1.680.000

TOTAL ACTIVOS FIJOS 1.680.000 1.120.000 560.000 0

ACTIVOS DIFERIDOS

Diferidos 0 0 0 0

TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 0 0 0 0

TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 1.680.000 1.120.000 560.000 0

TOTAL ACTIVOS 1.848.051 21.450.288 35.757.215 50.048.491

PASIVOS

PASIVOS CORRIENTES

Cuentas a pagar o Acreedores 0 406.288 423.081 439.507

Impuesto de renta por pagar 0 6.113.964 6.920.400 7.189.770

IVA /INC por pagar 0 778.354 810.528 841.997

ICA por pagar 0 435.348 453.154 470.551

TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0 7.733.953 8.607.163 8.941.826


Obligaciones financieras 0


TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 0 0 0 0

TOTAL PASIVOS 0 7.733.953 8.607.163 8.941.826

PATRIMONIO

Capital Social 1.848.051 1.848.051 1.848.051 1.848.051

Utilidad Acumulada 0 10.681.455 22.771.801 35.332.753

Reserva legal acumulada 0 1.186.828 2.530.200 3.925.861

TOTAL PATRIMONIO 1.848.051 13.716.335 27.150.052 41.106.665

PASIVO + PATRIMONIO 1.848.051 21.450.288 35.757.215 50.048.491

ESTADO DE LA SITUACION FINANCIERA PROYECTADO SIN FINANCIACIÓN EN PESOS

100

Tabla 24. Estado de la situación financiera proyectado con financiación en pesos

Fuente: Los autores

ESF

INICIAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

ACTIVOS

ACTIVOS CORRIENTES

Caja bancos 168051,2 19.320.301 34.171.916 48.998.484

Cuentas por cobrar o Deudores 0 611.118 636.378 661.086

Inventarios 0 0 0 0

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 168051,2 19.931.418 34.808.294 49.659.570


ACTIVOS FIJOS

MUEBLES Y ENSERES 0 0 0 0

EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 1.680.000 1.680.000 1.680.000 1.680.000

(-) Depreciación Acumulada 0 560.000 1.120.000 1.680.000

TOTAL ACTIVOS FIJOS 1.680.000 1.120.000 560.000 0

ACTIVOS DIFERIDOS

Diferidos 0 0 0 0

TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 0 0 0 0

TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 1.680.000 1.120.000 560.000 0

TOTAL ACTIVOS 1.848.051 21.051.418 35.368.294 49.659.570

PASIVOS

PASIVOS CORRIENTES

Cuentas a pagar o Acreedores 0 406.288 423.081 439.507

Impuesto de renta por pagar 0 6.104.016 6.920.400 7.189.770

IVA /INC por pagar 0 778.354 810.528 841.997

ICA por pagar 0 435.348 453.154 470.551

TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0 7.724.005 8.607.163 8.941.826


Obligaciones financieras 369.610 0 0 0

Leasing financiero 0 0 0 0

TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 369.610 0 0 0

TOTAL PASIVOS 369.610 7.724.005 8.607.163 8.941.826

PATRIMONIO

Capital Social 1.478.441 1.478.441 1.478.441 1.478.441

Utilidad Acumulada 0 10.664.075 22.754.421 35.315.373

Reserva legal acumulada 0 1.184.897 2.528.269 3.923.930

TOTAL PATRIMONIO 1.478.441 13.327.413 26.761.131 40.717.744

PASIVO + PATRIMONIO 1.848.051 21.051.418 35.368.294 49.659.570

ESTADO DE LA SITUACION FINACIERA PROYECTADO CON FINANCIACIÓN EN PESOS

101

Dentro de los estados de la situación financiera inicial sin financiación se encuentran

los activos, pasivos y patrimonio básico, con el fin de poner en marcha el proyecto,

se estima un total para la inversión de 1.848.051 pesos, para este caso se hace sin

financiamiento.

Para el estado de la situación financiera inicial con financiación se encuentran los

activos, pasivos y patrimonio, adicionalmente los pasivos no corrientes con un total

de 369.610 pesos para financiamiento. Este hace referencia al 20% a financiar del

total de la inversión de 1.848.051 pesos. Proyección para plan de mejoramiento a 3

años.

102

4.14 ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE LA SITUACIÓN FINANCIERA

Tabla 25. Análisis vertical estado de la situación financiera sin financiación en pesos

Fuente: Los autores

ESF

INICIAL

ANÁLISIS

VERTICAL AÑO 1

ANÁLISIS

VERTICAL AÑO 2

ANÁLISIS

VERTICAL AÑO 3

ANÁLISIS

VERTICAL

ACTIVOS

ACTIVOS CORRIENTES

Caja bancos 168.051 9,09% 19.719.170 91,93% 34.560.837 96,65% 49.387.406 98,68%

Cuentas por cobrar o Deudores 0 0,00% 611.118 2,85% 636.378 1,78% 661.086 1,32%

Inventarios 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 168.051 9,09% 20.330.288 94,78% 35.197.215 98,43% 50.048.491 100,00%


ACTIVOS FIJOS

MUEBLES Y ENSERES 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 1.680.000 90,91% 1.680.000 7,83% 1.680.000 4,70% 1.680.000 3,36%

(-) Depreciación Acumulada 0 0,00% 560.000 2,61% 1.120.000 3,13% 1.680.000 3,36%

TOTAL ACTIVOS FIJOS 1.680.000 90,91% 1.120.000 5,22% 560.000 1,57% 0 0,00%

ACTIVOS DIFERIDOS

Diferidos 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 1.680.000 90,91% 1.120.000 5,22% 560.000 1,57% 0 0,00%

TOTAL ACTIVOS 1.848.051 100,00% 21.450.288 100,00% 35.757.215 100,00% 50.048.491 100,00%

PASIVOS

PASIVOS CORRIENTES

Cuentas a pagar o Acreedores 0 0,00% 406.288 1,89% 423.081 1,18% 439.507 0,88%

Impuesto de renta por pagar 0 0,00% 6.113.964 28,50% 6.920.400 19,35% 7.189.770 14,37%

IVA /INC por pagar 0 0,00% 778.354 3,63% 810.528 2,27% 841.997 1,68%

ICA por pagar 0 0,00% 435.348 2,03% 453.154 1,27% 470.551 0,94%

TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0 0,00% 7.733.953 36,06% 8.607.163 24,07% 8.941.826 17,87%


Obligaciones financieras 0 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Leasing financiero 0 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

TOTAL PASIVOS 0 0,00% 7.733.953 36,06% 8.607.163 24,07% 8.941.826 17,87%

PATRIMONIO

Capital Social 1.848.051 100,00% 1.848.051 8,62% 1.848.051 5,17% 1.848.051 3,69%

Utilidad Acumulada 0 0,00% 10.681.455 49,80% 22.771.801 63,68% 35.332.753 70,60%

Reserva legal acumulada 0 0,00% 1.186.828 5,53% 2.530.200 7,08% 3.925.861 7,84%

TOTAL PATRIMONIO 1.848.051 100,00% 13.716.335 63,94% 27.150.052 75,93% 41.106.665 82,13%

PASIVO + PATRIMONIO 1.848.051 100,00% 21.450.288 100,00% 35.757.215 100,00% 50.048.491 100,00%

0 0 0 0

ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE LA SITUACIÓN FINACIERA PROYECTADO SIN FINANCIACIÓN EN PESOS

103

Tabla 26. Análisis vertical estado de la situación financiera proyectado con financiación en pesos

Fuente: Los autores

ESF

INICIAL

ANÁLISIS

VERTICAL AÑO 1ANÁLISIS



VERTICAL

ACTIVOS

ACTIVOS CORRIENTES

Caja bancos 168.051 9,09% 19.312.543 91,77% 34.166.796 96,62% 48.993.364 98,67%

Cuentas por cobrar o Deudores 0 0,00% 611.118 2,90% 636.378 1,80% 661.086 1,33%

Inventarios 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 168.051 9,09% 19.923.661 94,68% 34.803.174 98,42% 49.654.450 100,00%


ACTIVOS FIJOS

MUEBLES Y ENSERES 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 1.680.000 90,91% 1.680.000 7,98% 1.680.000 4,75% 1.680.000 3,38%

(-) Depreciación Acumulada 0 0,00% 560.000 2,66% 1.120.000 3,17% 1.680.000 3,38%

TOTAL ACTIVOS FIJOS 1.680.000 90,91% 1.120.000 5,32% 560.000 1,58% 0 0,00%

ACTIVOS DIFERIDOS

Diferidos 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 1.680.000 90,91% 1.120.000 5,32% 560.000 1,58% 0 0,00%

TOTAL ACTIVOS 1.848.051 100,00% 21.043.661 100,00% 35.363.174 100,00% 49.654.450 100,00%

PASIVOS

PASIVOS CORRIENTES

Cuentas a pagar o Acreedores 0 0,00% 406.288 1,93% 423.081 1,20% 439.507 0,89%

Impuesto de renta por pagar 0 0,00% 6.101.378 28,99% 6.920.400 19,57% 7.189.770 14,48%

IVA /INC por pagar 0 0,00% 778.354 3,70% 810.528 2,29% 841.997 1,70%

ICA por pagar 0 0,00% 435.348 2,07% 453.154 1,28% 470.551 0,95%

TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0 0,00% 7.721.368 36,69% 8.607.163 24,34% 8.941.826 18,01%


Obligaciones financieras 369.610 20,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Leasing financiero 0 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 369.610 20,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

TOTAL PASIVOS 369.610 20,00% 7.721.368 36,69% 8.607.163 24,34% 8.941.826 18,01%

PATRIMONIO

Capital Social 1.478.441 80,00% 1.478.441 7,03% 1.478.441 4,18% 1.478.441 2,98%

Utilidad Acumulada 0 0,00% 10.659.467 50,65% 22.749.813 64,33% 35.310.765 71,11%

Reserva legal acumulada 0 0,00% 1.184.385 5,63% 2.527.757 7,15% 3.923.418 7,90%

TOTAL PATRIMONIO 1.478.441 80,00% 13.322.293 63,31% 26.756.011 75,66% 40.712.624 81,99%

PASIVO + PATRIMONIO 1.848.051 100,00% 21.043.661 100,00% 35.363.174 100,00% 49.654.450 100,00%

0 0 0 0

ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE LA SITUACIÓN FINACIERA PROYECTADO CON FINANCIACIÓN EN PESOS

104

Se puede decir, que en análisis vertical de la situación financiera sin y con

financiación, la caja y bancos, se observa en un porcentaje muy representativo, lo

que no es beneficioso porque no está generando rentabilidad alguna.

Para los activos fijos, que representan los bienes que la empresa necesita para

poder operar, y en este caso son los equipos de cómputo y comunicación. Se

muestra representativo, porque son los que se requieren para la puesta en marcha

del plan de mejoramiento.

Respecto a los pasivos, se destaca que los pasivos corrientes son poco

representativos, y son menores que los activos corrientes, lo que significa que el

capital de trabajo de la empresa está asegurado, con y sin financiación.

La participación de cada cuenta del patrimonio, se indica representativa la utilidad

acumulada para los 3 años de análisis.

105

4.15 ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS

Tabla 27. Análisis vertical estado de resultados sin financiación en pesos

Fuente: Los autores

INGRESOS AÑO 1

ANÁLISIS

VERTICAL AÑO 2

ANÁLISIS

VERTICAL AÑO 3

ANÁLISIS

VERTICAL

Concepto de recargas 8.400.000 8.727.600 9.046.157

Ventas 36.667.050 38.182.701 39.665.132

Descuentos 0 0 0

Devoluciones

VENTAS NETAS 45.067.050 100,00% 46.910.301 100,00% 48.711.289 100,00%

CMV 24.377.250 54,09% 25.384.889 54,11% 26.370.442 54,14%

UTILIDAD BRUTA 20.689.800 45,91% 21.525.412 45,89% 22.340.847 45,86%

EGRESOS

Nomina 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Gastos de administración 152.205 0,34% 158.141 0,34% 163.913 0,34%

Gastos de ventas 1.560.000 3,46% 0 0,00% 0 0,00%

Gastos depreciación 560.000 1,24% 560.000 1,19% 560.000 1,15%

Gastos diferidos 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

ICA 435.348 0,97% 453.154 0,97% 470.551 0,97%

TOTAL EGRESOS 2.707.553 6,01% 1.171.294 2,50% 1.194.464 2,45%

UTILIDAD OPERACIONAL 17.982.247 39,90% 20.354.118 43,39% 21.146.383 43,41%


Gastos financieros prestamos 0 0,00% 0,00% 0,00%

Gastos financieros leasing 0 0,00% 0,00% 0,00%

TOTAL OTROS INGRESOS Y EGRESOS 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 17.982.247 39,90% 20.354.118 43,39% 21.146.383 43,41%

IMPUESTO DE RENTA 6.113.964 13,57% 6.920.400 14,75% 7.189.770 14,76%

UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS 11.868.283 26,33% 13.433.718 28,64% 13.956.613 28,65%

RESERVA LEGAL 1.186.828 2,63% 1.343.372 2,86% 1.395.661 2,87%

UTILIDAD DEL EJERCICIO 10.681.455 23,70% 12.090.346 25,77% 12.560.952 25,79%

ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS SIN FINANCIACIÓN EN PESOS

106

Tabla 28. Análisis vertical estado de resultados con financiación en pesos

Fuente: Los autores

INGRESOS AÑO 1

ANÁLISIS

VERTICAL AÑO 2

ANÁLISIS

VERTICAL AÑO 3

ANÁLISIS

VERTICAL

Ventas 36.667.050 38.182.701 39.665.132

Concepto de recargas 8.400.000 8.727.600 9.046.157

Descuentos 0 0 0

Devoluciones

VENTAS NETAS 45.067.050 100,00% 46.910.301 100,00% 48.711.289 100,00%

CMV 24.377.250 54,09% 25.384.889 54,11% 26.370.442 54,14%

UTILIDAD BRUTA 20.689.800 45,91% 21.525.412 45,89% 22.340.847 45,86%

EGRESOS

Nomina 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Gastos de administracion 152.205 0,34% 158.141 0,34% 163.913 0,34%

Gastos de ventas 1.560.000 3,46% 0 0,00% 0 0,00%

Gastos depreciacion 560.000 1,24% 560.000 1,19% 560.000 1,15%

Gastos diferidos 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

ICA 435.348 0,97% 453.154 0,97% 470.551 0,97%

TOTAL EGRESOS 2.707.553 6,01% 1.171.294 2,50% 1.194.464 2,45%

UTILIDAD OPERACIONAL 17.982.247 39,90% 20.354.118 43,39% 21.146.383 43,41%


Gastos financieros prestamos 29.259 0,06% 0,00% 0,00%

Gastos financieros leasing 0 0,00% 0,00% 0,00%

TOTAL OTROS INGRESOS Y EGRESOS 29.259 0,06% 0 0,00% 0 0,00%

UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 17.952.988 39,84% 20.354.118 43,39% 21.146.383 43,41%

IMPUESTO DE RENTA 6.104.016 13,54% 6.920.400 14,75% 7.189.770 14,76%

UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS 11.848.972 26,29% 13.433.718 28,64% 13.956.613 28,65%

RESERVA LEGAL 1.184.897 2,63% 1.343.372 2,86% 1.395.661 2,87%

UTILIDAD DEL EJERCICIO 10.664.075 23,66% 12.090.346 25,77% 12.560.952 25,79%

ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE RESUTADOS CON FINANCIACIÓN EN PESOS

107

Respecto a las tablas anteriores, análisis vertical estado de resultados sin y con

financiación, determinan el porcentaje de representación. Es decir, los Ingresos se

dividen en ventas netas y utilidad neta, para estos el porcentaje representativo se

direcciona hacia las ventas de los productos.

Dentro de los egresos, los gastos de depreciación equivalen a la participación

mayor. En el caso de los gastos financieros, como prestamos, presenta un

porcentaje en el primer año de 0.06%, que es el tiempo estima de crédito.

Adicional se observa la utilidad neta antes y después de impuestos, para el impuesto

de renta el porcentaje es mayor a la reserva legal, para los 3 años de análisis. Y

finalmente en la utilidad del ejercicio se obtiene la representación en un 23.66%

para el año 1, 25.77% para el año 2, y 25.79% para el año 3.

108

4.16 ANÁLISIS HORIZONTAL DE LA SITUACIÓN FINANCIERA

Tabla 29. Análisis horizontal de la situación financiera proyectada sin financiación en pesos

Fuente: Los autores

ESF

INICIAL AÑO 1

VARIACION

ABSOLUTA

VARIACION

RELATIVA AÑO 2

VARIACION

ABSOLUTA

VARIACION

RELATIVA AÑO 3

VARIACION

ABSOLUTA

VARIACION

RELATIVA

ACTIVOS

ACTIVOS CORRIENTES

Caja bancos 168.051 19.719.170 19.551.119 0,00% 34.560.837 14.841.667 75,27% 49.387.406 14.826.568 42,90%

Cuentas por cobrar o Deudores 0 611.118 611.118 0,00% 636.378 25.261 4,13% 661.086 24.707 3,88%

Inventarios 0 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00%

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 168.051 20.330.288 20.162.237 0,00% 35.197.215 14.866.927 73,13% 50.048.491 14.851.276 42,19%


ACTIVOS FIJOS

MUEBLES Y ENSERES 0 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00%

EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 1.680.000 1.680.000 0 0,00% 1.680.000 0 0,00% 1.680.000 0 0,00%

(-) Depreciacion Acumulada 0 560.000 560.000 0,00% 1.120.000 560.000 100,00% 1.680.000 560.000 50,00%

TOTAL ACTIVOS FIJOS 1.680.000 1.120.000 (560.000) (33,33%) 560.000 (560.000) (50,00%) 0 (560.000) (100,00%)

ACTIVOS DIFERIDOS

Diferidos 0 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00%

TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 0 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00%

TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 1.680.000 1.120.000 (560.000) (33,33%) 560.000 (560.000) (50,00%) 0 (560.000) (100,00%)

TOTAL ACTIVOS 1.848.051 21.450.288 19.602.237 1060,70% 35.757.215 14.306.927 66,70% 50.048.491 14.291.276 39,97%

PASIVOS

PASIVOS CORRIENTES

Cuentas a pagar o Acreedores 0 406.288 406.288 0,00% 423.081 16.794 4,13% 439.507 16.426 3,88%

Impuesto de renta por pagar 0 6.113.964 6.113.964 0,00% 6.920.400 806.436 13,19% 7.189.770 269.370 3,89%

IVA /INC por pagar 0 778.354 778.354 0,00% 810.528 32.174 4,13% 841.997 31.469 3,88%

ICA por pagar 0 435.348 435.348 0,00% 453.154 17.806 4,09% 470.551 17.398 3,84%

TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0 7.733.953 7.733.953 0,00% 8.607.163 873.210 11,29% 8.941.826 334.663 3,89%


Obligaciones financieras 0 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Leasing financiero 0 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 0 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00%

TOTAL PASIVOS 0 7.733.953 7.733.953 0,00% 8.607.163 873.210 11,29% 8.941.826 334.663 3,89%

PATRIMONIO

Capital Social 1.848.051 1.848.051 0 0,00% 1.848.051 0 0,00% 1.848.051 0 0,00%

Utilidad Acumulada 0 10.681.455 10.681.455 0,00% 22.771.801 12.090.346 113,19% 35.332.753 12.560.952 55,16%

Reserva legal acumulada 0 1.186.828 1.186.828 0,00% 2.530.200 1.343.372 113,19% 3.925.861 1.395.661 55,16%

TOTAL PATRIMONIO 1.848.051 13.716.335 11.868.283 642,21% 27.150.052 13.433.718 97,94% 41.106.665 13.956.613 51,41%

PASIVO + PATRIMONIO 1.848.051 21.450.288 19.602.237 1060,70% 35.757.215 14.306.927 66,70% 50.048.491 14.291.276 39,97%

0 0 0 0

ANÁLISIS HORIZONTAL DE LA SITUACION FINANCIERA PROYECTADO SIN FINANCIACIÓN EN PESOS

109

Tabla 30. Análisis horizontal de la situación financiera proyectada con financiación en pesos

Fuente: Los autores

ESF

INICIAL AÑO 1

VARIACION

ABSOLUTA

VARIACION

RELATIVA AÑO 2

VARIACION

ABSOLUTA

VARIACION

RELATIVA AÑO 3

VARIACION

ABSOLUTA

VARIACION

RELATIVA

ACTIVOS

ACTIVOS CORRIENTES

Caja bancos 168.051 19.312.543 19.144.492 0,00% 34.166.796 14.854.252 76,92% 48.993.364 14.826.568 43,39%

Cuentas por cobrar o Deudores 0 611.118 611.118 0,00% 636.378 25.261 4,13% 661.086 24.707 3,88%

Inventarios 0 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00%

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 168.051 19.923.661 19.755.610 0,00% 34.803.174 14.879.513 74,68% 49.654.450 14.851.276 42,67%


ACTIVOS FIJOS

MUEBLES Y ENSERES 0 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00%

EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 1.680.000 1.680.000 0 0,00% 1.680.000 0 0,00% 1.680.000 0 0,00%

(-) Depreciacion Acumulada 0 560.000 560.000 0,00% 1.120.000 560.000 100,00% 1.680.000 560.000 50,00%

TOTAL ACTIVOS FIJOS 1.680.000 1.120.000 (560.000) (33,33%) 560.000 (560.000) (50,00%) 0 (560.000) (100,00%)

ACTIVOS DIFERIDOS

Diferidos 0 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00%

TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 0 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00%

TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 1.680.000 1.120.000 (560.000) (33,33%) 560.000 (560.000) (50,00%) 0 (560.000) (100,00%)

TOTAL ACTIVOS 1.848.051 21.043.661 19.195.610 1038,69% 35.363.174 14.319.513 68,05% 49.654.450 14.291.276 40,41%

PASIVOS

PASIVOS CORRIENTES

Cuentas a pagar o Acreedores 0 406.288 406.288 0,00% 423.081 16.794 4,13% 439.507 16.426 3,88%

Impuesto de renta por pagar 0 6.101.378 6.101.378 0,00% 6.920.400 819.022 13,42% 7.189.770 269.370 3,89%

IVA /INC por pagar 0 778.354 778.354 0,00% 810.528 32.174 4,13% 841.997 31.469 3,88%

ICA por pagar 0 435.348 435.348 0 453.154 17.806 4,09% 470.551 17.398 3,84%

TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0 7.721.368 7.721.368 0,00% 8.607.163 885.796 11,47% 8.941.826 334.663 3,89%


Obligaciones financieras 369.610 0 (369.610) (100,00%) 0 0 0,00% 0 0 0,00%

Leasing financiero 0 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 369.610 0 (369.610) (100,00%) 0 0 0,00% 0 0 0,00%

TOTAL PASIVOS 369.610 7.721.368 7.351.757 1989,06% 8.607.163 885.796 11,47% 8.941.826 334.663 3,89%

PATRIMONIO

Capital Social 1.478.441 1.478.441 0 0,00% 1.478.441 0 0,00% 1.478.441 0 0,00%

Utilidad Acumulada 0 10.659.467 10.659.467 0 22.749.813 12.090.346 113,42% 35.310.765 12.560.952 55,21%

Reserva legal acumulada 0 1.184.385 1.184.385 0,00% 2.527.757 1.343.372 113,42% 3.923.418 1.395.661 55,21%

TOTAL PATRIMONIO 1.478.441 13.322.293 11.843.852 801,10% 26.756.011 13.433.718 100,84% 40.712.624 13.956.613 52,16%

PASIVO + PATRIMONIO 1.848.051 21.043.661 19.195.610 1038,69% 35.363.174 14.319.513 68,05% 49.654.450 14.291.276 40,41%

0 0 0 0

ANÁLISIS HORIZONTAL DE LA SITUACION FINANCIERA PROYECTADO CON FINANCIACIÓN EN PESOS

110

El análisis horizontal de la situación financiera sin y con financiación, es un

comparativo de la situación financiera entre años actuales y anteriores, estimando

la variación absoluta y la variación relativa.

Es así como, se observa que el total de los activos para el año 2 vs año 3, presenta

un aumento, la variación absoluta es de $14.291.278, y la variación relativa de

40.41%.

Así mismo, se observa que el total de los pasivos para el año 2 vs año 3, presenta

una disminución, la variación absoluta es de $334.883, y la variación relativa de

3.89%.

Este análisis permite determinar si el comportamiento de la empresa en un periodo

es bueno, regular o malo, para la empresa CEMÓVIL S.A.S, se estiman beneficios

de acuerdo al análisis realizado.

111

4.17 ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADOS

Tabla 31. Análisis horizontal estado de resultados sin financiación en pesos

Fuente: Los autores

INGRESOS AÑO 1 AÑO 2VARIACIÓN

ABSOLUTA

VARIACIÓN

RELATIVA AÑO 3

VARIACIÓN

ABSOLUTA

VARIACIÓN

RELATIVA

Concepto de recargas 8.400.000 8.727.600 327.600 3,90% 9.046.157 318.557 3,65%

Ventas 36.667.050 38.182.701 1.515.651 4,13% 39.665.132 1.482.431 3,88%

Descuentos 0 0 0 0,00% 0 0 0,00%

Devoluciones 0 0,00% 0 0,00%

VENTAS NETAS 45.067.050 46.910.301 1.843.251 4,09% 48.711.289 1.800.988 3,84%

CMV 24.377.250 25.384.889 1.007.639 4,13% 26.370.442 985.553 3,88%

UTILIDAD BRUTA 20.689.800 21.525.412 835.612 4,04% 22.340.847 815.435 3,79%

EGRESOS

Nomina 0 0 0 0,00% 0 0 0,00%

Gastos de administracion 152.205 158.141 5.936 3,90% 163.913 5.772 3,65%

Gastos de ventas 1.560.000 0 (1.560.000) (100,00%) 0 0 0,00%

Gastos depreciacion 560.000 560.000 0 0,00% 560.000 0 0,00%

Gastos diferidos 0 0 0 0,00% 0 0 0,00%

ICA 435.348 453.154 17.806 4,09% 470.551 17.398 3,84%

TOTAL EGRESOS 2.707.553 1.171.294 (1.536.258) (56,74%) 1.194.464 23.170 1,98%

UTILIDAD OPERACIONAL 17.982.247 20.354.118 2.371.870 13,19% 21.146.383 792.266 3,89%


Gastos financieros prestamos 0 0 0,00% 0 0,00%

Gastos financieros leasing 0 0 0,00% 0 0,00%

TOTAL OTROS INGRESOS Y EGRESOS 0 0 0 0,00% 0 0 0,00%

UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 17.982.247 20.354.118 2.371.870 13,19% 21.146.383 792.266 3,89%

IMPUESTO DE RENTA 6.113.964 6.920.400 806.436 13,19% 7.189.770 269.370 3,89%

UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS 11.868.283 13.433.718 1.565.434 13,19% 13.956.613 522.895 3,89%

RESERVA LEGAL 1.186.828 1.343.372 156.543 13,19% 1.395.661 52.290 3,89%

UTILIDAD DEL EJERCICIO 10.681.455 12.090.346 1.408.891 13,19% 12.560.952 470.606 3,89%

ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADOS SIN FINANCIACIÓN EN PESOS

112

Tabla 32. Análisis horizontal estado de resultados con financiación en pesos

Fuente: Los autores

INGRESOS AÑO 1 AÑO 2

VARIACIÓN

ABSOLUTA

VARIACIÓN

RELATIVA AÑO 3

VARIACIÓN

ABSOLUTA

VARIACIÓN

RELATIVA Ventas 36.667.050 38.182.701 1.515.651 4,13% 39.665.132 1.482.431 3,88%

Concepto de recargas 8.400.000 8.727.600 327.600 3,90% 9.046.157 318.557 3,65%

Descuentos 0 0 0 0,00% 0 0 0,00%

Devoluciones 0 0,00% 0 0,00%

VENTAS NETAS 45.067.050 46.910.301 1.843.251 4,09% 48.711.289 1.800.988 3,84%

CMV 24.377.250 25.384.889 1.007.639 4,13% 26.370.442 985.553 3,88%

UTILIDAD BRUTA 20.689.800 21.525.412 835.612 4,04% 22.340.847 815.435 3,79%

EGRESOS

Nomina 0 0 0 0,00% 0 0 0,00%

Gastos de administración 152.205 158.141 5.936 3,90% 163.913 5.772 3,65%

Gastos de ventas 1.560.000 0 (1.560.000) -100,00% 0 0 0,00%

Gastos depreciación 560.000 560.000 0 0,00% 560.000 0 0,00%

Gastos diferidos 0 0 0 0,00% 0 0 0,00%

ICA 435.348 453.154 17.806 4,09% 470.551 17.398 3,84%

TOTAL EGRESOS 2.707.553 1.171.294 (1.536.258) -56,74% 1.194.464 23.170 1,98%

UTILIDAD OPERACIONAL 17.982.247 20.354.118 2.371.870 13,19% 21.146.383 792.266 3,89%


Gastos financieros prestamos 29.259 (29.259) -100,00% 0 0,00%

Gastos financieros leasing 0 0 0,00% 0 0,00%

TOTAL OTROS INGRESOS Y EGRESOS 29.259 0 (29.259) -100,00% 0 0 0,00%

UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 17.952.988 20.354.118 2.401.129 13,37% 21.146.383 792.266 3,89%

IMPUESTO DE RENTA 6.104.016 6.920.400 816.384 13,37% 7.189.770 269.370 3,89%

UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS 11.848.972 13.433.718 1.584.745 13,37% 13.956.613 522.895 3,89%

RESERVA LEGAL 1.184.897 1.343.372 158.475 13,37% 1.395.661 52.290 3,89%

UTILIDAD DEL EJERCICIO 10.664.075 12.090.346 1.426.271 13,37% 12.560.952 470.606 3,89%

ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESUTADOS CON FINANCIACIÓN EN PESOS

113

En el análisis horizontal de estado de resultados con y sin financiación, se

especifican los ingresos, ventas netas, cmv, utilidad bruta, egresos, utilidad

operacional, otros ingresos y egresos, impuesto de renta, reserva legal y la utilidad

del ejercicio.

Respectivamente, se determina que el comportamiento de la empresa CEMÓVIL

S.A.S, es bueno, teniendo en cuenta que para las ventas netas en relación año 3 vs

año 2, arroja una variación absoluta es de $1.800.988 pesos, frente a $1.843.251

pesos, la variación relativa de 4.09% y 3.84%, respectivamente.

114

4.18 RAZONES FINANCIERAS

Tabla 33. Razones financieras para estados financieros sin financiación

Fuente: Los autores

Tabla 34. Razones financieras para estados financieros con financiación

Fuente: Los autores

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Capital neto de trabajo 12.596.335 26.590.052 41.106.665

Razon corriente 2,63 4,09 5,60

Prueba Acida 2,63 4,09 5,60

Dias de Cartera 5 5 5

Rotacion de Cartera 73,75 75,21 75,09

Endeudamiento 36,06% 24,07% 17,87%

Rendimiento sobre Activos 55,329% 37,569% 27,886%

Rendimiento sobre Patrimonio 86,53% 49,48% 33,95%

Margen Bruto 45,91% 45,89% 45,86%

Margen Operacional 39,90% 43,39% 43,41%

Marge Neto 26,33% 28,64% 28,65%

Dias del Año 365

RAZONES FINANCIERAS PARA ESTADOS FINACIEROS SIN FINANCIACIÓN

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Capital neto de trabajo 12.202.293 26.196.011 40.712.624

Razon corriente 2,58 4,04 5,55

Prueba Acida 2,58 4,04 5,55

Dias de Cartera 5 5 5

Rotacion de Cartera 73,75 0,01 0,01

Endeudamiento 36,69% 24,34% 18,01%

Rendimiento sobre Activos 56,282% 37,988% 28,107%

Rendimiento sobre Patrimonio 88,90% 50,21% 34,28%

Margen Bruto 45,91% 45,89% 45,86%

Margen Operacional 39,90% 43,39% 43,41%

Marge Neto 26,28% 28,64% 28,65%

Dias del Año 365

RAZONES FINANCIERAS PARA ESTADOS FINACIEROS CON FINANCIACIÓN

115

En el análisis de las razones financiera con y sin financiación para le empresa

CEMOVIL SAS, se halla que el capital de trabajo representa que de los activos

corrientes queda un excedente, y se puede cubrir todos los pasivos corriente.

Además, la razón corriente es mayor de uno y estipula que por cada peso que tengo

de pasivo, tengo para cubrí ese peso y me queda un excedente.

Los días de cartera son 5, y la rotación de cartera cada 73 días. Adicional, el

porcentaje de endeudamiento es del 36.06%, hace parte de lo que los socios tienen

en propiedad y el 20% está financiado.

El rendimiento sobre activos es de 56.28%, sobre el patrimonio de 88.90%, y los

márgenes brutos son después de quitarles descuentos y costo de producto vendido

de 45.91%. También, el margen operacional se halla después de descontar lo

anterior más lo operativo, administrativo, depreciación, ICA, y el margen neto se

halla después de descontar los anteriores más impuestos y todo lo financiero etc.

116

4.19 PUNTO DE EQUILIBRIO

El análisis del punto de equilibrio estudia la relación que existe entre costos y gastos

fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales. Se

entiende por punto de equilibrio aquel nivel de producción y ventas que una

empresa o negocio debe alcanzar para lograr cubrir los costos y gastos con sus

ingresos obtenidos (Váquiro, 2006, párr. 6).

Tabla 35. Punto de equilibrio

Fuente: Los autores

La empresa CEMÓVIL S.A.S, de acuerdo con el estado de resultados, para

implementar el plan de mejoramiento, debe vender cada mes 25 unidades, para

cubrir los costos y gastos de los ingresos obtenidos de las ventas. Para el año 1,

debe vender 280 unidades, año 2, 303 unidades y año 3, 303 unidades, basado en

los estados de resultados con y sin financiación, por debajo de estos valores se

denomina como perdidas, y por encima de estos valores son ganancias.

4.20 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Dicho con palabras de Reyes (2018):

El análisis de sensibilidad consiste en identificar las principales variables que

afectan el valor del proyecto y que están fuera de control o pudieron ser estimadas

de forma imprecisa. Luego, para cada una de estas variables, se deben buscar

escenarios positivos y negativos que sean razonables y bien fundamentados. Es

decir, encontrar los mejores y peores valores que podrían tomar las variables en la

práctica (párr. 3-4).

ENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

ER SIN FINANCIACIÓN 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 280 303 303

ER CON FINANCIACIÓN 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 279 303 303

PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES

117

Tabla 36. Análisis de sensibilidad

Fuente: Los autores

Dentro del análisis de viabilidad modificado para la implementación del plan de

mejoramiento en la empresa CEMÓVIL S.A.S, hallamos que con la disminución del

margen bruto en un 13,5% el proyecto se vuelve inviable.

En la VPN se observa que al medir los ingresos y egreso y restar la inversión inicial

el resultado es positivo, el proyecto es viable. Para dicho planteamiento, se obtiene

un total de flujo de caja con y sin financiación original el original positivo y el

modificado negativo.

LA TIR determina en porcentaje la medida relativa de rentabilidad, en este análisis

de sensibilidad la TIR es mayor que 1, En este caso, la tasa de rendimiento interno

que obtenemos es superior a la tasa mínima de rentabilidad exigida a la inversión,

por lo tanto el proyecto es viable.

B/C (VECES) se define como la relación del beneficio, costo, en el análisis de

sensibilidad para la empresa CEMÓVIL S.A.S, el b/c original es mayor que 1, lo cual

comprueba que los beneficios son superiores a los sacrificios, por ende el proyecto

es viable porque genera aportes económicos.

ORIGINAL MODIFICADO ORIGINAL MODIFICADO

VPN ($) 34.932.684 (54.342) 34.968.790 (36.749)

TIR( %) 1034,9% 17,4% 1273,87% 18,08%

B/C (VECES) 19,90 0,95 24,65 0,96

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

DISMINUCIÓN MÁRGEN BRUTO EN 13,5%

FLOJO DE CAJA SF FLUJO DE CAFA CF

118

5 CONCLUSIONES

La empresa CEMÓVIL S.A.S, de telecomunicaciones, requiere desarrollar cambios

con enfoque en el cliente. Por esta razón, se observa la necesidad de crear

estrategias para el mejoramiento, puesto que se considera que a corto plazo,

CEMÓVIL S.A.S, será una empresa posiblemente sostenible, pero con pocas

expectativas de crecimiento y desarrollo. Al mismo tiempo, con el riesgo de

desaparecer o ser absorbida por otras compañías, al no conocer las necesidades y

percepciones de los clientes, la empresa disminuirá sus niveles de participación en

el mercado.

De acuerdo a modelo de solución planteado en este trabajo basado en servicio al

cliente, los proyectos estratégicos son los factores de éxito de la empresa y el

cumplimiento de las actividades mejorara el conocimiento de las necesidades del

cliente, así mismo conocer el nivel de satisfacción de usuarios, así como las ventas.

Finalmente en el análisis financiero, se determina la viabilidad del proyecto, porque

se obtiene flujo de caja positivo. En este caso, la tasa de rendimiento interno que

obtenemos es superior a la tasa mínima de rentabilidad exigida a la inversión y

adicionalmente el b/c es mayor que 1, lo cual comprueba que los beneficios son

superiores a los sacrificios, por ende genera aportes económicos.

119

6 RECOMENDACIONES

El motivo de este proyecto fue observar la carencia de un buen servicio al cliente y

lo insatisfechos que estos estaban en la empresa CEMÓVIL S.A.S.

Por tanto se recomienda para Cemovil establecer metas alcanzables y medibles

donde se vean reflejados los avances y progreso de la empresa. También, realizar

un seguimiento constante a los diferentes procesos y estrategias, puesto que es un

proceso en el cual se pueden detectar errores o hacer reproceso incluso permite

realizar cambios para cumplir los objetivos.

También, se recomienda la selección de personal adecuado, de manera que el

servicio al cliente sea de mejor calidad, fomentando a su vez la calidad,

compromiso, la responsabilidad, en el personal.

La capacitación y aprendizaje constante para sus colabores es una de las mejores

herramientas para cumplir objetivos y crecer como empresa, por ende se

recomienda cursos, capacitaciones, evaluaciones de desempeño, etc.

Otra de las recomendaciones es incluir la participación de los clientes, con la

implementación de la herramienta medidor de satisfacción del cliente, de esta forma

se obtiene información constante y real de la percepción hacia la atención que

reciben, la cual permite tomar medidas o realizar estrategias.

120

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125

8 ANEXOS

Anexo 1. Encuesta

Bienvenidos a Cemovil

Por favor, dedique unos minutos de su tiempo para diligenciar la encuesta con el fin

de mejorar en los servicios prestados y a su vez entender y su percepción respecto

a la empresa CEMÓVIL S.A.S:

1 ¿El propicio en tiempo de atención y resolución de dudas?

¿Amabilidad y atención prestada por el asesor?

A. Muy insatisfecho

B. Insatisfecho

C. Ni insatisfecho, ni satisfecho

D. Satisfecho

E. Muy satisfecho

2. ¿Es oportuna la atención del personal?

A. Muy insatisfecho

B. Insatisfecho


D. Satisfecho

E. Muy satisfecho

3 Califique la eficiencia del asesor que lo atendió

A. Muy insatisfecho

B. Insatisfecho


D. Satisfecho

126

E. Muy satisfecho

4 ¿Está de acuerdo con la informacion que le brindan?

A. Muy insatisfecho

B. Insatisfecho


D. Satisfecho

E. Muy satisfecho

5 Califique la calidad de la atención

A. Muy insatisfecho

B. Insatisfecho


D. Satisfecho

E. Muy satisfecho

6 ¿Está conforme con el experiencia de los asesores?

A. Muy insatisfecho

A. Insatisfecho

B. Ni insatisfecho, ni satisfecho

C. Satisfecho

D. Muy satisfecho

Fuente: Los autores

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