UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO DIVISIÓN

ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE LOS RÍOS

MATERIA: CONSULTORÍA

TEMA: ANTOLOGÍA

ALUMNO: CHRISTIAMS ALEJANDRO ARROYO CANO

CARRERA: INGENIERÍA EN ALIMENTOS

CATEDRÁTICO: MA. CAROLINA DEL CARMEN PÉREZ SÁNCHEZ

TENOSIQUE, TABASCO A MARZO DEL 2014

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ÍNDICE

Unidad 2 Planeación de una Intervención de Consultoría

1.-contacto inicial.......................................................................................................3

2.-Metodos de diagnóstico.........................................................................................6

3.- Presentación de Propuesta..................................................................................21

4.-Tecnicas de Negociación......................................................................................28

5.-Tecnicas de Promoción.........................................................................................36

6.-Obtencion de Acuerdos.........................................................................................48

7.-Documentacion......................................................................................................50

Preguntas y respuestas.............................................................................................53

Bibliografía.................................................................................................................59

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1.-Contacto Inicial

Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el equipo de trabajo porque

satisface dos propósitos:

Clarifica y define la relación entre el consultor y el equipo de trabajo.

Clarifica con el equipo cuál es su situación actual, hacia donde quiere llegar

(objetivos) y los caminos alternativos para llegar ahí (estrategias).

En el primer caso la toma de contacto es parte de un proceso para establecer y definir la

relación entre el equipo y el consultor. Los deseos o necesidades del equipo son

comparados con los servicios que el consultor es capaz de proveer. Este período es un

tiempo de decisiones acerca de lo que las dos partes interesadas quieren una de otra,

para evaluar si disponen de los recursos necesarios que demanda la relación y para

decidir si verdaderamente desean entrar en esta.

Hay dos requisitos en la negociación de la relación de un consultor con un equipo de

trabajo:

Consentimiento mutuo:

Significa que ambas partes entienden el acuerdo adecuadamente es muy importante

que el equipo y el consultor se proporcionen información suficiente para que ambos

puedan tomar decisiones fundamentales. Hay algunas preguntas que los dos deben

contestar:

¿Cuáles son los requisitos de tiempo?

¿Cuáles son los costos que implica la intervención?

¿Hay algún riesgo en especial que debe tomarse en cuenta?

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¿Qué aspectos éticos debe considerar el consultor?

Beneficios esperados:

Aquí se explica al equipo lo que puede obtener del proceso de desarrollo; por ejemplo, la

adquisición de nueva información, la capacitación en los procesos de grupo a la

resolución de problemas específicos.

En el segundo caso, la toma de contactos es una "herramienta" que el consultor puede

usar para ayudar al equipo a evaluar su condición actual, la situación deseada y como

llegar a esta. La decisión, en este caso, radica en la elección de una estrategia que

facilite llegar a la situación deseada.

En este acercamiento el contacto inicial se centra en las necesidades del equipo y sus

problemas, respondiendo a las preguntes siguientes:

¿Qué es lo que el equipo necesita?

¿Qué es lo que el equipo desea?

¿Qué está dispuesto a hacer el equipo para conseguir lo que necesita o desea?

¿Cuáles son los indicadores de éxito para el equipo?

¿Qué beneficios logrará el equipo al cumplir las metas propuestas?

La toma de contacto es útil en varios niveles de la intervención del consultor. En el nivel

interpersonal, el individuo que tiene un conflicto inicial como ayuda para decidir sobre

estrategias que clarifiquen su conflicto.

En los niveles interpersonal y grupal, un individuo necesita saber cómo maneja las

discusiones en un equipo de trabajo, y puede establecer una relación con los otros

miembros para que le digan cuando sienten que él domina la discusión, de tal modo que

puede revisar con ellos, como se percibe a si mismo mientras ejerce ese dominio.

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En el nivel institucional, la toma de contacto se realiza entre el consultor y la

Organización e incluye aspectos específicos, como son: disponibilidad de tiempo,

recursos financieros involucrados y condiciones para el mantenimiento del proceso de

integración de los equipos de trabajo.

Existen algunos problemas típicos en el contacto inicial de un consultor de procesos con

un equipo de trabajo, estos problemas pueden clasificarse como sigue:

Problemas relacionados con la situación actual. El equipo puede ignorar cuál es

su dificultad.

Problemas relacionados con los objetivos. El equipo puede tener un conocimiento

muy confuso del futuro.

Problemas relacionados con las estrategias. El equipo puede ser incompetente

para descubrir recursos alternativos de acción.

Cuando el consultor y el equipo se enfrentan a uno o varios de estos problemas, se les

presentan diversas opciones: si la situación actual es incierta, el contrato puede incluir

una etapa para su determinación, por ejemplo: con el uso de algún instrumento de

diagnóstico; en caso de que los objetivos sean confusos para el equipo, la toma de

contacto puede ser formulada en términos de clasificación de objetivos; y cuando las

estrategias no son claras, la toma de contacto debe orientarse hacia la planeación de

actividades.

Los problemas que surgen en el contacto inicial pueden convertirse en el centro del

proceso en sí mismo. Por esto es importante que el consultor sea sensible a los

conflictos que el equipo vive.

Por otra, el consultor adopta diferentes estilos cuando establece las relaciones iniciales

con el equipo de trabajo. Estos estilos suelen influir en todo el proceso de integración de

equipos, y por ello, es conveniente revisar sus implicaciones. Los estilos son los

siguientes:

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Estilo experto:

El consultor se caracteriza por su deseo de ser un experto frente al equipo, y por lo tanto

se vuelve independiente. La palabra "RESCATAME" simboliza el tipo de interacción que

los miembros del equipo de trabajo desean establecer con el consultor.

Estilo servidor:

El consultor pierde su interdependencia y objetividad con tal de satisfacer los deseos del

equipo de trabajo o del líder formal. La palabra que resume el tipo de interacción que

este estilo genera es "SIRVEME".

Estilo colaborador:

En este estilo hay una clara definición de las responsabilidades que corresponden a

ambas partes de los términos que van a orientar la relación. En tal caso, el equipo y el

consultor mantienen un vínculo de interdependencia. La frase que caracteriza este tipo

de interacción es "TRABAJEMOS JUNTOS".

El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una herramienta

para establecer la relación con el equipo de trabajo y fijar objetivos comunes; así como

usar un estilo apropiado para propiciar en los miembros un análisis de su situación. Esta

última consideración motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto

a su condición actual y su estado futuro.

2.-Métodos de Diagnóstico

La segunda fase del proceso de consultoría es un diagnostico a fondo del problema que

se ha de solucionar, basado en una investigación cabal de los hechos y en sus análisis.

Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio

que se necesita. La investigación y el diagnostico de los hechos reciben a menudo

escasa atención. Sin embargo, las decisiones relativas al tipo de datos que se ha de

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buscar o que se han de omitir, los aspectos del problema que conviene examinar a

fondo y los que se pueden eludir predeterminan la pertinencia y la calidad de las

soluciones que se propondrán.

El trabajo del diagnóstico debe partir de un marco conceptual claro. Aunque es cierto

que no puede haber diagnóstico sin datos y hechos, es también cierto que: a) el

diagnóstico abarca mucho más que una recopilación y análisis de datos; y b) un

diagnóstico eficaz se circunscribe a determinados datos y concentra de manera

coherente con los objetivos del proyecto.

Replanteamiento del problema y objetivo

Muchos contratos de consultoría se firman sobre la base de un problema general y

vagas definiciones del objetivo. Cuando el trabajo se inicia realmente, el consultor puede

descubrir que el cliente quiere algo distinto o que tiene una interpretación diferente de

las condiciones generales e imprecisas utilizadas en el texto del contrato. Por ese motivo

siempre es útil revisar y replantear el problema y el objetivo de la consultoría al iniciar el

diagnóstico.

El personal de la organización y el diagnóstico

El cliente y su personal no sólo deben considerar que están descubriendo toda la verdad

acerca de su organización, sino también adquirir el convencimiento de que el consultor

comparte su método de diagnóstico con ellos con el fin de que aprendan a diagnosticar

los problemas por sí mismos. De ser posible, el cliente debe preparar a la organización

antes de que inicie su tarea el consultor

El consultor puede recurrir a diversos métodos para disipar cualquier temor o

información errónea. Una forma de lograrlo consiste en estar a disposición de todas las

personas de la organización que deseen entrevistarse con él

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.

El diagnóstico sobre cualquier organización puede descubrir situaciones y relaciones de

las que el cliente no está orgulloso, contra las que no puede luchar y que habría

preferido ocultar a cualquier persona venida de fuera incluso a los colegas de la

empresa.

El cliente y su personal necesitan saber cómo está avanzando el trabajo asignado, qué

hechos se han probado, qué soluciones se están formulando y qué conclusiones son

preliminares, requiere la investigación y verificación de otros hechos, o los ya detectados

son definitivos y puede servir de base para la acción.

Objetivo

La determinación de los objetivos del trabajo para resolver un problema, garantiza que

los esfuerzos se concentraran en los sectores donde pueden tener el mayor impacto. En

lugar de iniciar el diagnóstico preguntando ¿Qué falta aquí? ¿Qué sucede? El consultor

debe preguntar primeramente ¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Qué estamos

tratando de hacer? Esto ayudará a evitar a) el impulso convencional de empezar por

reunir datos y analizar la situación y, b) esforzarse por lograr una solución a un problema

erróneo.

Debe establecerse el conjunto de objetivos que ha de alcanzar el proyecto. De este

modo el consultor entenderá que existe una amplia variedad de motivaciones y de

posibles resultados en la aplicación de los cambios a una situación existente.

Problemas

El problema del cliente se identificará mediante cinco dimensiones principales o

características siguientes.

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1. Sustancia o identidad. Descubrir la sustancia o identidad del problema (bajo

rendimiento; escasez de personal competente; carencia de ideas de cómo invertir

el capital ocioso; deseo de mejorar los servicios posventa.). Ha de determinar con

base en comparaciones, cómo se utiliza y como se justifica ¿Por qué decimos

que le rendimiento es bajo? ¿Bajo, en comparación con qué nivel? Es preciso

describir los diversos síntomas del problema.

2. Ubicación física y en la organización. ¿En qué dependencia (divisiones,

departamentos, filiales) de la organización y en qué unidades físicas (plantas,

edificios, almacenes, oficinas) se ha observado el problema? ¿Qué otra

dependencia o unidades están o podrían estar afectadas? ¿Qué extensión tiene

el problema dentro de la organización? ¿afecta a las relaciones externas (por

ejemplo, con los clientes o los abastecedores)?

3. Tenencia del problema. ¿Qué personas (directores o gerentes, especialistas del

personal, trabajadores) se ven afectadas por la existencia del problema y tienen

un interés primordial por resolverlo? ¿Quiénes podrían crear dificultades?

4. Magnitud absoluta y relativa. ¿Qué importancia tiene el problema en términos

absolutos (por ejemplo magnitud de pérdida de tiempo de trabajo o de dinero,

volumen de la capacidad de producción insuficientemente utilizada, posibles

ganancias futuras)? ¿Qué importancia tiene en términos relativos (por ejemplo, en

comparación con otros problemas o con el volumen total de negocios)? ¿De qué

modo afecta la dependencia o unidad en que se ha observado y a las personas

que tienen el problema? ¿Qué importancia tiene para la organización en

conjunto? ¿Qué beneficios obtendrán realmente la organización si se resuelve el

problema?

5. Perspectivas cronológicas. ¿Desde cuándo existe el problema? ¿Se ha

observado una vez, o varias veces, o es periódico? ¿Con cuanta apariencia

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aparece? ¿Cuál es su tendencia: se ha estabilizado su problema, o se está

agravando o aliviando? ¿Qué previsiones se pueden hacer acerca de la evolución

futura del problema? ¿Se prevé que habrá problemas en el futuro?

Además, el diagnóstico tendrá por finalidad establecer:

Las causas del problema.

Otras relaciones importantes.

Las posibilidades del cliente para resolver el problema.

Las direcciones posibles de la acción futura.

Definición de los hechos necesarios

Los hechos son materiales de construcción de cualquier trabajo de consultoría. Los

consultores necesitan disponer de un considerable número de hechos para tener una

visión clara de la situación, llegar a una definición precisa del problema y ajustar sus

propuestas a la realidad.

Plan para la recopilación de datos

Esta recopilación se preparará determinando exactamente qué datos se requieren. En

cualquier organización existe prácticamente una cantidad ilimitada de información

fáctica, pero si es excesiva resultará imposible de manejar y no podrá utilizarse

plenamente en su intervención.

Al definir el alcance de los datos, el consultor de empresas tiene presente que el objetivo

no es la investigación ni el establecimiento de la responsabilidad por los efectos

anteriores. El objetivo del diagnóstico es impulsar la adopción de medidas con respecto

a un problema. Medidas que mejoren el funcionamiento de la organización.

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El consultor tiene que explicarle al cliente, por qué desea obtener ciertos datos sobre

acontecimientos, situaciones y problemas que pueden guardar cierta relación con el

problema del que se ocupa. De esa manera, el cliente comprenderá las relaciones a las

que no ha prestado atención y el consultor dará una nueva prueba en su enfoque

metodológico.

Grado de detalle

El grado de detalle de los hechos requeridos será en general superior al que se necesita

con respecto a los datos utilizados en los estudios preliminares de diagnóstico. Cuando

más detallado sean los datos, más tiempo se requerirán para obtenerlos.

Período

La determinación del periodo es igual importante. El periodo debe ser suficientemente

largo para determinar un ritmo estable de la actividad, indicar los índices de crecimiento

o disminución y revelar las fluctuaciones de la actividad debidas a variaciones

estaciónales o a ciclos económicos.

Los periodos en los que se producen acontecimientos excepcionales deben excluirse,

aunque se han de reconocer y ajustarse en la nueva situación.

Aspectos abarcados

En lo que respecta al alcance, el consultor debe decidir si ha de reunir una información

total, o únicamente una selección. Por regla general, se recopilará información respecto

de los pocos elementos vitales que representan el grueso de la actividad en el periodo

actual y con respecto a los elementos que es probable pasen a ser vitales en el futuro.

Organización y tabulación de los datos

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Entre las agrupaciones más características figuran las siguientes:

Con respecto a los acontecimientos: tiempo, frecuencia, índice,tendencias,

causas, efectos.

Con respecto al personal: edad, sexo, nacionalidad, situación familiar,

calificaciones, ocupación, extensión del servicio, remuneraciones.

Con respecto a los discursos, insumos, productos, procesos y procedimientos:

índices de actividad, emplazamiento, centro de control, distribución geográfica,

utilización de equipo.

Fuente de los datos

En general, los hechos se presentan ante los consultores en tres formas:

Registros.

Acontecimiento y condiciones.

Recuerdos.

Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer y transcribir,

Incluyen documentos, archivos de computadoras, películas, microfilms, cinta, dibujo,

fotografías, gráficos, etc.

Los acontecimientos y condiciones son los actos, las actividades y las circunstancias

que los rodean, que se pueden observar.

Los recuerdos son toda la información almacenada en la mente de las personas que

trabajan en la organización del cliente, está asociada con ella o simplemente puede

proporcionar información útil al consultor.

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Observación

La observación es el método que el consultor emplea para obtener información que no

se puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientras sucede el

acontecimiento y utiliza sus facultades de visión y audición para anotar como se produce

el acontecimiento, con el fin de sugerir un mejoramiento de la práctica, en fecha

posterior.

Entre la información que el consultor suele obtener por medio de la observación cabe

mencionar lo siguiente:

Trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas;

Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores;

Métodos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajo;

Condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación. Orden y

limpieza)

Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios. Los

supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores;

Relaciones interpersonales y entre grupos.

Dado que la mayor parte de las personas se sienten incómodas cuando se les observa,

el consultor debe poner especial cuidado en procurar que se sientan tranquilos antes de

empezar a observar sus actividades.

Primeramente debe explicar lo que va a hacer. No debe empezar nunca a observar a los

trabajadores o a otros empleados sin advertírselo.

Cuestionario

En la consultaría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número limitado

de hechos sencillos de un gran número de personas.

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El cuestionario se puede distribuir entre el personal con una nota explicativa en las que

se les pida que los contesten.

Antes de preparar el cuestionario, el consultor decide exactamente qué información se

desea obtener, como se utilizará y cómo se resumirán y clasificaran las respuestas.

FUENTES DE INFORMACIÓN

El lugar, persona u objeto al que la persona recurre para obtener la información que

requiere. Pueden agruparse en dos categorías: directas e indirectas. Se denomina

fuente directa al escenario o protagonista de los hechos (el paciente); se llama fuente

indirecta a todo aquello susceptible de proporcionar información sobre determinados

sucesos (ejemplo: registros).

Fuentes de información:

Personas, documentos o actividades de donde proceden los datos que sirven de base a

los razonamientos realizados en una evaluación.

Una de las formas más rápidas y económicas de reunir datos acerca de los clientes y del

mercado, son los DATOS SECUNDARIOS.

DATOS SECUNDARIOS EXTERNOS:

Los datos secundarios  externos  contienen información  que  ha sido recabada por otras

empresas y  que  se regalan o se venden para que otros puedan a su vez

aprovecharlos. En otros casos, la información ha sido recabada por el gobierno.

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Actualmente existe mucho interés por parte de los empresarios por conseguir datos Por

este motivo, hay varias compañías que se dedican a  conseguir y publicar esos datos en

forma continua y los ofrecen a  aquellas empresas que están interesadas en ellos,

mediante suscripciones o mediante una cuota única.

Una de las fuentes es por supuesto este sistema. Sin embargo, existe información muy

específica que podría no estar contenida aquí por lo que se presenta esta sección con

un gran número de fuentes de información secundaria a los que su empresa puede

acudir. Esta sección contiene los datos generales de las empresas así como el tipo de

información que proporcionan.

SECTOR PÚBLICO

BANCO DE MEXICO

BANCO NACIONAL DE COMERCIO EXTERIOR (BANCOMEXT)

BANCO DE DATOS SECOBI (Servicio De Consulta A Bancos De

Información)

CONSEJO NACIONAL DE POBLACION (CONAPO)

INFOTEC (INFORMACIÓN Y SERVICIOS TECNOLÓGICOS)

DEPARTAMENTO DEL DISTRITO FEDERAL

PROCURADURÍA FEDERAL DEL CONSUMIDOR

INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA, GEOGRAFIA E

INFORMATICA

NACIONAL FINANCIERA

SECRETARIA DE COMERCIO Y FOMENTO INDUSTRIAL

SECRETARIA DE ENERGIA, MINAS E INDUSTRIA PARAESTATAL

(SEMIP)

SECRETARIA DE TURISMO

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SECTOR PRIVADO

BANCO NACIONAL DE MEXICO S.A. (BANAMEX)

BANCO DE COMERCIO S.A. (BANCOMER)

BIMSA COMUNICACIONES S.A. DE C.V.

CÁMARA AMERICANA DE COMERCIO A.C. (AMERICAN CHAMBER OF

COMMERC)

CAMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE TRANSFORMACION

(CANACINTRA)

CENTRO DE ESTUDIOS ECONOMICOS DEL SECTOR PRIVADO

(CEESP)

Para dar soluciones a los clientes existe servicios de consultaría, en donde un ejemplo

de servicio es:

CimWorks dispone de servicios avanzados de consultoría para asegurar una

implementación con éxito de los productos instalados en la empresa. Nuestros técnicos

son especialistas en el uso de nuestros productos y tienen una dilatada experiencia que

ponemos a su disposición a través de una amplia oferta.

SolidWorks colabora directamente en los estudios de implementación en empresas

aportando un punto de vista internacional a la adaptación de la empresa a las nuevas

tecnologías.

Nuestra oferta está agrupada en los siguientes apartados:

Cursos no estándar

Cursos específicos a medida.

Muebles

Maquinaria

Otros

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Cursos avanzados para determinados temas:

Chapa

Modelado avanzado

Ensamblajes Grandes

Comunicación

API

FloWorks

CosmosWorks

visualNASTRAN

MoldWorks/SplitWorks

Realización de Proyectos

Aplicaciones personalizadas sobre SolidWorks

Cuando alguna parte de su proceso de diseño sea susceptible de automatizarse, la

solución está en crear una pequeña aplicación personalizada que permite ahorros de

tiempo de 10 a 1 al realizar de forma automática tareas que tardarían mucho tiempo de

forma manual. SolidWorks dispone de toda la funcionalidad para que Vd. pueda obtener

lo mejor de su producto. Vea algunos ejemplos ya realizados que le ayudarán a

comprender el gran potencial de esta posibilidad.

Ayuda personalizada para la realización de proyectos

Al abordar un proyecto puede necesitar consejo, ayuda inicial para realizar la

planificación, o, incluso, recursos humanos para realizar el trabajo. CimWorks le

proporciona todas estas posibilidades para asegurar el correcto desarrollo y la

finalización en los plazos deseados.

Consultoría para Mejoras de Proceso

Estudio de Implementación y seguimiento

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CimWorks ofrece un servicio de estudio previo de su proceso, detección de elementos

susceptibles de mejora y realización de un plan de implementación progresiva que

asegure que su transición se realiza con total seguridad y se obtiene el máximo de su

instalación. El retorno de la inversión se produce así en el menor tiempo posible.

Tras el estudio, CimWorks también realiza un seguimiento del proceso y se asegura que

se van cubriendo con éxito todas las etapas.

Estudio de Posibilidad de Mejoras

Para clientes actuales de SolidWorks, CimWorks ofrece un servicio de estudio de su

proceso actual, detección de elementos susceptibles de mejora y realización de un plan

de acción que asegure que su implantación da el máximo rendimiento.

Tras el estudio, CimWorks también realiza un seguimiento del proceso y se asegura que

se van cubriendo con éxito todas las etapas.

Implementación sistemas PDM

Implementación de DBWorks

La implementación de un sistema PDM requiere una planificación previa y una ejecución

correcta. CimWorks le ofrece la posibilidad de realizar un estudio en profundidad de su

proceso, la creación de un plan de acción, y el seguimiento de la implementación

introduciendo los elementos correctores necesarios para obtener el resultado mejor

posible.

Implementación de SmarTeam

La implementación de un sistema PDM requiere una planificación previa y una ejecución

correcta. SmarTeam es un potente sistema PDM que le permite organizar toda su

documentación y hacerla accesible de forma controlada a todos los ámbitos de su

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empresa. CimWorks le ofrece un completo servicio de estudio de su proceso, la creación

de un plan de acción, y el seguimiento de la implementación.

Asimismo nuestros servicios de consultoría le adaptarán SmarTeam a sus necesidades

específicas y le ayudarán a integrar el producto con las aplicaciones ERP existentes

Análisis de los hechos

Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la

investigación y evaluación.

Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y los

acontecimientos y sus causas, es por tanto sólo un aspecto de análisis. El otro aspecto,

más importante, es el determinar qué se pueda hacer, si el cliente tiene la capacidad

potencial para hacerlo y qué beneficios obtendría en el futuro del cambio previsto.

La síntesis, en el sentido de formar un todo a partir de partes, saca conclusiones del

análisis de los hechos y elabora propuestas de acción.

El consultor tiene que evitar las trampas que los datos y su experiencia le pueden

tender, tales como la tentación de extraer consecuencias precipitadas de hechos

superficialmente analizados y de partir de ideas fijas antes de examinar los hechos a

fondo.

Información al cliente

El objetivo es crear una relación auténtica de colaboración, entre el consultor y el cliente

en una etapa inicial de la intervención y prevenir las diversas actitudes y reacciones

negativas, por parte del cliente, que son difíciles de evitar si está mal informado acerca

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de lo que está realmente sucediendo y así las conclusiones del consultor le llega como

una sorpresa.

La información que se proporciona al cliente deberá:

Aportar algo nuevo e importante acerca de su organización.

Ponerlo en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y de los

progresos logrados en la investigación.

Aumenta la contribución activa del cliente a la tarea.

Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su investigación, si es

necesario.

La información al cliente es, simultáneamente, una intervención técnica utilizada para

fomentar el cambio:

¿Es esto lo que se quiere?

¿Dispone el consultor de suficiente información para transmitírsela al cliente con

la intención de estimular el cambio?

¿Existe el peligro de provocar un cambio prematuro?

¿Se debe advertir al cliente al respecto?

Forma de información facilitada al cliente.

Es habitual presentar un informe oral individual a miembros importantes de la

organización cliente. Otra forma es la información por escrito. Una forma común consiste

en las reuniones de información con anexos a grupos de la organización cliente.

Terminación de la fase de diagnóstico.

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Antes de presentar un informe de diagnóstico, el consultor puede considerar útil la

celebración de una o más reuniones de información para examinar las conclusiones

principales; esto puede ayudarle a poner al descubierto las últimas lagunas de su

análisis y también a preparar al cliente a las conclusiones que le presentará oficialmente.

Ese informe debe explicar claramente al cliente como se planteó el trabajo, si el

diagnóstico ha confirmado las opciones o descubierto nuevos problemas y posibilidades,

y cómo debe orientar la puesta en práctica de las propuestas.

3.-Presentación de Propuesta

La planeación de la acción incluye la elaboración de soluciones al problema

diagnosticado, presentación de propuestas al cliente y la preparación para la aplicación

de la solución. Se debe tener siempre presente la continuidad entre el diagnóstico y la

planeación de la acción es conveniente que en la planeación de la acción el cliente

participe de manera activa:

No se debe emprender un trabajo conceptual, si no se está seguro de que el

cliente conoce el enfoque adoptado y está de acuerdo con las soluciones de

sustitución que se están estudiando;

La planeación de la acción exige la movilización de las personas más dotadas y el

examen de todas las ideas buenas;

El personal del cliente puede realizar parte del trabajo de diseño y planificar con

el apoyo del consultor;

Genera un compromiso y se pondrá a prueba en la fase de aplicación;

Proporciona un nuevo conjunto de oportunidades de aprendizaje para el cliente.

La planeación de la acción requiere imaginación y creatividad, así como un enfoque

riguroso y sistemático para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar

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propuestas que podrían conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y

decidir qué solución se ha de adoptar.

Un aspecto importante del plan de acción consiste en elaborar una estrategia y tácticas

para la introducción de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos

que se pueden prever y para superar cualquier resistencia de cambio.

Estructuración y programación

Definición de la Intervención y exigencias de su administración El alcance de la

intervención se suele definir en la propuesta dirigida al cliente y en el contrato, incluye el

comienzo y el final de la misma, objetivos, meta propuesta, programa de trabajo

consultores que participarán en la tarea, recursos necesarios, grado y forma de

participación del cliente, responsabilidad de supervisión, precio, cuestiones técnicas y

humanas relacionadas con el problema del cliente y el método que han adoptado los

consultores.

Tomando como base esta información, el consultor elegirá la manera de administrar la

intervención. Habrá que adoptar decisiones sobre las cuestiones siguientes:

Utilización de un procedimiento de gestión normal o especial;

Necesidad de designar a un jefe de equipo a tiempo completo;

Tipo y nivel de experiencia de los consultores superiores;

Conveniencia y frecuencia de controles detallados;

Necesidad de informar y/o hacer participar a la dirección superior de la empresa

cliente;

Posibilidad de poner a prueba nuevos métodos y técnicas ;

Importancia de la intervención para el desarrollo futuro de la empresa;

Lecciones que la empresa podrá sacar de esta intervención.

Las intervenciones de administración general deben ser dirigidas por jefes de equipo

que sean generalistas, las intervenciones funcionales son administradas o dirigidas por

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especialistas de categoría superior en comercialización, finanzas, producción u otra

esfera.

Dotación del personal y programación de la intervención

Antes de establecer planes de trabajo detallados para cada intervención, el consultor

tiene que asegurarse de que los consultores dirigidos para realizar el trabajo estarán

disponibles en las fechas necesarias y para los periodos requeridos.

Las características técnicas del equipo deben corresponder a las características técnicas

de la intervención.

El consultor que negocia el contrato debe proporcionar orientación sobre las

características del cliente, sus preferencias y fobias, sus hábitos, sus intereses y su

forma general de vida.

A veces, es ventajoso complementar a un cliente de cierto tipo con un consultor de otras

características, pero la organización consultiva debe evitar emparejar a dos

personalidades claramente incompatibles.

Es importante que el jefe del equipo y los miembros del equipo se lleven bien entre sí.

Las relaciones humanas y la atmósfera que prevalecen en el equipo encargado de la

intervención afectarán a la calidad del trabajo y a la eficiencia tanto como la competencia

técnica de los consultores encargados de la ejecución y del jefe del equipo.

La programación de una intervención completa y del trabajo individual debe seguir la

regla de no dejar nunca a ningún consultor desocupado. El consultor debe disponer de

una reserva de trabajos para esta situación y alentar a los consultores a que formulen

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sugerencias para utilizar de modo productivo el tiempo que no pueden dedicar a otros

clientes.

Plan general de la intervención

Presenta las principales actividades del equipo encargado del trabajo en relación con un

calendario. Especifica las fechas de comienzo y terminación de esas actividades, el

volumen de trabajo e indica el momento en que se han de presentar informes

(provisionales y finales).

En el plan general las estimaciones de tiempo se pueden efectuar:

De arriba a abajo, cuando el consultor sabe que dispone de ciento número de

semanas y de semanas de trabajo y trata de distribuirlas entre cierto número de

actividades diferentes;

De abajo a arriba, cuando el consultor estima el tiempo necesario para cada

actividad particular y compara el tiempo total así obtenido con los planes

establecidos.

En un plan general de la intervención se prevé la aparición de algún imprevisto.

Un plan puede presentar por medio de un diagrama de barras, un cuadro en el que se

den valores numéricos, un diagrama de red (para proyectos largos y complejos) o una

combinación de éstos.

Es útil incorporar las aportaciones y actividades del cliente en el plan de la intervención,

de forma que sea posible efectuar un control separado de las aportaciones del cliente y

del consultor.

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El equipo debe disponer de tiempo para tener una conversación en privado e

intercambiar impresiones. Los miembros del equipo deben verificar el plan general de la

intervención. Si no existe todavía un plan a corto plazo, deben elaborarlo con respecto a

la semana o a las dos semanas siguientes.

Control de los costos y presupuestos

Si el contrato estipula el pago de la suma global, el supervisor debe vigilar

meticulosamente si los procesos conseguidos corresponden en realidad al tiempo y a los

demás recursos empleados.

La responsabilidad del consultor con respecto al cliente exige un control de los costos

acumulados y su comparación con los progresos realmente conseguidos en la

realización de las tareas.

El consultor controla los presupuestos de las misiones asignadas, debe saber qué

intervenciones son rentables y cuáles no, para adoptar medidas correctivas con respecto

a su cartera de servicios, el diseño de las consultorías, la organización del trabajo y la

estructura y dirección del personal, remuneración de los asociados y consultores.

Gestión de la ejecución

La consultoría exige una considerable descentralización de la adopción de decisiones y

el control de las actividades prácticas. Una intervención funciona como un proyecto

relativamente independiente, en el que la mayor parte de las decisiones son adoptadas

sobre la marcha por el consultor ejecutor o por el jefe del equipo de común acuerdo con

el cliente.

Autodisciplina y autocontrol de los consultores operativos es un factor esencial en la

fiscalización de las intervenciones.

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Si surgen dificultades, el consultor que supervisa la intervención, tiene que prestar ayuda

al equipo ejecutor con su asesoramiento y orientación.

Para el autocontrol se sugiere lo siguiente:

Establecer el “Diario de la intervención”. Este es un registro esencial de las

actividades mientas dura la tarea. Se redacta todos los días, por la tarde, con un

resumen de los acontecimientos importantes del día (o la falta de

acontecimientos) y de los progresos realizados. Es un punto de referencia

necesario para el supervisor. Todo documento o nota escrito por el equipo

asignado a la intervención, debe quedar registrado en el diario y fechado.

Horarios. El consultor encargado de la intervención se debe ajustar a los horarios

de trabajo de la organización cliente.

Cuando la intervención guarda relación con departamentos que trabajan en dos o tres

turnos, el consultor debe pasar el tiempo suficiente en cada uno de ellos para descubrir

todo lo que necesita.

Sensibilidad, previsión y reacción. El consultor ejecutor de la intervención tiene

que ser sensible a todos los aspectos, el supervisor los debe verificar. Esta

sensibilidad va unida al autocontrol. El consultor tropezará con frustraciones y

deberá soportarlas con paciencia y buen humor.

Favores ofrecidos por los clientes. El consultor no es un miembro del personal del

cliente y no debe esperar participar en beneficios por parte del cliente.

26

El consultor debe decidir, con mucha prudencia, si debe aceptar un regalo por parte del

cliente y en qué momento. Normalmente, al final del proyecto no hay problema.

Control del consultor supervisor y del cliente

El supervisor visita el lugar de la intervención con la frecuencia que impone las

circunstancias. Las visitas se hacen más frecuentes cuando el consultor encargado es

nuevo o cuando la intervención atraviesa por un periodo difícil. Todos los interesados

deben conocer de antemano las fechas de las visitas, con el fin de que se puedan

concertar entrevistas y adoptar otras disposiciones.

El supervisor debe pasar cierto tiempo, conjuntamente y por separado con el consultor

operativo y con el cliente para descubrir lo que opina uno del otro y conocer los avances

reales de la intervención. El supervisor examina los progresos realizados, en relación

con las políticas y los intereses más amplios de la organización cliente y de la

organización consultiva.

Con relación al cliente, el supervisor verifica si:

Está satisfecho con los progresos generales de la intervención, la contribución

hecha por el equipo encargado de realizarlo y las relaciones que se han

establecido entre los consultores y los miembros del personal del cliente;

Ha cumplido todas las obligaciones y hecho las aportaciones convenidas a la

intervención.

Para que el control sea eficiente, la organización cliente debe construir su propio

procedimiento para examinar los progresos de las tareas por realizar. Este

procedimiento debe: estudiar los informes previstos que han presentado los consultores,

recabar las opiniones de los empleados que colaboran con los consultores y examinar

27

los métodos de trabajo y el comportamiento de los consultores. Cualquier problema que

surja deberá ser informado al supervisor.

4.-Tecnicas de Negociación

El auge de la sociedad del conocimiento y del talento como valor más buscado está

provocando, junto con el desarrollo intensivo de las nuevas tecnologías y el nuevo papel

del consumidor nuevos espacios competitivos.

En estos nuevos espacios, las capacidades negociadoras de las compañías deben estar

desarrolladas al máximo. Ya no es sólo negociar con los proveedores y distribuidores,

ahora hay que negociar con empresas de otros sectores, colaboradores y otros actores

de nuevas redes de valor que se forman y se deshacen dependiendo del momento y las

necesidades. En este entorno, aquellos que mejor negocian tienen más posibilidades.

También el nuevo papel del consumidor, mucho más informado, exigente e incluso en

muchos casos demandante de participación en el proceso de diseño, creación,

producción, distribución y comercialización de la oferta plantea nuevos retos a las

organizaciones y sitúa la negociación en un nuevo plano. Antes el proceso era

unidireccional y al consumidor solo se le escuchaba en el servicio postventa, donde casi

no había negociación. Ahora las organizaciones deben negociar con el consumidor

desde antes de presentar la oferta, negociar el mensaje, el producto, el precio…

Todo ello hace que también en las propias empresas, las estructuras se hagan flexibles

y se comience a fomentar el trabajo interfuncional, colaborativo y en equipo, donde la

capacidad negociadora adquiere un papel suprafundamental.

Por lo tanto, la negociación se ha convertido aún más si cabe de lo que era antes, en un

factor básico para obtener éxito en los negocios; un factor que todos los integrantes de

la empresa deben conocer en profundidad.

28

Qué es negociar

Antes de entrar a analizar los ámbitos en los que se desarrolla la negociación y las

diferentes técnicas, es necesario definir lo que entendemos por negociar.

Negociar es el proceso por el cual dos o más partes, con objetivos interdependientes y

coincidentes en parte, intentan llegar a un acuerdo que les permita alcanzar dichos

objetivos de la forma más beneficiosa.

Por lo tanto, la primera condición en una negociación es que existan dos o más partes.

No hay negociación si no hay más de una parte.

La segunda condición es que dichas partes tengan interdependencia en sus objetivos;

esto presupone que ninguna de las partes será capaz de alcanzar su objetivo sin la otra.

Esta es una condición indispensable. Si no hay una interdependencia, no será una

negociación, será una imposición de una parte sobre la otra.

La tercera condición es que dichos objetivos tengan una parte coincidente (no es

necesaria la coincidencia al ciento por ciento). Esto indica que debe existir una zona de

conflicto que es donde debe intervenir la negociación.

La cuarta condición es la intencionalidad de llegar a un acuerdo. Solo se produce

negociación cuando las partes implicadas poseen un interés real en alcanzar un

acuerdo.

Por último, la negociación requiere que las partes inmersas en la misma quieran

alcanzar un beneficio, ya que si no estamos hablando de sumisión y no de negociación.

Ámbitos en los que es necesaria la negociación

Existen dos ámbitos en los que es necesaria la negociación, y estos son la

intraorganización y la extraorganización.

29

La intraorganización se refiere a todas las negociaciones que día tras día debemos

entablar con las diferentes partes de nuestra misma empresa.

Las organizaciones son sistemas sociotécnicos, esto significa que se componen de

recursos, tecnología, materiales, capital, procesos, actividades, maquinaria, etc, pero

también se componen de personas que se relacionan consigo mismas y con su trabajo,

y consigo mismas y con los demás.

Esto hace que dentro de una misma área organizativa existan personas que posean

objetivos interdependientes que aúnen lo personal con lo profesional y que para

conseguirlos deban negociar con otros actores de la misma área.

De la misma forma, esto sucede de equipo a equipo; es decir, se forman equipos que

van a tener objetivos cuya materialización dependerá no solo de ellos sino también de

otros equipos en la empresa, por lo que va a existir una negociación.

Y, por supuesto, la más común es la negociación entre áreas. Así, son de sobra

conocidas las diferencias habituales existentes entre los enfoques de marketing y de

comercial, entre aprovisionamiento, producción y económico-financiero, etc. En estos

casos, existe un objetivo interdependiente que suele ser el crecimiento y la rentabilidad

de la empresa, pero cada área tiene caminos no coincidentes para llegar a ellas. Así,

producción debe negociar con gestión de stocks el fabricar lo justo para que la fábrica no

tenga capacidad ociosa pero para que no se genere un inventario más amplio de lo

indicado que provoque un coste excesivo. Lo mismo ocurre con marketing que debe

negociar con comercial las segmentaciones de clientes y la forma de llegar a ellos o

negociar con compras y con producción y stocks para que no se interrumpa el servicio a

los clientes pero sin generar un sobre stock.

En el plano de la extraempresa, las distintas áreas de la organización deben negociar

constantemente con proveedores, distribuidores, mayoristas, minoristas, colaboradores,

empresas complementarias, instituciones, organizaciones externas, medios de

30

comunicación, competidores, clientes potenciales y objetivos y todos los stakeholders y

shareholders que influyen en el negocio.

Competencias necesarias y factores que influyen en la negociación

A pesar de que es evidente que pueden existir personas con habilidades especiales

para negociar, el negociador a día de hoy se hace y no nace.

Esto significa que se pueden entrenar competencias que ayudan a tener éxito en las

negociaciones. Entre ellas destacamos las siguientes:

Optimismo: el negociador siempre debe pensar positivamente en que todo

proceso va a ser beneficioso para él y para la otra parte.

Motivación: solo las personas que se sientan a una negociación motivadas a

conseguir un fin son capaces de lograr lo que desean. Hay que encontrar aquello

que nos motive.

Consistencia: el negociador debe tener consistencia mental y física, debe ser

resistente y resilente; esto significa que resiste la presión y el paso del tiempo y

que si tiene alguna derrota, es capaz de seguir luchando y no venirse abajo.

Integridad: el negociador debe ser íntegro y parecerlo. El rival debe saber que

está ante una persona respetable y de palabra, que cumple lo que dice. El

respeto es fundamental para triunfar en la negociación.

Reservado: una de las claves que veremos en la negociación es poseer la

información pero hacer que no se posee, esto implica ser reservado en lo que se

dice y se hace.

Desconfiado equilibrado: esto supone que el negociador ante un proceso

negociador debe tener un punto de desconfianza que no le paralice pero que le

lleve siempre a repreguntarse cosas.

31

Frialdad: debe mantenerse frío ante las situaciones de tensión y mantener una

perspectiva y visión más allá del momento que se vive.

Conducta curiosa: el preguntar en la negociación va a ser básico, por lo que el

negociador debe saber qué preguntar y cómo preguntar en cada momento.

Planificador: todo lo contrario a la improvisación. En la negociación nada debe ser

al azar, sino que todo debe estar planificado.

Humildad: tener espíritu para aprender continuamente

Escuchar: constantemente escuchar

Flexibilidad: la negociación exige de nosotros cambios constantes que nos

obligan a ser flexibles sin perder de vista nuestro objetivo.

Confianza: el buen negociador tiene confianza en sí mismo aunque no es

confiado

En lo referente a los factores básicos que influyen en la negociación, debemos destacar

los siguientes:

Emocional: muy importante y el que suele echar por tierra muchas negociaciones.

Los hombres actúan bajo el paraguas de la razón y la emoción; la emoción sin

embargo es la que en la negociación dicta en muchos momentos nuestros

comportamientos. Es básico trabajar la inteligencia emocional para que no

bloquee a la racional.

Social: por supuesto, la negociación es cosa de dos o más partes, por lo que se

establecen relaciones sociales en un entorno muy particular. El negociador debe

desarrollar la empatía social y habilidades para el trato con los demás.

Físico: nos guste o no, el físico juega una parte importante en la negociación. Por

un lado la resistencia nos ayuda a ser mejores negociadores y por otra la propia

apariencia ya dice cosas de nosotros, sobre todo al comienzo de la misma.

Técnico: por último, resulta evidente que el negociador debe conocer las técnicas

de negociación y debe ser un experto en la materia negociada. Sólo así se

pueden llegar a acuerdos provechosos.

32

El proceso negociador y sus técnicas

Aunque evidentemente cada negociación es un mundo y requiere habilidades y

reacciones diferentes, sí que es posible seguir un guion básico que nos guía por el

transcurso del proceso negociador.

Etapas del proceso negociador y técnicas para cada una de ellas:

1) Análisis de la situación: lo primero que debe hacer todo negociador es saber si

realmente es necesario ir a una negociación, por qué y con quién hacerlo. Esto supone

que debemos conocer cuál es el gap que nos lleva a tener que negociar para cubrirlo,

quiénes son los posibles actores con los que podemos negociar y estudiar bien a esos

actores para saber qué esperarán ellos de la negociación y cómo la van a afrontar. Es

básico conocer casi al 100% a nuestro rival negociador para no dar paso a la

improvisación. Esto supone conocer su gap para saber cuál es nuestro poder. En esta

parte definimos qué poder tienen sobre nosotros de negociación y qué poder tenemos

nosotros.

2) Selección de objetivos: muy importante. Para cualquier negociación han de haberse

fijado una serie de objetivos que deseamos lograr. Además, debemos intentar tener la

empatía suficiente para saber qué objetivos puede pretender lograr la otra parte. Aquí

aparece el concepto de la línea roja, esto significa marcar el límite bajo el cual no

estamos dispuestos a aceptar nada y que si sobrepasa provocará la ruptura de

negociación. La línea roja es liberadora; el saber que hay un límite por debajo que no

debemos sobrepasar nos hace sentirnos libres para negociar sabiendo que siempre

tendremos el poder de retirarnos.

3) Primeros contactos: en esta etapa se incluye desde la primera llamada hasta los

primeros temas que tratamos en la reunión de negociación. En el momento de la

convocatoria a la otra parte se debe dejar claro cuál es el fin de la reunión, de qué se va

a tratar, pero no ser excesivamente explícito y no desvelar nunca nuestras intenciones.

33

Se debe cuidar la forma de comunicarnos (teléfono, mail, etc), la persona que lo hará y

el tratamiento a dar, así como posteriormente el lugar en el que se producirá la reunión,

el material a llevar y las disposiciones en las salas de reuniones.

Una vez que ya estamos reunidos, la negociación se comienza hablando de temas que

le interesan a la otra parte pero que no están relacionados directamente con el asunto a

negociar. Es la forma de romper el hielo. Se puede realizar alguna pregunta inicial

acerca de su edificio, el camino hasta llegar a él, las oficinas, etc.

4) Entrar en el terreno a negociar: si los que vamos a proponer la entrada en el tema

somos nosotros, debemos entrar con una cierta humildad y con una estrategia del no, es

decir, podemos comenzar con la frase “No sé si lo que le voy a contar le interesa, si es

así, me lo dice y pasamos a otra cosa…” por ejemplo, ya que nos sitúa en un plano de

poder por tener información que el otro no posee y despertamos su interés.

Cuando es la otra parte quien va a proponer el tema, nosotros debemos escuchar

activamente y dejar que hable.

En esta fase, la actitud de humildad es fundamental.

5) Localizar el gap: una vez que ya estamos en el terreno donde vamos a negociar,

hemos de localizar o confirmar el gap de la otra parte. Esta fase es fundamental pues

nos confirmará qué poder tenemos sobre la otra parte y cómo debemos enfocar la

presentación del producto o servicio. Para ello se pueden emplear la técnica del

abanico, que consiste en desplegar una batería de preguntas relacionadas con un tema

que van delimitando el lugar del gap de la otra parte.

6) Detectar señales que invitan a negociar: una vez hemos repreguntado y localizado el

gap, es probable que la otra parte muestre señales como por ejemplo lanzarse a

hacernos preguntas sobre el tema localizado, dar más información de lo normal,

comenzar a hablar de forma continua, moverse físicamente y mostrar cierta ansiedad.

Esto indica que es el momento de negociar.

34

7) Aclarar las fuentes de poder: en este momento, nosotros hemos conseguido el poder

de la negociación, pero hemos de ser conscientes de cuáles pueden ser las fuentes de

poder en ese momento. El tiempo que tenga el cliente para alcanzar un acuerdo, las

distintas opciones del mercado, la necesidad real, todo ello marca el que en cualquier

momento podamos perder el poder y las posibilidades de triunfar.

No muestre debilidad, para ello evite dar demasiada información, aspavientos físicos

exagerados, interrupciones, tonos elevados de voz, poca escucha, mostrar mucho

interés o ser demasiado servil.

8) Mostrar el abismo: esto supone poner al cliente ante el abismo de no cerrar su gap.

Hay que dibujarle escenarios en los que vea que si no soluciona su problema tendrá una

serie de consecuencias que le señalaremos. Esto aumentará nuestro poder y la

ansiedad de la otra parte.

9) Ofrecer soluciones: mostrarse como una opción para solucionar ese gap. Emplear

conectores. Esto supone preguntar sobre ese gap y luego ofrecer respuestas con

nuestra oferta.

10) Escuchar y tratar objeciones: la siguiente parte es que la otra parte nos mostrará

objeciones porque siempre existe un miedo al compromiso. Hemos de distinguir las

verdaderas (puede que no tenga posibilidad de decisión, que no haya fondos, que no

pueda romper compromisos adquiridos) o falsas (no le ha logrado interesar y nos da

evasivas). Ante las verdaderas hay que llegar al fondo de ellas y ofrecer facilidades sin

llegar a la línea roja; ante las falsas hay que buscar otro gap que sea más necesario y

volverlo a intentar aunque si vemos que persiste, no hay negociación posible y es mejor

romperla. Hay técnicas para tratar objeciones como repreguntar para ir al fondo de la

cuestión y salvar la situación; obviar la objeción y trasladarla al final de la negociación

para ir descubriendo nuevas vías que permitan vencerla, etc. No hacer concesiones en

estas etapas es fundamental.

35

11) Cierre de acuerdos: si la negociación ha superado estas etapas, nos encontraremos

con el momento del cierre. Si hemos negociado bien, hasta este momento no habremos

hecho concesiones, o las que hemos hecho son realmente menores y de poca

importancia.

Si no hemos hecho concesiones, la opción es presentar nuestra oferta con la técnica del

sandwich que es primero recordar la necesidad detectada, luego ajustar nuestra oferta a

esa necesidad y finalmente volver a presentar otra necesidad menor relacionada que

apoya la oferta.

Si ya hemos hecho concesiones y son menores, resumirlas y hacer una concesión final

suele dar buen resultado.

En estos cierres siempre debe recordarse la buena actitud mostrada por la otra parte y

alabar su comportamiento.

Una vez alcanzado el acuerdo, es fundamental rubricarlo con algún compromiso de

forma inmediata.

12) Despedida: en la despedida se cierra el bucle abierto en la primera fase de

presentación. Se vuelve a retomar un tema de fuera de la negociación. Nunca volver a

hablar de lo relacionado con lo negociado.

13) Archivo de experiencias: es fundamental archivar las experiencias de negociación

para no repetir errores.

Así pues, observamos que negociar es como dice Sun Tszu en “El Arte de la guerra”

hacer creer a tu enemigo que estás lejos cuando estás cerca y que eres poderoso

cuando no tienes medios. Que vas a atacar cuando no lo vas a hacer y que no vas a

atacar cuando más cerca está el ataque. Pero siempre sin perder de vista que el

resultado no debe ser la humillación de la otra parte, sino que todos queden

relativamente satisfechos.

36

5.- Técnicas de promoción

La promoción nos ayuda a incrementar la percepción positiva hacia la marca. Pero

muchas veces la clave no está en el precio, ni en el producto en sí, sino en saber

sorprender a través de una estrategia creativa adecuada al público al que nos

dirigimos y también saber sorprender a través de una estrategia de ubicación de los

materiales de comunicación en el punto de venta.

Las promociones nos permiten captar nuevos clientes, fidelizar a los existentes o

aumentar la notoriedad de marca, en función de cómo se haya creado y comunicado la

campaña. La promoción es una técnica con la que podemos conseguir una gran eficacia

con un presupuesto mucho menor del que requiere la publicidad en medios masivos,

pero tiene sobre todo, dos factores muy importantes que nunca hay que perder de vista:

creatividad y, sobre todo, la importancia de su colocación en el punto de venta.

Toda comunicación requiere una creatividad. La creatividad se tiene que utilizar para

crear tanto el mensaje, la estrategia y la promoción en sí. No podemos transmitir una

promoción como un simple regalo, ha de ser una ilusión en la mente del público y una

llamada a la acción, por lo que la creatividad ha de emocionar, ilusionar y crear una

sinergia con la marca.

Una vez elaborada la creatividad promocional, tenemos que comunicarla al público

objetivo al que nos dirigimos, por lo que es muy importante todo su desarrollo y la

correcta ubicación de la comunicación promocional en el punto de venta.

La importancia de la promoción en el Punto de venta. PLV.

Cada punto de venta tiene establecido la forma más conveniente de comunicar sus

productos a través de objetos o elementos visuales, que "ayudan" al cliente, a percibir

37

las características de los productos y servicios que ofrecen. Es de suma importancia que

los elementos promocionales visuales que instalemos sean atractivos, fáciles de

colocar y con la mejor relación coste-calidad-eficacia.

En la actualidad, el PLV tiene una importancia creciente en las decisiones de compra, ya

que nuestros consumidores no siempre actúan de la misma manera. Los motivos de

compra pueden ser muy diferentes: compra por impulso, compra de oportunidad,

compra con lista, compra reflexiva, compra con premio, compra precisa, compra mixta.

Cada tipo de compra necesita un posicionamiento y un PLV diferente, por lo que el

punto de venta se ha de convertir en un lugar que comunique bien todo el concepto

promocional que deseamos transmitir. El mensaje ha de ser austero y eficaz, atractivo y

fascinante. Debemos tener en cuenta que el punto de venta debe ser una experiencia

sensorial ya que ha de despertar "emociones" ya que el acto de compra forma parte de

un acto lúdico.

Podemos desglosar la importancia de la Promoción en el punto de venta en varios

puntos que siempre debemos tener en cuenta:

1.- Duración de la acción en el Punto de Venta

Normalmente ha de ser limitado en el tiempo. El consumidor se cansa de ver siempre lo

mismo.

2.- Ventajas de la Promoción en el punto de venta

Atraer la atención

Romper la monotonía

Involucrar y comunicar algo importante

Incrementar ventas

Ayudar a la imagen

Mantener la marca viva y fidelizar la compañía

Impulsar la compra en el momento decisivo

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3.- Funciones

Al 80% le sirve de ayuda

Al 60% le sirve de utilidad

Al 30% le sirve de recuerdo de los anuncios o los mensajes específicos (sobre

todo tabaco, refrescos y café)

4.- Efectos de las acciones de PLV a corto plazo De anticipación, los consumidores

están habituados y anticipan sus compras si van con una promoción.

Sobre los stocks, hay un mayor efecto de sustitución dentro de la gama de los formatos

promocionales en los clientes y consumidores.

De sustitución de marca. El valor añadido del PLV si es buena la comunicación, llega a

sustituir una marca por otra.

5.- Efectos de la Comunicación en el Punto de venta

Puede ser de animación, de imagen y de relaciones, ya que permite una puesta en

escena, salirse de la norma, mostrar puntualmente una imagen diferente, explotar temas

coherentes con la imagen y con el posicionamiento y establece relaciones fuertes con la

marca.

6.- Actitud del consumidor frente al PLV

A través de varios estudios sabemos que los consumidores leen:

la marca un 53%

el precio y la promoción un 33%

39

el nombre del producto un 21%   Al día de hoy, las promociones han dejado de

ser exclusivamente una estrategia para reactivar las ventas de un producto en un

momento determinado y han pasado a formar parte de un conjunto de

herramientas destinadas a acercar la marca al consumidor y hacer que éste la

incorpore en sus hábitos de consumo y de compra en el punto de venta.

Las promociones forman parte hoy de la cultura del comprador, que incluso las

define y exige como necesarias y llega a diferenciar entre buenas y malas promociones.

El consumidor ha pasado de buscar las promociones cuando se acerca al punto de

venta a valorarlas, a distinguirlas y por tanto se ha vuelto más exigente. No quiere,

únicamente, un producto en promoción sino con una buena promoción.

Es en el punto de venta donde el consumidor emite su veredicto, de hecho es en él

donde se toma la mayoría de decisiones de compra, por lo que cada vez se ha de cuidar

más y se ha de mejorar en su diseño, su logística y en la preocupación del personal que

las ejecuta (la prescripción de las personas que recomiendan el producto).

Al fin y al cabo, conseguir la atención del consumidor es el objetivo de estas

acciones promocionales, por lo que cada día adquieren más importancia los

programas de formación, calidad, e incentivos a dependientes, así como la visibilidad

(diseño, ubicaciones, etc...). No podemos olvidarnos que el PLV es una técnica

comercial que nos permite presentar al potencial comprador el producto en las mejores

condiciones posibles. En definitiva, la promoción en el punto de venta, es una técnica

basada en la colocación del producto en la tienda de forma que éste se venda por

sí mismo.  

En un mercado cada vez más competitivo, los jefes de producto necesitan tener un

mayor conocimiento acerca del impacto de las Promociones sobre los consumidores

para diseñar mejores campañas de Marketing. Pero también necesitan conseguir la

máxima rentabilidad de la inversión en Promociones ya que, según todos los datos, la

inversión en Promociones está experimentando un gran crecimiento.

40

Actividades Promocionales

La actividad promocional es ante todo una herramienta de comunicación de la empresa

para dar a conocer sus productos a los consumidores e intentar influir en sus decisiones

de compra. Existen cuatro tipos de actividad promocional: Venta personal, Publicidad,

Relaciones Públicas y Promociones de Venta, y que se diferencian principalmente

por los medios utilizados para comunicarse con el mercado objetivo.

   

  

Promociones de Ventas

En los últimos años, las Promociones de Ventas se están convirtiendo en una de las

herramientas de comunicación más utilizadas por las empresas, llegando a representar

una parte importante del presupuesto de Marketing, y específicamente del presupuesto

de comunicación. Además, en los últimos años la promoción de ventas está

incrementando considerablemente su peso sobre las ventas totales (más de una tercera

41

parte de las ventas de productos de alimentación de España se realiza acompañadas de

una promoción).

La promoción de ventas es una actividad en la que tienen que implicarse y coordinarse

distintas áreas de la organización como: el Departamento de Marketing, el Área

Comercial o el Área de Producción. Por todo ello, siguiendo a Villalba y Periáñez (1),

podríamos definir la promoción de ventas como:

«El conjunto de actividades realizadas por la empresa, como consecuencia del

ofrecimiento de un incentivo, durante un periodo determinado de tiempo, que implican la

coordinación de diferentes áreas funcionales de la empresa, para la consecución de

determinados objetivos comerciales».

Objetivos y estrategias de las Promociones de Ventas

Es muy importante conocer el perfil del público objetivo al que se queremos dirigir

nuestras Promociones. El siguiente esquema nos muestra algunos de los públicos más

importantes a los que se dirigen las Promociones habitualmente.

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Normalmente las Promociones de Venta se utilizan como una herramienta táctica, para

conseguir incrementar las ventas en el corto plazo; si bien los objetivos y las acciones

promocionales empleadas variarán en función de los distintos públicos objetivos, como

podemos ver en el cuadro siguiente:

43

No obstante, pueden ser utilizadas también para potenciar unas relaciones más

estables, a largo plazo, con el consumidor.

En base a este planteamiento se pueden aplicar dos tipos de estrategia promocional, en

función del tipo de consumidor al que nos dirijamos y de la relación que dicho

consumidor tenga con nuestra marca:

Estrategia Ofensiva: Diseñada para la captación de nuevos consumidores.

Estrategia Defensiva: Diseñada para mantener a los consumidores actuales.

A continuación podemos ver esquemáticamente los objetivos de cada estrategia en

función del tipo de consumidor y del horizonte temporal al que nos dirijamos.

44

45

CONSULTORÍA

Una vez planteada la estrategia, habrá que definir el incentivo o beneficio que vamos a

ofrecer al consumidor para que perciba un mayor valor en el producto. Los incentivos o

beneficios para el consumidor pueden ser de dos tipos: de carácter monetario o de

carácter no monetario y podemos clasificarlos en dos grupos, en función de la

respuesta del consumidor que estará influida, a su vez, por las motivaciones del propio

consumidor para realizar la compra del producto:

Utilitaristas: - Calidad; Ahorro; y Conveniencia

Hedonistas: - Expresión de valor, Entretenimiento, Exploración Variedad.

46

CONSULTORÍA

Eficacia de las Promociones de Ventas

Dado el volumen que está alcanzando la inversión en Promociones, así como los

costes que implica, los Fabricantes y Distribuidores necesitan saber cuánta de esa

actividad es realmente eficaz.

Como ya hemos dicho anteriormente, conocer al consumidor de nuestros productos, así

como sus motivaciones a la hora de efectuar sus compras, es decisivo para que las

acciones promocionales que efectuemos consigan los objetivos que nos hemos

planteado.

Existe una gran variedad de modelos para medir los efectos de las Promociones de

Ventas que podemos agrupar en tres grandes grupos:

Modelos teóricos: Tratan de explicar el comportamiento de los individuos

Modelos descriptivos o empíricos: Tratan de cuantificar los efectos de las

Promociones

Modelos Operacionales o prescriptivos: Tratan de guiar la toma de decisiones

durante el desarrollo de una campaña de Promoción de Ventas.

Los resultados de uno de los modelos empíricos: Modelo del cuándo, qué y cuánto

comprar (Gupta 1993) (2), ponen de manifiesto que el origen del incremento de las

ventas debido a una promoción se distribuye de acuerdo con los siguientes datos:

más del 84% a cambios de marca entre competidores (el que compraba la Marca

A compra la Marca B por estar en Promoción);

algo memos del 14% a la aceleración de las compras (compran rápido la primera

que ven en Promoción);

y sólo un 2% a un aumento de la cantidad comprada para almacenamiento

(como están en Promoción, compran dos).

47

CONSULTORÍA

Una primera conclusión, a la vista de estos datos, es que las acciones de promoción

resultarán altamente efectivas en sectores con marcas muy competitivas, al obtener

ventas de los competidores;

Un modelo Matemático centrado en el análisis de las motivaciones del consumidor y su

influencia sobre su decisión de compra, podría ser el que exponemos a continuación, y

nos serviría tanto para diseñar Promociones eficientes, como para poder hacer su

evaluación y seguimiento posteriores.

48

CONSULTORÍA

Conclusiones

La Promoción de Ventas es una acción de Marketing, limitada en el tiempo, cuyo

objetivo es ejercer un impacto directo en el comportamiento de los consumidores o de

los intermediarios.

Deben desarrollarse dentro de un plan global de Marketing. Y es muy importante

conocer al consumidor y saber que el ahorro no es la única motivación que le impulsa a

responder a una Promoción de Ventas.

6.- Obtención de acuerdos.

Habiendo ayudado a los clientes a generar estrategias alternativas se debe identificar la

solución apropiada. Se deben usar habilidades para ayudar a los clientes a identificar

los recursos; en dichos recursos se deberán usar tanto las habilidades personales como

las técnicas apropiadas mismas que se necesitarán para alcanzar sus metas. Algunos

recursos personales pueden ser desarrollados.

Los objetivos para lograr la meta deben ser puestos en un ritmo tal que los clientes se

muevan cómodamente y ya se hayan trabajado los planes de contingencia contra

“fallas”.

Los consultores no deben olvidar que son asesores y auxiliares, y no los responsables

de la decisión. Su propósito es poner en práctica sus habilidades personales y técnicas

para que el cliente tome y ponga en práctica decisiones correctas.

El papel del consultor puede terminar en esta fase o puede actuar como soporte hasta

que el cliente se sienta seguro con su nueva situación. El cliente puede comentar

“Necesito trabajar en lo que quiero hacer ahora, pero se siente como un gran paso”,

“Necesito trabajar en... pero pienso que yo lo puedo hacer”; “Si no trabaja de esta

manera yo haré...”

En esta etapa el cliente puede estar listo para aceptar otros procesos de ayuda.

49

CONSULTORÍA

Habilidades usadas

El consultor utilizará habilidades para ayudar al cliente a definir objetivos claros y

realistas, establecer planes de acción específicos e implementarlos.

Se debe:

Escuchar.

Definir objetivos.

Visualizar el plan de acción.

Proponer estrategias de solución de problemas.

Salir o dar por terminado un encuentro.

Es fundamental entrelazar, refinar, actualizar y mejorar continuamente los objetivos de

negocios y los programas y prácticas concretas de la empresa. Los objetivos de

negocios tienen que recoger nuestras principales ventajas comparativas y, sobre todo,

nuestras propuestas únicas de productos o servicios.

Nuestros programas y prácticas, por el otro lado, son las formas concretas con las que

efectiva y eficientemente proclamamos o debiéramos proclamar nuestros objetivos de

negocios y productos y/o servicios únicos que ofrecemos y ponemos a disposición de

todos aquellos ante quienes los proclamamos.

El compromiso de mejoramiento continuo, es un compromiso con entrelazar y refinar

cada vez más la interacción y efectividad combinada de nuestros objetivos de negocios

y de nuestros programas.

La interacción entre estos dos conjuntos nos dan la base para, con la retroalimentación

de cada uno, por una parte, revisar y refinar nuestros objetivos de negocios, nuestras

propuestas únicas, y, por supuesto, nuestros programas para proclamar efectivamente

nuestros productos y el logro de nuestras metas y objetivos.

50

CONSULTORÍA

Además del interjuego entre estos distintos subconjuntos, obtenemos la información o

especificación cada vez más precisa del perfil que deben tener nuestros ejecutivos,

técnicos y personal de apoyo.

Esto último es esencial para diseñar e implementar efectivamente nuestros programas

de contratación de personal. Y, por el otro, para realizar nuestros programas de

capacitación, o, más ambiciosamente, para transformar nuestras empresas en

verdaderas y efectivas comunidades de enseñanza aprendizaje continua y permanente.

7.- documentación

Las principales fuentes de información para efectuar un estudio preliminar de

diagnóstico son el material publicado y los registros, la observación y los registros la

observación y las entrevistas efectuadas por los consultores y los contactos fuera de la

organización cliente. La observación de actividades y las entrevistas con empleados

esenciales son vitales para reunir información.

Los contactos con otras organizaciones asociadas con el cliente los puede establecer el

consultor o cliente personalmente.

Hablar con sus clientes es una fuente esencial de información, pero estos contactos no

deben efectuarse sin el acuerdo de la organización cliente.

Otros métodos

Las reuniones de trabajo para identificación de los problemas, como parte de un

programa de perfeccionamiento del personal de dirección orientado hacia la solución de

problemas que han de abordar la organización.

Se celebran otras reuniones, en las que se comparan los análisis individuales, se

efectúa un análisis colectivamente convenido y se establecen propuestas de medidas.

51

CONSULTORÍA

El diagnostico propio de empresarios o directores individuales. El consultor se reúne

con un grupo de propietarios o directores de pequeñas empresas, les proporciona un

instrumento para autodiagnóstico adaptado a sus necesidades y explica el método que

se va utilizar. El autodiagnóstico puede ser realizado individualmente por la empresa

cliente desde el comienzo.

O el cliente aplica su propio método de diagnóstico basado en la experiencia y las

prácticas de la industria y la función del consultor estriba en verificar el autodiagnóstico

del cliente para complementarlo y darle precisión.

Es fundamental entrelazar, refinar, actualizar y mejorar continuamente los objetivos de

negocios y los programas y prácticas concretas de la empresa. Los objetivos de

negocios tienen que recoger nuestras principales ventajas comparativas y, sobre todo,

nuestras propuestas únicas de productos o servicios.

Nuestros programas y prácticas, por el otro lado, son las formas concretas con las que

efectiva y eficientemente proclamamos o debiéramos proclamar nuestros objetivos de

negocios y productos y/o servicios únicos que ofrecemos y ponemos a disposición de

todos aquellos ante quienes los proclamamos.

El compromiso de mejoramiento continuo, es un compromiso con entrelazar y refinar

cada vez más la interacción y efectividad combinada de nuestros objetivos de negocios

y de nuestros programas.

La interacción entre estos dos conjuntos nos dan la base para, con la retroalimentación

de cada uno, por una parte, revisar y refinar nuestros objetivos de negocios, nuestras

propuestas únicas, y, por supuesto, nuestros programas para proclamar efectivamente

nuestros productos y el logro de nuestras metas y objetivos.

Además del interjuego entre estos distintos subconjuntos, obtenemos la información o

especificación cada vez más precisa del perfil que deben tener nuestros ejecutivos,

técnicos y personal de apoyo.

Esto último es esencial para diseñar e implementar efectivamente nuestros programas

de contratación de personal. Y, por el otro, para realizar nuestros programas de

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CONSULTORÍA

capacitación, o, más ambiciosamente, para transformar nuestras empresas en

verdaderas y efectivas comunidades de enseñanza aprendizaje continua y permanente.

El cambio es lo que provoca problemas. La naturaleza dinámica de las organizaciones y

de su ambiente da por resultado cambios en:

1. El ambiente.

2. Los objetivos y deseos de los gerentes.

3. El funcionamiento de la empresa y sus subsistemas.

4. Las relaciones de funciones.

5. Las relaciones interpersonales.

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CONSULTORÍA

Preguntas y respuestas

1. ¿Cuáles son los dos propósitos del consultor de procesos con el equipo de

trabajo¿?

Clarifica y define la relación entre el consultor y el equipo de trabajo.

Clarifica con el equipo cuál es su situación actual, hacia donde quiere llegar

(objetivos) y los caminos alternativos para llegar ahí (estrategias).

2. ¿Cuáles son los dos requisitos en la negociación de la relación de un

consultor con un equipo de trabajo?

Consentimiento mutuo y beneficios esperados

3. ¿Qué es consentimiento mutuo?

Significa que ambas partes entienden el acuerdo adecuadamente es muy importante

que el equipo y el consultor se proporcionen información suficiente para que ambos

puedan tomar decisiones fundamentales.

4. ¿Qué son los beneficios esperados?

Aquí se explica al equipo lo que puede obtener del proceso de desarrollo; por

ejemplo, la adquisición de nueva información, la capacitación en los procesos de

grupo a la resolución de problemas específicos.

5. ¿Cuáles son los problemas que existen típicos en el contacto inicial de un

consultor de procesos con un equipo de trabajo?

Problemas relacionados con la situación actual. El equipo puede ignorar

cuál es su dificultad.

Problemas relacionados con los objetivos. El equipo puede tener un

conocimiento muy confuso del futuro.

Problemas relacionados con las estrategias. El equipo puede ser

incompetente

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CONSULTORÍA

Para descubrir recursos alternativos de acción.

6. ¿Qué estilo adopta el consultor cuando establece relaciones iniciales con

el equipo de trabajo?

Estilo experto

Estilo servidor

Estilo colaborador

7. Define el estilo experto

El consultor se caracteriza por su deseo de ser un experto frente al equipo, y por

lo tanto se vuelve independiente. La palabra "RESCATAME" simboliza el tipo de

interacción que los miembros del equipo de trabajo desean establecer con el

consultor.

8. Define el estilo servidor

El consultor pierde su interdependencia y objetividad con tal de satisfacer los

deseos del equipo de trabajo o del líder formal. La palabra que resume el tipo de

interacción que este estilo genera es "SIRVEME".

9. Define el estilo colaborador:

En este estilo hay una clara definición de las responsabilidades que

corresponden a ambas partes de los términos que van a orientar la relación. En

tal caso, el equipo y el consultor mantienen un vínculo de interdependencia. La

frase que caracteriza este tipo de interacción es "TRABAJEMOS JUNTOS".

10. ¿Cuáles son las 5 dimensiones o características principales para

identificar el problema del cliente?

Sustancia o identidad.

Ubicación física y en la organización

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CONSULTORÍA

Tenencia del problema.

Magnitud absoluta y relativa.

Perspectivas cronológicas

11.¿Cuál es la finalidad del diagnóstico?

Las causas del problema.

Otras relaciones importantes.

Las posibilidades del cliente para resolver el problema.

Las direcciones posibles de la acción futura.

12.¿Cómo se presentan los hechos ante los consultores?

De tres formas:

Registros.

Acontecimiento y condiciones.

Recuerdos.

13.¿Que son los registros?

Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer y

transcribir, Incluyen documentos, archivos de computadoras, películas,

microfilms, cinta, dibujo, fotografías, gráficos, etc.

14.¿Qué son los acontecimientos y condiciones?

Los acontecimientos y condiciones son los actos, las actividades y las

circunstancias que los rodean, que se pueden observar.

15.¿Qué son los recuerdos?

Los recuerdos son toda la información almacenada en la mente de las personas

que trabajan en la organización del cliente, está asociada con ella o simplemente

puede proporcionar información útil al consultor.

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CONSULTORÍA

16.¿Qué es la observación?

La observación es el método que el consultor emplea para obtener información

que no se puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientras

sucede el acontecimiento y utiliza sus facultades de visión y audición para anotar

como se produce el acontecimiento, con el fin de sugerir un mejoramiento de la

práctica, en fecha posterior.

17.¿Qué información obtiene el consultor por medio de la información?

Trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas;

Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores;

Métodos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajo;

Condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación. Orden

limpieza)

Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios. Los

supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores;

Relaciones interpersonales y entre grupos.

18.Define cuestionario en la consultoría

En la consultaría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número

limitado de hechos sencillos de un gran número de personas.

19.¿Qué son las fuentes de información?

Es el lugar, persona u objeto al que la persona recurre para obtener la

información que requiere. Pueden agruparse en dos categorías: directas e

indirectas. Se denomina fuente directa al escenario o protagonista de los hechos

(el paciente); se llama fuente indirecta a todo aquello susceptible de proporcionar

información sobre determinados sucesos.

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CONSULTORÍA

20.¿Cuáles son las fuentes del sector público?

BANCO DE MEXICO

BANCO NACIONAL DE COMERCIO EXTERIOR (BANCOMEXT)

BANCO DE DATOS SECOBI (Servicio De Consulta A Bancos De Información)

CONSEJO NACIONAL DE POBLACION (CONAPO)

INFOTEC (INFORMACIÓN Y SERVICIOS TECNOLÓGICOS)

DEPARTAMENTO DEL DISTRITO FEDERAL

PROCURADURÍA FEDERAL DEL CONSUMIDOR

INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA, GEOGRAFIA E INFORMATICA

NACIONAL FINANCIERA

SECRETARIA DE COMERCIO Y FOMENTO INDUSTRIAL

SECRETARIA DE ENERGIA, MINAS E INDUSTRIA PARAESTATAL (SEMIP)

SECRETARIA DE TURISMO

21. ¿Cuáles son las fuentes del sector privado?

BANCO NACIONAL DE MEXICO S.A. (BANAMEX)

BANCO DE COMERCIO S.A. (BANCOMER)

BIMSA COMUNICACIONES S.A. DE C.V.

CÁMARA AMERICANA DE COMERCIO A.C. (AMERICAN CHAMBER OF

COMMERC)

CAMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE TRANSFORMACION

(CANACINTRA)

CENTRO DE ESTUDIOS ECONOMICOS DEL SECTOR PRIVADO (CEESP)

22.¿Qué es el plan general de la intervención?

Presenta las principales actividades del equipo encargado del trabajo en relación

con un calendario. Especifica las fechas de comienzo y terminación de esas

actividades, el volumen de trabajo e indica el momento en que se han de

presentar informes (provisionales y finales).

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CONSULTORÍA

23.¿Cómo se efectúan las estimaciones de tiempo en el plan general?

De arriba a abajo, cuando el consultor sabe que dispone de ciento número de

semanas y de semanas de trabajo y trata de distribuirlas entre cierto número de

actividades diferentes;

De abajo a arriba, cuando el consultor estima el tiempo necesario para cada

actividad particular y compara el tiempo total así obtenido con los planes

establecidos.

24.¿Qué es negociar?

Negociar es el proceso por el cual dos o más partes, con objetivos

interdependientes y coincidentes en parte, intentan llegar a un acuerdo que les

permita alcanzar dichos objetivos de la forma más beneficiosa.

25.¿Cuáles son las ventajas de la promoción en el punto de ventas?

Atraer la atención

Romper la monotonía

Involucrar y comunicar algo importante

Incrementar ventas

Ayudar a la imagen

Mantener la marca viva y fidelizar la compañía

Impulsar la compra en el momento decisivo

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CONSULTORÍA

BIBLIOGRAFÍA

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Kubr M.1976, rev. 2005. Management Consulting: A Guide to the Profession

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Ginebra, Editorial Limusa S.A. de C.V.

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http://www.conento.com/servicios/formacion/newsletters/Tema6-Promociones-

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