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SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPEO

INTRODUCCION

La investigacin desarrollada consiste en definir un sistema comn de indicadores de la excelencia empresarial y de desempeo, que pueden ser utilizados en cualquier tipo de organizacin. En un ambiente orientado al mejoramiento contnuo, las principales razones que justifican la necesidad de mediciones y, consecuentemente, la monitorizacin de procesos a travs de indicadores, son las siguientes: - Asegurar que los requisitos de los clientes sean atendidos; - Proporcionar modelos de comparacin con la competencia; - Dar visibilidad y proporcionar un estado de resultados que posibiliten el monitoreo

de los propios niveles de desempeo; - Resaltar los problemas de la mala calidad y determinar las reas que precisan de

una atencin prioritaria y un plan de mejora; - Dar una indicacin de los costos de la mala calidad. - Proporcionar feedback y orientar el esfuerzo al mejoramiento; - Permitir que la planificacin sea hecha basada en datos histricos.

Los objetivos estratgicos y operacionales de la empresa deben ser convertidos en modelos deseados cuando se trata de medicin de desempeo. Esto llevar al desarrollo de una escala de valores que ser utilizada para comparar los modelos deseados (planificados) con los realmente obtenidos. La separacin entre el desempeo del proceso y el gestionamiento del proceso es importante, una vez que diferentes interrogantes deben ser abordadas bajo cada uno de estos tpicos. Una diferencia a considerar; que el desempeo del proceso trata de cuantificar cuantas veces, cun grande/pequeo, cun bueno/malo el es; la otra trata del gestionamiento del proceso y procura responder cualitativamente sobre su desempeo.

Un sistema de indicadores de desempeo es una buena herramienta para la

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medicin objetiva y puede responder las siguientes interrogantes : - Por qu medir? - Le gustara mejorar el desempeo de su rea? - Qu deseara mejorar? - Cunto quiere mejorar? - Dnde quiere llegar? - Cul es la situacin actual en relacin a esa meta? - Est muy lejos, falta mucho o poco? - Cunto? - Cmo va a saber si mejor o no?

MEDICIN

En un ambiente orientado al mejoramiento continuo, la principales razones que justifican las necesidades de medicin y, consecuentemente, el control de procesos a travs de indicadores, son las siguientes:

- Asegurar que los requerimientos de los clientes son atendidos. - Generar niveles de referencia y otras referencias de excelencia. - Generar un panel de resultados que posibiliten el control de los propios niveles

de desempeo. - Resaltar los mayores problemas de calidad y determinar las reas que

necesitan de atencin prioritaria y un plan de mejora. - Dar una indicacin de los costos de la mala calidad. - Generar retroalimentacin y orientar los esfuerzos a la mejora continua.

La medicin es la accin y efecto de medir y medir es Determinar una cantidad comparndola con otra. Proporcionar y comparar una cosa con otra pero, por qu es importante preocuparse por medir la productividad y la calidad en la empresa?

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Esta pregunta la pudisemos responder enumerando algunas situaciones:

- La medicin nos permite planificar con mayor certeza y confiabilidad. - La medicin nos permite discernir con mayor precisin las oportunidades de

mejora de un proceso dado. - La medicin nos permite analizar y explicar cmo han sucedido los hechos.

Sin embargo, el argumento ms importante y que incluye a los anteriores, es que la medicin de la calidad y la productividad es necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos ya sean administrativos o tcnicos, de produccin o de apoyo que se dan en la empresa y para gerenciar su mejoramiento acorde con la exigente competencia actual.

El conocimiento profundo de un proceso, parte de admitir y conocer su variabilidad y sus causas y las mismas son imposibles de conocer sin medicin.

Conocer un proceso no es hacer un estudio alguna vez, sino que se trata de una actitud permanente de observacin y estudio para aprender las tendencias del proceso, sus condiciones, potencialidades, limitaciones y sus causas.

Muchas veces se interpreta que la medicin slo es til para conocer las tendencias promedios, olvidando que stas son tiles dependiendo de cmo sean presentadas o procesadas y que cuando dirigimos procesos dentro de las empresas (y queremos hacerlo a los niveles de la excelencia que nos est exigiendo la competencia en la actualidad) no nos basta saber slo las tendencias promedios sino que debemos ir ms all, conociendo con precisin la variabilidad en toda su gama y la interconexin de factores y causas en cada nueva situacin. Situaciones y relaciones que tambin se expresan a travs del lenguaje de la medicin. Incluso, hay quienes olvidan que cuando decimos: esto mide tanto, dicha afirmacin, slo

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puede ser entendida en su marco de variabilidad, es decir, como algo poco variable, muy preciso, pero variable al fin.

Sin medicin no podremos adelantar con rigurosidad y sistemticamente las actividades del proceso de mejoramiento: evaluar, planificar, disear, prevenir, corregir y mantener, innovar, etc. Medir adecuadamente es el medio o instrumento para gerenciar sobre la base de datos, para desterrar el yo creo, me parece, yo pienso, dejando tales opiniones subjetivas para aquellos asuntos para los cuales no se hayan desarrollado (o puedan desarrollarse) medios cuantificables para medirlos y verificarlos a travs de datos.

PARTICIPACIN Y MEDICIN

La gerencia sobre la base de datos, es a su vez una clave para la gerencia participativa, ya que se eliminan muchas discusiones estriles, facilitando la observacin comn de todos y los aportes enriquecidos que surgen de interpretar una realidad especfica correctamente desde diversas posiciones o puntos de vista.

Por otra parte, desde el mismo ngulo de la participacin, no obstante parecer obvia la necesidad de medir, hay mucha resistencia a la misma, incluso, en la propia gerencia. Algunos manifiestan que lo importante es hacer las cosas bien, con calidad, mejorar siempre y por tanto la medicin es innecesaria; sin embargo, tarde o temprano caen en cuenta que no se pueden desarrollar las mejoras si no tenemos claro cmo medir lo que vamos a mejorar. Dicha resistencia tiene races en la gerencia, en primer lugar, por no haber dotado al personal de habilidades para medir, establecer y calcular indicadores vlidos representativos del proceso o trabajo en el cual intervienen o realizan; y, en segundo lugar, por el mal uso que ha tenido la medicin en el pasado: el de buscar culpables.

Sin la superacin de estas dos debilidades la participacin real y efectiva no dejar de ser un buen deseo.

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CRISIS Y MEDICIN

Una correcta comprensin y desarrollo de la medicin es fundamental para superar la gerencia por situaciones o crisis, ese estilo de gerencia que entroniza el por hacer lo urgente, dejamos de hacer lo importante; donde se vive una permanente sensacin de estar sobre problemas que se plantean una y otra vez, el estar dando vueltas siempre alrededor de un punto, sin avanzar, sin superarlo. Bajo este estilo gerencial los compromisos con el cliente se convierten en un cuando se pueda. El mantenimiento es slo para las emergencias, se compra slo lo urgente, la calidad slo son reclamos.

Cuando nos encontramos con este estilo gerencial hemos observado una fuerte co-rrelacin con la falta de medicin o al menos de una adecuada medicin para gerenciar.

Por supuesto que ambas cosas se refuerzan, la urgencia y la permanente situacin de apaga fuegos dejan poco tiempo para medir y disear sistemas de medicin, lo que a su vez facilita y refuerza tambin los procesos sin control y por tanto propensos a caer en crisis.

TEORIA Y MEDICION

La medicin no puede entenderse slo como un proceso de recoger datos, sino que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones.

Los datos nos ayudarn a confirmar o a replantearnos nuestra teora, pero siempre debemos contar con un marco terico que nos posibilite caracterizar los datos que necesitamos y adems nos ayude a interpretarlos.

Se pueden tener muchos datos, sobre las causas de un efecto, pero si no se tiende a clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales y establecer sus relaciones,

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con la finalidad, ya sea de poner bajo control el proceso o de mejorar su desempeo, de poco servirn dichos datos y la medicin.

Tendremos algo as como una fotografa de la situacin (visin esttica) ms no del 'por qu de la misma y de su tendencia'.

MEDICIN Y CLIMA ORGANlZACIONAL

Cmo se entiende la medicin en la empresa?, Un sealamiento de oportunidades o una bsqueda de indicios irrefutables (pruebas) para establecer culpabilidades a la hora de que algo negativo suceda? En otras palabras, qu queremos: gerencia y control o fiscalizacin y penalizacin?

Con esas preguntas queremos poner de relieve la necesidad de clarificar adecuada-mente el para qu medir? Obviar esta reflexin nos puede llevar a fracasos en los intentos de establecer procesos de medicin en la empresa.

Ello es as porque el problema de la medicin no es meramente un asunto fsico, arit-mtico y/o estadstico, sino que, por el contrario, tiene una profunda dimensin organizacional. Un mismo sistema de medicin implantado en dos empresas similares, puede tener resultados diametralmente opuestos. En una de ellas el sistema de medicin funcionar de acuerdo a las pautas del diseo, ya que el objetivo que impera en la empresa es gerenciar y controlar para mejorar; mientras que en el otro caso, los resultados sern completamente un fracaso, ya sea por la imprecisin de los datos recogidos, por las demoras en la recoleccin y ulterior procesamiento, o sencillamente porque los resultados aportados para la medicin sean ignorados, haciendo intil el esfuerzo invertido. Resultados stos, constatables en empresas que se interesan en medir para reforzar un clima de verificacin y fiscalizacin a los diferentes niveles. En consecuencia, para garantizar la confiabilidad de los resultados de un sistema de medicin es fundamental contar con

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un clima organizacional sano, donde los intereses comunes de la organizacin prevalezcan sobre los de los departamentos y mucho ms sobre aquellos intereses individuales incompatibles con el logro de los objetivos del sistema analizado.

En esa perspectiva, debe buscarse que el anlisis de las mediciones sobre calidad y productividad tiendan a identificar responsabilidades de mejora y no a establecer culpables. Por responsable entendemos aquel que puede y debe tomar las decisiones pertinentes para la mejora en el momento oportuno. Establecer este clima, es una de las tareas fundamentales de la alta gerencia, quien debe propender a despejar las dudas que atentan contra ese clima de confianza.

Finalmente, debemos insistir en que nos interesa la medicin como un aspecto de los procesos de toma de decisiones a los diferentes niveles, y vista la dimensin organizacional de las mediciones es importante desarrollar las mismas de la manera ms participativa posible. Esto ayudar a lograr el clima de confianza y aceptacin en que deben desenvolverse las mediciones, as como a mejorar los niveles de involucramiento de todo el grupo de trabajo, en las etapas posteriores de anlisis y mejoramiento de las reas de oportunidad detectadas.

ATRIBUTOS DE UNA BUENA MEDICIN

Hemos sealado que nos interesa una medicin transparente y entendible para quienes debern hacer uso de ella, y adicionalmente deber reunir y tener una serie de atributos indispensables. Las caractersticas o atributos de una buena medicin son: Pertinencia, Precisin, Oportunidad, Confiabilidad y Economa.

PERTINENCIA: Las mediciones que hagamos deben ser tomadas en cuenta y tener importancia en las decisiones que se toman sobre la base de las mismas. En cualquier rea o departamento de la empresa pueden hacer mediciones sobre un sin nmero de

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caractersticas, comportamientos, situaciones pero para qu hacemos cada una de esas cosas? ,Cul es realmente la utilizacin que hacemos de la informacin obtenida?

El grado de pertinencia de una medicin debe revisarse peridicamente ya que algo que sea muy importante en un momento determinado, puede dejar de serlo al transcurrir el tiempo. Es importante resaltar, adems, que el grado de pertinencia de una medicin, es relativa al conjunto de mediciones a realizar, debido a los recursos y capacidades de procesamiento y direccin que tengamos. A medida que colocamos un sistema bajo control, podemos gerenciar por excepcin un conjunto de variables y ello nos ayuda a concentrarnos en otras que requieran mayor dedicacin. PRECISION: Este trmino se refiere al grado en que la medida obtenida refleja fielmente la magnitud del hecho que queremos analizar o corroborar. Interesa conocer un proceso, tomar decisiones para obtener los resultados esperados. De ah entonces que interese conocer a fondo la precisin del dato que estamos obteniendo. En otras palabras, interesa conocer el grado de distorsin de la medida obtenida, y claro est, que este grado permanezca por debajo de los limites de aceptacin a la decisin que vayamos a tomar. Para lograr la precisin de una medicin, deben darse los siguientes pasos:

- Realizar una buena definicin operativa, vale decir; definicin de la caracterstica, de las unidades de la escala de medicin, nmero y seleccin de las muestras, clculo de las estimaciones, errores permisibles (tolerancias de la medicin), etc.

- Elegir un instrumento de medicin con el nivel de apreciacin adecuado, por ejemplo, para medir tolerancias de dcimas de milmetros, no sirve una regla normal, necesitamos un vernier o calibrador; cuyo error en la lectura est en centsimas.

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- Asegurar que el dato dado por el instrumento de medicin, sea bien recogido por el operador; gerente, oficinista o inspector encargado de hacerlo.

Lo anterior supone capacitar al personal, pero, tambin supone tener un buen clima organizacional donde todos estn interesados en la fidelidad de la lectura.

OPORTUNIDAD: La medicin es informacin para el logro de ese conocimiento profundo de los procesos, que nos permita tomar las decisiones ms adecuadas, bien sea para corregir restableciendo la estabilidad deseada del sistema, bien sea para prevenir y tomar decisiones antes que se produzca la anormalidad indeseada o ms an, para disear incorporando elementos que impidan que las caractersticas deseadas se salgan fuera de los lmites de tolerancia.

Por ello, la necesidad de contar oportunamente con la informacin procesada de la manera ms adecuada que nos dan las mediciones, es un requisito al que deben atenerse quienes disean un sistema de medicin.

La idea no es tomar decisiones por 'lo que yo creo sino por lo que nos informe la medicin.

CONFIABILIDAD: Si bien esta caracterstica no est desvinculada de las anteriores, especialmente de la precisin, se refiere fundamentalmente al hecho de que la medicin en la empresa no es un acto que se haga una sola vez; por el contrario, es un acto repetitivo y de naturaleza generalmente peridica. Si nosotros queremos estar seguros que lo que midamos sea la base adecuada para las decisiones que tomamos, debemos revisar peridicamente todo el sistema de medicin. Para ello, debemos empezar por revisar la calibracin de los instrumentos, es decir, validar la calidad de la medida que nos estn dando. Este proceso de calibracin y afericin es muy importante porque los instrumentos tienden a desajustarse o a

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desgastarse con el uso y el tiempo, repercutiendo en los mrgenes de error. En el caso de las encuestas y otros instrumentos similares, tambin es necesario revisarlos peridicamente a fin de asegurar la lectura ajustada de los hechos que queremos apreciar. Finalmente, la auditora general del sistema nos permitir detectar cualquier posibilidad de distorsin posterior, por mal entendido o por error en el procesamiento de los datos que medimos.

Una auditora peridica nos puede llevar a replantearnos la importancia de la carac-terstica o problemas que queremos medir (para qu medimos?) o a introducir precisiones en las definiciones operativas (tolerancias, toma de muestras, frecuencia, etc.), o a detectar deformaciones en la lectura de los instrumentos, que amerite actualizar el entrenamiento de quienes estn involucrados en la medicin y ulterior procesamiento de los datos.

ECONOMIA: Aqu la justificacin econmica es sencilla y compleja a la vez. Sencilla, porque nos referimos a la proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos en la medicin de una caracterstica o hecho determinado, y los beneficios y relevancia de la decisin que se obtienen con los datos obtenidos.

Pero cuantificar esa proporcionalidad no es fcil en muchos casos, por lo complejo de cuantificar importancia y relevancia de decisiones que en un momento dado slo se soportan en directrices polticas y no meramente econmicas. En todo caso, es claro que la actividad de medicin debe ajustarse tambin a los criterios de Calidad y Productividad, de tal manera que es fundamental adoptar los nuevos enfoques que propongan que el propio operario tenga la capacidad y habilidad para realizar la medicin. De esta manera se disminuyen los costos de medicin y se agiliza la toma de decisiones, ya que el feedback es inmediato.

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QU MEDIR EN LA EMPRESA ?

La medicin de la calidad y la productividad ha cobrado relevancia en la medida que tales conceptos surgen como factores claves de la competitividad de las empresas.

Calidad: adecuacin del uso, satisfaccin del cliente

La calidad da cuenta de las cualidades y caractersticas del servicio que presta una empresa o sistema. Algunas de las definiciones ms importantes y completas son:

- Calidad es adecuacin al uso. - Calidad es el grado en que satisfacemos las expectativas de los clientes.

La nocin de calidad est ms enfocada a evaluar el producto o servicio del sistema y de sus partes y en qu medida se adecua o satisface lo que se espera (el cliente) de l. Conceptos como Control de Calidad o Control Total de Calidad nos refieren ms a qu hacer para lograr productos y servicios de calidad (adecuados al uso y que satisfagan al cliente).

Productividad: facultad de producir

La productividad es un concepto que se le ha vinculado a expresiones matemticas producto/insumos y a su operacionalizacin cuantitativa y, por esta va, se ve mal interpretada y disminuida su importancia.

Las definiciones de productividad ms completas y que igualmente compartimos son las siguientes:

- Facultad de producir. - Calidad de lo que es productivo. - Aprovechamiento productivo de la naturaleza para reproducir y mejorar la

raza humana.

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En tal sentido, la productividad evala la capacidad del sistema para elaborar los productos que son requeridos (que se adecuan al uso) y a la vez del grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir el Valor Agregado, el cual tiene dos vertientes para su incremento:

- Producir lo que el mercado (clientes) valora - Hacerlo con el menor consumo de recursos.

Como puede observarse la nocin de Productividad podra decirse que incluye la de Calidad, sin embargo, diremos que ambas nociones convergen cuando son debidamente tratadas, calidad como expresin de factores que van ms all del producto en s mismo (incluyendo el servicio y los procesos que lo hacan posible) y productividad como resumen de las dos vertientes arriba anotadas.

LAS SEIS LETRAS CLAVES

En el mbito especifico y operacional en la empresa sern de inters desde el punto de vista de calidad y productividad los siguientes aspectos:

Cantidad de productos y/o servicios entregados o prestados. Es decir, la produccin necesaria de forma que se satisfagan los requerimientos cuantitativos del mercado (cliente) y los niveles ptimos de operacin del sistema.

Calidad del producto (sentido restringido). Es decir las especificaciones tcnicas que aseguran la adecuacin al uso, tanto en trminos de calidad de diseo y calidad de concordancia o conformidad.

Oportunidad en la entrega. Incluyendo tanto el perodo con que debe anticipar el cliente su pedido como la concordancia con el momento comprometido.

Costos en los productos o servicios. Es decir el gasto en recursos (materiales,

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financieros, humanos, etc.) que realizamos para elaborar los productos o servicios. Este costo tiene dos factores: el precio a que compramos o pagamos los insumos y la capacidad que tenemos para aprovecharlos.

Seguridad del sistema. Como expresin del grado en que se garantiza la integridad, capacidad y disponibilidad de los componentes del sistema y especialmente del recurso humano.

Moral. Como elemento clave y que adems determina los anteriores aspectos de la calidad y productividad del sistema; debemos velar por el mejoramiento permanente de la motivacin y actitud de la gente hacia el servicio y el trabajo.

EFICIENCIA, EFECTIVIDAD Y EFICACIA

Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los cuales estn muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Creemos conveniente puntualizar las definiciones de los mismos como su relacin con calidad y productividad.

La eficiencia. Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se haba estimado o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformndolos en productos. Como puede observarse, ambas definiciones estn muy vinculadas a una vertiente de la productividad, la del uso de recursos, sin embargo, como se ha dicho anteriormente, no da cuenta tanto de la cantidad como de la calidad del producto o servicio, por lo que expresa slo parte del significado de la productividad.

La exageracin de la importancia de la eficiencia nos lleva a poner ms nfasis en la administracin de recursos (hacia adentro) descuidando el cumplimiento de

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objetivos, de los resultados de la calidad y la productividad. Estos son los llamados estilos eficientistas: cumplimiento de presupuesto de gastos, uso de las horas disponibles, realizacin de actividades, etc., son expresiones muy comunes caractersticas del eficientismo.

No obstante sus limitaciones, el concepto de eficiencia nos lleva a tener siempre pre-sente la idea del costo, a travs del uso que hagamos de los recursos.

La eficacia. Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados que nos habamos propuesto, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que hemos planificado: cantidades a producir, clientes a tener, rdenes de compra a colocar, etc. Cuando se considera la eficacia como nico criterio se cae en los estilos eficacistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qu costo. La efectividad se vincula con la productividad a travs de impactar en el logro de mayores y mejores productos (segn el objetivo), sin embargo, carece de la nocin de uso de recursos.

La efectividad. Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de eficacia el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en nuestro mercado. Como puede deducirse la efectividad es un criterio muy relacionado con lo que hemos definido como calidad (adecuacin al uso, satisfaccin del cliente), sin embargo, considerando a sta ltima en sentido amplio (calidad de procesos, sistemas, recursos), la efectividad debe ser utilizada en conjuncin con los dos criterios anteriores.

INDICADORES DE GESTIN; BASE DE LA MEDICIN

Para medir el desempeo de una empresa o unidad ya sea en calidad, productividad, costo, seguridad, etc., necesitamos tener indicadores.

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En el prximo captulo se precisaran las condiciones necesarias para construir indicadores tiles para el mejoramiento del desempeo y su uso adecuado. Comenzando con la propia definicin de lo que entendemos por Indicador de Gestin, Sistemas de Indicadores pasando luego a describir dichas condiciones de construccin y uso.

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CONCEPTOS DE INDICADORES DE DESEMPEO

Concepto de problema

Punto de vista tradicional: Cualquier diferencia entre una situacin deseada y la situacin actual. Problema es, por lo tanto, un resultado no deseado del trabajo cuando se compara el previsto con el real.

Punto de vista de la competitividad: Cualquier diferencia entre Ud. y su competencia.

Concepto de indicador

- Es el parmetro que medir la diferencia entre la situacin deseada y la situacin actual, o sea, el indicar un problema. El indicador permite cuantificar un proceso.

- Son parmetros representativos de los procesos que permiten cuantificarlos.

- Una relacin matemtica que mide numricamente el desempeo de atributos de un proceso o de sus resultados, con el objetivo de comparar estas medidas con metas numricas pre-establecidas.

Caractersticas de un indicador

- Ser representativo; - Fcil de entender;

o La facilidad para que cualquiera saque sus conclusiones a partir de un indicador es fundamental para su utilidad.

- Probado en terreno.

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o Un indicador no tiene valor hasta que se prueba que realmente funciona.

- Econmico; o Indicadores que dan trabajo para ser calculados no funcionan.

- Disponibles a tiempo; o Datos atrasados no representan la situacin actual. Deben estar

disponibles antes que la situacin cambie. - Compatible;

o Ser compatible con los mtodos de recoleccin disponibles.

Indicadores de calidad:

- Estn ms ligados a las salidas del proceso - Representan la eficacia con que el proceso bajo estudio atiende las

necesidades de sus clientes. Miden la satisfaccin del cliente. - Indican si su proceso est haciendo sus productos/servicios correctos.

Frmula = Cantidad de no atenciones (problemas, errores, desvos)/ Cantidad Total (cantidad, tiempo, $$$)

Indicadores de productividad: - Estn ms relacionados a los factores externos - Utilizados para medir la utilizacin de recursos disponibles en el proceso. - Representa la eficiencia de los procesos en la produccin de

productos/servicios - El mejoramiento de ese indicador significa optimizacin de procesos y

disminucin de costos. Frmula = Total de salidas / Recursos consumidos (o disponibles)

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Indicadores de excelencia empresarial:

Miden y monitorean el proceso global, como un todo. Su amplitud es grande y abarcan el macro horizonte organizacional.

Indicadores de Desempeo:

Miden y monitorean los subprocesos y reas especficas de esos subprocesos.

Indices Representan el patrn de medida o unidad de medida de los indicadores, permitiendo uniformidad, establecimiento de metas y acompaamiento. Siempre que sea posible, usar valores relativos

Indicadores Indices Satisfaccin de clientes n de devoluciones/n de clientes Productividad Toneladas / hora Costo Dlar / tonelada

Criterios de performance o de rendimiento:

Eficacia: Significa realizar las cosas correctas, puntualmente y con los requisitos de calidad especificados. La eficacia est en la salida del proceso. Su medida es igual a : salida obtenida/salida esperada. Hicimos aquello que nos propusimos hacer?

Eficiencia:

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La eficiencia es medida en la entrada del proceso. Se refiere al consumo de recursos. Cuntos recursos consumimos en relacin a lo que nos propusimos consumir?

Calidad Hicimos las cosas que nos propusimos, tan bin como deberamos?

Productividad Calidad de vida en el trabajo Innovacin Lucratividad (para centros de lucro), presupuestos (para centros de costo)

Tipos de indicadores Los procesos en una empresa pueden ser clasificados en dos niveles:

Procesos interfuncionales: son resultados de objetivos corporativos. Esos procesos no estn ligados apenas a una determinada rea funcional de la empresa. Ejemplos: mejora de la comunicacin, desarrollo de nuevos productos, patronizacin, reconocimiento y participacin de empleados, etc.

Procesos funcionales: corresponden a las actividades principales de un rgano. La estructuracin de una empresa con base en esos procesos facilita el gestionamiento diario. Ejemplos: compras, ventas, mantencin, operacin, etc.

Algunos ejemplos de definiciones de indicadores

1. Porcentaje de defectos por unidades producidas. 2. Cantidad de defectuosos/semana. 3. Nmero de accidentes/mensuales. 4. Cantidad de sugerencias/trabajador. 5. Disponibilidad de la lnea de produccin. 6. Porcentaje de cumplimiento del estndar.

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7. Dotacin del personal.Porcentaje de reas que cumplen el patrn de limpieza.

8. Nmero de facturas cobradas antes de los 45 das de vencimiento. 9. Unidades monetarias facturadas cobradas antes de los 45 das de

vencimiento. 10. Cantidad de informes retrasados. 11. Errores por informe.

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IMPLANTACIN Y APLICACIN

Implantacin

Como sealamos al comenzar, el acto de medir se realiza a travs de la comparacin y sta no es posible si no se cuenta con una referencia contra la cual contrastar el valor de un indicador. Esa desviacin es la que realmente se transforma en el reto a resolver. Ms an, un mismo valor actual de un indicador puede sealar varios tipos de problemas si lo comparamos contra diversos niveles de referencia, por lo tanto, se deben establecer niveles de referencia o patrones que permitan realizar una comparacin con los indicadores generados.

Existen diferentes niveles de referencia, a continuacin se describirn cada uno de ellos, sealando cmo se determinan, qu nos dicen y qu no nos dicen.

a) Nivel histrico: El nivel de referencia histrico se determina a partir del anlisis que se haga de la serie de tiempo de un indicador, nos da la manera como ha variado en el tiempo. Con esa informacin y aplicando las tcnicas de anlisis y proyeccin adecuadas, se puede proyectar y calcular un valor esperado para el periodo que estamos gerenciando bajo la premisa de que nada cambiar. El valor histrico es clave para presupuestos y programas sobre bases realistas y para ilustrar el logro en la evolucin de nuestros resultados.

El valor histrico informa acerca de si el proceso est, o ha estado, controlado o no, segn la disposicin de sus valores. Cada resultado muestra la manera como se han combinado en un perodo determinado los factores externos e internos, los factores controlables y los no controlables, los circunstanciales, etc.

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b) El estndar El estndar se calcula utilizando las tcnicas de estudio de mtodos y de medicin del trabajo. En general el estndar seala el potencial de un sistema determinado, es decir, unos equipos, insumos y mano de obra dada, con unos mtodos de trabajo dados en unas instalaciones dadas, etc. Representa el valor lograble si hacemos bien nuestras tareas.

El estndar no nos dice el comportamiento del sistema en el tiempo, no nos dice mucho acerca de la incidencia de factores externos o del comportamiento ante la incidencia de factores o situaciones extraordinarias.

El estndar es un nivel insustituible y siempre debe tratar de construirse; pero el estndar no se calcula una sola vez, sino que hay que mantenerlo actualizado con los diversos cambios de orden tecnolgico, o de materias primas, o avances en las curvas de aprendizaje de los operarios o por mejoras de los mtodos y sistemas.

Al utilizar los estndares como niveles de referencia deben evitarse dos fuentes de errores muy comunes: la primera se refiere a concebir que la responsabilidad del cumplimiento de los estndares es, fundamentalmente, de los operarios. La segunda es asumir el estndar como un techo y no como una meta a superar.

c) Nivel terico El nivel terico (tambin llamado de diseo) se utiliza fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a capacidades de mquinas y equipos en cuanto a produccin, consumo de materiales, fallas esperadas.

El nivel terico de referencia es un dato que da el fabricante del equipo, es un dato de diseo. Este nos da la mxima capacidad del sistema con una maquinaria y equipos determinados, cuya operacin slo puede ser superada si mejoramos, modificamos, innovamos o sustituimos la tecnologa dura del mismo.

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d) Nivel de requerimientos de los usuarios Los niveles de referencia pautados por los requerimientos de los usuarios son ineludibles.

Para su clculo, hay que hacer un detallado estudio de las necesidades que el usuario requiere del producto. Por qu compra nuestro producto?, cules son sus expectativas?, por qu comprara el nuestro y no el de la competencia?

La utilizacin de los requerimientos del cliente como nivel de referencia, nos sealan las pautas inmediatas de la mejora en caso que estemos deficientes.

La utilizacin adecuada de los requerimientos de los usuarios como nivel de referencia, presupone un conocimiento a fondo de las verdaderas necesidades de los usuarios. Implica el conocimiento de la caracterstica de calidad real del usuario, a fin de fijar adecuadamente parmetros para las caractersticas de calidad substitutas.

Por otro lado, se debe tener en cuenta que en todo mercado hay segmentos de clientes que tienen variacin en el grado de requerimientos frente a una necesidad. Slo una precisin sobre el sector al cual dirigirnos puede evitar un mal uso de este nivel de referencia.

e) Nivel de la competencia El uso de niveles de referencia provenientes de la competencia, se divide en dos grupos: aquellos que se refieren al producto final (calidad, entrega, premios) y aquellos que se refieren al proceso (rendimientos de insumos, productividad total y parciales, costos, tiempos de procesamientos, reinversiones, inventarios, etc.).

El uso del primer grupo de niveles de referencia es un imperativo del mercado, el cliente optar por la mejor combinacin de caractersticas en la gama de productos

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que le estn ofreciendo. De ah que debe considerarse compararse con el mejor de la competencia, si se quiere asegurar la permanencia en el mercado. Estos niveles de referencia, referidos al producto (precios, calidad, tiempo de entrega), pueden obtenerse realizando estudios de mercadeo adecuados. El uso de niveles de referencia de la competencia no toma en cuenta las caractersticas de capacidad de nuestro proceso, de nuestra empresa, de ah que deba tenerse claridad que la comparacin con la competencia slo nos seala hacia dnde y con qu rapidez debemos mejorar, pero no nos dice nada del esfuerzo.

El uso del segundo grupo de niveles de referencia referidos, incide mayormente en los niveles de costos y por esa va en la magnitud de los beneficios. El nico punto de comparacin es la tasa de retorno anual de los inversionistas. Si nosotros nos planteamos como objetivo asegurar la permanencia en el negocio an dentro de 20 o 30 aos, el uso de estos niveles de referencia de la competencia es fundamental, a fin de asegurar permanentemente la competitividad de la empresa.

f) Nivel de consideracin poltica Con frecuencia, se establecen valores de referencia por razones de prestigio, por compromisos de seguridad o por ganarse a la comunidad circundante de una Planta.

A travs de la consideracin de los dos niveles anteriores se fija una poltica a seguir respecto a la competencia y al usuario. Los niveles de referencia provenientes de una consideracin poltica sana y competitiva, generalmente expresan nuevos retos, problemas a ser creados. No hay una sola forma de estimarlos, se evalan posibilidades y riesgos, fortalezas y debilidades, y se establecen.

g) Nivel planificado Existen diversos niveles de referencia con mtodos de clculo especfico, los cuales tienen utilidad para establecer responsabilidades por la mejora a diferentes niveles. Entre cada nivel habr mayores o menores desviaciones a ser gerenciadas a travs

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de un plan de acciones especficas, por ello entre cada nivel tendremos niveles de referencia planificados, que no son otra cosa que los niveles/meta que podemos y debemos alcanzar en el futuro inmediato.

h) Uso de Tcnicas de Consenso Cuando no se cuenta con sistemas de informacin que den cuenta de los valores histricos de un indicador, ni se cuenta con estudios de ingeniera industrial para sacar valores estndar; o de mercadeo para obtener requerimientos del usuario o estudios sobre la competencia, una forma rpida de obtener los niveles de referencia es acudiendo a la experiencia acumulada del grupo involucrado.

Para evitar las discusiones y prdidas de tiempo se apela a la dinmica de trabajo en grupo de consenso para ayudar a tener un valor referencial inicial del indicador que se quiere implantar. El uso de niveles de referencia estimados a travs de tcnicas de consenso, es una buena alternativa para obtener rpidamente un patrn inicial. Sin embargo, debe evitarse la tendencia a sustituir el uso de los otros niveles referenciales, dada la relativa facilidad de obtener stos.

El principal inconveniente de los niveles de referencia obtenidos por consenso, radica en la posibilidad de mezclar criterios diferentes entre los diversos participantes, adems de poder afectar la confiabilidad del estimado, puede representar inconvenientes a la hora de analizar el resultado de la comparacin.

Responsabilidad

Al decir responsabilidad nos referimos a la necesidad de especificar y clarificar a quin(es) le corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organizacin, frente a la informacin que nos est suministrando el indicador y su posible desviacin respecto a las referencias escogidas.

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Muchas veces, por no aclararse este aspecto, la responsabilidad de decisin queda indefinida haciendo nulos los esfuerzos invertidos. Aqu es conveniente insistir respecto a qu nos interesa de los indicadores para gerenciar y controlar.

Puntos de Lectura e Intrumentos

Cmo se obtienen y conforman los datos?, en qu sitio se hacen las observaciones?, con qu instrumentos se harn las medidas?, quin hace las lecturas?, cul es el procedimiento de obtencin de la muestra? . Las respuestas a estas preguntas permiten establecer con claridad, la manera de obtener precisin, oportunidad y confiabilidad en las medidas que hagamos. En el caso de procesos fsicos se debe garantizar la calidad de los sensores utilizados; en el caso de procesos administrativos, es muy importante valorar la idoneidad de la encuesta o la hoja de ruta, as como la claridad del procedimiento, a fin de garantizar la idoneidad del dato obtenido.

Periodicidad

Cada cunto tiempo se hace una lectura?, Cmo se presentan los datos, lecturas puntuales, promedios diarios, promedios semanales o mensuales? As como determinar el punto de lectura y la manera de obtenerlo, no menos importante lo es cundo hacer la medicin? La respuesta a esta pregunta debe estar en correspondencia con la naturaleza del proceso que se quiere medir, a fin de evitar distorsiones ocasionadas por factores cclicos o externos no discriminados.

La periodicidad es uno de los aspectos claves a resolver para construir los grficos de tiempo y estudiar la existencia de tendencias en el desarrollo del proceso. Poder separar las causas comunes de las causas especiales.

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Sistema de Informacin y Toma de Decisiones

El sistema de informacin es el que debe garantizar que los datos obtenidos de las lecturas se presenten adecuadamente al momento de la toma de decisiones. El sis-tema de procesamiento debe ser lo suficientemente gil , rpido y oportuno para asegurar la retroalimentacin adecuada a cada nivel de la organizacin.

Es necesario atender la racionalizacin del procesamiento de la informacin, desde la planilla de recoleccin de datos hasta su presentacin para la toma de decisiones. Un buen reporte para tomar decisiones, debe contener no slo el valor actual del indicador, sino su nivel de referencia, as como un men de posibles alternativas de accin frente a una desviacin determinada.

Consideraciones de Gestin

La importancia de la medicin es que nos ayuda a obtener el conocimiento profundo del proceso en el que nos basamos, para lograr los objetivos perseguidos. En consecuencia, es importante que enriquezcamos permanentemente nuestro conocimiento, fruto de la experiencia acumulada.

De ah que consideremos fundamental describir todas las posibles alternativas de accin que se identifiquen, para obtener unos resultados determinados.

En particular, es importante que cada indicador cuente con su diagrama de causa/efecto y con la descripcin de sus interrelaciones con otros indicadores.

Esto ltimo es particularmente importante en el caso de los indicadores de eficiencia de uso de recursos, ya que cuando se trata de optimizarlos, olvidndose de su interrelacin con los indicadores de efectividad en los productos y los indicadores de productividad, puede llegarse a situaciones negativas. En consideraciones de gestin

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deben incluirse organizadamente las alternativas de accin probadas, ante determinados escenarios de condiciones y rangos de valor del indicador. Esto permitir mejorar la capacidad de adiestramiento permanentemente, adems de incrementar el conocimiento del proceso.

Para que un sistema de medicin sirva de impulso para la mejora continua, ste debe ser comprendido y aceptado por los usuarios del sistema. Una manera de aumentar o mejorar la comprensin y aceptacin es involucrar a los usuarios en su desarrollo.

Barreras a Romper

Pueden presentarse barreras en la implantacin del sistema, sin cuya recuperacin no se puede abrir paso a la mejora sistemtica de la calidad y productividad.

Algunas situaciones que pueden presentarse y que vale la pena tomar en cuenta y aclarar son:

- La medicin es amenazadora: Las persona en general no temen a la medicin, incluso les gusta la retroalimentacin. Lo que ellas temen es el mal uso de lo dato generados. Se debe aclarar que la medicin no es control, sino, que es la constatacin de las mejoras.

- Exactitud de la medicin: No siempre la precisin es esencial. Es mejor tener algunas mediciones, aunque no sean muy precias, a no tener ninguna.

- Enfoque a un nico indicador: Un piloto no manipula un avin observando slo un instrumento.

- Excesivo enfsis en la productividad de la mano de obra. - Las medidas subjetivas no son confiables: La medicin no objetiva no

necesariamente no es confiable - Los niveles de referencia funcionan como techo para el rendimiento.

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Aplicacin

Durante el desarrollo de este documento se han definido tericamente los conceptos a tener en cuenta para la implantacin de un Sistema de Indicadores de Desempeo, a continuacin se describen las etapas a seguir para la aplicacin prctica de este sistema:

1. Identificacin del Proceso: Se debe identificar el proceso a estudiar, as como tambin:

o Entradas y salidas del proceso o Clientes y proveedores internos del proceso o Caractersticas de calidad del proceso o Patrocinador, dueo y colaboradores del proceso

2. Diagramacin del Proceso: Cada proceso a estudiar debe ser diagramado, distinguiendo todas las actividades y subprocesos relacionados con l, realizando su respectiva verificacin y validacin con todos los involucrados en su ejecucin.

3. Identificacin de Puntos Crticos del Proceso: Deben identificarse aquellos puntos que son crticos en el proceso, es decir, auqellas actividades que afectan la calidad del proceso.

4. Generacin de Indicadores: Se deben construir indicadores de acuerdo al proceso y puntos crticos seleccionados, estableciendo las relaciones ms convenientes de acuerdo a las mediciones que se realicen.

5. Establecer Niveles de Referencia: Se deben establecer niveles de referencia con los cuales contrastar el valor del indicador.

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6. Generacin de Registros: Se deben generar registros a travs de los cuales se recopilarn datos en terreno que permitirn conocer finalmente el valor del indicador. Cuando no se puede establecer algn nivel de referencia, los registros se utilizan, en una primera instancia, en definir un nivel de referencia inicial.

7. Anlisis de la Informacin: Conocindose el valor actual del indicador y el nivel de referencia se deben definir todas las posibles alternativas de accin frente a una desviacin determinada.

EJEMPLO PRCTICO

1.- Identificacin del Proceso:

Entradas

Proveedor

Proceso Fabricacin

Salidas Cliente

Piezas Especiales

Orden de Compra Ventas Producto Bodega Requerimientos del Cliente Bodega Caractersticas de Calidad: Terminado Inventario Proveedores de materiales de fabricacin. Mantenciones preventivas a mquinas y herramientas que interfieren en el proceso. Chequeo de cada etapa del proceso.

Patrocinador del Proceso: Jefe de Produccin Dueo del Proceso: Supervisores Colaboradores del Proceso:Personal del Taller

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2.- Diagramacin del Proceso 3.- Identificacin de Puntos Crticos:

Inicio

Recepcin de material

Si

Cortar con sierra

Chequeo corte OK? (estndar, plano,etc)

Se requiere soldar?

Si

Se requiere tornear?

Tornear

ChequeoOK?

No

Tipo de soldadura? Extrusin

Termofusin

Si

No

Se puede recuperar?

SiNo

Si

No

Enviar producto a bodega

Fin

Control de Calidad

NoControl Calidad

OK?

SiGenerar Papeleta

Producto Terminado

Programacin

Programacin

Programacin

Si

No

Indicador 1

Indicador 3

Indicador 2

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4.- Generacin de Indicadores:

Indicador 1 = % piezas rechazadas en etapa de corte

Indicador 1= Nmero de piezas cortadas rechazadas Nmero total de piezas cortadas

Indicador 2 = % piezas rechazadas en etapa de torneado

Indicador 2= Nmero de piezas torneadas rechazadas Nmero total de piezas torneadas

Indicador 3 = % cumplimiento con fecha de entrega del trabajo realizado

Indicador 3= Trabajos entregados en fecha requerida Trabajos totales entregados

5.- Establecer Niveles de Referencia:

Para este caso en particular la no se cuenta con niveles de referencia referidos a los rechazos en las etapas de corte y torneado, por lo que se tomarn como referencia los valores iniciales de los indicadores correspondientes.

6.- Generacin de Registros:

Lo ideal es tratar de generar un registro que permita recopilar datos de todas la etapas del proceso:

Registro de Fabricacin:

Fecha N O.T. Identificacin Fecha entrega Etapa Corte Etapa Torneado Fecha entregaObservaciones del trabajo requerida AceptadoRechazado AceptadoRechazado real 22-10-01 112 50 codos 90 25-10-01 X X 26-10-01 Se retras fecha de entrega debido a mantencin de torno