Tema 2Seminario de TitulacinControl Estadstico del ProcesoAPLICACIONES DE LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDADIng. Eleonore Katerine Bergengruen GmezMaster en Sistemas de Calidad

ObjetivoDar a conocer herramientas bsicas de calidad las cuales ayuden a las organizaciones participantes a identificar sus reas de oportunidad para la implementacin de acciones correctivas y preventivas para la disminucin de costos y control de sus procesos.

Temario primera parteIntroduccin.Cmo obtener datos?.Herramientas bsicas para la calidad.Lluvia de ideas.Listas de Verificacin.Diagramas de Causa Efecto.Histogramas.El anlisis de Pareto.Diagramas de Dispersin.Cartas de Control.

IntroduccinQu causa los productos defectuosos?

Existen causas particulares para que un producto dado resulte defectuoso, y que los productos defectuosos pueden desaparecer si se descubren y se eliminan las causas.

Pensamiento estadstico

Todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados.Existe variacin en todos los procesos, yEntender y reducir la variacin es la clave del xito.

Pensamiento estadsticoEs una manera habitual de ver el trabajo, que:Reconoce todas las actividades como procesos.Reconoce que todos los procesos tienen variacin inherente.Utiliza datos para entender la variacin, y dirige decisiones y acciones para mejorar dichos procesos.

Pensamiento estadstico

Elementos claveLa mejora se consigue con la integracin de:

Elementos claveProcurar la mejora en todo el sistema no solo en alguno de sus componentes.El anlisis de proceso debe llevarnos a:Localizar el problema raz.Identificar causas raz.Hacer las mejoras en puntos de apalancamiento.La evaluacin del proceso se debe basar en datos, no en percepciones.Reconocer la existencia de variacin en los procesos.

Pensamiento estadsticoRestaurante.

El desperdicio de comida aumento en un 50%

Qu hacer?

Pensamiento estadsticoDespedimos al cocinero?

Despedimos al mesero?

Todas las actividades como procesosCmo se hacen las actividades?Diagrama de flujo.

Dnde se genera desperdicio de comida?FMEA (anlisis de efecto y modo de falla)

Todos los procesos tienen variacinCmo se comporta el desperdicio semana a semana?Grficas.Determinar las fuentes de variacin.Mano de obra (personal).Maquinaria.Mtodos de trabajo.Mediciones.Medio ambiente.Materiales.

Toma de decisiones en base de datosCmo se mide el desperdicio de comida?

Recolectar informacin.

Hay que preguntar s:El incremento del desperdicio es real o es slo una percepcin.Graficar los datos.

Ejemplo: Incremento de desperdicioDiagrama de flujo.

Ejemplo: Incremento de desperdicio+ 50 % !!

Grfico1

925075100125

1155075100125

1005075100125

805075100125

955075100125

925075100125

1055075100125

945075100125

1185075100125

945075100125

1125075100125

1035075100125

915075100125

1005075100125

925075100125

505075100125

1015075100125

1065075100125

945075100125

1185075100125

1025075100125

1005075100125

765075100125

1145075100125

Semana

Kilogramos

Grfica de desperdicios

Hoja1

925075100125

1155075100125

1005075100125

805075100125

955075100125

925075100125

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915075100125

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925075100125

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765075100125

1145075100125

Hoja2

Hoja3

Variabilidad

Variabilidad

Variabilidad

Pensamiento estadsticoSepara los hechos de la ficcin.Estimula el raciocinio.Enfoca la atencin en lo importante.Contribuye a una mejor toma de decisiones.

Cmo obtener datos?Paso 1. Establezca objetivos claros.Antes de recoger la informacin, es importante determinar qu se va hacer con ella.Los objetivos de la recoleccin de informacin son:El control y el monitoreo del proceso de produccin.El anlisis de lo que no se ajusta a las normas.La inspeccin.Cualquier recoleccin de informacin ha de tener un propsito especfico y ser seguida por acciones.

Cmo obtener datos?Paso 2. Cul es el propsito?Se determinan los tipos de comparacin que se necesitan, y se identifica el tipo de datos que se deben de recoger.Hay que establecer la estratificacin necesaria para detectar la variacin en el proceso.

Cmo obtener datos?Paso 3. Son confiables las mediciones?Verificar instrumentos de medicin.Homologar criterios de inspeccin, cuando esta es visual (defectos estticos, o de funcionalidad).

Cmo obtener datos?Paso 4. Establezca formas apropiadas de recoger datos.El origen de los datos debe registrarse claramente.Registrarse de tal manera que puedan utilizarse fcilmente.Organizar los datos recogidos adecuadamente para facilitar su procesamiento posterior.

Ejercicio de AplicacinIntegrar un equipo y analizar el caso asignado siguiendo los cuatro pasos.

Herramientas Bsicas para la calidadLluvia de ideas.Listas de Verificacin.Diagramas de Causa Efecto.Histogramas.El anlisis de Pareto.Diagramas de Dispersin.Cartas de Control.

Lluvia de Ideas(Creando mayores y mejores ideas)Es una tcnica que permite al equipo de trabajo generar creativamente un gran nmero de ideas sobre un tpico o problema, en un perodo corto, en un ambiente libre de crticas. Esta tcnica motiva al pensamiento abierto e incrementa las posibilidades del grupo de encontrar soluciones creativas e innovadoras.

Lluvia de Ideas(Creando mayores y mejores ideas)Paso 1. Establezca el problema en cuestin.Paso 2. Genere ideas.Paso 3. Registre las ideas.Paso 4. Verifique si ya no existen ms ideas.Paso 5. Revise la lista de ideas.

Lluvia de Ideas(Creando mayores y mejores ideas)Factores claves:Nunca critique ideas.Usar las ideas de otros para construir las propias.Registre las ideas tal como se expresaron.Escuche.

Lluvia de IdeasNoNoNoNoSiSiSiSi

Ejercicio de AplicacinCon el equipo conformado analizar una problemtica social que aqueje la localidad donde viven.

Lista de Verificacin (Contando y acumulando datos)Es una tcnica que permite al equipo de trabajo colectar y registrar datos sistemticamente de registros histricos por la observacin y registro de eventos segn ocurren. De esta manera, se pueden detectar, analizar y actuar sobre patrones y tendencias observados.

Lista de Verificacin (Contando y acumulando datos)Paso 1. Establezca las definiciones de el (los) eventos a ser observados.Paso 2. Planee cmo se van a colectar los datos.Paso 3. Disee la Lista de Verificacin.Paso 4. Coleccione los datos.

Lista de Verificacin (Contando y acumulando datos)Factores Clave:Aclare y asegrese que las personas que coleccionarn los datos NO sern castigadas por resultados negativos en los datos.Entrene a las personas que coleccionarn los datos.Cuando disee el formato recuerde hacerlo lo ms sencillo posible.Escuche.

Lista de verificacin

TareaDe modo individual investigar datos de un proceso industrial, en donde se pueda enlistar una serie de caractersticas a revisar, si no existe el formato de registro diselo y registre una coleccin de datos pertinente para poder hacer una anlisis posterior de un histograma.

Diagrama Causa EfectoEncontrando y solucionando las causasNO los sntomasEs una tcnica que permite al equipo de trabajo explorar y mostrar grficamente todas las posibles causas de un problema hasta que la causa(s) raz ms probable ha sido identificada.

Diagrama Causa EfectoEncontrando y solucionando las causasNO los sntomasPaso 1. Establezca el problema en cuestin.Paso 2. Genere las posibles causas.Paso 3. Construya el diagrama.

Diagrama Causa EfectoEncontrando y solucionando las causasNO los sntomasFactores claves:Establezca el problema claramente.Pregunte por qu varias veces (5 veces).Verifique cambios recientes como posibles causas.Escuche.

Diagrama Causa EfectoSi

Diagrama Causa EfectoEncontrando y solucionando las causasNO los sntomasEs una tcnica que permite al equipo de trabajo explorar y mostrar grficamente todas las posibles causas de un problema hasta que la causa(s) raz ms probable ha sido identificada.

Ejercicio de AplicacinCon el equipo conformado realizar un anlisis de la causa del divorcio.

Histograma (Centrado, Dispersin y Forma del proceso)Paso 1. Decida lo que va a ser medido.Paso 2. Coleccione los datos.Paso 3. Prepare una tabla de frecuencias.Paso 4. Dibuje el histograma.Paso 5. Interprete el histograma.

Histograma (Centrado, Dispersin y Forma del proceso)Factores Clave:Recuerde al grupo que cuando se est coleccionando datos, es normal que cada valor sea diferente.No coleccione menos datos de los necesarios para ahorrar tiempo.Use software para generar los histogramas.

Histograma

Histograma (Centrado, Dispersin y Forma del proceso)Factores Clave:Recuerde al grupo que cuando se est coleccionando datos, es normal que cada valor sea diferente.No coleccione menos datos de los necesarios para ahorrar tiempo.Use software para generar los histogramas.

TareaCon los datos capturados en la lista de verificacin (si estos son variables continuas) desarrolle un histograma que ilustre la tendencia central del proceso y concluya al respecto.Si el proceso que se monitore no proporciona datos de tipo cuantitativo, entonces buscar otro proceso en donde la coleccin de datos se pueda interpretar en un histograma.

Histograma (Centrado, Dispersin y Forma del proceso)Trabajo en equipo:Usando la herramienta, determinar: Centrado, dispersin y forma de la siguiente poblacin de datos:Lecturas tomadas del tiempo de espera (minutos) en la lnea de cajas en BANCOMER sucursal Plaza del Sol (un da).14 21 43 12 21 23 10 8 17 20 12 22 28 15 22 20 26 12 9 22 14 11 20 21 6 19 18 30 28 8 21 15 17 14 21 20 28 10 16 11 12 20 22 14 21 20 15 16 20 21 22 (Nota: usar k = 7)

Diagrama de Pareto (Enfocarse a los problemas clave)Paso 1. Seleccione un problema de estudio.Paso 2. Seleccione categoras.Paso 3. Seleccione la unidad de medida.Paso 4. Seleccione un periodo (tiempo).Paso 5. Recolectar datos.Paso 6. Comparar los datos.Paso 7. Construya la grfica de barras.Paso 8. Mostrar los porcentajes acumulados.Paso 9. Interpretar los resultados.

Diagrama de Pareto (Enfocarse a los problemas clave)Factores clave:Entienda el plan de recoleccin de datos.Recolectar los datos consistentemente.Use leyendas y formatos consistentes.Explore variaciones a la grfica.

Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto (Enfocarse a los problemas clave)Factores clave:Entienda el plan de recoleccin de datos.Recolectar los datos consistentemente.Use leyendas y formatos consistentes.Explore variaciones a la grfica.

Diagrama de Dispersin (Medicin de la relacin entre variables)Trabajo en equipo:Usando la herramienta, determine las causas que ocasionan el 80 % de las ocurrencias.

Falta efectividad1Error contador4 Falla sistema13Cajero nuevo7Documentos6 Falta cajero18Otros1

Diagrama de Dispersin (Medicin de la relacin entre variables)Paso 1. Recolectar datos pareados.Paso 2. Dibujar las coordenadas.Paso 3. Grafique los datos.Paso 4. Interpretar los datos.

Diagrama de Dispersin (Medicin de la relacin entre variables)Factores Clave:Use la herramienta solo si los datos son crebles.Pruebe primero la relacin ms probableNo rechace correlaciones inesperadas.Hable en trminos de fuerza de correlacin y NO en trminos de causa y efecto.

Diagrama de Dispersin

Las siete herramientas para la mejora contnuaAfinidad (KJ)InterrelacionesMatrizrbol (sistemtico)Redes de actividadesGPDPPrioridades

Diagrama de afinidadDefinicin.Un diagrama de afinidad es una herramienta que se emplea para organizar grandes cantidades de informacin agrupando los aspectos de la misma con base en relaciones clave entre ellos. Tambin se le conoce como mtodo KJ.

Diagrama de afinidadPasos.1. Reunir el equipo y elegir un lder. El equipo deber consistir de cinco o seis personas, a lo ms, que conozcan el asunto o problema a resolver. El lder del equipo deber ser capaz de proporcionar gua durante el proceso y de desarrollar el diagrama de afinidad.

Diagrama de afinidad2. Establecer el asunto o problema en forma de pregunta. Con objeto de invitar a los miembros del equipo a expresar respuestas no sesgadas, no explicar el problema con gran detalle.

Diagrama de afinidad3. Realizar una tormenta de ideas respecto al problema o aspecto y registrarla en fichas de trabajo. Se debern seguir las reglas tradicionales de la tormenta de ideas con una sola excepcin. Registrar las ideas del equipo en fichas de trabajo o etiquetas autoadheribles utilizando los siguientes lineamientos:

- Slo una idea por tarjeta.

- Mximo siete palabras por tarjeta.

- Cada tarjeta deber contener un sustantivo y un verbo.

Diagrama de afinidad4. Desplegar las tarjetas en una mesa grande o muro.

Diagrama de afinidad5. Acomodar las tarjetas en pilas similares o "familias". Las tarjetas similares tienen "afinidad mutua". Hacer que el grupo de miembros del equipo agrupen las tarjetas en silencio para invitar el pensamiento no convencional. Evitar forzar las tarjetas individuales en grupos. Continuar el proceso hasta que las tarjetas dejan de moverse.

Diagrama de afinidad6. Crear tarjetas de encabezado. El lder del grupo lee ahora todas las tarjetas de un agrupamiento y elige la frase que mejor describa el agrupamiento. El lder del grupo escribe esta frase en la parte superior del encabezado. A veces una de las tarjetas del propio agrupamiento captar la idea principal del mismo; usarla como tarjeta de encabezado.

Diagrama de afinidad7. Dibujar el diagrama de afinidad. Trazar un crculo en torno a cada agrupamiento y conectar ste con la tarjeta de encabezado. Discutir la posibilidad de hacer "speragrupamientos". Si se crea uno, entonces hacer una tarjeta de "sper encabezado" y colocarla en la parte superior de los agrupamientos con los que se relaciona. Dibujar otro crculo o cuadrado en torno al "sper agrupamiento". El diagrama de afinidad queda completo cuando el equipo alcanza el consenso y etiqueta el diagrama con el nombre del equipo y la fecha.

Diagrama de afinidad8. Discutir el diagrama de afinidad. El equipo deber discutir y estudiar los agrupamientos. Cada uno de ellos representa un aspecto importante o componente de un problema.El diagrama de afinidad del ejemplo muestra los aspectos de la implantacin de la ingeniera concurrente en una organizacin. El equipo agrup 27 ideas, que surgieron de una sesin de tormenta de ideas, en la forma siguiente:

Diagrama de afinidad Estructura del equipo. Administracin de personal. Papeles y responsabilidades. Control de presupuesto. Capacitacin de equipos. Sistemas.

Grfica de interrelaciones Definicin.Una grfica doble de interrelaciones es una herramienta grfica que se emplea para organizar problemas o aspectos complejos y que implican muchas variables. Se emplea la grfica doble de interrelaciones para estudiar las relaciones entre los elementos de un problema e identificar las causas raz o las soluciones. Es similar al diagrama de afinidad en la medida que el proceso de construccin de una grfica doble de interrelaciones es creativo.

Grfica de interrelaciones La grfica doble de interrelaciones ayuda a identificar las causas potenciales de un problema. A diferencia del diagrama de causa y efecto, la grfica doble de interrelaciones permite que el equipo de solucin de problemas observe al mismo tiempo muchos efectos y trace la relacin entre dichos efectos y varias causas. Asimismo, es posible identificar y eliminar las causas raz. Una grfica doble de interrelaciones puede servir asimismo como desglose visual de un problema complejo.

Grfica de interrelaciones Pasos.

1. Reunir el equipo y elegir un lder. El equipo deber consistir de cinco o seis personas, a lo ms, que conozcan el asunto o problema a resolver. El lder del equipo deber ser capaz de proporcionar gua durante el proceso y ser capaz de desarrollar el diagrama de afinidad.

Grfica de interrelaciones 2. Poner el asunto o problema en forma de pregunta. El equipo deber estar de acuerdo en una declaracin clara y concisa del problema o asunto. Es posible elegir dicho asunto o problema de las siguientes fuentes: - El aspecto clave o la tarjeta de encabezado ms crtica de un diagrama de afinidad.- La declaracin de efecto de un diagrama de causa y efecto.- El aspecto clave de un diagrama de rbol.- Un aspecto clave identificado por el equipo.

Grfica de interrelaciones 3. Realizar una tormenta de ideas respecto al problema o aspecto y registrarla en fichas de trabajo.-Si la declaracin del problema se origin en un diagrama de afinidad, usar las tarjetas de encabezado de ste y realizar una tormenta de ideas para buscar ideas adicionales.

-Si la declaracin del problema se tom del efecto en un diagrama de causa y efecto, copiar las causas ms bsicas de cada uno de los "huesos" del diagrama en fichas de trabajo.

Grfica de interrelaciones Si la declaracin del problema se origin en un diagrama de rbol, usar el nivel ms bajo de detalle en ste.

Si la declaracin del problema fue un aspecto clave identificado por el equipo, es preciso hacer una tormenta de ideas y colocar stas en tarjetas de ndice.

Grfica de interrelaciones 4. Analizar las relaciones. Usando una tarjeta a la vez, hacer la siguiente pregunta: Esta tarjeta da origen a alguna de las dems? Si la respuesta es s, entonces trazar una flecha de la tarjeta de causa a la de efecto.

No utilizar flechas de doble sentido. Decidir cul de las dos tarjetas tiene mayor influencia. Continuar analizando las relaciones hasta que se hayan comparado entre s todas las tarjetas. En forma ideal, la grfica doble de interrelaciones funciona mejor con 15 a 50 aspectos interrelacionados. Si el nmero de stos es menor, tal vez el tema sea demasiado simple; si la cantidad de interrelaciones es superior a 50, acaso el problema es demasiado complejo.

Grfica de interrelaciones 5. Revisar la grfica doble de interrelaciones. Distribuir la grfica doble de interrelaciones entre todos los miembros del equipo y otras personas para su revisin. Pedir a todos ellos que analicen las flechas de interrelacin y agregar otras ms, de ser necesario. Despus, el equipo deber discutir los cambios y llegar a un consenso sobre la grfica doble de interrelaciones revisada.

Grfica de interrelaciones 6. Identificar causas y efectos raz. En cada tarjeta en la grfica doble de interrelaciones revisada, contar las flechas que llegan y salen de ella. Escribir los siguientes nmeros en cada tarjeta en el formato: (#ENTRADA/# SALIDA).

Una causa raz es una categora de la que sale una gran cantidad de flechas. Si se resuelve, deber tener un efecto positivo sobre muchos aspectos.

Un efecto raz es una categora a la que llega una gran cantidad de flechas. La solucin de un efecto raz puede ser tan importante como la del punto original.

Grfica de interrelaciones Si existe un empate en el nmero mayor de flechas, el equipo deber comparar las categoras que empatan para identificar una causa o efecto raz primarios. Si una de las categoras afecta a la(s) otra(s), la que influye es la causa o efecto raz. Es aceptable que un equipo identifique una categora en particular como causa o efecto raz aun sin pasar la prueba del "nmero de flechas". Con base en la experiencia, el equipo podr elegir cualquier categora para un estudio posterior.

Grfica de interrelaciones 7. Estudiar la grfica doble de interrelaciones ya terminada. El equipo deber estudiar los resultados de la grfica doble de interrelaciones, discutir las causas y efectos raz y concordar en las categoras a atacar en la mejora de calidad. Por lo general, un equipo emplea otras herramientas de calidad para orientar sus esfuerzos en las categoras de causas raz. Despus se trabaja sobre los efectos raz.

Grfica de interrelaciones La grfica doble de interrelaciones del ejemplo muestra las relaciones entre los aspectos de la implantacin de la mejora continua en una organizacin. En cada uno de estos aspectos, el equipo identific las relaciones de causa y efecto. En este ejemplo, la causa raz primaria es la carencia de apoyo ejecutivo. Los dos efectos raz son la carencia de convencimiento de los empleados y problemas en la recoleccin de datos.

Diagrama de rbolDefinicinUn diagrama de rbol (diagrama sistemtico) es una tcnica que se emplea para buscar la forma ms apropiada y eficaz de alcanzar un objetivo especfico. Esta herramienta grfica diagrama los diversos niveles de detalle. stos representan acciones (o tareas) que siguen rutas lgicas para implantar un objetivo amplio. Al implantar los puntos detallados de accin, se crea un efecto de domin que lleva al logro del objetivo principal. Con demasiada frecuencia, los aspectos clave de los diagramas de afinidad y de las grficas dobles de interrelaciones se desglosan hasta el nivel ms profundo de detalle por medio de un diagrama de rbol.

Diagrama de rbolCuando se trabaja sobre un objetivo amplio, un diagrama de rbol ayuda a orientar tareas especficas. Es posible emplearlo para planear la implantacin de una solucin detallada en forma ordenada. El diagrama de rbol funciona asimismo para dividir un aspecto u objetivo ms complejo.

Diagrama de rbolPasos1. Reunir un equipo apropiado. Debido a que el proceso de desarrollo de un diagrama de rbol requiere un conocimiento funcional de los pasos de implantacin, el equipo deber consistir de personas que dispongan de habilidades relativas al tema.

Diagrama de rbol2. Elegir la declaracin de objetivo. El diagrama de rbol comienza con un objetivo o problema amplio que es posible dividir en forma sistemtica en acciones o medios. Se elige un objetivo (que se refiere a un objetivo o problema) de cualquiera de las fuentes siguientes:- El aspecto clave o tarjeta ms crtica de encabezado de un diagrama de afinidad.- Una causa o efecto raz de una grfica doble de interrelaciones.- Un aspecto clave identificado por el equipo. Trazar un cuadro en torno a la declaracin de objetivo y colocarla en el extremo izquierdo del muro o la mesa.

Diagrama de rbol3. Generar los encabezados de primer nivel del rbol. Discutir el objetivo al preguntar: qu se requiere para lograr este objetivo o solucionar este problema? Este nivel de encabezado es el ms amplio y no deber representar puntos detallados de accin. Representa los medios para alcanzar el fin. Estos encabezados debern aparecer en cuadros y estar conectados con la parte derecha del objetivo. Como punto de inicio, usar los siguientes tres encabezados de primer nivel del rbol:

Diagrama de rbol- Si el objetivo es un aspecto clave de un diagrama de afinidad, usar las tarjetas de encabezado. Si el objetivo es la tarjeta crtica de encabezado, usar las tarjetas bajo tal encabezado.

- Si el objetivo es una causa o efecto raz de una grfica doble de interrelaciones, usar las tarjetas que llevan a ella.- Si el objetivo es un aspecto clave identificado por el equipo, realizar una tormenta de ideas cuyo enfoque sea la implantacin.

Diagrama de rbol4. Completar el diagrama de rbol bajo cada encabezado principal. Utilizando cada encabezado principal, el equipo deber continuar preguntando: qu deberemos hacer para alcanzar esta meta o resolver este problema? Esto originar una ruta de mayor detalle hasta llegar a los aspectos especficos que se encuentran en el extremo derecho del diagrama. Cada nivel representa una forma de alcanzar el nivel que se encuentra a su izquierda.

El diagrama de rbol queda completo cuando ya no se crean ms niveles. El equipo deber etiquetar el diagrama de rbol con el nombre del equipo y la fecha de terminacin.

Diagrama de rbol

5. Revisar el diagrama de rbol terminado. El equipo deber estudiar el diagrama de rbol terminado. Si ste es eficaz, la implantacin de cada punto de accin dar origen al nivel inmediato superior, a la izquierda. En forma sistemtica, se comienza desde el extremo izquierdo o derecho y se pregunta: stas acciones en realidad alcanzarn el nivel inmediato superior? Continuar este proceso hasta alcanzar el objetivo principal. Hacer revisiones en donde se requieran.

El resultado de este paso confirmar una lista de puntos de accin que es posible asignar a cada miembro del equipo con objeto de alcanzar el objetivo principal.

Diagrama matricialDefinicin

Los diagramas matriciales son herramientas que se emplean para revelar las correlaciones entre ideas, tareas y responsabilidades y que aparecen en diversas formas matriciales. Es posible emplear estas herramientas para organizar y comparar dos o ms conjuntos de artculos para mostrar cules de ellos estn relacionados. Asimismo, los diagramas matriciales pueden mostrar la fortaleza estadstica y la direccin de influencia de cada relacin. Con frecuencia se emplean los diagramas para mostrar la relacin entre las tareas de un diagrama de rbol y otras caractersticas o funciones.

Diagrama matricialLos diagramas matriciales son herramientas de extrema flexibilidad. Pueden manejar cualquier tipo de contenido de informacin y comparar cualquier nmero de variables. Para lograr esto con xito, los diagramas matriciales pueden tener cualquiera de las siguientes formas:

Diagrama matricial Forma de L

Forma de T

Forma de Y

Forma de X Forma de C

Diagrama matricialEs posible crear diagramas matriciales para mostrar diversos tipos de relaciones. Una forma de usarlos es desarrollar las nuevas actividades contra lo que en ese momento hace una organizacin. Asimismo es posible crearlos para desarrollar o desplegar una solucin genrica.

Diagrama matricialPasos

1. Reunir a un equipo apropiado. Debido a que el proceso de desarrollar un diagrama matricial requiere un conocimiento funcional de los pasos de implantacin, el equipo deber consistir de personas con habilidades de planeacin de actividades que se relacionan con el propio asunto.

Diagrama matricial2. Elegir las consideraciones clave. En trminos sencillos, qu tipos de informacin se desea mostrar en la matriz?

Diagrama matricial3. Elegir la forma apropiada de la matriz. Revisar el nmero de consideraciones clave del paso 2. Usando dicho nmero y los lineamientos siguientes, decidir el tipo de forma matricial que permitir obtener la mejor informacin:

Diagrama matricial En forma de L: 2 consideraciones clave.

En forma de T: 3 consideraciones clave con relaciones directas e indirectas. En forma de Y: 3 consideraciones clave con relaciones directas. En forma de X: 4 consideraciones clave con relaciones directas e indirectas. En forma de C: 3 consideraciones clave con relaciones simultneas.

Diagrama matricialEs de hacer notar que es posible ver una relacin directa en la grfica; se emplea un smbolo para presentarla. Es preciso inferir las relaciones indirectas que no aparecen en la grfica de manera directa. Las relaciones simultneas son las que existen entre todas las variables.

Diagrama matricial4. Definir los smbolos de relacin a emplear y crear una leyenda. Se expresan las relaciones por su fortaleza, direccin, nivel, cantidad de detalle, etctera.

5. Concluir la matriz.

Diagrama matricialLa matriz en forma de L es una herramienta muy verstil. Su nica limitacin es que funciona slo con dos variables al mismo tiempo. El formato sencillo de hileras y columnas muestra la interrelacin entre pares relacionados de puntos.

Diagrama matricialSe utiliza la matriz en forma de T cuando son directas las relaciones entre las variables o consideraciones 1 y 2 y entre 1 y 3, pero indirectas entre 2 y 3: stas no se representan en forma directa en la grfica.

Diagrama matricialEn la matriz en forma de X es posible expresar de manera directa entre 1 y 2, 1 y 3, 2 y 4, 3 y 4. Las otras relaciones, como entre 1 y 4, son indirectas.

Diagrama matricialEs posible observar las relaciones directas entre cualquiera dos de las tres variables de la matriz en forma de Y. La matriz en forma de C permite observar las, relaciones simultneas; es til en el diseo de experimentos.

Matrices de prioridadesDefinicin

Las matrices de prioridades son herramientas para tomar decisiones. Utilizando criterios ponderados y acordados, se emplean tales herramientas para asignar prioridades a aspectos, tareas y opciones posibles.

Matrices de prioridadesLas matrices de prioridades se basan en la combinacin de un diagrama de rbol y uno matricial. El primero brinda un gran nmero de opciones. El diagrama matricial presenta criterios ordenados de toma de decisiones y comparaciones de las opciones. Las matrices de prioridades pueden ayudar a reducir el nmero de opciones; de modo que sea posible tomar decisiones con mayor facilidad. Existen diversas variaciones: esta discusin presenta el mtodo completo de criterios analticos. Consultar las referencias para otras tcnicas.

Matrices de prioridadesPropsito y beneficios.

Debido a que las matrices de prioridades proporcionan un enfoque lgico a la eleccin de un conjunto de opciones, son ideales para elegir un problema para que lo ataque un equipo. Asimismo es posible utilizarlos para evaluar y estrechar una lista de soluciones potenciales para un problema.

Matrices de prioridadesPasos

1. Reunir un equipo apropiado. El equipo deber incluir a miembros que tengan algo en juego en el resultado del proceso.

Matrices de prioridades2. Establecer el objetivo principal a alcanzar y las opciones que ayuden a lograrlo. El objetivo principal se obtiene de un diagrama de rbol, una grfica doble de interrelaciones o un diagrama de afinidad. Luego se enumeran diversas opciones para ayudar a lograr el objetivo principal. En el ejemplo, el objetivo principal es la eleccin de un gerente de capacitacin o de programa entre una lista de diversos candidatos (la Sra. Parker, el Sr. Smith, etc.).

Matrices de prioridades3. Generar los-criterios por los que se juzgarn las opciones. Aqu es posible emplear un sencillo proceso de tormenta de ideas. La expresin de cada criterio deber ser o bastante precisa para originar un rpido juicio y reflejar el objetivo deseado. Un criterio para la eleccin del gerente deber ser "muestra un buen liderazgo".

Matrices de prioridades4. Juzgar cada criterio contra todos los dems. Crear una matriz en forma de L, en la que se etiquetan todas las hileras y columnas siguiendo un criterio. Comparar la importancia de cada uno de ellos contra los dems por medio de la siguiente escala:

10 Mucho ms importante5 Ms importante1 Igual1/5 Menos importante1/10 Mucho menos importante

Matrices de prioridadesRegistrar cada juicio y su imagen recproca. Luego sumar todas las hileras para obtener el total del criterio. Sumar los totales para llegar a un gran total. Obtener el porcentaje para cada criterio al dividir su total por el gran total. Se emplearn estos porcentajes en la matriz final.

Matrices de prioridades5. Comparar entre s las opciones para todos los criterios retenidos. Si el porcentaje de un criterio es pequeo, es posible eliminarlo. Se puede emplear la regla de 80/ 20 (como en los diagramas de Pareto) para elegir los criterios. Luego se crea una serie de matrices (uno para cada criterio que se retiene); etiquetar las hileras y columnas de cada matriz con las opciones. Despus comparar y evaluar las opciones por medio de una escala similar a la que se emple en el paso 3.

Matrices de prioridades10Mucho mejor5 Mejor1 Igual1/5 Peor1/10 Mucho peorCalcular los totales y porcentajes del mismo modo que en el paso 3 para cada uno de los criterios retenidos.

Matrices de prioridades6. Comparar cada opcin con base en todos los criterios combinados. Por ltimo, construir la matriz final. Etiquetar las filas con las opciones y las columnas con los criterios. Registrar el total de cada opcin respecto al criterio en una columna apropiada. Ponderarla segn la importancia del criterio. Luego de anotar todos los registros, calcular la puntuacin final de la opcin.

Participacin final de la opcin = Suma de (total de opcin X ponderacin de criterios)

Grficas de programas de decisin de procesos DefinicinUna grfica de programa de decisin del proceso es una herramienta dinmica de planeacin que se emplea para diagramar en forma sistemtica todas las posibles cadenas de eventos para alcanzar un objetivo amplio o para implantar una solucin compleja. Se enumeran todos los eventos concebibles y una contramedida apropiada en este flujo cronolgico. Se emplea este mtodo cuando existen incertidumbres en un proceso de implantacin; por ejemplo, cuando el problema u objetivo es nico o desconocido.

Grficas de programas de decisin de procesos Las grficas de programa de decisin del proceso se clasifican por la herramienta que se emplea:GPDP "planeada por adelantado": anticipan lo "inesperado" antes de la implantacin verdadera.GPDP en tiempo real: se desarrollan alternativas durante la implantacin.

Grficas de programas de decisin de procesos En la GPDP planeada por adelantado, se efecta una tormenta de ideas de todas las distintas posibilidades y se elaboran planes de contingencia con anticipacin. Por esa razn, muchos ms equipos utilizan la GPDP de planeacin por adelantado en vez de la de tiempo real. Entre las aplicaciones tpicas de GPDP planeada por adelantado se incluyen las que suponen aspectos de seguridad o del entorno. Es obvio que la ruta con la menor incertidumbre ser la estrategia elegida para la implantacin.

Grficas de programas de decisin de procesos Las GPDP se clasifican por el formato grfico:

Grfico: combinacin de diagrama de rbol y flujograma. Descripcin: lista numerada de eventos y contramedidas.

Grficas de programas de decisin de procesos Propsito y beneficios.Se emplea una GPDP para describir de manera sistemtica una solucin u objetivo complejos. Como se enumera cualquier evento y contramedida concebibles, la GPDP es muy recomendable en situaciones en las que hay muchas cosas en juego o cuando un problema u objetivo es nico o poco conocido. Otro propsito til de la GPDP es probar teoras durante la implantacin de una solucin compleja.

Grficas de programas de decisin de procesos Pasos1. Reunir el equipo apropiado. Una GPDP revela todas las desviaciones y contingencias posibles de un plan de implantacin. El equipo deber contar con miembros que tengan un conocimiento genrico de los flujogramas, as como personas con experiencia en cada paso del proceso.

Grficas de programas de decisin de procesos 2. Elegir el flujo bsico de implantacin. La GPDP comienza con un flujo bsico de actividades que deber permanecer amplio. Este flujo podr seguir una ruta directa o tener pasos simultneos. La clave consiste en evitar el detalle.

Grficas de programas de decisin de procesos 3. Elegir el formato de la grfica. Existen dos formatos de grfica. La GPDP es slo una de las nuevas herramientas que incluyen una opcin no grfica. Por lo tanto, las opciones son:

Grfico: combinacin de diagrama de rbol y flujograma.

Descripcin: lista numerada de eventos y contramedidas.

Grficas de programas de decisin de procesos El uso de un formato grfico siempre que sea posible supone ventajas obvias. Una ventaja del formato descriptivo es que se requiere, menos tiempo para construir la GPDP.

Una segunda ventaja es la facilidad de rastrearla a travs de un sistema de numeracin lgica.

Grficas de programas de decisin de procesos 4. Establecer el objetivo principal.

Grficas de programas de decisin de procesos 5. Enumerar los pasos del proceso. Enumerar los pasos del proceso en orden secuencial. Si se emplea el formato grfico los encabezados de primer nivel del diagrama de rbol representan el flujo bsico de actividades. Si se emplea el formato descriptivo, se etiquetan los pasos bsicos de implantacin con nmeros enteros en secuencia. Para evitar recargar la grfica con exceso de detalles, detenerse aqu con los pasos de implantacin. Determinar los problemas del tipo 11 qu pasa si ... ?" de cada paso del proceso.

Grficas de programas de decisin de procesos 6. Determinar contramedidas. Para cada contingencia que se enumer antes, determinar una contramedida apropiada. Representar stas en una GPDP grfica por medio de una anotacin en forma de nube.

Grficas de programas de decisin de procesos 7. Evaluar las contramedidas. Evaluar las contramedidas y marcarlas en la forma siguiente:0 = SeleccionadaX = No factible

Grficas de programas de decisin de procesos En cada paso de la implantacin, el equipo presenta una serie de preguntas "qu pasa si..?' y contramedidas, y se verifica si cada una de las contramedidas es factible.

Grficas de programas de decisin de procesos DefinicinUn diagrama de redes de actividades (tambin conocido como diagrama de flechas) es una tcnica de administracin de redes de uso generalizado para la planeacin e implantacin de tareas complejas, en particular las ms comunes que cuentan con subtareas conocidas. Se muestra el tiempo para implantar la tarea global y vigila los programas de tiempo y costo para cada subtarea. Un diagrama de redes de actividades es una combinacin de la Tcnica de Revisin y Evaluacin e Programas (PERT) y el Mtodo de Ruta Crtica (CPM). Ofrece una forma de trazar las relaciones entre diversas actividades en cualquier proyecto.

Grficas de programas de decisin de procesos Propsitos y beneficios

Se emplea el diagrama de redes de actividades para desplegar soluciones complejas con programas muy estrictos de tiempo. Identifica los pasos o subtareas y muestra el flujo de rutas simultneas de implantacin.

Grficas de programas de decisin de procesos Pasos:1. Reunir el equipo apropiado. Debido a que el diagrama de redes de actividades genera un plan verdadero de implantacin con programas detallados, el equipo deber consistir de personas con conocimiento profundo de la tarea global y las subtareas. Por lo tanto, los miembros del equipo debern estar lo ms prximos que sea posible a la actividad.

Diagrama de redes de actividades2. Identificar todas las tareas que requiere el proyecto. El equipo deber identificar cada subtarea en la mitad superior de una tarjeta de ndice o nota autoadhesiva. Se emplean estas dos formas de tarjetas de modo que sea posible mover las subtareas segn se requiera en el paso 3.

Diagrama de redes de actividades3. Determinar la secuencia de actividades. Se identifica un flujo secuencial al igual que uno simultneo. Este ltimo se crea alineando la ruta ms larga de actividades secuenciales. A continuacin, se organiza la segunda ruta ms larga y se contina de esta manera hasta que todas las actividades quedan integradas a una ruta. Luego, al dibujar las conexiones entre las rutas secuenciales, se determina el flujo simultneo.

Diagrama de redes de actividades4. Calcular el tiempo que se requiere para cada actividad. Revisar el desempeo anterior de cada subtarea calcular su duracin en este proyecto. Colocar la duracin probable de cada trabajo (horas, das, etc.) en la parte inferior de cada tarjeta.

Diagrama de redes de actividades5. Calcular la ruta crtica del proyecto. La ruta crtica determina el tiempo mnimo que se requiere para llevar a cabo el proyecto de la manera que se defini. Esto se revela dibujando flechas gruesas en la ruta con la mayor duracin. Es posible emplear esta informacin para:

Diagrama de redes de actividades- Determinar si es posible concluir con xito en proyecto en la fecha objetivo que se estableci con anterioridad.- Identificar las subtareas en la ruta crtica, para evitar retrasos.- De ser necesario, identificar los trabajos que es preciso desarrollar con mayor rpidez.

Diagrama de redes de actividades6. Calcular las fechas ms tarda de inicio y ms temprana de conclusin de cada subtarea. Para una subtarea determinada, calcular las fechas ms tarda de inicio y ms temprana de conclusin sumando la duracin de dicha subtarea al tiempo acumulado de todas las tareas precedentes.

Diagrama de redes de actividadesPara una subtarea determinada, calcular las fechas ms tarda de inicio y ms temprana de conclusin restando la duracin de dicha subtarea de la fecha ms tarda de inicio del sucesor.

Diagrama de redes de actividadesEl formato ms comn para mostrar estas cuatro fechas es el siguiente:

Diagrama de redes de actividades7. Calcular la holgura total. El tiempo total de holgura es la suma de dicho tiempo en cada subtarea. El tiempo de holgura de cada subtarea es la fecha ms tarda de inicio menos la fecha ms prxima de inicio (Holgura = FTI - FPI).

Diagrama de redes de actividades8. Disear el diagrama de redes de actividades. Como la mayora de las herramientas de planeacin, el diagrama de redes de actividades funciona mejor cuando se permite supervisar y sugerir cambios a los empleados cuyo trabajo ser vigilado. Mantener un criterio abierto respecto a los reportes de ellos. Es preciso recordar que las herramientas de planeacin debern ser lo ms realistas que sea posible.

ReferenciasManual de las nuevas herramientas para la mejora continua; Council for Continuous Improvement; Editorial panorama; Primera edicin.

Gracias !!!