Tabla de ContenidoINTRODUCCIN31.LEAN MANUFACTURING41.1Historia:41.2Definicin:51.3Caractersticas:51.4Principios:71.5Estructura:82.SIX SIGMA92.1Historia:92.2Definicin:112.3Componentes bsicos:122.4Etapas:132.5Grfica de Six Sigma:132.6Beneficios:15CONCLUSIONES17RECOMENDACIONES18BIBLIOGRAFA19

INTRODUCCIN

En el mundo de la evaluacin de calidad se cuenta con importantes metodologas de mejora de procesos, entre las cuales se encuentran: Six Sigma y Lean Manufacturing. El Six Sigma mejora la calidad de los productos garantizando una cantidad mnima de errores. El Lean Manufacturing es un proceso de produccin que reduce los tiempos entre actividades. Los dos se centran en focalizar las diferentes reas existentes dentro de un modelo de flujo EPR (Entrada-Procesos-Resultado).

Estas metodologas han sido utilizadas con xito por diferentes organizaciones para aumentar las ganancias y la satisfaccin del cliente. En este documento se abordaran aspectos histricos, definiciones, caractersticas, entre otros, de cada una de las anteriores metodologas, con el fin de tener una visin amplia y poder definir cul es la ms adecuada para cada organizacin o si es necesario una combinacin, que incluya los aspectos ms relevantes de cada una de las metodologas y que permita maximizar la productividad mientras se logra reduccin de tiempos y de costes.

1. LEAN MANUFACTURING

1.1 Historia: Despus de la Primera Guerra Mundial Henry Ford y Alfred Sloan (General Motors) cambiaron la manufactura artesanal utilizada por siglos y dirigida por las empresas europeas- por manufactura en masa. En gran parte como resultado de ello, Estados Unidos pronto domin la economa mundial. Luego de la Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, de la fbrica de automviles Toyota, comenzaron a incorporar lastcnicasde produccin Ford con otro enfoque, designndolo como "Toyota Production System"El desarrollo de estos nuevos conceptos de produccin ocurrieron entre 1949 y 1975, donde, se reconoci la importancia central de losinventarios,la motivacinde los empleados, la variedad de productos, la configuracin de las mquinas y elcambioherramientas en pocos minutos.La Toyota Motor Company fue fundada en 1937. En 1950, despus de 13 aos de trabajo y esfuerzo producan 2,685 automviles, comparados con los 7,000 que producan diariamente en Rouge. Despus de estudiar cuidadosamente cada centmetro de la planta Rouge, que era la ms grande y eficiente del mundo, Eiji indic a la sede que haba encontrado algunas posibilidades para mejorar el sistema de produccin. Se encontr que copiar y mejorar lo que haba visto en Rouge sera muy difcil, por lo que Eiji Toyoda y Taiichi Ohno concluyeron que la produccin en masa no iba a funcionar en Japn. De esta conclusin, naci lo que llamaron Sistema de Produccin Toyota, a lo que actualmente se le conoce como Manufactura gil (Lean Manufacturing). El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. El propsito de la manufactura esbelta es serle til a la comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora continua.1.2 Definicin:La palabra lean en ingls significa magra, es decir, sin grasa. Es un conjunto de tcnicas desarrolladas por la Compaa Toyota que sirven para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compaa industrial, independientemente de su tamao. El objetivo es minimizar el desperdicio. Este conjunto de tcnicas incluye el Justo A Tiempo, pero se comercializ con otro concepto, con el de minimizar inventarios, y no es ese el objetivo, es una tcnica de reduccin de desperdicios, ya sea inventarios, tiempos, productos defectuosos, transporte, almacenajes, maquinaria y hasta personas. Otras herramientas que utiliza el Lean Manufacturing son el Kaizen (mejoramiento continuo) y el PokaYoke (a prueba de fallos). Estas tcnicas se estn utilizando para la optimizacin de todas las operaciones, no solo inventarios, para obtener tiempos de reaccin ms cortos, mejor atencin, servicio al cliente, mejor calidad y costos ms bajos. Al disminuir los desperdicios, se incrementa la productividad. (Padilla, 2010)Elobjetivode la transformacin del proceso a losprincipioslean es conseguir: Eliminar de los procesos las actividades que no aporten valor agregado. Introducir la flexibilidad necesaria para adaptar la produccin a unademandafluctuante.

1.3 Caractersticas:(Stuardo, 2013) (Rajadell & Sanchez, 2011)como: Defectos Sobreproduccin Inventario inmovilizado Esperas Movimientos de trasladoEsto en Japn se conoce como Mudas.Este sistema persigue la eliminacin total de las actividades que slo agregancostoa nuestro producto o servicio y que las sobredimensionan o "engordan" de diversas maneras.ElpensamientoLean proporciona unmtodopara crear valor a losprocesosproductivos; alinea lasaccionesproductivas de acuerdo con una secuencialgicay ptima; lleva a cabo las actividades productivas de manera ininterrumpida; siempre busca la mejora continua de todo elproceso.La aplicacin detcnicasy conceptos asociados a esta lnea de pensamiento se denominan Tcnicas Lean y son: 5S SMED (Single Minute Exchange of Die) JIT (Just in Time) TPM (Total Productive Maintenance) Poka Yoke Kamban Mapasde proceso Jidoka Andon Kaisen OEE (Overall Equipment Effectiveness).Estas tcnicas de mejoramiento permiten a lasorganizacioneseliminar paulatinamente sus mudas o despilfarros de una manera sencilla y con ello conseguir importantes beneficios a nivel de plazos de entrega,inventarios,productividad, uso de superficies y espacios,calidadde producto, mermas,mantenimiento, entre otros.1.4 Principios:Los principios fundamentales de este sistema, desde el punto de vista del Factor Humano y de la manera de trabajar y pensar, son: Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ. Formar lderes de equipos que asuman el sistema y lo enseen a otros. Interiorizar la cultura de parar la lnea Crear una organizacin que aprenda mediante la reflexin constante ya mejora continua. Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofa de la empresa. Respetar a la red de colaboradores ponindoles retos. Identificar y eliminar las funciones y procesos que nos son necesarios. Promover equipos y personas multidisciplinares. Descentralizar la toma de decisiones. Integrar funciones y sistemas de informacin.Es estos principios hay que aadir los relacionados con las medidas operacionales y tcnicas a usar: Crear un flujo de proceso continuo que visualice los problemas fcilmente. Nivelar la carga de trabajo para equilibrar las lneas de produccin. Estandarizar las tareas para poder implementar la mejora continua. Utilizar control visual para la deteccin de problemas. Eliminar los inventarios a travs de las diferentes tcnicas de JIT. Reducir los ciclos de fabricacin y diseo. Conseguir la eliminacin de defectos.

1.5 Estructura:

Se ha recurrido al esquema de la Casa del Sistema de Produccin Toyota para visualizar la filosofa que encierra LEAN y sus tcnicas disponibles para su aplicacin. El techo de la casa est constituido por las metas perseguidas que se identifican con la mejor calidad, el ms bajo costo y el menor tiempo de entrega. Sujetando el techo se encuentran dos columnas que sustentan el sistema: JIT y Jidoka. El JIT, es tal vez la herramienta mas reconocida del sistema Toyota, significa producir el artculo indicado en el momento requerido y en la cantidad exacta. Jidoka consiste en dar a las maquinas y operadores la habilidad para determinar cundo se produce una condicin anormal e inmediatamente detener el proceso. Ese sistema permite detectar las causas de los problemas y eliminarlas de raz de tal manera que los defectos no pasen a las fases siguientes.La base de la casa consiste en la estandarizacin y estabilidad de los procesos: el heijunka o nivelacin de la produccin y aplicacin sistemtica de la mejora continua. A estos cimientos tradicionales se les ha aadido el factor humano como clave para la implementacin Lean, este factor se manifiesta en mltiple facetas como son el compromiso de la direccin, la formacin de equipos dirigidos por un lder, la formacin y capacitacin del personal, los mecanismos de motivacin y los sistemas de recompensa.Todos los elementos de esta casa se construyen a travs de la aplicacin de mltiples tcnicas que han sido divididas segn se utilicen para el diagnstico del sistema, a nivel operativo, o como tcnicas de seguimiento. Es importante utilizar este esquema de manera flexible en una primera aproximacin.

2. SIX SIGMA

2.1 Historia:(Hernndez, 2012)y de mejoramiento de la calidad en la empresa Motorola, cuando el ingeniero Mikel Harry, promovi como meta estimable en la organizacin; la evaluacin y el anlisis de la variacin de los procesos de Motorola, como una manera de ajustarse ms a la realidad. Es en esta poca, con el auge de la globalizacin las empresas del sector industrial y comercial, empezaron a desarrollar tcnicas ms eficientes que le permitieran optimizar los procesos para mejorar su competitividad y productividad, lo que involucr como objetivo principal reducir la variabilidad de los factores o variables crticas que de una u otra forma alteraban el normal desempeo de los procesos. Por lo que se tom como medida estadstica confiable la evaluacin de la desviacin estndar del proceso, representada por el smbolo, como indicador de desempeo y a su vez permita determinar la eficiencia y eficacia de la organizacin. Esta iniciativa se convirti en el punto central del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, llamando la atencin al director ejecutivo Bob Galvin; con su apoyo, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, observ que cuando se realiza el control estadstico a un proceso se toma como variabilidad natural cuando este valor de sigma oscila a tres desviaciones del promedio. Criterio que se modifica con el Mtodo Six Sigma en donde se exige que el proceso se encuentre a cuatro punto cinco desviaciones de la media. Esto implica que una considerable informacin del proceso debe estar dentro de este intervalo, lo que estadsticamente implica que se considera normal que 34 elementos del proceso no cumplan los criterios de calidad exigidos por el cliente, de cada milln de oportunidades (1.000.000). Esta es la causa del origen filosfico del Mtodo Six Sigma como medida de desempeo de toda una organizacin. Fue as como con el transcurrir del tiempo ha surgido esta nueva filosofa de calidad como evolucin de las normas de calidad que actualmente muchas empresas aplican.Esta nueva iniciativa de mejoramiento motiv a Lawrence Bossidy, quien en 1991 despus de su retiro de la General Electric, toma la direccin del conglomerado Allied Signal para transformarla de una empresa con dificultades econmicas, a una organizacin exitosa. Durante los aos noventa, Allied Signal ampli sus ventas de manera sorprendente. Este modelo de calidad fue imitado por Texas Instruments, alcanzando xitos similares. Durante 1995 el director ejecutivo de General Electric, Jack Welch, se entera del xito de esta nueva estrategia de mejoramiento gracias a la informacin suministrada por Lawrence Bossidy, facilitando as a la ms grande transformacin en esta organizacin.Esta forma novedosa de orientar las polticas de calidad establecidas en la organizacin, se afianza de los criterios establecidos en las normas de calidad ISO y lo complementa con un mayor compromiso con las tcnicas avanzadas de control estadstico de la calidad, lo que indica que el Six Sigma no es una metodologa de calidad que se aleje de los criterios de mejoramiento que actualmente se desarrollan, por el contrario la integracin de estos mtodos de mejoramiento continuo inducen a una mejor eficiencia y eficacia dentro de la organizacin.2.2 Definicin:Six Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin.Es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas. La idea central del Six Sigma es que se pueda medir cuantos defectos o errores se tienen en un proceso; para que de manera sistemtica se pueda determinar cmo eliminarlos.Six sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa Six sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:1 sigma= 690,000 DPMO = 31% de eficiencia2 sigma= 308,538 DPMO = 69% de eficiencia3 sigma= 66,807 DPMO = 93,3% de eficiencia4 sigma= 6,210 DPMO = 99,38% de eficiencia5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia6 sigma= 3.4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

2.3 Componentes bsicos:El proceso de la mejora del programa Six sigma, se elabora en base de los siguientes pasos:1. Definir el producto y servicio.2. Identificar los requisitos de los clientes.3. Comparar los requisitos con los productos.4. Describir el proceso.5. Implementar el proceso.6. Medir la calidad y producto.Las medidas de calidad deben contener las siguientes caractersticas:1. Los procesos de produccin pueden utilizar el error de tolerancia.2. Detectar los defectos por unidad (DPU).2.4 Etapas:El procesoSix Sigmase caracteriza por 5 etapas concretas:DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve - Control) Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa. Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto. Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto. Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversin a realizar. Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la mejora y valorarla en trminos econmicos y de satisfaccin del cliente.Otras metodologas derivadas de sta son: DMADOV y PDCA-SDCADMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

2.5 Grfica de Six Sigma:(Lpez, 2002) (RAMIREZ, s.f.)registrados durante el proceso de variacin y la media que se obtiene. En la grfica se muestra que el proceso de variacin est situado en el lugar de la media, siendo el lugar donde el proceso estar cambiando en pequea escala.El objetivo del 6 es obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por milln), esto es, casi es cero defectos. La media es el indicador que permite conocer el punto central del proceso de variacin, que indica que en cero variaciones no se presenta alguna alteracin del proceso. Este es el proceso que representa la calidad de cualquier actividad a realizar. Los niveles de mejora del Six-Sigma, indican el porcentaje de error de un proceso. Los procesos son evaluados en base a criterios que se representan en niveles (Six-Sigma: desde el nivel 1 al nivel 6), obtenindose la distribucin de datos y los porcentajes de error en la grfica. La mayor parte de los criterios de evaluacin estn estandarizados internacionalmente, slo algunos se pueden modificar de acuerdo a la relacin proveedor-cliente. El rea bajo la curva indica los niveles y valores, con porcentajes de confiabilidad diferentes, que van desde 68.27 % (nivel 1) hasta 99.999943% (nivel 6). El rea bajo la curva comprende el valor de la media de los datos y las desviaciones hacia la izquierda y derecha que dependen del nivel de confiabilidad (procesos de variacin), donde estn distribuidos los datos. Los niveles Six-Sigma estn ubicados en la parte derecha e izquierda de la media, indicando el rango de distribucin de los datos y se analizan ambos lados de la grfica.La representacin grfica de la distribucin normal de los datos es analizada y en base a ella se obtienen los resultados del proceso y tomar las decisiones adecuadas para las mejoras y contramejoras de dichos procesos.

2.6 Beneficios: Aumenta la participacin de los empleados: Uno de los grandes beneficios de Six Sigma es un aumento de la participacin de los empleados a travs de su participacin en los equipos de mejora de procesos diseados para ayudar a mejorar los procesos y aumentar el valor para sus clientes, internos y externos. Al involucrar a los empleados en la ejecucin de estos programas, adquieren un mayor aprecio por el impacto de la labor que realiza en los resultados empresariales, as como una apreciacin de cmo el trabajo de otros empleados y departamentos tambin contribuyen al xito.

Reduce costos: Para las empresas que participan en actividades Six Sigma, uno de los principales beneficios deseados es una reduccin en los costos asociados con las mejoras en los procesos de requerir menos tiempo (y recursos empleados) para disminuir los defectos o errores que pueden dar lugar a correcciones. Mediante el examen de las distintas etapas de un proceso, la comprensin de lo que los clientes valoran y luego tomar medidas para eliminar los pasos innecesarios al tiempo que aumenta el valor, las empresas que utilizan metodologas Six Sigma encuentran que pueden reducir significativamente los costos y mantener con frecuencia cada vez mayor, el valor del cliente.

Mayor satisfaccin del cliente: La metodologa Six Sigma implica un fuerte enfoque en las necesidades y requerimientos del cliente y el valor de la entrega a los clientes, uno de los beneficios del uso de estas tcnicas es un aumento de la satisfaccin del cliente. Six Sigma se centra no slo en la mejora de productos, sino tambin la mejora de los mtodos de entrega de productos y otras actividades de servicio al cliente que pueden afectar a la satisfaccin del cliente. En ltima instancia, la mayor satisfaccin del cliente dar lugar a la repeticin de negocios, el aumento positivo del boca-a-boca y con una implementacin exitosa, aumentar las ventas y el xito general del negocio.

CONCLUSIONES

Six sigma contiene una metodologa que ofrece una gran oportunidad a las empresas pymes para ser ms competitivas a nivel empresarial, permitiendo mejorar la capacidad de reaccin de las mismas frente a cambios constantes en su entorno y poder as satisfacer las necesidades del cliente. La implementacin de six sigma, no solo depende de la difusin de los conocimientos estadsticos sino tambin del compromiso y la disposicin del gerente encargado de liderar los cambios de cultura dentro de toda la organizacin. El rea de recursos humanos debe motivar y proporcionar el cambio en cada uno de los empleados en todos los niveles de adoptar una nueva metodologa de mejora de la calidad y as mismo pueda generar competitividad para la empresa de ofrecer productos y servicios mejorados de defectos que cumplan con los requisitos de calidad exigidos por el cliente. La implementacin de un sistema lean manufacturing en una organizacin es muy compleja ya que va desde la implementacin de tcnicas y herramientas concretas. Que permiten una visualizacin global a travs de cada uno de sus elementos y su adecuada coordinacin. Los tres beneficios ms importantes que se derivan de la aplicacin de las tcnicas Lean son el aumento de la productividad, el incremento de la flexibilidad y la reduccin de costos. Esto no excluye que otros beneficios igualmente importantes se obtengan en un elevado grado.

RECOMENDACIONES

La filosofa organizacional es fundamental al xito de una empresa, y ms en el contexto colombiano, donde la implementacin es prcticamente nula, entendiendo que no se encuentra ninguna empresaen el mundoque se sostenga en el tiempo sin aplicar la mayora de estas tcnicas de manera adecuada y concreta.

Se recomienda concientizar a los empleados de la importancia y utilidad que traer la implementacin de nuevos mtodos, para que ellos sepan porque se estn haciendo las cosas y que a su vez se comprometan a colaborar, de otro modo ellos rechazarn lo nuevo, ya que el ser humano por naturaleza tiende a rechazar lo desconocido.

Se recomienda que exista un programa de reforzamiento del compromiso por parte de la alta direccin que transmita el compromiso a los empleados ya que estos sern los aseguradores de que funcione la calidad, porque son la parte fundamental de la metodologa six sigma en el proceso de cambio.

BIBLIOGRAFA

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