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APORTE DE LA COMUNICACIÓN INTERNA A LOS PROCESOS DE GESTIÓN

ADMINISTRATIVA QUE SE INTERPONEN EN LA EFECTIVIDAD DEL SERVICIO

AL CLIENTE EN AUTOMUNDIAL

LINA MERCEDES PANTEVEZ YEPES

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE COMUNICADOR

SOCIAL ORGANIZACIONAL

DIRECTOR DE TESIS: SANDRA LILIANA HERRERA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE

COMUNICACIÓN SOCIAL

BOGOTÁ

2016

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Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana

Artículo 23 de la resolución No. 13 de 1996

“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en sus

trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral católicos

y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes bien, se vean en

ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”.

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Agradecimientos

En este trabajo de grado quisiera agradecer a mis padres por siempre apoyarme en todo

este proceso, por motivarme a no desistir, sino por el contrario a continuar y como siempre me

han inculcado a dar lo mejor de mí, gracias por sus consejos, dedicación y sobretodo constancia y

esfuerzo para que hoy en día yo hiciera posible este sueño de optar por un título de comunicadora

social con énfasis organizacional.

De igual manera quiero agradecer a mis tías que fueron un pilar muy importante en todo

este proceso y a lo largo de mi desarrollo profesional, porque siempre han sido como unas

segundas madres para mí y eso se vio reflejado en la elaboración de este proyecto y resultados

obtenidos durante la carrera, gracias por su apoyo a pesar de las circunstancias, amor y entrega.

Quiero agradecer también a la empresa Automundial porque siempre estuvieron

dispuestos a colaborarme en lo que necesitara de información de la empresa y realización de

visitas, por sacar de su tiempo y sus espacios, sin ese apoyo y colaboración este trabajo no

hubiese sido posible.

Finalmente, pero no menos importante quiero agradecer a mi asesora de tesis Sandra

Liliana Herrera, porque gracias a su asesoría y acompañamiento incondicional durante todo este

proyecto de grado, fue posible llegar a su culminación, gracias no solo por su aporte como

asesora sino también a nivel personal, por su entrega, respeto, consejos, paciencia y mano amiga.

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Tabla de contenido

1. Introducción .............................................................................................................................. 44

2. Problema de investigación ........................................................................................................ 46

2.1 Pegunta problema ................................................................................................................. 47

3. Objetivos .................................................................................................................................... 48

3.1 Objetivo general ................................................................................................................... 48

3.1.1 Objetivos específicos ..................................................................................................... 48

4. Justificación ............................................................................................................................... 49

5. Marco de referencia .................................................................................................................. 51

5.1 Marco teórico ........................................................................................................................ 51

5.1.1 Comunicación organizacional ....................................................................................... 52

5.1.2 Comunicación estratégica ............................................................................................. 55

5.1.3 Comunicación externa ................................................................................................... 57

5.1.4 Comunicación interna .................................................................................................... 58

5.1.4.1 Circulación de la información .............................................................................. 61

5.1.4.2 Canales de comunicación ................................................................................... 62

5.1.5 Distribución de procesos administrativos .................................................................... 64

5.1.5.1 Coordinación y planificación de áreas ................................................................. 64

5.1.5.2 Rendimiento de los colaboradores ....................................................................... 68

5.1.6 Servicio al cliente interno .............................................................................................. 69

5.1.6.1 Percepción del cliente interno ............................................................................... 69

5.1.6.2 Sentido de pertenencia del cliente interno ........................................................... 70

5.2 Marco Espacial ..................................................................................................................... 75

5.2.1 Misión ........................................................................................................................... 75

5.2.2 Visión ............................................................................................................................ 75

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5.2.3 Política de gestión integral ............................................................................................ 76

5.2.4 Historia ......................................................................................................................... 77

5.2.5 Cobertura ...................................................................................................................... 80

6. Metodología .............................................................................................................................. 82

6.1 Tipo de estudio ..................................................................................................................... 82

6.2 Método de investigación ...................................................................................................... 82

6.3 Fuentes y técnicas para la recolección de información ....................................................... 83

6.3.1 Encuestas ...................................................................................................................... 85

6.3.1.1 Resultados de encuestas ......................................................................................... 92

6.3.1.2 Análisis encuestas por variable y sub-variable ..................................................... 107

6.3.2 Analisis general según entrevistas ............................................................................... 111

6.3.3Analisis general por variable ........................................................................................ 116

6.3.4 Análisis relación entrevistas y encuestas .................................................................... 120

7. Plan de comunicación interna para Automundial .................................................................... 123

7.1 Objetivo general.................................................................................................................. 123

7.1.1 Objetivos específicos ................................................................................................. 123

7.2Concepto .............................................................................................................................. 125

8. Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................. 147

9. Bibliografía .............................................................................................................................. 150

10. Anexos .................................................................................................................................... 155

10.1 Entrevistas semi-estructuradas ....................................................................................... 155

10.1.2 Entrevista semi-estructurada a Gerente de Recursos Humanos ............................... 155

10.1.3 Entrevista semi-estructurada a Coordinador de Mercadeo .......................................... 157

10.1.4 Entrevista semi-estructurada a Sub- Gerente de Automundial ................................. 158

10.1.5 Entrevistas semi-estructurada a Gerente de Servicio al Cliente ............................. 160

42

10.1.6 Entrevistas semi-estructurada a Coordinadora de Servicio al Cliente .................... 163

Índice de tablas

Tabla 1. Alcance, limites, públicos y recursos ............................................................................. 124

Tabla 2. Actividad No. 1 Sub-variable: canales de comunicación .............................................. 126

Tabla 3. Actividad No. 2 Sub-variable: circulación de la información ........................................ 134

Tabla 4. Actividad No. 3 Sub-variable: coordinación y planificación de áreas .......................... 139

Tabla 5. Actividad No. 4 Sub-variable: sentido de pertenencia .................................................. 143

Tabla 6. Actividad No. 5 Sub-variable: percepción del cliente interno ..................................... 144

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Índice gráficas

Gráfica 1. Imagen correspondiente a la sub-variable: canales de comunicación ........................ 128

Gráfica 2. Imagen correspondiente a la sub-variable: canales de comunicación ........................ 129

Gráfica 3. Imagen correspondiente a la sub-variable: canales de comunicación ........................ 130

Gráfica 4. Imagen correspondiente a la sub-variable: canales de comunicación ........................ 131

Gráfica 5. Imagen correspondiente a la sub-variable: canales de comunicación ........................ 132

Gráfica 6. Imagen correspondiente a la sub-variable: canales de comunicación ......................... 133

Gráfica 7. Imagen correspondiente a la sub-variable: circulación de la información .................. 136

Gráfica 8. Imagen correspondiente a la sub-variable: circulación de la información ................. 137

Gráfica 9. Imagen correspondiente a la sub-variable: circulación de la información ................. 138

Gráfica 10. Imagen correspondiente a la sub-variable: planificación de las áreas .................... 141

Gráfica 11. Imagen correspondiente a la sub-variable: planificación de las áreas .................... 142

Gráfica 12. Imagen correspondiente a la sub-variable: percepción del cliente interno .............. 145

Gráfica 13. Imagen correspondiente a la sub-variable: percepción del cliente interno ............... 146

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1 .Introducción

En las organizaciones contemporáneas cada vez más se ha incentivado los distintos

procesos internos de gestión que beneficie el trabajo de las mismas, por tal motivo el estudio de

la comunicación interna surge como un aporte que beneficia estos procesos, convirtiéndolos en

óptimos, claros y adecuados, pero desde un punto en donde la buena interacción, entre los

empleados es fundamental para llevarlos a cabo, dado que impulsa no solo la productividad de las

organizaciones sino también incentiva el clima organizacional, la coordinación y planificación de

tareas, la circulación de información apropiada, la generación de sentido de pertenencia, entre

otros.

Por lo cual se pretende plantar un plan de comunicación para la empresa Automundial una

compañía con 100 años en el mercado de rencauche de llantas, pero que a pesar de tener una

amplia trayectoria e historia, la comunicación interna se encuentra debilitada y casi que solo

planteada pero sin ningún tipo de ejecución, por lo cual la distribución de sus procesos

administrativos y el servicio al cliente interno se ven afectados y obstaculizados por la falta de

estrategias internas que repercutan y beneficien estas dos últimas variables.

Por lo anterior en primera instancia se analizara la situación actual de la compañía, para

recolectar información que permita sustentas y respaldar el diagnostico que se llevara a cabo,

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para así proponer un plan de comunicación interna que satisfaga las necesidades de Automundial

actualmente.

La investigación llevada a cabo constará con un diagnóstico inicial el cual se respaldara

de entrevistas realizadas a los directivos de recursos humanos, servicio al cliente, mercadeo y

sub- gerente, para así obtener datos importantes de cómo está la comunicación interna, como se

están delegando y llevando a cabo los procesos administrativos y que se está haciendo en cuanto

a servicio al cliente interno. Posterior a esto se realizaran unas encuestas al personal comercial y

administrativo de Automundial, que permita corroborar y comparar las dos informaciones

obtenidas, para así finalmente saber las debilidades de la compañía y llegar a un análisis y

planteamiento de un plan de comunicación interno que aporte a las variables identificadas.

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2. Planteamiento del problema

En la empresa Automundial se evidencia una comunicación bastante sectorizada, ambigua

y poco planificada por parte de los mandos altos de la institución, debido a que se tiene un

conocimiento de la importancia de la comunicación interna, pero no se le ha dado una prioridad y

enfoque adecuado; de igual manera se puede ver como las labores de los empleados muchas

veces son obstaculizadas por parte de otras personas de las cuales depende su labor, retardando el

proceso de trabajo y el resultado final. Por otra parte estos problemas internos se ven reflejados

en el servicio al cliente interno, dado que no se tiene un sistema que evalúe todas las estrategias

que se implementan para los mismos, su rendimiento y mucho menos su percepción en general de

la compañía.

Todos los efectos anteriormente mencionados se dan debido a la existencia, pero no

aplicación de un sistema estructurado de comunicación interna, a pesar de ser una empresa con

100 años en el mercado que ha sido capaz de mantenerse vigente no ha ido evolucionando ni

adaptando sus procesos técnicos en relación de un plan de comunicación interna que beneficiaría

no solo las labores administrativas, sino también tocaría temas como la imagen y percepción del

cliente, la satisfacción de los colaboradores, entre otros temas.

Se pretende entonces que si se hace la implementación de un plan de comunicación

estratégica de comunicación interna, mediante distintos canales, se contribuyan con las dinámicas

47

y procesos de gestión administrativa de Automundial, reflejándose así en una imagen más óptima

para la empresa.

2.1 Pregunta problema

¿Cómo desde la comunicación interna se pueden mejorar los procesos de gestión administrativa y

algunos elementos de servicio al cliente interno en Automundial?

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3. Objetivos

3.1 Objetivo General

Diseñar un plan de comunicación interna que contribuya con las dinámicas y mejora de los

procesos de gestión administrativa de Automundial, permitiendo que esta se refleje en la

satisfacción y efectividad de algunos elementos de servicio al cliente interno.

3.1.1 Objetivos Específicos

• Indagar los procesos de gestión administrativa en relación al ámbito comunicacional que

se han venido llevando a cabo al interior de Automundial.

• Identificar los factores principales de la gestión administrativa que sean pertinentes para

mejorar el servicio al cliente.

• Identificar que aporte podría brindar la comunicación interna para la resolución de

problemáticas que se presenten en Automundial.

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4. Justificación

A nivel teórico este trabajo es importante dado que reúne las bases de lo que es

comunicación interna y se intenta llevar más allá vinculándolo con variables como distribución

de procesos administrativos y su repercusión en el servicio al cliente interno, mostrando como la

comunicación interna puede llegar a ser tan importante dentro de una organización, como para

cambiar y mejorar estas dos últimas variables mencionadas.

Por otra parte en el ámbito de la comunicación es importante investigar este tema, puesto

que a pesar de que existan varios planes de comunicación y guías sería bueno aterrizarlo a una

empresa del ámbito automotriz, siendo lo ideal no dejarlo únicamente en el planteamiento, sino

en la implementación de la misma.

De igual manera este tema es importante de investigar porque es la primera vez que en

esta empresa se realiza un proyecto de grado relacionado o direccionado hacia la comunicación

interna, además que después de las entrevistas semi- estructuradas con los mandos altos se

evidencia y se llega a la conclusión de que existe una ineficaz comunicación y obstaculización en

muchos de los procesos que se están llevando a cabo en la empresa.

A nivel personal es interesante indagar el ámbito comunicacional en esta empresa, no solo

por el buen recibimiento y disponibilidad de las personas para con el trabajo, sino también porque

50

se cuenta con una empresa de un trayectoria de casi 100 años, lo que la hace sólida y con un

recorrido arduo en comunicaciones que aunque no haya sido la mejor si se tiene una guía y una

intención por mejorar muchos proceso desde la comunicación.

51

5. Marco de referencia

5.1 Teórico

Las variables que se tuvieron en cuenta para la elaboración de este trabajo fueron tres

principales: comunicación interna con sus dos respectivas sub- variables: circulación de la

información y anales de comunicación interna, la siguiente variable que se tuvo en cuenta fue

distribución de los procesos administrativos, con sus dos respectivas sub- variables coordinación

y planificación de áreas y rendimiento de los colaboradores y finalmente la última variable a

tener en cuenta fue servicio al cliente interno con sus dos respectivas sub- variables percepción

del cliente interno y sentido de pertenencia.

Es importante resaltar que para iniciar a hablar de comunicación interna se tuvo que partir

de unas bases antes de entrar a hablar de ésta como tal y de las otras dos sub- variables, por ellos

se hablará inicialmente de comunicación organizacional que es el tema más amplio y que a groso

modo recoge el tema de comunicación, seguido de esto también se tuvo en cuenta comunicación

estratégica, dado que éste trabajo pretende plantear un plan de comunicación y la parte estratégica

de comunicación es muy importante a tener en cuenta, sobre todo en el contexto de observar que

se está desarrollando actualmente y que bases teóricas se debe tener para la implementación y

planteamiento de la misma y finalmente se tuvo en cuenta, aunque no con amplia profundidad,

comunicación externa, pues es necesario tener un contexto y una pequeña introducción a esta

parte de la comunicación organizacional, para ahí si entrar al tema principal que es comunicación

interna.

52

5.1.1 Comunicación organizacional.

Con este término se pretendió iniciar la investigación ya que es la rama que abarca el tema

principal de este plan , basada en la comunicación interna; con relación a comunicación

organizacional se puede decir que existen distintos aportes importantes de teóricos en donde la

mayoría coincide en resaltar que es infalible el papel de ésta, pues ayuda a evidenciar no solo

problemáticas, sino a darles una solución y más adelante un planteamiento estratégico, tal es el

caso de Timoteo, J. (2012), Robbins, P. & Judge, T. (2009), donde se ve más que una

herramienta instrumental, como un activo importante para las corporaciones, donde se deben

tener en cuenta factores no solo internos, sino también externos, brindándole así una mirada y

percepción diferentes a cada público, destacándose los individuos, pero también el

funcionamiento de los mismos en los trabajos grupales. En el caso de Automundial se puede

evidenciar la importancia de los colaboradores para el desarrollo del plan, pues depende de éstos

para el desarrollo y funcionamiento de la metodología que se pretende llevar a cabo, con base a

sus necesidades detectadas para que se dé una implementación y aceptación efectiva.

Aunque en todas las fuentes bibliográficas se destaca la importancia del individuo y el

papel del mismo dentro de la comunicación organizacional en el ámbito corporativo Elías, J &

Macaray, J. (2003) y Robbins, P. & Judge, T. (2009) siguen esta misma línea resaltando la

importancia de conocer no solo el contexto en el que se desempeñan las organizaciones, sino

también identificar y saber del comportamiento psicológico de cada empleado, pues si se tiene

pleno conocimiento de éste se podrá llegar a determinar cómo es la cultura organizacional, para

así posteriormente llegar a la implementación de las distintas estrategias que se puedan proponer,

53

además de brindarle empoderamiento y liderazgo a cada individuo dentro de la organización. En

Automundial se evidencia una cultura bastante tradicionalista a nivel general, con sistema

jerárquico, pero también con un sentido de pertenencia bastante alto por parte de los

colaboradores, lo cual debe ser clave para partir a implementar el plan, basado en la cultura que

se lleva al interior de la compañía.

Ya que se llegó al tema de cultura organizacional hay tres autores que se concentran más

que todo en este tema, estos son Vota, A. M. A., Balderrama, J. L. J. & Murga, L. E. F. (2008)

señalando que “se debe concebir a las organizaciones como sistemas de interdependencia de sus

elementos” es decir saber con qué elementos cuenta la organización, para así poder presentar

dentro de los mismos temas como visión, misión, valores corporativos, entre otros que permitan

llegar a una adecuada y acorde cultura organizacional, señalando pues que ésta se puede llevar a

cabo en el aspecto de la rama publica, donde se vele por la solución de conflictos y exigencias

que se presenten añadiéndole responsabilidad y compromiso a la institución. En este caso se

puede ver como la comunicación organizacional no solo paso únicamente a un ámbito

empresarial, sino rompió barreras y fue más allá, es decir llego al ámbito público, político y

estamental adaptándose a este contexto, entendiéndolo y brindándole un aporte estratégico

importante.

Otro aporte que se obtiene es el de Palacios Chavarro, J. (2014) al rescatar la definición

hecha por Abraham Nosnik llamada la “Comunicación Productiva” donde hace referencia que se

debe trascender de la teoría clásica de comunicación organizacional, viéndose más que un

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elemento de resolución de conflictos como un aporte participativo que cree interacción en los

individuos creando así una retroalimentación.

Siguiendo por esta línea, pero más enfocado hacia el manejo de la comunicación

organizacional esta Mazo del Castillo, J. (1996), que aunque es una bibliográfica un poco

ambigua por su fecha de publicación aún sería pertinente, pues dice que todos estos procesos

administrativos y de gestión comunicacional no se deben dejar únicamente en manos de recursos

humanos, sino por el contrario se debe hacer participe en toda la organización en general,

llevando a cabo que los directivos se integren y por supuesto toda la organización en general.

Ya en cuanto al manejo de las distintas herramientas de comunicación organizacional esta

Salas, C. (2010), pues como se evidenció anteriormente muchos autores dan más son como

aportes y recomendaciones para llevar a cabo la comunicación al interior de las compañía y los

factores a tener en cuenta; este autor va un poco más hacia la práctica, aplicación y uso de

herramientas como lo son internet, uso de tarjetas de presentación, comunicación verbal, redes

sociales, imágenes, entre otras, como forma de crear una presentación no solo de un individuo de

la organización, sino a la hora de querer plantear algún tipo de estrategia, pues si se tiene un uso

adecuado de los mismos se obtendrá resultados óptimos a partir de herramientas

comunicacionales.

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Por lo anterior se puede ver un ámbito más claro en cuanto a la definición del concepto

comunicación organizacional, pero hasta el momento no se ha tocado que se podría hacer en caso

de presentar crisis en las organizaciones, dado que el mundo está cambiando constantemente y así

mismo el mercado en el que se desenvuelven las distintas compañías, por eso Bisquert, A. (2004)

señala que más que las crisis que se puedan presentar, éstas se pueden ver no solo como peligro

sino como una posible oportunidad de desarrollar estrategias positivas que beneficien a la

organización. Molano Gómez, J. (2012) toca este tema en su trabajo de tesis pero más aterrizado

a un caso en específico como lo son las EPS, donde se reconoce que hay una crisis pero se hace

una invitación a explorar este campo y darle un aporte desde la comunicación organizacional,

teniendo en cuenta no solo factores internos sino también políticos, sociales, culturales y

económicos dado que el entorno es muy importante pues es el ámbito en donde se desarrollan las

organizaciones y si estos se tiene en cuenta muy seguramente dará resultados óptimos y con

buenos pronósticos de resolución de la crisis actual.

5.1.2 Comunicación estratégica.

Este es el segundo tema que se tuvo en cuenta, dado que para el planteamiento de un plan

de comunicación es necesario revisar bibliografía que se centre un poco más, pasando de un

ámbito general como lo fue a comunicación organizacional a algo más específico como casos de

estudio y propuestas estrategias desde la comunicación. Por lo anterior se decidió iniciar con el

autor Drucker, P. (1992) que aunque es un aporte teórico ambiguo es pertinente en cuando a su

definición pues abre las puertas un poco a la bibliografía que vendrá después, es por esto que para

el autor es un proceso continuo que se hace presente en las decisiones empresariales y se debe

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tener un conocimiento de su futuro apostándole a una mirada más allá que permitan llevar a cabo

decisiones que beneficien a la organización y puedan ser planificadas adecuadamente.

Bohorquez, L. E. (2011) señala que para el planteamiento de estrategias de

comunicaciones debe cambiar de cierto modo la mentalidad tradicionalista que se tiene en la

ejecución de poder, pues se ve como algo impuesto y no algo donde se le de paso a la

participación de los individuos y el desarrollo de su plena creatividad. Scheinsohn, D. (2011),

también le apuesta al desarrollo de habilidades en el individuo como manera de desarrollo de

estrategias en la comunicación, haciendo una invitación a buscar nuevas maneras de reinventarse

en el mercado que cada vez es más competido, se ahí que sea importante una persona capaz de

crear estrategias innovadoras, pero sin olvidar, la imagen, cultura y personalidad de la

organización. Automundial al ser una empresa tan tradicionalista se ha olvidado de reinventarse

en el mercado que cada vez cuenta con mayor competencia, dado que para ser una empresa con

100 años ha sabido mantenerse, pero también hay que re explorar nuevas formas de estar en el

mercado para continuar manteniéndose como una de las empresas líder en cuanto a reencauche

de llantas.

Trabajos de grado donde se aplica la comunicación estratégica son Castro, E. P.,

Hernández, C. G., Romero, R. M., & Bravo, G. R. (2010) y Angarita González, L. (2013), en

estos trabajos aunque se toquen temática diferentes, como la educación, el sector productivo y la

crisis en las organizaciones en todas se presenta la importancia y como se puede llegar a

desarrollar la comunicación estratégica en cada una de estas áreas, en donde además de

57

identificar el contexto se debe ver cuáles son los objetivos y metas a los que se quiere apuntar no

solo la estrategia sino los planteados por la organización, pues estos deben ir de la mano,

implementando actividades que logre la apropiación de la estrategia en todo los niveles de la

organización, todo esto con la finalidad de minimizar la crisis en las organizaciones y beneficie

su cultura organizacional y su imagen.

A partir de los aportes bibliográficos recolectados en esta parte de comunicación

estratégica se puede evidenciar como las organizaciones se verían beneficiadas si se le emplean

distintas técnicas, métodos y teorías, iniciando por la identificación de los objetivos, teniendo en

cuenta que el aporte comunicacional que se vaya a realizar corresponda con los valores, metas,

visión y objetivos de la organización, pero también recurriendo a herramientas que beneficien los

flujos de comunicación, la imagen y las percepción no solo interna sino también externa de

Automundial.

5.1.3 Comunicación Externa.

Otro de los temas que hace parte de la comunicación organizacional es comunicación

externa definiéndose como “Conjunto de mensajes emitidos por la organización hacia sus

diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a

proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o servicios” (Andrade, 2005). Este

tema es importante de rescatar dado que todo lo que se realiza respecto a comunicación interna en

una organización no solo repercutirá dentro de ésta sino también los resultados se evidenciarán en

58

la imagen de la compañía, dado que hoy en día la comunicación se ha convertido en una

herramienta estratégica para las organizaciones en distintos ámbitos y uno muy importante es su

posicionamiento dentro del mercado.

5.1.4 Comunicación Interna.

Se propone la siguiente definición para Comunicación interna: “es la comunicación que

favorece y promueve las relaciones entre las personas de la organización generando la confianza

y el compromiso con unas metas y valores comunes” (De Marchis, Casares y Lanzas, 2007).

De igual manera estos autores intentan mostrar muchos ámbitos de lo que es la

comunicación interna, pero una cosa que es pertinente para este trabajo es como su evolución ha

pasado de ser netamente de la parte directiva a convertirse en un proceso de retroalimentación

entre directivos y el personal de la compañía, evidenciándose así que más que éste proceso se

quede a cargo de recurso humanos de Automundial, lo más óptimo sería tener en cuenta a las

personas de la compañía, para que así según sus necesidades se pueda crear el plan de

comunicación interna, pues de nada vale implementarla según la teoría si no se hace un

diagnóstico previo donde arroje que necesidades tienen los colaboradores de Automundial, pues

como se menciona “la campaña deberá adecuarse a la audiencia y contar con sus propios

objetivos y modelo de medición” (De Marchis et al, 2007) , dado que en Automundial se ha

hecho el intento por implementar herramientas desde la comunicación interna, pero donde no se

59

ha tenido en cuenta modelos de medición de percepción y opinión de los colaboradores,

quedándose como una estrategia más que causa poca o nula recordación en los colaboradores.

Por lo anterior es pertinente retomar otra definición de comunicación interna, donde

Andrade (como se citó en Álvarez, 2007) afirma que “ Es el conjunto de actividades efectuadas

por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus

miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación, que los mantengan

informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos

organizacionales”, quien presenta de manera clara que es la comunicación interna y su

repercusión en distintos ámbitos de la organización, pero se evidencia desde distintas

perspectivas el termino de comunicación organizacional, clasificada como un proceso social, una

disciplina y un conjunto de técnicas y actividades, ya a nivel de la comunicación interna que es lo

que compete a este trabajo de grado se entiende como un conjunto de actividades, donde se deben

dar las buenas relaciones a través del uso de distintos medios de comunicación, es así como no se

puede separar lo verbal de lo no verbal, la cultura organizacional con la comunicación, pues todo

es un conjunto. Se proponen entonces las cinco “ies” identificación, información, integración e

imagen para así lograr un diagnostico que permita identificar, detectar y evaluar los procesos y

resultados que se llevan al interior de la empresa u organización, también se pretende reforzar,

proporcionar, optimizar, mejorar, crear, la imagen la cultura y el ambiente.

De igual manera se debe tener en cuenta la importancia de los colaboradores en la

organización Fernández, F. R. (2012), enfatiza en este aspecto trayendo a colación el termino

60

cultura corporativa, en donde se abre a que los directivos y colaboradores, desarrollen sus

habilidades y se compartan entre sí, para influenciar la creatividad, pero sin dejar de lado el poder

de mando y las reglas que se estipulan en toda organización. Mientras que Marchiori M. (2011) le

apuesta por una comunicación interna más interactiva, a ir más allá de los medios tradicionales,

sino crear un ambiente en donde directivos y colaboradores creen una relación estrecha pero

laboral para que esto se refleje en el cumplimiento de metas y logros con mayor naturalidad.

Un aporte teórico a resaltar en este caso es el que realiza Formanchuk, A. (2014) y rescata

la importancia de la comunicación interna, pero sobretodo su repercusión en la imagen externa,

haciendo hincapié en lo que se le quiere mostrar al público, pues no es solo mostrar la

organización, sino reflejarla como un estilo de vida, para que así logre encajar en los estándares

del mercado global que crece a pasos agigantados cada día.

Para centrar un poco más el tema de comunicación interna es preciso mencionar los

trabajos de grado Milanés Arrieta, M. (2002) dado que es bueno tener un acercamiento a un caso

de empresa real, para así poder darle una relación con el mío, en este trabajo se inicia exponiendo

que se hace un diagnóstico de la problemática mediante la práctica, observación, identificación y

análisis de la misma. Se inicia entonces haciendo una investigación descriptiva donde se

pretendía identificar las falencias de la comunicación interna en Sika centrándose en los

empleados, puestos de trabajo, directivos y los medios de comunicación internos que se manejan,

encontrándose otro gran vacío allí; se utilizaron encuentras Linkert, realizadas por la empresa

Great Place To Work, arrojando que la comunicación entre empleados y directivos no era la

61

mejor. A partir de todos estos análisis se llega a la conclusión de que se debe realizar un plan de

comunicación interna que contribuya el flujo de comunicación, dándoles a los colaboradores voz

en las decisiones. Igualmente Cano Izasa, Y. (2012), expone una problemática a nivel de la

comunicación interna, destacándose la importancia de esta como fuente de socialización de

resultados de la organización, la investigación tiene un enfoque cualitativo, realizándose un

diagnóstico donde se identificaba la percepción de los actores claves, igualmente se utilizaron

instrumentos de análisis cualitativo y cuantitativo, parta así formular los lineamientos de

comunicación, pero sin desconocer las investigaciones y adelantos previas que se han tenido por

parte del Ministerio de Salud, dado que ya se tenía un proceso y adelanto previo, aunque no

direccionado de la manera correcta. En este trabajo se puede ver como la estrategia “de alguna

manera orienta, y busca neutralizar la ocurrencia de imprevistos y desvíos”.

5.1.4.1 Circulación de la información.

“Desde el surgimiento de la teoría de la organización, la función esencial de la

información-comunicación en las organizaciones se ha acentuado. Una organización es un

sistema compuesto por tres elementos: personas, materiales e información” (Delgado, 2006)

De igual manera se puede ver como la información repercute en los procesos, las entradas,

salidas y el flujo de dicha información. “A modo de resumen, puede decirse que los sistemas de

información, en su definición más general, se refieren al conjunto de todos los componentes

necesarios que se interrelacionan, con el objetivo de tramitar y facilitar la información sobre el

62

tema de interés para su consumo en cualquier medio, momento y lugar” (Delgado, 2006). Se

podría decir entonces que la circulación de la información es todo un proceso que repercute en

distintos ámbitos, convirtiéndose en base fundamental no solo en el resultado final, sino también

en los diferentes procesos administrativos e interpersonales que se pueden dar al interior de una

organización.

En Automundial la circulación de esa información presenta problemas dando que

constantemente se bloquea y es por el intento de implementar nuevas estrategias de comunicación

que a pesar de tener una matriz, no se le da cumplimiento y no se sigue una cadena de

comunicación, lo cual hace que se obstaculice entre colaborador y colaborador y muchas veces

no se logren ni los resultados esperados, ni que el mensaje sea claro, precisamente por esa falta de

seguimiento e implementación de controles que verifiquen la efectividad de dicha circulación de

la información.

5.1.4.2 Canales de comunicación.

Uno de los referentes (Cruz, 2010) en donde se habla de la importancia que fue

adquiriendo la comunicación interna en las organizaciones y la fuerte implementación que tienen

y deberían tener los canales de comunicación, uno de estos son las redes sociales, pues es una

realidad que cada vez toma mayor fuerza y es opimo para captar mayor publico pues al ser virtual

lo hace más extensible, permitiendo propagar una reputación y de cierto modo con el tiempo han

63

ido dejando de lado el papeleo informativo, la web corporativa y la intranet, mostrando nuevas

tendencias en cuanto a canales de comunicación.

En Automundial al ser una empresa tan tradicionalista como se mencionó anteriormente,

sus canales de comunicación también van por esta misma línea quedándose únicamente en el

correo electrónico, el voz a voz y carteleras manuales, pues como lo perciben sus directivos la

parte visual es la que capta mayor atención de los colaboradores.

Al ser una empresa tradicionalista se pueden caer en diferentes errores que no permiten

que se avance en cuanto a temas de comunicación, dado que:

Los medios de comunicación tradicionales participan en un prolongado y desafiante

maratón de riesgos estratégicos. Primero, la competencia entre ellos y, luego, la irrupción

de los nuevos medios digitales que, además de morder en el tradicional pastel de la

economía de la atención (el supermercado del marketing), incorporan nuevas formas y

modelos basados en la colaboración y participación de los receptores o usuarios. Los

consumidores se convierten en productores, no sólo de atención (generación de audiencia)

sino también de información, comunicación y otros contenidos de ocio o conocimiento.

No se trata de receptores de un producto sino de usuarios de un servicio con el que

deciden interactuar. (Freire, 2008)

64

5.1.5 Distribución de los procesos administrativos.

Urwick (como se citó en Campos, 2013) “Define el proceso administrativo como las

funciones del administrador, con 7 elementos, investigación, planeación, coordinación, control,

previsión, organización, comando”.

“Es una función encaminada al análisis de los planes de acción colectivos del personal, de

los procedimientos y de las formas y equipo con el fin de ayudar a la administración en la

simplificación y estandarización de las operaciones” (Valencia, 1994)

Ya a nivel de Automundial la distribución de los procesos se realizan únicamente al inicio

de la capacitación y entrega de cada puesto de trabajo, delegándose funciones únicas al

colaborador que ingresa y de este proceso se encarga el coordinador de cada área en específico o

el gerente de departamento. A nivel de control no se hace tan a menudo y no aplica para todas las

áreas, se concentra más que todo en el área comercial.

5.1.5.1 Coordinación y planificación de áreas.

(Valencia, 1994) Plantea que se deben tener en cuenta el cómo se hacen las cosas y las

distintas formas y medios para realizarlas, pues dependiendo de esto se desprenderán un serie de

metodologías y procedimientos para llevar a la administración en general de determinada

empresa. Por eso plantea cuatro consideraciones básicas para ver hasta donde llegaran los

sistemas y procesos de trabajo, estos son: “¿Cuándo debe hacerse?, ¿Quién va a efectuarlo?,

65

¿Cómo va a efectuarse? Y la disponibilidad” posterior a esto se deberá tener en cuenta la

ejecución de lo que va a hacerse utilizando los recursos disponibles para ese objeto y tener en

cuenta consideraciones posteriores a lo que se hizo “¿Qué se ha hecho?, ¿Qué tan bien se hizo?,

¿debe continuarse haciendo? Y ¿Cómo podría mejorarse lo que se ha hecho? Todo esto nos

llevara no solo a la implementación y seguimiento de un sistema de procedimientos, sino que

también a la mejora del trabajo en la compañía y en los resultados que esta obtenga.

Dentro de esta coordinación y planificación de áreas también hay que tener en cuenta los

procedimientos, para definirlo el autor se basa en G.R Terry (como se citó Valencia,1994) quien

afirma que “procedimiento es una serie de pasos seleccionados en el trabajo de oficina, por lo

general ejecutados por más de una persona, que constituyen una forma reconocida y aceptada de

ejecutar toda una fase principal de la actividad de una oficina” de ahí que el autor intente plantear

una estructura esquemática de los procesos los cuales de dividen en actividades (métodos,

secuencia, comportamiento organizacional, formas, áreas de responsabilidad) ,relaciones (de

coordinación, de ámbitos, de competencia) y políticas (de operación, de control, de decisión) todo

esto desencadenara en unos resultados y su posterior evaluación.

(Chiavenato, 2000) En uno de sus capítulos titulado “Diseño de puestos”, muestra que

para que se organicen las áreas como tal inicialmente se debe diseñar y planificar cómo será la

estructura de un puesto de trabajo como tal y que requerimientos debe tener el mismo.

Inicialmente cabe aclarar que es el concepto puesto de trabajo, Chiavenato lo define como: “el

puesto se integra por todas las actividades que desempeña una persona, que pueden agruparse en

66

un todo unificado y que ocupa una posición formal en el organigrama de la empresa. Para

desempeñar las actividades la persona que ocupa un puesto debe tener una posición definid en el

organigrama” se puede decir entonces que un puesto “constituye una unidad de la organización, y

consiste en un conjunto de obligaciones y responsabilidades que lo distinguen de los demás

puestos”. (p. 118)

Se debe de igual manera tener en cuenta: de que consta el puesto de trabajo, los métodos y

procedimientos para desarrollar dicho trabajo, a quien se le reporta dicho trabajo y a sobre quien

genera autoridad la persona que ocupe ese puesto de trabajo.

Respecto a la división de áreas y puesto de trabajo y continuando con el mismo autor se

puede evidenciar que Automundial presenta un modelo clásico o tradicional en cuanto al diseño

de puestos de trabajo pero a nivel de planta dado que este procedimiento es demasiado técnico,

los colaboradores solo siguen una orden y deben efectuar determinado proceso, midiéndolos por

la efectividad del trabajo, es decir se observa únicamente en la producción e intentan segmentar y

fragmentar determinada labor en partes sencillas para que sean efectuadas por las personas de

Automundial. Ya si hablamos de la parte administrativa se puede observar que se maneja un

modelo humanista o de relaciones humanas, dado que este modelo evoluciono del anteriormente

planteado pues se pasó de ver al hombre como máquina y más como persona y sus habilidades,

en esta caso de Automundial se puede evidenciar como se preocupan por la satisfacción y

comodidad de sus colaboradores, esto se evidencia en el fuerte sentido de pertenencia de los

mismos hacia la compañía y el grado de familiaridad con el que asocian la empresa, pero también

67

de cierto modo la división de áreas con este modelo se descuida pues se sigue manejando

básicamente un modelo jerárquico, donde se recibe una orden y se debe cumplir y se mide es por

la efectividad o los resultados que el colaborador produzca.

Como se habló previamente de la parte básica de que modelo se maneja en la división de

áreas y puesto de trabajo Chiavenato propone que se debe mejorar y enriquecer el puesto de

trabajo, mediante dos formas “puede ser horizontal (mediante nuevas responsabilidades del

mismo nivel) o vertical (mediante nuevas responsabilidades de un nivel paulatinamente más

elevado)”

Se debe de igual manera tener en cuenta: de que consta el puesto de trabajo, los métodos y

procedimientos para desarrollar dicho trabajo, a quien se le reporta dicho trabajo y a sobre quien

genera autoridad la persona que ocupe ese puesto de trabajo.

Finalmente cabe resaltar que se debe plantear la descripción de los puestos de trabajo,

“enunciando las tareas o responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto de puesto de

la organización” (pg. 190)

En los resultados arrojados en las encuestas en Automundial se evidencia como esa

división de proceso de trabajos a realizar muchas veces se coordina diariamente y se e cambia

68

contantemente al colaborador, obstaculizando los procesos administrativos y a que se dependa

constantemente de la información de otra persona del equipo de trabajo.

5.1.5.2 Rendimiento de los colaboradores.

Continuando con Chiavenato este autor tiene en cuenta la evaluación del desempeño de

los colaboradores afirmando que “nuestro interés particular no está en el desempeño en general,

sino, específicamente, en el desempeño de un puesto, es decir, en el comportamiento de la

persona que lo ocupa.” El autor plantea la importancia de una evaluación de ese desempeño de

los colaboradores, afirmando que “la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, porque

las organizaciones siempre evalúan a los empleados, formal o informalmente, con cierta

continuidad… es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la

integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa, así como discordancias,

desaprovechamiento de empleados que tiene más potencial del exigido por el puesto, problemas

de motivación, etc”.

Este autor recalca constantemente la necesidad de evaluar ese rendimiento de los

colaboradores, pero en Automundial no funciona mucho este tipo de estrategias, dado que se deja

para lo último en una encuesta pequeña y el rendimiento se evalúa mas es en los ingresos

obtenidos por el sector comercial, mas no por la individualidad de cada colaborador, omitiéndose

un control constante por parte de los jefes de áreas que verifiquen que si se está cumpliendo no

69

solo con los ingresos económicos para la compañía, sino como se están ejecutando las funciones

transmitidas a los colaboradores.

5.1.6 Servicio al cliente interno.

“El servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una compañía diseña para

satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes externos.

De esta definición deducimos que el servicio de atención al cliente es indispensable para el

desarrollo de una empresa.” (Gómez, 2011).

5.1.6.1 Percepción del cliente interno.

En el libro de igual manera se plantea un modelo el cual funciona como importante

motivador de las respuestas del cliente ante los entorno de servicio, este modelo se llama “el

modelo de estímulo- respuesta de Mehrabian Rusell (como se citó en Gómez, 2011) afirma que

“el modelo plantea que la interpretación y percepción consiente e inconsciente del ambiente

influyen en la manera en que la gente lo experimenta” esto dependerá de los sentimientos y

emociones que tenga el cliente respecto a un ambiente determinado o un servicio que se le presto.

(Vicente Martínez, 2001) muestra como las personas evalúan un buen servicio pero con

base a uno estándares pre establecidos, es decir tienden a la comparación, “dicho de otro modo el

70

individuo evalúa el servicio o bien de consumo acomodando (o asimilando) la realidad que

observa a los estándares que poseen” por lo anterior el autor Oliver y Desarbo (1980) proponen

un modelo llamado el “efecto de asimilación” el cual se basa en tres teorías: “la teoría de la

disonancia cognitiva de Festinger (1957) , la teoría de la asimilación- contraste de Scheriff y

Hovland(1961) y la teoría del nivel de adaptación de Helson (1959)”, la primera se trata de

cuando el cliente tiene una idea de una servicio pero esa realidad no concuerda con el imaginario

que tenía lo cual llevara a una “incomodidad psicológica” esto se podrá solucionar modificando

previamente los estándares del servicio planteados, la segunda teoría se evaluara a partir de tres

pilares: la percepción de los estímulos, el contexto social y las características psicofisiológicas a

partir de estos se dará un nivel de adaptación que luego se evaluara y la última teoría lleva a

explicar por qué las personas se ajustan o adaptan a esos estándares preestablecidos.

Pero más que los modelos de evaluación en el caso de Automundial, se puede evidenciar

que la percepción de los colaboradores respecto a el aspecto y ambiente de Automundial se queda

en una escala de 3 de 1 a 5, mostrando que existe un grado de descontento en este aspecto, al

igual que la carga laboral que le corresponde a cada colaborador y la falta de capacitación hacia

los mismos para cumplir cada vez mejor sus labores.

5.1.6.2 Sentido de pertenencia del cliente interno.

Automundial tiene un aspecto muy positivo que resaltar aquí y es el sentido de

pertenencia tan fuerte que mostraron los colaboradores en las encuestas, relacionando en su

71

mayoría a Automundial, con familia, unión y respaldo, mostrando igualmente que el 100% de la

muestra escogida siente una seguridad laboral y un alto grado de sentido de pertenencia, lo cual

refleja que se está haciendo una buena labor hasta el momento, pero queda el reto de unirlo a

mejorar la percepción en general de este cliente interno, el rendimiento y efectividad en la

elaboración de sus procesos administrativos.

Pero todo este proceso se logra es mediante la comunicación y las distintas estrategias que

se deseen o vayan a implantar dentro de una organización “En consecuencia, la información

como recurso básico para el desarrollo de las relaciones humanas, debe ser oportuna porque es la

herramienta fundamental para lograr sinergia, orientada a los actores de diferentes procesos

organizacionales, para dar a conocer las políticas, el desarrollo cultural, económico, social y

académico de la empresa, permitiendo así enriquecer la calidad del trabajo” (Rivera, Rojas,

Ramírez y Álvarez, 2005), mostrando entonces como la comunicación es una herramienta de

gestión que permite llegar a ese grado de sentido de pertenencia que se desee en el cliente interno

y una sinergia en todos los distintos procesos.

Los aportes teóricos y las distintas referencias bibliográficas fueron de gran ayuda y

avance para el tema propuesto: Aporte de la comunicación interna en las organizaciones, puesto

que se dejó una apertura importante y fundamentos teóricos a las tres palabras claves con las que

se partió la búsqueda: comunicación interna, distribución de procesos administrativos y servicio

al cliente interno. Se puede evidenciar distintos conceptos que fueron clave durante toda la

búsqueda bibliográfica y como éstos se repetían ya fueran en los aportes meramente teóricos o en

72

los casos de estudio, evidenciando así que desde mucho tiempo atrás ya se tocaban estos temas

aunque no de manera tan centralizada como se encuentra en la bibliografía actual o se observa en

campo organizacional.

Como primera instancia se puede decir que las distintas fuentes bibliográficas

especialmente las de comunicación estratégica e interna, aportaron al trabajo, pasos y tácticas a

seguir en el caso de querer realizar un plan de comunicación en una organización, en este caso

de las organizaciones, se debe adecuar y adaptar según sean las necesidades que se observen

luego de una diagnóstico previo, no solo necesidades provenientes de los directivos o

influenciadas por los mismos, sino también de los colaboradores, permitiéndoles una

participación y una flexibilidad en el proceso, haciéndolos sentir parte no solo de la organización,

sino del proceso de repercusión de la comunicación al interior de esta, mostrando a los

colaboradores que tiene un grado de liderazgo y empoderamiento en la organización.

Por lo anterior se puede ver que en todos los caso el papel que juegan los colaboradores

en la organización para el desarrollo de la comunicación al interior de las mismas es muy

importante, pues en toda la bibliografía se menciona como a partir de un colaborador se puede

llegar a la implementación de grandes proyectos, pero solo si este ayuda con el proceso, es decir

en muchas ocasiones no se les da la importancia a los empleados que merecen y estos no se

alcanzar a dar cuenta el nivel de empoderamiento que tienen, llegando a un análisis importante y

es que éstos se deben tener siempre en cuenta pues de allí dependerá el éxito o fracaso de la

posible estrategia planteada.

73

Otro concepto clave a tener en cuenta que se resalta constantemente es la innovación y

creatividad, dado que actualmente el mercado está casi que sobreexplotado con tantas compañías

y estrategias, pero lo único que puede hacer que una resalte es el nivel de innovación que se le

imprima y se le proyecte, llevando así a la proyección positiva de una imagen externa.

De igual manera se hace necesaria la implementación de distintos métodos o herramientas

para la aplicación de la comunicación en la organizaciones, puesto que estas son necesarias para

brindar un balance inicial de como esta no solo la compañía, sino también su clima

organizacional, el mercado en el que se desenvuelve, las prácticas comunicacionales y

administrativas que se llevan a cabo, entre otras.

Los alcances que se lograron con la bibliografía fueron óptimos unos a mas groso modo

que otros, pero permitió darle una estructura bibliográfica, teórica y práctica al inicio del trabajo

de grado, ya que se brindan unas herramientas de diagnóstico como lo son en su mayoría la

entrevista y la encuesta, siendo estas formas de indagar más a fondo no solo de la compañía, sino

de temas complementarios como lo son los proyectos comunicativos que se están llevando al

interior de la misma, como está el clima organizacional, que imagen se está proyectando, la

circulación de la información, entre otras.

Ya entrando en los métodos que se utilizaron en la mayoría de la bibliografía, la mayoría

siempre se tomaba una muestra correspondiente y significativa en las distintas organizaciones

74

según fuese el caso de estudio, pues se vuelve a reiterar la importancia de la opinión de los

colaboradores, siendo estos la principal fuente de identificación de problemáticas, para así

brindar posteriormente una adecuada estrategia de comunicación.

Finalmente se puede decir que aunque la organización en la que se llevó a cabo este

trabajo de grado, Automundial, tiene varios intentos de avances en cuanto a comunicación

interna, si se ha quedado corta y presenta varias problemáticas relacionadas con éste tema, por lo

cual se podría llegar a hacer un aporte interesante desde los tres conceptos previamente

consultados bibliográficamente. Pues como se vio en la bibliografía y en los distintos casos de

estudio, la comunicación puede llegar a ser un motor de resolución de problemáticas o

planteamientos de ideas sumamente importantes sin importar el campo en el que se especialice la

organización, desde que se le dé un lineamiento adecuado.

75

Para hablar respecto a que es Automundial a grandes rasgos, se extrajo información de la

página propia de la empresa www.automundial.con.co , donde se encontró la misión, visión,

política de gestión y la historia, permitiendo entender como inicio la empresa y cuáles son sus

perspectivas de futuro y bases para así partir la investigación de la compañía.

5.2 Marco espacial

5.2.1 Misión

Suministrar a los sectores industrial, agrícola, minero, de infraestructura y del transporte

en general, soluciones integrales para la operación eficiente en todo lo relacionado con sus

llantas.

5.2.2 Visión

Para el 2016, en nuestros primeros 100 años, seremos reconocidos en Latinoamérica como

una entidad líder, en crecimiento, confiable, eficiente e innovadora generando soluciones

integrales en llantas para todos nuestros clientes, de la mano de un equipo de trabajo cada vez

más satisfecho, competente y comprometido.

76

5.2.3 Política de Gestión Integral

Somos una empresa dedicada a la producción, importación, exportación, comercialización

y asesoría en todo lo relacionado con llantas y reencauche; suministramos productos y servicios

que respaldan la operación con calidad, precio, innovación y una logística eficaz para la

satisfacción de nuestros clientes.

Consciente de los peligros y aspectos asociados a las operaciones, AUTOMUNDIAL

promueve el desarrollo sostenible en términos ambientales y de calidad de vida en el trabajo

mediante el control de sus riesgos y aspectos para la prevención de los accidentes y enfermedades

laborales, el acoso laboral, daños a la propiedad, así como el impacto a los recursos naturales

derivados de su actividad económica que involucran empleados, contratistas, proveedores,

visitantes y demás partes interesadas.

Promovemos buenas prácticas empresariales, orientadas al comportamiento ético y

transparente, el respeto a los derechos humanos sin actos de discriminación y el cumplimiento de

los requisitos legales aplicables o de otra índole suscritos por la empresa.

Contamos con personal competente y comprometido, la participación activa del Comité Paritario

de Salud Ocupacional, la asignación de recursos para el mantenimiento y mejoramiento continuo

en la gestión y desempeño del Sistema Integrado de Gestión con altos estándares de calidad,

seguridad, salud en el trabajo y ambiente.

77

5.2.4 Historia

1916

Automundial S.A., hoy con más de 550 colaboradores, fue fundada en 1916; en sus

inicios era una empresa distribuidora de líneas importadas en el ramo automotor y siempre estuvo

a la vanguardia de los avances mundiales. Fue así como importó a Colombia las primeras llantas

de cordón (silvertowncord) de la B.F. Goodrich.

1966

En 1966 es inaugurada la sede de Automundial en Puente Aranda, ubicada en la Calle 13

#49-79 en la ciudad de Bogotá.

1968

En 1968, en el mismo sitio donde se ubicó la sede principal de Automundial en Bogotá, es

inaugurada la planta de reencauche en caliente, convirtiéndose en el pionero del reencauche en

Colombia.

1977

En 1977 Automundial, a la vanguardia de la tecnología, decide reencauchar con el

proceso de banda precurada o reencauche en frío.

78

1988

En 1988 se inauguran la fábrica de bandas precuradas en Bogotá y la planta de reencauche

de la ciudad de Cali

1993

En 1993 se inaugura la planta de reencauche precurado en la ciudad de Bucaramanga.

2003

En el 2003 se inicia un proceso de modernización que involucró la adquisición de

maquinaria de punta Europea dejando la planta en los más altos niveles de la tecnología mundial.

La alta inversión realizada en equipos, cercana a 8.000 millones de pesos, comprende desde

maquinas inspeccionadoras, raspadoras y embandadoras de última tecnología para la industria del

reencauche, como equipos de producción de materias primas donde encontramos bambury para

mezclas, extrusora para las preformas de prensado y una línea de pulido para el terminado de la

banda.

2004

En el 2004 Automundial hace presencia en la ciudad de Medellín montando la cuarta

planta de reencauche precurado del país, igualmente dotada de equipos de última tecnología.

79

2008

En el año 2008, conscientes que el tránsito de transporte pesado tiene su flujo principal

hacía en sector sur de la ciudad se traslada la planta al municipio de Sabaneta Antioquia.

2009

En el 2009 Automundial certifica sus procesos y productos con el Icontec, siendo la

segunda empresa Reencauchadora de llantas de Colombia en obtener esta certificación. En este

mismo año y con el fin de tener una cobertura de servicios más amplia, traslada su sede de

Barranquilla a la estación de servicios La Trinidad, creando un centro camionero para la atención

de sus clientes.

2010

En el año 2010 se traslada la planta de Reencauche de Cali al municipio de Yumbo

innovando con una planta de servicio de Reencauche dirigida a llantas agrícolas y fuera de

carretera (OTR), ampliando de esta forma el portafolio de productos y ofreciendo al sector

agrícola, industrial y minero, opciones para la reducción de costos.

80

2011

En el 2011 Automundial recibe la certificación RUC. En este año traslada su punto de

venta en Dosquebradas Risaralda a unas nuevas instalaciones ubicadas en la Romelia donde se

dispone de servicios de montaje y mantenimiento de llantas.

2014

En el 2014 continuamos creciendo e inauguramos la nueva planta de renovación de llantas

OTR más moderna en Latinoamérica, introduciendo la técnica de “Cut & Groove” para los

sectores agrícola, minero, industrial, obra civil y puertos.

5.2.5 Cobertura

Automundial cuenta con seis plantas de Reencauche ubicadas en Bogotá, Medellín,

Bucaramanga, Barranquilla (OTR - Cut & Groove) y Cali (Camión - OTR), además de nuestras

plantas de reencauche, tenemos varias sedes ubicadas en Bogotá, Cali, Bucaramanga, Pereira,

Medellín, Duitama, Ibagué, Neiva, Yopal y Costa Atlántica, adicionalmente contamos con una

extensa red de distribuidores a nivel nacional y un selecto grupo de técnicos operando en todo el

país. http://www.automundial.com.co/

81

Empleados A Nivel Nacional

TOTAL EMPLEADOS: 639

TOTAL ADMNISTRATIVO: 86

TOTAL PLANTA: 218

TOTAL FLOTAS: 156

Empleados En Bogotá

TOTAL EMPLEADOS: 180

TOTAL ADMNISTRATIVO: 56

TOTAL COMERCIAL: 37

TOTAL LOGÍSTICA: 25

TOTAL FLOTAS: 62

82

6. Metodología

6.1 Tipo de Estudio

Este trabajo es un estudio descriptivo “se ocupa de la descripción de las características

que identifican los diferentes elementos y componentes y su interrelación” (Méndez, 2002) de

tipo horizontal, dado que se pretende estudiar e identificar como es el entorno de Automundial,

cual sus son principales falencias, para así hacer un análisis de esto y posteriormente un

diagnóstico. De igual manera se realizará de esta manera, dado que es la manera más óptima para

evidenciar el estado actual de la compañía respecto a comunicación interna y como está

repercutiendo en los procesos administrativos y el servicio al cliente interno.

6.2 Método de investigación

El método que se llevara a cabo será inductivo el cual se define como: el “proceso de

conocimiento que se inicia por la observación de fenómenos particulares con el propósito de

llegar a las conclusiones y premisas generales que se pueden aplicar a situaciones similares a la

observada” (Méndez, 2002).

Es por lo anterior que se llevará a cabo una observación inicial para determinar el estado

actual de la compañía y allí identificar variables a tener en cuenta para el planteamiento del plan,

y así, se ajuste a las necesidades de la compañía a partir de dicho método de investigación.

83

6.3 Fuentes y técnicas para la recolección de información

Las fuentes y técnicas de recolección del presente proyecto de grado se obtuvieron por

medio de un proceso de recolección de datos.

Para la recolección de datos, en primera instancia se recurrió a la búsqueda de fuentes

secundarias para la construcción del marco teórico, en donde se consultaron tres variables la

cuales fueron: comunicación interna, distribución de procesos administrativos y servicio al

cliente interno, a partir de estas variables cada una también obtuvo dos sub-variables consultadas

en distintos fuentes, tales como Google Académico, libros de la biblioteca de la Pontificia

Universidad Javeriana y revistas virtuales.

Posterior a esto se realizó la recolección de información por parte de las fuentes primarias

que se obtuvieron por medio de dos técnicas de recolección la encuesta y la entrevista.

Se realizó una encuesta al área comercial y administrativa de Automundial, se

decidieron tomar solo estas dos áreas, dado que allí , es donde se evidencian de manera clara las

tres variables identificadas y donde el plan de comunicación repercutiría directamente, para lo

cual se tomó una muestra del 20% de cada población elegida, se les hizo llegar una encuesta

virtual, en donde se pretendió analizar tres variables principales y seis sub- variables, algunas

84

preguntas fueron de selección múltiple, otras con opción de elegir más de una respuesta y otras de

pregunta abierta.

Se realizaron cinco entrevistas semi- estructuradas realizadas a las personas con

los cargos directivos más altos en Automundial y además que tienen gran conocimiento respecto

a cada variable que se pretendió analizar, para lo cual se tomó a la Sub- gerente de Automundial,

a la Gerente de Recursos Humanos, al Gerente de Servicio al Cliente y los Coordinadores de

Mercadeo y Servicio al Cliente. Se les realizaron alrededor de cinco preguntas a cada uno y

fueron tomados de acuerdo a su área de enfoque y conocimiento para la sub- variable que les

correspondía mejor a cada uno.

85

6.3.1 Encuestas.

Plantilla de la encuesta realizada al 20% de la población de los colaboradores de Automundial

correspondiente a las áreas administrativa y comercial, es decir un total de 25 personas.

ENCUESTA AUTOMUNDIAL

Esta encuesta se hará con fines académicos para el Trabajo de Grado, tiene como objetivo

conocer las opiniones de los empleados de Automundial (Bogotá) respecto a los temas:

comunicación interna, procesos administrativos y servicio al cliente interno.

Su colaboración es vital para el buen desarrollo de la encuesta, esta requiere de poco tiempo

para responderse. Le pedimos total honestidad en cada una de sus respuestas. Los datos a

continuación solicitados y proporcionados por usted serán privados y no serán manipulados

por nadie externo al encuestador (Lina Pantevez Yepes).

86

Años de antigüedad en la empresa

Cargo Actual

Área a la que pertenece

Comercial

Administrativa

¿De 1 a 5 cómo calificaría la claridad de la información que le es transmitida por

parte de su (s) jefe (s)? (siendo 1 el grado más bajo y 5 el más alto)

¿Con que frecuencia se le es otorgada información respecto a las funciones que usted

debe cumplir?

¿Tiene que recurrir a otras personas para obtener información más clara respecto a

algún proceso que usted deba realizar?

87

De 1 a 5 califique la efectividad de la comunicación en su equipo de trabajo (siendo 1 el grado

más bajo y 5 el más alto)

¿Tiene algún canal de comunicación interna? (en caso de responder SI, pase a la siguiente

pregunta)

¿Con que canal de comunicación interna cuenta?

¿A través de que medio se entera usted de las distintas actividades, informes o mensajes de

Automundial? 8puede escoger más de una opción)

Cartelera

Correo electrónico

Intranet

Voz a voz

Chat

Teléfono

88

De 1 a 5 ¿Cómo calificaría usted la efectividad de los canales de comunicación de

Automundial? (siendo 1 el grado más bajo y 5 el más alto)

¿Con que frecuencia le citan a reuniones para evaluar su desempeño?

A diario

Semanal

Mensual

Nunca

¿Sus funciones son alteradas o cambiadas?

Nunca

Casi siempre

Siempre

¿De 1 a 5 como evaluaría usted la planificación y coordinación de su área? (siendo 1 el grado

más bajo y 5 el más alto)

89

¿La empresa lo capacita para mejorar su rendimiento laboral?

Nunca

Esporádicamente

Constantemente

¿Qué motivadores le gustaría tener para mejorar su rendimiento laboral? (puede escoger

más de una opción)

Económicos

Reconocimiento

Actividades grupales

Incentivos académicos

Califique de 1 a 5 su carga laboral (siendo 1 el grado más bajo y 5 el más alto)

¿Se siente a gusto con los resultados obtenidos en Automundial a nivel profesional?

¿En una palabra como definiría usted a Automundial?

90

¿Le parece adecuada la repartición de procesos que usted debe realizar?

De a 1 a 5 califique el grado de percepción que siente usted a la hora de ingresar a Automundial,

teniendo en cuenta fachada, instalaciones y espacio en general (siendo 1 el grado más bajo y 5 el

más alto)

¿Cuándo le mencionan a Automundial con cuál de las siguientes palabras asocia la

empresa? (puede escoger más de una opción)

Trabajo

Familia

Unión

Progreso

Respaldo

De 1 a 5 ¿cómo calificaría el grado de pertenencia que siente hacia Automundial?

91

¿Siente usted una estabilidad laboral en Automundial?

92

6.3.1.1 Resultado de las encuestas

Pregunta No.1 se preguntó sobre la cantidad de tiempo que llevaban los empleados en la

compañía, en donde se observa que la mayoría lleva bastante tiempo al interior de

Automundial.

Años de antigüedad en la empresa

93

Pregunta No. 2 se les pregunto el cargo, dado que se tomó solo dos áreas de la compañía

la comercial y la administrativa

Cargo Actual

94

Grafica No. 1 muestra el porcentaje que se tomó en cuenta para la

realización de esta encuesta un 68% pertenece a el área administrativa

y un 32% al área comercial.

Grafica No. 2 muestra que el 8% de la población que son dos personas calificaron

en 2 la claridad de la información transmitida por su jefe, 44% que son 11

personas calificaron en un grado de 4 y 48% de la población que son 12 personas

calificaron en el gado 5de claridad de la información que es el más alto.

Área a la que pertenece

¿De 1 a 5 cómo calificaría la claridad de la información que le es transmitida por parte de

su (s) jefe (s)? (siendo 1 el grado más bajo y 5 el más alto)

95

Grafica No. 3 muestra que un 50% de la población eligió que cada mes se le es

otorgada información respecto a las funciones que debe cumplir, un 25% escogió la

opción de cada semana y otro 25% eligió la opción de que a diario se le es otorgada

dicha información.

Grafica No. 4 muestra que el 44% de la población eligió que si tenía que

recurrir a otras personas para obtener información de algún proceso, mientras

que un 56% eligió que no tenía que hacerlo

¿Con que frecuencia se le es otorgada información respecto a las funciones que usted

debe cumplir?

¿Tiene que recurrir a otras personas para obtener información más clara respecto a algún proceso

que usted deba realizar?

96

Grafica No. 5 muestra que el 4% de la población que es una persona califico en 1 la efectividad

de la comunicación en su equipo de trabajo, otro 4% que corresponde a una persona lo califico en

2, un 8% que son dos personas lo califico en tres, un 76% que son 19 personas lo calificaron en

un 4 y finalmente un 8% que son dos personas lo calificaron en 5 que es el grado más alto.

Grafica No. 6 92% de la población respondió que si tienen un canal de

comunicación interna, mientras que un 8% respondió que no tiene un canal de

comunicación interna.

De 1 a 5 califique la efectividad de la comunicación en su equipo de trabajo (siendo 1 el

grado más bajo y 5 el más alto)

¿Tienen algún canal de comunicación interna? (en caso de responder SI, pase a la siguiente

pregunta)

97

Pregunta No. 7 a la pregunta que era abierta sobre que canal de comunicación

cuenta, la mayoría respondió correo electrónico y chat, en menor escala se encuentra

cartelera, exodus y tablero de seguimiento.

¿Con que canal de comunicación interna cuenta?

98

Grafica No. 7 en esta pregunta se tenía la opción de selección múltiple por lo cual el 56%

de la población que son 14 personas respondieron que el medio por el cual se entera de las

distintas actividades de la empresa es por carteleras, el 100% que fueron las 25 personas

seleccionadas respondió que por correo electrónico, el 4% que fue una personas contesto

que por la intranet, el 52% que son 13 personas respondieron que por el voz a voz, el 16%

que son cuatro personas respondieron que por medio del chat y el 8% que son dos personas

contestaron que mediante el teléfono.

Grafica No. 8 muestra que el 8% que son dos personas calificaron de 2 el grado de

efectividad de los canales comunicación de Automundial, un 36% que son 9 personas la

calificaron en un grado 3, 52% que son 13 personas la calificaron en un grado de 4 y

finalmente un 4% que fue una persona lo califico en el grado más alto que es 5.

¿A través de que medio se entera usted de las distintas actividades, informes o mensajes de

Automundial? (puede escoger más de una opción)

De 1 a 5 ¿Cómo calificaría usted la efectividad de los canales de comunicación en

Automundial? (siendo 1 el grado más bajo y 5 el más alto)

99

Grafica No. 9 muestra que un 41.7% afirmaron que nunca habían sido citados a

reuniones para evaluar su desempeño, un 50% eligió que mensualmente, un 4.15%

eligió que semanalmente y finalmente otro 4,15% eligió que semanalmente.

Grafica No. 10 muestra que el 33.3% de las personas afirmo que casi siempre sus

funciones eran cambiadas, un 62.5% afirmo que nunca sus funciones eran cambiadas

y un 4.2% afirmo que siempre les eran cambiadas sus funciones.

¿Con que frecuencia le citan a reuniones para evaluar su desempeño?

¿Sus funciones son alteradas o cambiadas?

100

Grafica No. 11 respecto a la planificación y coordinación de las áreas un 8% que son

dos personas la califico en uno que significa mala, un 28% que son siete personas la

califico en un tres, un 56% que son 14 personas lo califico en 4 y finalmente un 8%

que son 2 personas la califico en un grado 5 que es el grado más alto.

Grafica No. 12 muestra que un 73.9% de la población afirmo que

esporádicamente lo capacitaban para mejorar su rendimiento laboral, también

que un 13% nunca lo capacitaron y finalmente otro 13% afirmo que

constantemente l capacitaban.

De 1 a 5 ¿Cómo evaluaría usted la planificación y coordinación de su área? (Siendo 1 el grado

más bajo y 5 el más alto)

¿La empresa lo capacita para mejorar su rendimiento laboral?

101

Gráfica No. 13 esta grafica es de selección múltiple y muestra que un 96% que son

24 personas eligieron que un motivador para mejorar su rendimiento laboral es el

económico, un 40% que son 10 personas seleccionaron que los reconocimientos, un

24% que son 6 personas eligieron que serían actividades grupales y finalmente un

88% que son 22 personas eligieron que su motivante serian incentivos académicos.

Grafica No. 14 Muestra que el 20% de la población que son cinco personas calificaron

en un grado de 3 su carga laboral, un 56% que son 14 personas lo calificaron en un

grado de cuatro y finalmente el 24% de la población que son seis personas lo calificaron

en un grado cinco que es el más alto.

¿Qué motivadores le gustaría tener para mejorar su rendimiento laboral? (puede

escoger más de una opción)

Califique de 1 a 5 u carga laboral (siendo 1 el grado más bajo y 5 el más alto)

102

Grafica No. 15 muestra que el 32% de la población no se siente a gusto con los

resultados obtenidos a nivel profesional en Automundial, mientras que el 68% si lo

está.

¿Se siente a gusto con los resultados obtenidos en Automundial a nivel profesional?

103

Pregunta No. 16 esta pregunta era abierta y la palabra que más escribieron los

colaboradores para definir Automundial fue familia, también palabras como trabajo,

excelencia y entre otras fueron las palabras escritas.

¿En una palabra cómo definiría usted a Automundial?

104

Grafica No. 16 muestra que el 32% de la población no le parece adecuada

la repartición de los procesos que debe realizar, mientras que al 68% si le

parece adecuado.

Gráfica No. 17 muestra que el 4% de la población que es una persona tiene un grado 2 de

percepción de Automundial, un 40% que son 10 personas la calificaron en un grado tres,

otro 44% que son 11 personas lo calificaron en un grado 4 y finalmente un 12% que son

tres personas calificaron su grado de percepción en cinco, que es el número más alto.

¿Le parece adecuada la repartición de procesos que usted debe realizar?

De 1 a 5 califique el grado de percepción que siente usted a la hora de ingresar a Automundial,

teniendo en cuenta fachada, instalaciones y espacio en general (siendo 1 el grado más bajo y 5 el

más alto)

105

Grafica No. 18 esta grafica muestra la selección de los colaboradores en cuanto a la

palabra con las que asociaban a Automundial, cabe resaltar que se podía escoger más

de una opción, mostrando que un 75% que son 18 personas lo relacionan con trabajo,

otro 66.7% que son 16 personas lo relacionan con familia, un 29.2% que son 7

personas lo relacionan con unión, 45.8% que son 11 personas lo relacionan con

progreso y un 54.2% que son 13 personas lo relacionan con respaldo.

Grafica No. 19 muestra la calificación del grado de pertenencia que sienten los

colaboradores hacia Automundial, un 4% que es una persona lo califico en un

grado tres, un 44% que son 11 personas lo calificaron en un grado 4 y

finalmente el 52% que son 13 personas lo calificaron en un grado 5 que es el

más alto.

¿Cuándo le mencionan a Automundial con cuál de las siguientes palabras asocia la empresa?

(puede escoger más de una opción)

De 1 a 5 ¿cómo calificaría el grado de pertenencia que siente usted hacia

Automundial?

106

Gráfica No. 20 muestra que el 100% de la población si sientes una estabilidad

laboral en Automundial.

¿Siente usted una estabilidad laboral al pertenecer a Automundial?

107

6.3.1.2 Análisis encuestas por variables y sub-variables

Encuestas realizadas al área comercial y administrativa de Automundial, para lo cual se

tomó una muestra del 20% de cada población elegida, se les hizo llegar una encuesta virtual, en

donde se pretendió analizar tres variables principales y seis sub- variables, algunas preguntas

fueron de selección múltiple, otras con opción de elegir más de una respuesta y otras de pregunta

abierta, a continuación se observara los resultados obtenidos después de su respectivo análisis y la

graficación de las mismas.

108

VARIABLES

SUB-VARIABLES

POBLACIÓN

Y MUESTRA

ANÁLISIS

Comunicación

interna

Circulación de

información

Canales de

comunicación interna

13

Administrativo

8 Comercial

13

Administrativo

8 Comercial

Se evidencia que la mayoría de los

colaboradores están satisfechos con la

información que se le es transmitida,

aunque hay una parte que no tanto.

Igualmente la información otorgada no

es tan periódica sino la mayoría afirma

que se hace cada mes. Así mismo se

puede ver como se depende de otras

personas para obtener la información,

lo cual puede afectar o truncar los

procesos administrativos y el resultado

final.

Finalmente la comunicación en los

grupos de trabajo la mayoría opina que

en general es buena pero también hay

una pequeña población que no lo

siente así.

Con lo anterior se puede evidenciar

que hay un grupo descontento con esta

sub-variable de la circulación,

teniendo calificaciones no tan altas por

parte de los colaboradores, debido al

flujo, delegación y transmisión de la

misma al interior de Automundial.

En esta sub- variable se pudo observar

que la mayoría de los colaboradores

conoce algún canal de comunicación

interna con el que se cuente y el más

conocido es el correo electrónico,

aunque la percepción de efectividad se

encuentra en un punto medio.

Llevando a interpretar que es una

empresa tradicionalista en cuanto a los

canales de comunicación con los que

se cuenta son mínimos y a pesar de

esto su efectividad tampoco es la más

adecuada.

109

VARIABLES

Distribución de

procesos

administrativos

SUB-VARIABLES

Coordinación y

planificación de áreas

Rendimiento de los

colaboradores

POBLACIÓN

Y MUESTRA

13

Administrativo

8 Comercial

13

Administrativo

8 Comercial

ANÁLISIS

Se evidencia como no se realizan

reuniones para evaluar el desempeño

de los colaboradores, pues más de la

mayoría afirmó nunca haber sido

citado para evaluarlo.

Así mismo gran parte de los miembros

se les cambian constantemente sus

funciones, aunque no es la mayoría si

es un gran porcentaje respecto a la

muestra tenida en cuenta.

En general se percibe una buena

planificación por parte de cada área de

trabajo.

Se puede observar entonces que la

coordinación de las áreas en general es

buena y estable, pero a nivel de

capacitación se encuentra débil pues

no se tiene en cuenta como se está

dando el desempeño más que grupal,

individual de los colaboradores.

En este aspecto la gran mayoría de los

colaboradores muestra que

esporádicamente se le es capacitado

para mejorar su rendimiento, la gran

mayoría opta por esta opción, al igual

más que incentivos económicos el

colaborador quiere son incentivos

académicos, donde le permita crecer

profesionalmente.

Mostrando entonces como los

colaboradores muestran el bajo grado

110

VARIABLES

Distribución de

procesos

administrativos

SUB-VARIABLE

Rendimiento de los

colaboradores

POBLACIÓN

Y MUESTRA

13

administrativo

8 comercial

ANÁLISIS

de capacitación o actividades para que

estos crezcan cada vez más y puedan

aportar más herramientas a la

compañía, a su desempeño laboral y a

su desarrollo personal.

Servicio al cliente

Interno

Percepción del cliente

interno

Sentido de pertenencia

del cliente interna

13

Administrativo

8 Comercial

13

Administrativo

8 Comercial

Se observa como los colaboradores

sienten una gran carga laboral y como

más de la mitad se siente a gusto por

los resultados profesionales obtenidos

en la compañía, pero también otro

gran porcentaje no lo siente así.

Evidenciando que la percepción a

nivel laboral y desempeño dentro de la

compañía no es la más óptima.

A nivel de sentido de pertenencia en

Automundial es bastante alto por parte

de los colaboradores, pues la palabra

con la que más se relaciona la

compañía es con familia y sienten un

fuerte respaldo por parte de la misma.

111

6.3.2 Análisis general según las entrevistas

En esta sección se podrá observar el análisis a las entrevistas semi- estructurada realizadas

a las cinco personas con los cargos directivos más altos en Automundial y además que tiene gran

conocimiento respecto a cada variable que se pretendió analizar, para lo cual se tomó a la Sub

gerente de Automundial, a la Gerente de Recursos Humanos, al Gerente del Servicio al Cliente y

los Coordinadores de Mercadeo y Servicio al Cliente. Se realizaron alrededor de cinco preguntas

a cada uno y fueron tomados de acuerdo a su área de enfoque y conocimiento para la sub-

variable que le correspondía mejor a cada uno. (En los anexos se encuentran las entrevistas

realizadas transcritas a detalle).

112

VARIABLES

SUB-VARIABLES

POBLACIÓN

Y MUESTRA

ANÁLISIS

Comunicación

interna

Circulación de

información

Entrevista Semi

estructurada a

gerente de

recursos

humanos

En este caso la gerente de recursos

humanos desde su perspectiva califica

el flujo de información muy buena

entre los grupos de trabajo de

pequeños, pero de igual manera

reconoce que existe gran cantidad de

canales por los cuales los

colaboradores se pueden comunicar e

informar, pero falta es medir la

efectividad de los mismos. De igual

manera reconoce la falta de

seguimiento de la matriz de

comunicación, pero en si afirma que

todas las áreas de comunican porque

necesitan una de la otra.

Finalmente se puede decir que la

información presenta bloqueos, pues

no tiene una continuidad por esa

misma falta de seguimiento a los

canales y estrategias de comunicación

que se han pretendido implementar.

En cuanto a la transmisión de

información de funciones a los

trabajadores se quedan únicamente en

la transmitida en la inducción a estos y

ya, pero tampoco se hace un

seguimiento de cómo el colaborador

está recibiendo y trasmitiendo los

distintos contenidos.

113

VARIABLES

Comunicación

interna

SUB- VARIABLES

Canales de

comunicación interna

POBLACIÓN Y

MUESTRA

Entrevista Semi

estructurada

Coordinador de

Mercadeo

ANÁLISIS

En cuanto a canales de comunicación

se puede ver que son una empresa

tradicionalista ya que se quedaron en

el chat interno, correo electrónico y

carteleras manuales, por ningún lado

se ve la implementación de tecnología

y ven como un fuerte vacío el desuso

de las redes sociales para captar mayor

atención e interacción tanto del cliente

interno como del externo.

Distribución de

procesos

administrativos

Coordinación y

planificación de áreas

Entrevista semi-

estructurada Sub

gerente de

Automundial

Se puede ver que cuentan con una

división de departamentos como

cualquier otra empresa y a su vez los

gerentes de estos, tienen unos

coordinadores por áreas, los cuales se

encargan de transmitir la información.

En cuanto a la evaluación y reuniones

se puede decir que se basan

principalmente en evaluar son los

resultados del área comercial. La

delegación de funciones se hace y

establece solo al inicio porque están

estandarizadas y solo al final del año

es que se hace una evaluación de

resultados a los empleados en general.

.

114

VARIABLES

Distribución de

procesos

administrativos

SUB-VARIABLE

Rendimiento de los

colaboradores

POBLACIÓN

Y MUESTRA

Entrevista semi.

Estructurada

Gerente de

Recursos

Humanos

ANÁLISIS

En cuanto a rendimiento de los

colaboradores se evalúan es por

resultados obtenidos y cada

coordinador de área se encarga de

dicha función. Las funciones que debe

cumplir los colaboradores son los que

se les dan estipulados al inicio en la

entrega del puesto del trabajo la cual

tiene unas características en

específico, pero a nivel de método

como tal que les permita vislumbrar el

resultado de los colaboradores no se

tiene.

Servicio al cliente

Interno

Percepción del cliente

interno

Entrevista Semi-

estructurada a

Gerente de

Servicio al

Cliente

En cuanto a la percepción que está

teniendo el cliente interno no se tiene

ningún manejo de estrategias para

medirlo ni para implementar, lo único

que se ha hecho es alguna capacitación

de un personaje del Sena y una

evaluación de clima laboral, por lo

cual hay un vacío bien amplio en este

tema sobre el seguimiento que se le

hacen a las estrategias porque solo se

postulan y ya, pero no hay un análisis

del funcionamiento.

115

VARIABLES

Servicio al cliente

Interno

SUB-VARIABLES

Sentido de pertenencia

del cliente interna

POBLACIÓN

Y MUESTRA

Entrevista semi-

estructurada a

Coordinadora de

Servicio al

Cliente.

ANÁLISIS

En esta sub-variable se evidencia que

siente un amplio sentido de

pertenencia por parte de los

colaboradores, por todo el ambiente

tan ameno que se maneja en

Automundial, aunque en la actualidad

no se maneje ningún elemento que

permita evaluar ese sentido de

pertenencia.

116

6.3.3 Análisis general por variable

A continuación se encontrara un análisis general por variable, de acuerdo a los resultados

obtenidos en las entrevistas previamente realizadas, con el fin de dar una idea a groso modo de

cómo está actualmente Automundial respecto a estos tres temas.

117

VARIABLES ANÁLISIS GENERAL

Comunicación interna

De acuerdo a las dos entrevistas obtenidas respecto a esta

variable se puede decir que Automundial cuenta con una

matriz de comunicación medianamente estipulada en sus

lineamientos y sabe que es pertinente e importante la

implementación de herramientas y canales de comunicación

interna para la mejora no solo de la información sino de los

procesos administrativos como tal. Se puede decir también

que saben que tiene un gran vacío en este tema, dado que no

se le ha dado una adecuada atención ni implementación de

mecanismos que ayuden a mejorar la comunicación interna y

evitar los bloqueos de información. Igualmente se reitera que

es una empresa bastante tradicionalista que se quedó con solo

dos canales de comunicación: carteleras y correos. Finalmente

es importante resaltar que las personas que les competen en

esta área reconocen el vacío que existe allí y que se debe

realizar algo al respecto, pues el flujo de información en su

mayoría de veces no es el más óptimo.

118

VARIABLES

Distribución de procesos

administrativos

ANÁLISIS EN GENERAL

En cuanto a esta variable se puede decir que los procesos

administrativos presenta un gran vacío es en cuanto a la

delegación de funciones, pues éstas se estipulan al inicio de

que el colaborador toma el cargo al que haya sido asignado y

sus jefes de área se desentienden del tema, pues creen que con

dar unas instrucciones iniciales ya el nuevo colaborador sabe

cómo hacer su función, pero no se hace una evaluación

periódica donde se permita ver cómo está haciendo el proceso

y su funciones, que fallas, inquietudes o inconvenientes pueda

llegar a presentar. De igual manera Automundial está dividida

como la mayoría de compañía en cuanto a estructura

jerárquica, pero en cuanto a evaluación por área se le presta

mayor atención es a la comercial que es la que de cierto modo

genera las utilidades económicas más directas a la compañía,

olvidando al resto de las áreas de Automundial.

119

VARIABLES

Servicio al cliente

Interno

ANÁLISIS EN GENERAL

En el análisis en general se puede decir que presenta un

enorme vacío esta variable en Automundial, pues se le está

dando mayor atención al servicio al cliente externo y no

interno, dejándose de lado evaluaciones de percepción, de

sentido de pertenencia, de estrategias y de seguimiento a las

mismas, pues se quedaron únicamente en una capacitación

realizada hace algún tiempo que consistió en solo enviar una

información, pero no en evaluar cómo fue recibida. A pesar de

estos inconvenientes, se observa un alto sentido de

pertenencia por parte de los colaboradores hacia Automundial.

120

6.3.4 Análisis relación entrevistas y encuestas

A continuación se presenta las semejanzas y diferencias que se encontraron en las

entrevistas y las encuestas al unirlas y hacer el previo análisis de cada una ya planteado, para que

así arroje unos resultados y se pueda llegar finamente a un análisis en general de estos dos tipos

de metodologías.

121

VARIABLES SIMILITUDES DIFERENCIAS

Comunicación

interna

-La mayoría de los encuestas arrojan

que en general es clara la

información transmitida y así

también lo sienten los directivos en

las entrevistas dadas.

- Aunque se presenta un alto

porcentaje de las personas que no

recurren a otras personas para

obtener información, también casi

que la mitad si lo hace, lo cual

corrobora de que si se están

hablando o relacionando

constantemente las áreas y las

personas entre sí.

-La efectividad de la comunicación

en los equipos de trabajo es alta y así

lo sienten los directivos, que es

buena pero en equipos de trabajo

pequeños.

-La gran mayoría corrobora que si

cuenta con un canal de

comunicación interna y así lo

afirman los directivos.

-La frecuencia con la que le es

otorgada información a los

colaboradores, pues los directivos

afirman que se les da al iniciar su

proceso laboral en Automundial,

pero en las encuestas los

colaboradores muestran que

también se les da a diario y semanal

información sobre sus funciones.

- Se dice que existe gran diversidad

de canales de comunicación interna,

pero los colaboradores en su

mayoría solo conocen carteleras y

correo electrónico.

-la efectividad en los canales de

comunicación en general es alta por

parte de los colaboradores, pero así

no lo siente los directivos o que

hace falta mayor posicionamiento e

inclusión

122

VARIABLES SIMILITUDES

DIFERENCIAS.

Distribución de

procesos

administrativos

-Respecto a reuniones para medir el

desempeño de los colaboradores

tanto directivos como los

encuestados corroboran la mayoría e

que mensualmente, pero también

casi que la mitad afirma que nunca y

así lo hizo saber los directivos, esto

se realiza casi que anualmente.

-Se puede ver que tanto

colaboradores como directivos

sientes que la coordinación por áreas

es buena, no excelente pero si buena.

-En cuanto al tema de capacitación

para mejorar el rendimiento laboral

tanto directivos como colaboradores

percibe que lo hacen muy

esporádicamente.

-Respecto al cambio de funciones la

mayoría de los colaboradores

afirma que nunca le son cambiadas,

pero también otro porcentaje

bastante significativo afirma que si

lo hacen y constantemente, en esta

pate lo directivos no están al tanto

de este acontecimiento, puesto que

informan unan funciones recién se

entrega un puesto de trabajo.

- Los colaboradores sienten que su

carga laboral es alta, pero los

directivos lo ven apropiado para

cada puesto de trabajo.

Servicio al cliente

Interno

-El grado de percepción positiva del

cliente interno de Automundial e

bastante alto así lo perciben los

directivos.

-El grado de percepción positiva

física en cuanto a la empresa a los

colaboradores se podría clasificar

en un punto medio, mientras que los

directivos afirman que se han hecho

procesos para mejorar y por costos

ahorita no se pueden realizar

grandes mejoras.

123

7. Plan de comunicación interna para Automundial

7.1 Objetivo general del plan

Implementar nuevas tácticas de comunicación interna que repercutan en el mejoramiento de la

distribución de los procesos administrativos y así esto logre evidenciarse en la efectividad del

servicio al cliente interno.

7.1.1 Objetivos específicos

Implementar canales de comunicación interna, que ayuden a tener una mejor circulación

de la información entre los colaboradores de Automundial.

Crear sistemas de evaluación que le permita a Automundial conocer más sobre su cliente

interno y de los procesos administrativos.

Involucrar a los colaboradores de Automundial en las distintas actividades de la

compañía, para que así se sigan sintiendo parte de la compañía y de que su aporte y

participación es importante.

124

ALCANCE

El alcance de este plan

será la mejora de la

comunicación interna en

Automundial, para que

esto se evidencie en sus

procesos administrativos y

el servicio al cliente

interno de la compañía,

llevando a mejorar

específicamente sus

canales de comunicación

internos, la distribución de

las áreas y delegación de

funciones y finalmente la

evaluación de la

satisfacción del cliente

interno.

LÍMITES

Las limitaciones que se

pueden presentar frente a

este plan es que los

colaboradores de la

compañía no se encuentren

dispuestos a cooperar y a

aceptar los cambios

innovadores que traerá

consigo la implementación

de este plan. Por otro lado

el recurso monetario de

Automundial puede ser

una limitación para poder

implementar la estrategia

que aquí se propone, dado

que requiere de la

implementación de nuevas

tecnologías. Así mismo

que los altos directivos no

decidan aceptarla y no se

lleve a cabo su ejecución.

PÚBLICOS

Este plan está dirigida a

los colaboradores de

Automundial de las áreas

comercial y

administrativa, dado que

son las áreas donde se

evidencio que existía

mayores inconvenientes

con las tres variables

mencionadas inicialmente

y a donde repercutiría y

se crearía por lo tanto un

mayor impacto con el

plan a plantear.

RECURSOS

Físicos: Herramientas

visuales (carteleras

digitales, cartillas, sala

de juntas), material

gráfico, refrigerios.

Humanos: Personal de

Capacitación,

Comunicador

Organizacional, Jefe de

las áreas de Mercadeo,

Recursos Humanos y

Servicio al cliente,

diseñador gráfico.

Económicos: los que

sean necesarios para

llevar a cabo el plan.

Tabla 1. Alcance, limites, públicos y recursos

125

7.2 Concepto

El concepto a tener en cuenta es un Automundial renovado en cuanto a canales de

comunicación, con un mayor conocimiento de los procesos administrativos y evaluación de los

mismos, para así reflejarlo en el sentido de pertenencia de sus colaboradores. Llamada: “100 años

siendo los mejores para nuestros clientes, los próximos 100 para nuestros colaboradores.”

126

Tabla 2. Actividad No. 1 para la sub- variable canales de comunicación

OBJETIVO: Implementar canales de comunicación interna, que ayuden a tener una mejor circulación de la información entre los

colaboradores de Automundial.

VARIABLE: Comunicación Interna

SUBVARIABLE: Canales de comunicación

Público

Objetivo

Tácticas

Actividades

Medios

Responsable

Tiempo

Administrativo

y Comercial.

Crear el uso de la

intranet

La plataforma al

alcance de un

clic.

Relanzamiento de la intranet,

para así darle el uso esperado y

adecuado, por parte de los

colaboradores de Automundial.

Plataforma virtual

(Intranet)

Directivos de

Mercadeo y

Recursos

Humanos

Todos los días se

debe estar colgado

información y

haciendo uso por

parte de los

colaboradores

Operarios

Administrativo

Comercial

Mejorar los

medios

tradicionales de

comunicación

Innovación en

los medios de

comunicación

Reemplazar las carteleras

manuales por carteleras digitales

para mostrar lo que está

haciendo Automundial de cara al

cliente interno y externo

Carteleras digitales

Directivos de

Mercadeo y

Recursos

Humanos

Los videos deben

irse renovando

semanalmente, al

igual que la

información que

se pulique allí

127

Público

Objetivo

Tácticas

Actividades

Medios

Responsable

Tiempo

Administrativo

Comercial

Crear expectativa

frente al nuevo

¿Cuáles serán

los cambios?

Se pretende enviar video cortos a

los correos electrónicos de los

colaboradores de Automundial

de las áreas administrativa y

comercial donde salgan los

directivos de recursos humanos,

servicio al cliente, mercadeo,

gerente general y subgerente

donde sigan un mensaje corto

que contenga el slogan de la

campaña “Siendo informado y

participativo, yo hago parte de

Automundial y tu ¿qué esperas

para ser parte de esta

experiencia?”

Correo electrónico

Mercadeo

Previo al

lanzamiento de el

plan

Operarios

Administrativo

Comercial

Implementar el

uso de las redes

sociales por parte

de los

colaboradores

“Yo soy

participe en

Automundial”

Se conectaran las carteleras

digitales con la cuenta de Twitter

de los colaboradores, con el fin

de que semanalmente se ponga

un tema mediante un # y allí los

colaboradores podrán subir sus

fotos conectado con el # de la

semana, y estas se transmitirán

directamente en las carteleras

digitales a implementar en

Automundial.

Twitter

Departamento

de Mercadeo

Semanalmente

128

Gráfico 1. Imagen coorespondiente a la sub- variable de comunicación interna, canales de comunicación :informacion que se

transmitiria en la cartelera digital.

129

Grafico 2. Imagen coorespondiente a la sub- variable de comunicación interna, canales de comunicación :informacion que se

transmitiria en la cartelera digital

130

Grafico 3. Imagen coorespondiente a la sub- variable de comunicación interna, canales de comunicación :informacion que se

transmitiria en la cartelera digital

131

Grafico 4. Imagen coorespondiente a la sub- variable de comunicación interna, canales de comunicación :informacion que se

transmitiria en la cartelera digital.

132

Grafico 5. Imagen coorespondiente a la sub- variable de comunicación interna, canales de comunicación: mensajes de Twitter

que irian conectados a las carteleras digitales.

133

Grafico 6. Imagen coorespondiente a la sub- variable de comunicación interna, canales de comunicación: mensajes de Twitter

que irian conectados a las carteleras digitales.

134

Tabla 3. Actividad No. 2 para la sub- variable circulación de la información.

OBJETIVO: Implementar canales de comunicación interna, que ayuden a tener una mejor circulación de la información entre los

colaboradores de Automundial.

VARIABLE: Comunicación Interna

SUBVARIABLE: Circulación de la información

Público

Objetivo

Tácticas

Actividades

Medios

Responsable

Tiempo

Administrativo

y Comercial.

Innovar en las

formas de

comunicación

entre las áreas de

trabajo

“Envíame un

WhatsApp”

Crear grupos internos de

WhatsApp por equipos o áreas de

trabajo

Celulares y la

aplicación

WhatsApp

Operarios

Administrativo

y Comercial.

Diariamente se

pretende

mantener n

dialogo constante

o cuando sea

requerido por este

medio.

Administrativo

y Comercial.

Crear expectativa

frente a los nuevos

cambios que se

van a realizar en

Automundial

Buzón

misterioso

Consistirá en una estrategia de

Marketing Directo el cual es una

forma en que la empresa va a

comunicar de forma colectiva,

más no masiva una comunicación

de doble vía para lograr una

interacción.

-Carta en papel

-Buzón en cartón

corrugado

personalizado

-Chocolates

Mercadeo

Solo al inicio

cuando se vaya a

lanzar la

campaña.

135

Cada colaborador recibirá un

sobre personalizado y en la parte

posterior llevara un título que

dice: “lo mejor está por llegar”

Las personas cuando abran dicho

sobre tendrán una carta en el

interior.

La otra parte que estará dentro del

sobre será un chocolate que estará

cubierto con un papel de colores

que no permita mostrar marca, ni

dar idea alguna de que hay en su

interior.

Junto al chocolate habla otra carta

enrolada

Público

Objetivo

Tácticas

Actividades

Medios

Responsable

Tiempo

136

Grafico 7. Imagen coorespondiente a la sub- variable de comunicación interna,circulacion de la informacion: táctica “enviame

un Whatsapp” la cual se impulsaria mediante la cartelera digital.

137

Grafico 8. Imagen coorespondiente a la sub- variable de comunicación interna,circulacion de la informacion: campaña de

espectativa que se les envia a los colaboradores.

138

Grafico 9. Imagen coorespondiente a la sub- variable de comunicación interna,circulacion de la informacion: campaña de

espectativa que se les envia a los colaboradores.

139

OBJETIVO: Implementar nuevos elementos que contribuyan a la coordinación y difusión de funciones de los colaboradores de

Automundial

VARIABLE: Distribución De procesos administrativos

SUBVARIABLE: Coordinación y planificación de áreas

Tabla 4. Actividad No. 3 para la sub- variable coordinación y planificación de áreas. .

Público

Objetivo

Tácticas

Actividades

Medios

Responsable

Tiempo

Administrativo

y Comercial.

Coordinar las

funciones que

deben realizar los

colaboradores

Staff Meeting

Realizar un Staff Meeting

mensual para la delegación de

funciones y labores que deben

realizar los colaboradores, para

así evaluar resultados, saber

cómo les fue desempeñando

dichos papeles y que se puede

mejorar. Esto se llevará a cabo

en un desayuno por áreas de

trabajo.

-Refrigerio tipo

desayuno

-Salón de reuniones

-Gerente de

recursos

humanos

-Coordinador

de cada área

Mensual

140

Publico

Administrativo

y Comercial.

Objetivo

Difundir las

funciones que

debe cumplir cada

colaborador

Tácticas

¿Qué tengo que

hacer? Arme el

rompecabezas

Actividades

Se pretenden realizar

rompecabezas que le permitan a

los colaboradores saber cuáles

son sus funciones, dándole un

sobre y al interior el

rompecabezas, al igual que las

indicaciones de como armarlo, y

que a su vez este tenga un

sistema que le permita ser

colgada dentro del cubículo de

trabajo de cada persona,

teniendo así una interacción con

el manual y visibilización del

mismo.

Medios

Rompecabezas tipo

cartilla didáctica

Responsable

-Gerente de

recursos

humanos

Tiempo

Cuando un

colaborador inicie

en Automundial

141

Grafico 10. Imagen exterior coorespondiente a la sub- variable coordinacion y planificacion de areas: rompecabezas que los

colaboradores deberan armar para observar sus funciones.

142

Grafico 11. Imagen coorespondiente a la sub- variable coordinacion y planificacion de

areas: rompecabezas armado que los colaboradores deberan armar para observar sus

funciones.

143

Tabla 5. Actividad No. 4 para la sub- variable sentido de pertenencia.

OBJETIVO: Fortalecer la cultura organizacional de Automundial

VARIABLE: Servicio al cliente interno

SUBVARIABLE: Sentido de pertenencia

Público

Objetivo

Tácticas

Actividades

Medios

Responsable

Tiempo

Administrativo

y Comercial.

Fortalecer la

cultura

organizacional de

Automundial

“Yo soy

Automundial”

Reuniones extra laborales, tipo

integración, las cuales se

realizarán en las salsas de

capacitación con opción de cena

o desayuno, por áreas de trabajo.

En las salas de

capacitación o de

juntas y con un

refrigerio. Desayuno

o cena.

Gerente de

Recursos

Humanos

Mensualmente

144

OBJETIVO: Evaluar la percepción de los colaboradores de Automundial

VARIABLE: Servicio al cliente interno

SUBVARIABLE: Percepción del cliente interno

Tabla 6. Actividad No. 5 para la sub- variable Percepción del cliente interno.

Público

Objetivo

Tácticas

Actividades

Medios

Responsable

Tiempo

Administrativo

y Comercial.

Evaluar la

percepción de los

colaboradores de

Automundial

Evaluación en

cuatro etapas

Evaluar en cuatro etapas: se les

dará al iniciar su puesto de

trabajo las tres primeras etapas

-Normas

-Funciones

-Horarios

-Conocer a la persona. A partir

de allí a los tres meses de les

evaluará sus resultados,

mediante las matrices de

cumplimiento, de allí se verá que

le puede servir a largo o

mediano plazo al colaborador y

se le impondrán nuevas metas y

podrá acceder a beneficios extra,

y así este procedimiento se

repetirá cada tres meses.

-Matrices de

cumplimiento

-Plantillas de

encuestas virtuales

dentro de la Intranet

-Gerente de

servicio al

cliente

-Coordinadora

de servicio al

cliente

Trimestral

145

Grafico 12. Imagen coorespondiente a la sub- variable percepcion del cliente interno: “Yo soy Automundial”, los desayunos

que se realizaran se anunciaran en las carteleras digitales.

146

Grafico 13. Imagen coorespondiente a la sub- variable percepcion del cliente interno: “Yo soy Automundial”, apoyada en las

carteleras digitales.

147

8. Conclusiones y recomendaciones

Como conclusión de este trabajo se debe saber que para la obtención y llegada al

plan propuesto se tuvo en cuenta el establecimiento de un objetivo, para así darle un rumbo y

direccionamiento como tal. Es por esto que el plan propuesto tuvo en cuenta no solo las falencias

en las que se encontraba actualmente Automundial, sino también hacia donde quería llegar la

compañía, para que así el plan fuese un acompañamiento óptimo a esa meta.

En segunda instancia se debe partir de un diagnóstico previo, parta as saber el

estado actual de la compañía a la que se quiere llegar a la implementación de un plan, pues no se

puede basar en suposiciones, sino se tiene claro como esta Automundial.

De igual manera todas las actividades que se plantearon en el plan comunican que

se Automundial y a donde pretende llegar como compañía, dado que una organización debe ser el

reflejo de sus procesos internos y la satisfacción de ese mismo cliente. Por lo tanto la

implementación de este tipo de actividades permitirá continuar con el crecimiento no solo de la

compañía como tal en el mercado si no a nivel de posicionamiento entre sus colaboradores.

La mejora de los canales de comunicación Interna de Automundial es un proceso

que se debe llevar a cabo, dado que para ser una compañía con tanto tiempo en el mercado se

148

quedó obsoleta en este tema, lo cual está dificultando no solo la comunicación entre sus

colaboradores, sino el flujo de información en oda la compañía, perjudicando los procesos

administrativos.

Uno de los pilares con los que se partió la investigación fue comunicación

organizacional, dado que esta es uno de los puntos estratégicos a toca en las compañías actuales,

dado que relaciona la compañía con su contexto para así darle un direccionamiento

comunicacional, permitiendo crear una sinergia entre los resultados obtenidos por la compañía,

pero también los procesos que se realizaron para llegar a este y al mercado como tal.

A partir de la consulta bibliográfica, las encuestas realizadas a los directivos, al

personal de la compañía administrativo y comercial y a la disposición en general de Automundial

para realizar esta investigación, se pudo llegar a la obtención de datos, pero sobretodo análisis y

resultados importantes, pues para el planteamiento del plan como tal se debe es aterrizar en las

fuentes primarias y que mejor que sus colaboradores, dado que es por ellos y para ellos.

La propuesta realizada por el investigador se basa en crear nuevos canales de

comunicación que estén a la vanguardia del mercado actual, no solo a nivel de crecimiento y

desarrollo de la empresa, sino para que a través de estos se permitiera la mejora en los flujos de

149

información entre los colaboradores, pues están repercutiendo en los procesos administrativos y

la percepción del cliente interno.

Como recomendación es importante que todos los colaboradores o al menos el

público objetivo del plan este dispuestos a colaborar con el desarrollo del mismo, que estén

abiertos al cambio, pues solo de ellos depende el buen funcionamiento del mismo.

De igual manera se recomienda realizar las campañas de expectativa previa al

lanzamiento del plan como tal, dado que al llevar tantos años realizando lo mismo la compañía, el

choque puede llegar a ser muy macado si no se hace un proceso de transición que permita a los

colaboradores asimilar los nuevos cambios por venir.

150

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10. Anexos

10.1 Entrevistas semi- estructuradas

10.1.1 Entrevista semi- Estructurada a la Gerente de Recursos Humanos.

¿Cuáles son las áreas que están relacionándose constantemente?

En esta compañía si somos honestos todas las áreas se tiene que relacionar pues

permanentemente, porque nosotros tenemos como una cadena de abastecimiento que desde el

cliente hasta volver a él, y entonces dentro de la compañía, tenemos que garantizar que entre una

y otra halla un flujo de información perfecta, entonces todas las áreas tiene que comunicarse

permanentemente

-¿Cómo les informan a los colaboradores las funciones o labores que deben realizar?

En este momento se les hace verbalmente cuáles son sus funciones a través de la

inducción que hacemos en puesto, nosotros tenemos un programa de inducción que es inducción

general, inducción y entrenamiento en puesto , osea a través de ese método es que le damos la

información a la gente y que debe hacer y como lo debe hacer, pero adicionalmente en este

momento estamos montando el manual de funciones y responsabilidades para dárselos por

escrito, en donde garanticemos que la persona queda con la información.

156

-¿Han presentado inconvenientes por el bloqueo de información?

Por bloqueo, si claro, se presentan muchos inconvenientes, pues no sé qué tanto por el

bloqueo de información, pero si digamos que los flujos de información o a través de los medios

por los cuales estamos informando no generan la dinámica que estamos buscando como

compañía, que fluya la información de un lado a otro y se presentan bloqueos ahí si es donde se

presentan cortes de la información.

¿Por qué cree que se dan esos bloqueos?

Porque no tenemos un canal de comunicación muy claro, osea aunque tenemos una matriz

de comunicación todavía no esta bajada la información y no tiene el conocimiento todos los

trabajadores de la compañía que les permita saber cuál es su medio para llegar y obtener su

necesidad.

¿Qué material le brindan a los colaboradores para transmitirles información?

Nosotros tenemos una intranet, tenemos unas carteleras, tenemos los correos, las

evaluaciones de desempeño, tenemos la evaluación de funciones y responsabilidades, tenemos

muchos medios, lo que no hemos medido es la efectividad de los mismos, pero medios hay y

existe la tecnología sobretodo que es la que nos permite entre uno y otro y hay muchos

programas entre las áreas en donde debe fluir la información.

157

¿Cómo ve usted la información que se da en los grupos de trabajo de cada área o

departamento?

En las áreas pequeñas divinamente, porque la comunicación fluye mucho más, osea

porque digamos el líder de cada área tiene el acceso directo a sus líderes intermedios, entonces

digamos el flujo de información ahí fluye directamente hay reuniones por grupo en donde se

genera la dinámica de conocimiento, cuando uno tiene relación con otras áreas, digamos con

personas que le pertenecen al área de uno pero están ubicadas en otra ciudad ahí es donde se

dificulta un poco la información porque nos toca buscar medios más activos para lograr llegarles

a ellos, ahí es donde se dificulta, pero cuando son grupos pequeños es muy fácil, fluye, cuando la

persona lidera mucha gente se dificulta la información.

10,1,2 Entrevista semi- Estructurada Coordinador de Mercadeo Julián Gutiérrez

¿Tienen algún medio de comunicación para que los colaboradores se comuniquen entre

sí?

Si, el chat interno

¿Con que canales de comunicación cuentan?

158

Con el correo electrónico, con el chat interno y con las cartelera que es más que todo para

las personas que no tiene computadores esas son para el área interna y para la externa manejamos

la revista Carga Pesada, el periódico El Container y el market place que es la página interna de la

empresa y ahí también la gente encuentra información de Automundial.

¿Cuál es el medio que más utilizan para informar a los colaboradores de las actividades o

noticias de Automundial?

Lo que más utilizamos es el correo electrónico

¿Qué debilidad o vacío observa usted en cuanto a canales de comunicación?

En los canales de comunicación, pienso que abarcamos los que más se pueden, y son

efectivos en cuanto al cliente interno, en cuanto al externo si veo un vacío que se puede llenar con

las redes sociales pienso o que utilizamos este canal podemos llegar a muchas más personas y se

puede manejar varias estrategias y campañas de fidelización.

10.1.3 Entrevista semi --estructurada a Sub- Gerente de Automundial Dora Rodríguez

¿Cómo está estructurada y dividida Automundial?

159

La compañía tiene una junta directiva, que a su vez se comunica con un gerente general,

después del gerente general hay una sub-gerencia, de la sub- gerencia se abren las gerencias

comercial, de recursos humanos, técnica, de producción y gerencia de flotas.

¿Cada área tiene un coordinador o quien se encarga?

Si, cada gerencia tiene bajo su responsabilidad las diferentes áreas, el gerente comercial

tiene a cargo toda la parte comercial de la compañía en las diferentes regionales, manejamos ocho

regionales y las regionales tienen un director que tiene a cargo todos los resultados de la regional

con respecto a ventas, a producción y la parte de gestión humana.

¿Cómo se coordinan las distintas áreas de trabajo?

Existen comités de trabajo de acuerdo a las áreas y nos comunicamos mediante reuniones

periódicas, el área comercial todos los meses tiene una reunión para evaluar los resultados y para

mirar los proyectos del siguiente mes.

¿Cómo se distribuyen las funciones que debe realizar cada trabajador al interior de

Automundial?

Cada puesto de trabajo tiene una descripción de funciones y cuando ingresa una persona a

cubrir la vacante se le da su descripción e funciones y responsabilidades del cargo

160

¿Qué tan periódicas son esa delegación de funciones?

Ya están asignadas, son inherentes a cada cargo, osea ya están estipuladas desde el

principio.

¿Con que frecuencia se realizan reuniones para evaluar las labores encomendadas a los

trabajadores?

Como lo menciones todos los meses hay una junta directiva a la cual se le presentan los

resultados del mes anterior, previa a esa junta directiva el comité de gerencia que está

conformado por todos los gerentes de área, nos reunimos y se hace la evaluación de cada una de

las áreas.

¿Y a los trabajadores en particular se les hace alguna evaluación?

Todos los años se les hace una evaluación de desempeño en el cual se miden las

competencias, el compromiso los resultados que ha tenido el trabajador durante todo el año, el

jefe encargado tiene que hacerlo.

10.1.4 Entrevista semi- estructurada a Gerente del Servicio al cliente Javier

¿Cómo evalúan el grado de satisfacción del cliente interno?

161

No lo estamos midiendo en estos momentos, básicamente lo que se hace a través de

gestión humana lo que se hace es la encuesta de clima laboral y de una u otra forma cada cliente,

cada proceso de cada área pues define como interactúa con las diferentes áreas y mediante que

procedimientos y pues se supone que los procedimientos de deben cumplir, pero no tenemos

nosotros como que una evaluación de este tipo de cumplimientos y sobretodo porque pues se

define que si hay satisfacción es cuando las áreas están en sinergia y pues se consideraría que hay

satisfacción pero hasta ahí, nosotros en estos momentos no estamos evaluando el grado de

satisfacción.

¿Manejan algún tipo de estrategia para el buen servicio al cliente interno?

En alguna oportunidad hicimos una intervención de un personaje del Sena, donde lo que

hicimos fue darles un curso básico de servicio al cliente a todos los trabajadores de los distintos

niveles, básicamente con el fin de concienciar a la gente sobre la importancia del buen servicio al

cliente, pero como tal estrategias digamos que las tenemos más encaminadas es hacia el cliente

externo que al cliente interno, por eso no tenemos un sistema de PQR interno.

¿Cómo hacen para saber la percepción que está teniendo el cliente interno en

Automundial?

Muy buena pregunta no tengo idea, no no sabemos, osea no porque no lo medimos porque

no tenemos ninguna herramienta que mida esa satisfacción del cliente interno, la única que yo sé

162

es clima laboral pero esa es más de organización hacia el cliente interno, pero en cuanto a nivel

de áreas no tenemos nada.

¿Han realizado alguna campaña o estrategia para impactar en el sentido de pertenencia del

cliente interno de Automundial?

Lo único que hicimos así fue la capacitación de este señor del Sena, osea mas que como

campaña fue un curso certificado del Sena en donde se cumplían unas horas y fue más como lo

que te digo a nivel de conciencia de la gente sobre la importancia del servicio al cliente, tanto al

cliente interno como al cliente externo, pero a partir de ahí no se ha derivado ningunas acciones,

nada, osea solo se hizo el curso y ya.

¿Han realizado algún tipo de evaluación para medir el grado de sentido de pertenencia del

cliente interno?

No.

¿Qué vacíos ve usted desde su área en cuanto al manejo del sentido de pertenencia del

cliente interno?

Pues el vacío lo veo todo, yo creo que esta todo para hacer ahí, yo creo que digamos que

la alta dirección con los líderes de los procesos se trabaja muchísimo el tema de la comunicación

entre líderes y a partir de ahí se definen como los procesos, los procedimientos de cómo

163

interactúan las áreas y cada cual lo maneja con su gente de abajo y a cargo, pues para que esto se

ejecute, pero que uno tenga calificación del servicio no y pues hasta ahora el sistema de gestión si

ha implementado un sistema de indicadores trasversales, porque muchas de las operaciones son

en cadena, entonces si hay una afectación, si uno depende de un área para que le de la

información no se da pues obviamente el proceso de uno se va a ver entorpecido y por lo tanto el

resultado general se va a ver afectado. Nosotros desde el servicio al cliente lo único que

trabajamos así como indicador de control y seguimiento es básicamente para darle respuestas a

los clientes de las garantías porque pues ahí intervienen varios factores producción, logística,

comercial y calidad, pero es más la respuesta hacia el cliente externo, pero en cuanto a cliente

interno no hemos desarrollado nada y es muy importante que lo podamos tener en cuenta para lo

que viene, porque somos islas de una u otra forma y si somos islas pues hay una expectativa y

pues hay un resultado y lo importante es saber si el resultado es concerniente con la expectativa.

10.1.5 Entrevista semi- estructurada a Coordinadora de Servicio al Cliente

¿Desde las distintas áreas se maneja algún plan para brindar cada vez un mejor servicio al

cliente interno?

No, lo percibo porque las personas tratan de generar su entorno y dar respuesta a lo que

ellos manejan, pero de pronto no retroalimentan “bueno que es lo que necesitas”, o darle un

seguimiento, una orientación al personal no, sino que son muy perceptivos en lo de ellos, bajo su

entorno, bajo su departamento, pero que se retroalimente del uno al otro no.

164

¿Cómo cree usted que podría la comunicación interna a mejorar el servicio al cliente

interno?

Yo consideraría que con capacitaciones, concursos, estrategias con personas externas,

pues consideraría que se podría manejar

¿Cómo ve el grado de sentido de pertenencia por parte de los colabores de Automundial?

Muy comprometidos, realmente consideraría que el 90% del personal se siente con un

sentido de pertenencia hacia la compañía.