Apuntes sobre el Diagnostico Empresarial

Diagnóstico Organizacional (Análisis FODA)FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información referente a una Institución; es útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de una Institución y el entorno en el cual ésta compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la organización y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseñen y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de la institución. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.En este sentido, el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.• La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la Institución, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.• La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar una Institución en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo.

Fortalezas y DebilidadesSe consideran las siguientes áreas:

• Análisis de RecursosCapital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.• Análisis de ActividadesRecursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad• Análisis de RiesgosCon relación a los recursos y a las actividades de la institución.

Preguntas a formular:• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una Institución, se debe tomar en cuenta que éstas se pueden clasificar de la siguiente manera:1. Fortalezas Organizacionales ComunesCuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de entidades del sector público están en capacidad de implementar la misma estrategia.2. Fortalezas DistintivasCuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de entidades del sector público y saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran

una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de entidades similares.

Oportunidades y AmenazasLas oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la institución encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.Se debe considerar:

• Análisis del Entorno: Estructura del sector público (Proveedores de servicios, Beneficiarios, necesidades de demanda, sector privado).• Grupos de interés: Gobierno, instituciones del Poder Ejecutivo, Prefecturas, Municipios, sindicatos, gremios, comunidad y otros.• El entorno visto en forma más amplia: Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Se debe realiza las siguientes preguntas:• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

Ejemplos de FODA:

Unidad de Administración – Banco Interbank

Empresa de Distribución de Energía Eléctrica – Luz del Sur

o FORTALEZAS: Rentabilidad y solidez del negocio eléctrico. Calidad de energía eléctrica como servicio básico. Empresa con una vasta experiencia (24 años como Electrolima y 16 como

Luz del Sur) en el mercado eléctrico. Reconocimiento de la autoridad a la eficiencia de Luz del Sur. Personal con alto grado de compromiso con la empresa y la comunidad. Personal con buen nivel de capacitación técnica y profesional. Empresa que posee una tecnología de punta. Solidez financiera de la empresa, respaldada por una cotización al alza en la

Bolsa de valores de Lima. Cultura de Planeación estratégica. Certificación ISO 14001:2004: Sistema de Gestión Ambiental.

o OPORTUNIDADES: Expansión del territorio atendido actualmente, mediante la asignación de

nuevas zonas de concesión, por parte OSINERGMIN. El crecimiento económico en la zona de concesión aumentando la demanda,

dando la oportunidad de modernizar las subestaciones. Conocimiento del sector eléctrico permite la creación de nuevos negocios de

ingeniería, operación y mantenimiento. Apertura del mercado eléctrico permitirá ampliar el número de clientes

mediante la incursión en nuevos negocios. Obtención de financiamientos y creación de alianzas estratégicas

basados en la trayectoria y solidez económica de la empresa.o DEBILIDADES:

Altas probabilidades de que el sector tenga mala imagen en la comunidad, por la percepción de “monopolio”.

Política histórica de la Compañía de mantener un bajo perfil comunicacional. Outsourcing mal implementado, Luz del Sur entregó a terceros la toma

de estado de los medidores, provocando la poca identificación de dicho personal con LUZ DEL SUR fomentando la corrupción en el ROBO de electricidad.

o AMENAZAS: Condiciones climáticas extremas (sequía) afectan la rentabilidad y la imagen

de la empresa. Producto de esto e implementa un plan nacional de racionamiento eléctrico.

Fuerte apertura del mercado eléctrico. Mal enfrentada podría provocar pérdidas económicas y de participación en el mercado.

Bajo reconocimiento en el mercado general de la marca Luz del Sur, debido a su política de perfil comunicacional bajo.

Alta participación de la Comisión Nacional del Medio Ambiente en la regulación y vigilancia del desarrollo del sector eléctrico.

Implementación de PROCESOS de control más estrictos pro parte de OSINERGMIN.

Modificaciones en la legalidad vigente. Aumento de la tendencia por los partidos de Izqueirda.

ANÁLISIS INTERNO GENÉRICO: LA CADENA DE VALOR DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR

DESCRIPCIÓN DEL MODELOLa herramienta para el análisis interno de cada unidad estratégica de análisis que Porter propone es la cadena de valor. Las fortalezas y las debilidades de la unidad no pueden ser comprendidas viendo a la unidad de análisis como un todo; para poder aislarlas es preciso examinar todas y cada una de las actividades para desempeñar la función de producción, en un sentido amplio, actividad, de forma sistemática, para analizar, en cada eslabón de esa cadena de valor, el desempeño en términos comparativos al desempeño del resto de las empresa con unidades actuando en el sector, la posibilidad de lograr ventajas competitivas, bien sea por coste más bajo, bien sea por diferenciación. El valor del producto es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar a la empresa por lo que ésta les proporciona. Crear valor para los compradores, de modo que el valor generado exceda el costo de conseguirlo, es la meta de cualquier estrategia genérica, tanto si ésta está basada en lograr coste bajo como si lo está en buscar la diferenciación. El modelo de la cadena de valor considera a la empresa como un conjunto de funciones de producción discretas pero relacionadas; cada función de producción consume factores y genera mayor valor para el producto; en la cadena de valor las funciones de producción se definen como actividades. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo. Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias:

• Logística Interna • Operaciones • Logística Externa • Mercadotecnia y ventas • Servicio

Hay cuatro categorías genéricas de actividades de apoyo: • Aprovisionamientos• Desarrollo de tecnología • RRHH • Recursos financieros e Infraestructuras • Dirección y Administración

Todas estas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor como la mostrada en la figura.

Donde empieza la cadena de valor de la actividad termina la cadena de valor de sus sectores proveedores y donde termina la cadena de valor de la actividad comienza la de sus clientes.

Ejemplos:Analisis de la Cadena de Valor del Centro de Idiomas de la USMP

Actividades Primarias A. Desarrollo de Curso Designación de Salones / Proyección de Horarios Problemática identificada: Debido al reciente crecimiento del alumnado inscrito en el Centro de Idiomas, este no cuenta con suficiente plana docente para cubrir el dictado de inglés y portugués, lo que origina el cierre de las aulas y/o juntar los horarios de otros salones.

B. Logística y Distribución Compra de Libros Problemática identificada: La selección de libros no es supervisada por los profesores si no por los coordinadores de cada sede, definiendo como criterio de selección la antigüedad del uso del libro, debiendo fijarse en la metodología que contribuya al aprendizaje del alumno.

C. Ventas y Marketing Venta de Libros Problemática identificada: La venta de libros al alumnado es muy lenta debido a que el recibo se genera en la matrícula, posteriormente es cancelado en una entidad bancaria y finalmente se registra en el Centro de Idiomas. En ocasiones se ha presentado la emisión de recibos con datos de otro alumno, generando molestia del alumno. Pre-Venta Problemática identificada: No se han reforzado los convenios con empresas para la enseñanza de idiomas extranjeros; no se cuenta con un plan de búsqueda de nuevos clientes o alumnado.

D. Servicio y Soporte Matrícula Problemática identificada: El proceso de matrícula es deficiente debido a las diversas operaciones que se realizan como dirigirse al Centro de Idiomas para solicitar el recibo, cancelar el recibo en una institución bancaria para luego sacar copia del recibo y registrarlo en el Centro de Idiomas. Publicación de materiales de estudio Problemática identificada: Se debe incorporar recursos como libros digitales, ejercicios propuestos, repaso de clases y webcast a la Intranet ya que sólo está limitado a visualizar las notas de los alumnos.

Análisis PEST

El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis DAFO en el marco de la planificación estratégica. El término proviene de las siglas inglesas para "Político, Económico, Social y Tecnológico". También se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales".

Elementos del Modelo:Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa.Los factores se clasifican en cuatro bloques: Politico - legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medioambiente,

Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.

Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.

Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.

Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de la tecnología

Análisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter (Análisis del Sector Industrial)

El Análisis, de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1989.Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según éste, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinación de cinco fuerzas o elementos.

Las cinco fuerzas

F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías. Grado de dependencia de los canales de distribución. Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos. Volumen comprador. Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Disponibilidad de información para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrás. Existencia de productos sustitutos. Sensibilidad del comprador al precio. Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. Análisis RFM  del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de

Ingresos que deja)

(F2) Poder de negociación de los Proveedores o VendedoresEl “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociación con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Comprador tendencia a sustituir

Evolución de los precios relativos de sustituciónLos costos de cambio de compradorPercepción del nivel de diferenciación de productosNúmero de productos sustitutos disponibles en el mercadoFacilidad de sustitución. Información basada en los productos son más propensos a la sustitución, como productos en línea puede sustituir fácilmente a los productos materiales.producto de calidad inferiorla calidad de la depreciación

F3) Amenaza de nuevos entrantes

Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen ésta fuerza son: Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribución. Mejoras en la tecnología. Demandas judiciales. Acceso a canales de predistribución.

(F4) Amenaza de productos sustitutivosComo en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores: Propensión del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciación de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos.

(F5) Rivalidad entre los competidoresMás que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Ejemplos:Analisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter del Centro de Idiomas de la USMP

a) Competidores Potenciales: Dentro del mercado se han identificado instituciones que recientemente han incluido la enseñanza de uno o varios idiomas dentro de su malla curricular, entre ellas tenemos: - 20% - Universidad Pontificia Católica del Perú - 18% - Universidad Peruanas de Ciencias Aplicadas - 16% - Universidad Ricardo Palma - 15% - Universidad Nacional Federico Villareal - 14% - Universidad San Ignacio Loyola - 10% - Universidad Cesar Vallejo - 07% - Universidad Alas Peruanas

b) Competidores del Sector Entre sus principales competidores se encuentran: - 28% - Asociación Cultural Peruano Británica - 24% - Instituto Cultural Peruano Norteamericano - 20% - Idiomas Católica - 14% - Civime - 05% - Privateacher - 09% - EuroIdiomas

c) Clientes El CIUSMP tiene una participación del 20% en el mercado limeño, cuya finalidad es llegar al público en general interesado en el aprendizaje de uno o más idiomas, los cuales pueden ser clasificados de la siguiente manera: - Alumnos de la USMP y otras Universidades: El CIUSMP busca complementar la formación profesional de todos los alumnos de esta Casa de Estudios. - Alumnos de Educación Primaria y/o Secundaria: El CIUSMP cuenta con programas especiales para la enseñanza de inglés a niños y jóvenes. Así mismo lleva a cabo visitas a colegios realizando evaluaciones de clasificación de forma gratuita, permitiendo medir el nivel de manejo del Idioma Ingles.

- Docentes de la USMP: Ofrece programas de capacitación, permitiéndoles mantener actualizados sus conocimientos en el Idioma. - Corporaciones: Ofrece paquetes especiales a las instituciones interesadas en capacitar a su personal. d) Sustitutos Debido a la inversión de tiempo que conlleva seguir un curso en el Centro de Idiomas de la USMP, surgen en el mercado herramientas que facilitan el aprendizaje de idiomas con la particularidad de que el estudiante es dueño de su horario de aprendizaje: - Clases Virtuales: Entorno, plataforma o software a través del cual el ordenador simula una clase real. - Cursos Online: Consiste en tomar el curso a través de un internet, entre ellos mencionamos: Webinars (Cursos en línea que permite a los estudiantes interactuar con los profesores introduciendo preguntas) y Webcast (Curso en línea en el que se visualiza y escucha la clase sin la capacidad de responder mientras se está en curso). - Materiales didácticos: Material audio-visual adquirido por el estudiante que le permitirá acceder a las lecciones desde cualquier reproductor multimedia. e) Proveedores

El CIUSMP tiene como principales proveedores a las Casas Editoriales de libros de idiomas inglés, francés, portugués, alemán, italiano y chino. - Editorial Pearson: Libros, diccionarios y material audio-visual. - Editorial MCmillan: Libros, diccionarios y material audio-visual. - Editorial SBS (Special Books Services): Libros, diccionarios y material audio-visual. - Editorial MPC: Libros, diccionarios y material audio-visual.