Primera Entrega Diagnostico Empresarial

8/18/2019 Primera Entrega Diagnostico Empresarial

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Diagnostico Empresarial Página 1

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

TRABAJO DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

PRIMERA ENTREGA

PRESENTADO POR:

PRESENTADO A:


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INDICE

INTRODUCCION

OBJETIVO

DESCRIPCION

1. Descripción de la empresa2. Misión3. Visión4. Objetivos corporativos5. Metas6. Valores

7.

Breve reseña de la empresa8. Descripción de su cliente9. Fortalezas10. Debilidades11. Oportunidades12. Amenazas13. Factores críticos de éxito14. Problemas críticos15. Supuestos crítico16. Estrategias corporativas17. Estructura organizacional

18.

Activos totales19. Líder20. Competidores21. Unidades estratégicas

1. Caracterización del sector y subsector

SECTORSUBSECTOR

2. Análisis PEST

3. Análisis las cinco fuerzas competitivas

4. Conclusiones del análisis del sector, elaboración las matrices de insumo (MEFE,MPC, MEFI, DOFA, SPACE).

5. BIBLIOGRAFIA


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INTRODUCCION

La globalización de la economía, el tratado de libre comercio, el desarrollo de latecnología, el avance en las comunicaciones, lo sociocultural y político/legal de una

organización la afectan indirectamente y las formas en que influirán en ella loscompetidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores,hacen que día a día las organizaciones piensen en planear y controlar su crecimiento,si desean aumentar sus utilidades o si pretenden reducir al mínimo los riesgos desupervivencia.La planeación estratégica ha brindado por décadas la oportunidad a los gerentes y alos trabajadores el logro del crecimiento sostenido de la empresa, gracias a que sedefinen unos horizontes alcanzables y que hacen posible a la empresa lograrlosmediante acciones direccionadas a sus actividades y que a su vez les ayuda a medir lasensibilidad al cambio y la forma en que deben reaccionar para asumirlo.Con la base principal de Proceso Estratégico, tomamos este nuevo reto que es

Diagnostico Empresarial, en el cual entramos más a fondo a su análisis y competenciaen los procesos de creación de las diversas matrices ya aprendidas y dar un desarrolloal proyecto basado en datos reales y concretos.

OBJETIVO

Realizar el Diagnóstico Empresarial para la comercialización y distribución del mármol y granito en Mármoles y Construcciones SAS.En todas las empresas existen diversos recursos que son importantes para sufuncionamiento y existencia, por lo tanto uno de los objetivos primordiales de esta

investigación es darle una óptima utilización a los recursos, con el fin de desarrollar eimplementar las estrategias comerciales que logren abrir nuevos mercados,permitiéndole a Mármoles y Construcciones SAS lograr un mejor posicionamiento yobtener así una ventaja competitiva con respecto a otras empresas del sector,cumpliendo a cabalidad con su objetivo principal y razón de ser “La comercialización

y distribución de mármol y granito”. Mármoles y Construcciones SAS es una empresa relativamente joven, funciona demanera informal, cuenta con poco personal (cuatro cargos), los cuales sonmultifuncionales y lleva a cabo sus actividades comerciales también informalmente,razón por la cual los socios gestores han manifestado su interés de incluir en eldesarrollo de la empresa un modelo empresarial, que permita formalizar sus procesos

a nivel administrativo y comercial, específicamente en la distribución de susproductos; con el fin de llegar a su mercado objetivo: marmoleros y constructoresprincipalmente.

DESCRIPCION

En Colombia el sector empresarial está clasificado en micro, pequeñas, medianas ygrandes empresas, esta clasificación está reglamentada en la Ley 590 de 2000 y susmodificaciones (Ley 905 de 2004), conocida como la Ley Mi pymes.


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1. Descripción de la empresa

Mármoles y Construcciones SAS, es una compañía especializada en la importación ycomercialización de mármoles y granitos nacionales y provenientes de Brasil yGuatemala principalmente, con capacidad de distribución a nivel nacional. Estacompañía tiene como sede principal la ciudad de Bogotá y su distribución estáenfocada básicamente en las ventas a mayoristas como son las constructoras y losdistintos mármoleros, con el fin de satisfacer las necesidades de cada mercadoobjetivo, ofreciéndole productos de buena calidad y a precios muy competitivos.

2. Misión

Comercializar y transformar mármoles y granitos con los estándares de calidad másaltos, respondiendo a la confianza de nuestros clientes, atendiendo sus necesidades através de un amplio conocimiento del sector, especialización e innovación ennuestros servicios garantizando así la permanencia en el mercado y apoyados en

nuestros valores corporativos, con una rentabilidad adecuada para garantizar lasolidez, el crecimiento y razonable retorno para los accionistas.


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3. Visión

Para el año 2015 y 2016, posicionarnos como una de las principalescomercializadoras de mármol, teniendo como punto de diferenciación: precio,calidad y cumplimiento, aumentando así nuestra ventaja competitiva, buscando el

beneficio de nuestros clientes, empleados y propietarios.

4. Objetivos corporativos

A pesar de tener deficiencias en planeación estratégica, se preocupa por trazarsemetas y objetivos en el corto plazo, dirigidas principalmente a diferenciar su productofrente a la competencia con base en calidad, precio e innovación de diseños.

5. Metas

Aunque no posee metas claras y definidas, la empresa pretende diversificar ennegocios paralelos dentro del mercado del mármol y granito como materias primasen la construcción y convertirse en actor relevante dentro del mismo para 2016

6. Valores

La empresa Mármoles y Construcciones sas, es una organización fundamentada en elrespeto y compromiso hacia sus clientes; busca una adecuada retribución ybeneficios compartidos en su actividad productiva, tanto de sus clientes internoscomo externos.

7. Breve reseña de la empresa

MARMOLES Y CONSTRUCCIONES S A S nace de la transformación societaria deMARMOLES GUEVARA LTDA, una empresa importadora y comercializadora demateriales naturales en todas sus posibilidades, en una empresa que amplía su ofertade servicios, tales como: servicio profesional para la instalación en obra de estosmateriales y servicio de lavado y mantenimiento de fachadas de edificaciones.En MARMOLES Y CONSTRUCCIONES ponemos a disposición de nuestros clientes lamás amplia gama de piedra natural importada y nacional, desde el más común de

los granitos al más exclusivo de los Mármoles, pasando por todo tipo de Pizarras yTravertinos en cualquier acabado gracias a nuestras empresas asociadas yproveedoras en diferentes lugares del país. Ofrecemos productos completamentenaturales con un alto nivel de calidad en cualquier acabado.El interés por satisfacer al máximo las exigencias de un mercado competido hagenerado que MARMOLES Y CONSTRUCCIONES amplíe su gama siguiendo en lamisma línea de productos naturales con otro tipo de piezas como son nuestras seriesde texturas, en piedras nacionales, desarrollos de diseños exclusivos así comolavamanos para baños ensamblados en placas de mármol, granito y piedras. En laactualidad ofrecemos una amplia gama de productos en piedra natural paraproyectos de construcción, ya que además de las piezas especiales, disponemos de


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pisos y revestimientos en todo tipo de mármol así como mesones para baños y paracocinas. Nuestra inspiración es la piedra natural, gracias a ello nos hemosespecializado en acabados y diseños exclusivos.Trabajamos con los mejores materiales traídos directamente de cantera para poderofrecerle el mejor precio. En MARMOLES Y CONSTRUCCIONES cuidamos nuestrosprocesos para que sean efectivos y de calidad.

8. Descripción de su cliente

Mármoles y Construcciones SAS, busca comercializar sus productos en las principalesciudades de Colombia, especialmente a las empresas que trabajan el mármol en susdecoraciones de lujo, ya que este es considerado como un producto suntuoso conun precio relativamente alto comparado con otros artículos sustitutos.El mercado potencial de la empresa está conformado por marmoleras yconstructoras, así como por personas de estrato medio alto y alto que invierten en

propiedad raíz o desean realizar remodelaciones de sus propiedades.Según la investigación realizada, se pudo apreciar el perfil dentro del cual seencuentran los consumidores finales en lo concerniente a estrato:

Estrato 4 30% Estrato 5 30% Estrato 6 40%

9. Fortalezas

Experiencia de uno de los socios en el sector del mármol. El sector se ha hecho más flexible y con una mayor facilidad para adaptarse a

los requerimientos del mercado. Altas tasas de reinversión en el sector. Confianza de los clientes en el sector. Aumento en la base de clientes potenciales Compromiso de los colaboradores con la empresa. Precios de venta competitivos Relaciones comerciales duraderas con clientes y proveedores

10.

Debilidades

Escasa estrategia comercial en términos de marketing y de comercialización. Falta de infraestructura de transporte. Empresa nueva que no se encuentra posicionada en el mercado. Falta de personal para las ventas. Informalidad de los socios en el manejo administrativo. Políticas, planes y metas.

Planteamiento de visión, misión y objetivos. Falta de planificación estratégica a mediano y largo plazo.

Problemas de liquidez de la empresa


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11. Oportunidades

Conocimiento del mercado Alianzas estratégicas potenciales Crecimiento dinámico del mercado-portafolio

Diversificación de productos y servicios Facilidad de negociación con proveedores internacionales Segmentación del mercado y diferenciación del producto Política de Incentivos para la construcción de vivienda por parte del Estado

12. Amenazas

Incrementos de productos sustitutivos de mármol.

Competencia en precios por dispersión en la oferta.

El mercado objetivo principal que son los constructores, son muy fieles a susproveedores, por lo tanto, crear relaciones comerciales nuevas con grandesfirmas constructoras es difícil.

Revaluación de la moneda nacional con respecto al dólar (Incertidumbre)perjudica las importaciones y en general sube el precio de los materiales.

Alto costo de transporte.

Aumento significativo de la oferta y por ende de la competencia.

13. Factores críticos de éxito

Variedad de productos Calidad de productos

Precios competitivos

Capacidad financiera

Talento humano

Servicios adicionales

Garantías ofrecidas Lealtad de los clientes

Publicidad

Promociones

Cuota de mercado

Equipo de ventas

14. Problemas críticos

Inestabilidad relativa de la Tasa Representativa del Mercado que afecta losprecios de materiales importados y produce incertidumbre en el mercado. Las deficiencias en la infraestructura vial del país provoca demoras en el

suministro desde las canteras en zonas remotas generando incumplimientos alos clientes finales.

15. Supuestos crítico

Incertidumbre relativa en cuanto a la calidad del material al salir de canteradebido a la imposibilidad técnica de evaluar su calidad interna.

Posibles rupturas en el transporte después de que el material es aserrado y

pulido


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16. Estrategias corporativas

Lastimosamente la empresa no cuenta con bases administrativas, cultura corporativa,planeación, o direccionamiento de forma sólida; lo que ocasiona que la empresa sevea limitada, a pesar de los buenos resultados que se están consiguiendo. Cabe

recordar que a la empresa jamás se le ha hecho un diagnóstico preciso, ni muchomenos un proceso de mejoramiento gerencial.La única estrategia, empírica por supuesto, ha sido la de ofrecer calidad en losmateriales y precios competitivos, sustentados en la experiencia de uno de los socios.

17. Estructura organizacional

Actualmente la empresa cuenta con 3 cargos definidos: Gerente, Director deProyectos y servicios varios; estos cargos son multifuncionales y no se ha establecidoun control claro y preciso de los procedimientos y del cumplimiento de las funcionespor parte de los diferentes responsables relacionados con dichos cargos.

18.

Activos totales

Los activos totales de la empresa ascienden a $ 24. 346.873 a 31 de Diciembre de2014

19. Líder

La empresa la lideran sus dos socios que ofician de Representante Legal, GerenteGeneral y Gerente de Proyectos

20.

CompetidoresMármoles y construcciones SAS, considera las siguientes empresas marmolerasnacionales como sus principales competidores directos; y es importante tenerlas encuenta como marco de referencia en la implementación de estrategias dedistribución, comercialización y negociación, aplicando el Benchmarking.

Granitos y Mármoles

Suescardila

Tendenza

Mármoles Venezianos

GERENTE

GENERAL

DIRECTOR DE

PROYECTOSVENDEDOR

SERVICIOS

VARIOS


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Mundomármol

Dimagra

Mármoles Carrara

Mundograma

Mármoles y Piedras

Después de realizado trabajo de campo, en el que se tomó una porción de lacompetencia más directa de la empresa objeto de estudio, se pueden sacar algunasdeducciones basadas en el análisis de la información obtenida.De las empresas seleccionadas sólo una cuenta con vendedores externos que pormedio de bases de datos ofrecen sus productos a sus clientes.El total de las empresas encuestadas, recurren a los referidos como principalestrategia comercial para captar clientes.Muy pocas de estas empresas utilizan medios publicitarios, ya que han logrado crearfidelidad de sus clientes por muchos años.La mayoría de estas empresas no visitan las obras, su contacto principal son losarquitectos quiénes llegan por si solos a dichas empresas para satisfacer susnecesidades.Otra de las estrategias más utilizada por estas empresas, es el trueque de materiales,que ha surgido debido a las relaciones informales entre ellos, creadas a través de losaños.Para fijar los precios de venta, se basan principalmente en la competencia, teniendoen cuenta la rentabilidad obtenida ya sea por volumen o por precio dependiendo del

mercado al que se dirija; ya que a las constructoras y marmoleras por manejar unvolumen más alto en las compras, tienen precios preferenciales, mientras que a aquelpúblico que se acerca esporádicamente se les ofrece un precio comercial (detal – minoristas).

21. Unidades estratégicas

La empresa tiene prácticamente una sola unidad estratégica por ahora. Distribución yventa de mármol y granito al por mayor.

1 Caracterización del sector y subsector

SECTOR: Construcción (Parte del Secundario de la economía colombiana)SUBSECTOR: Proveedores de insumos para la construcción.

El sector de la construcción está conformado por 3.281 sociedades, representando el14,59% del total de la muestra. Durante el 2013 el sector obtuvo $23 billones eningresos operacionales aumentando en 3,7% respecto del 2012, $1.6 billones enutilidad operacional, 16,3% más que en el año anterior, $1.5 billones por utilidadantes de impuestos, es decir, 10,2% más que en el 2012 y $990.238 millones en

utilidad neta, equivalente a 5,5% más de las ganancias generadas durante el año2012.


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Adicionalmente, el subsector que provee de insumos a la construcción tuvo unareducción en sus ganancias del 1% contrario a su incremento patrimonial del 19,8% ydel pasivo en 4 %, lo que indica que las empresas de este sub sector están asumiendouna posición más conservadora financiándose a través de su patrimonio.

2 Análisis PEST

Factores Políticos:La situación del país ha cambiado de forma positiva; lo más importante del plan deseguridad social y democrática instaurada por el gobierno, es la confianza que setiene por parte del inversionista para entrar al mercado colombiano, se haninstaurados políticas de fortalecimiento para el sector de la construcción, además seconsidera que la crisis mundial que se ha generado en todo el mundo ha sido menosinfluyente y nociva en países como Colombia y Ecuador, (según información delBanco Interamericano de Desarrollo BID) gracias a diferentes opciones de proteccióna la economía y fortalecimiento de las mismas. Además el gobierno protege estesector; ya que representa un valor significativo dentro del PIB nacional, con leyes que

aseguran la regulación de interés y prestamos no solo para los clientes si no para loscréditos para la adquisición de maquinaria nueva y materia prima (Ley 633 de 2000artículo 881, reglamentado por el Decreto 752 de 2002).

Factores Económicos:

La economía colombiana ha venido sufriendo de altibajos bastante representativos,que se han plasmado por ejemplo en el valor del dólar con respecto a nuestramoneda. El dólar se mantuvo constante con una tendencia al alza hasta el año 2002,a partir de este año el dólar empezó a verse en caída alcanzado niveles muy bajoscomparables solo a valores registrados en los años 80; este factor se hace positivo enel caso de realizar una inversión en el exterior. Además la inversión extranjera que se

llegara a necesitar se vería comprometida y disminuida. Sin embargo desde el cuartotrimestre del año pasado (2013) el dólar repuntó vertiginosamente a registros dehace una década.El sector de la construcción es sin duda uno de los pilares de la economíacolombiana, y es un indicador del comportamiento de la misma por lo tanto para elgobierno es clave apoyarlo; por lo que la empresa se puede ver beneficiada dediferentes proyectos que se encaminen a través de estas ayudas. La crisis económicaque se ha venido suscitando a partir del declive del sector de la propiedad raíz deEstados unidos ha generado una crisis global; que se está haciendo sentir poco apoco en el país, lo que puede ocasionar problemas para la adquisición y financiaciónde vivienda en el mercado, por lo que muy seguramente las ventas se verán

afectadas como ha ocurrido en todo el mundo.


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Factores Sociales:

La situación social del país se ha visto beneficiada con las políticas de seguridad delgobierno colombiano y el proceso de paz. La responsabilidad se hace evidente nosolo del gobierno a los ciudadanos; sino de los gerentes a los colaboradores. Comoparte del ambiente económico del país se debe proceder con políticas sanas y

rentables que contribuyan a fortalecer el PIB y la industria en general. La vivienda esun factor de adquisición vital para el colombiano promedio y es una prioridad para elmismo tener un acercamiento real con la finca raíz; esta relación solo se ve afectadacon la desaceleración de la economía que ha generado grandes índices dedesempleo (más de 2.354.643 desempleados según el DANE)

Factores Tecnológicos:

En el país la inversión en tecnología es muy escasa y lo es más para las tecnologíasque se aplican en la construcción; la tecnología de punta es reservada para lasgrandes compañías que tienen un mayor poder adquisitivo. Por esta causa lainversión para la compañía en esta área es muy baja y más si se tiene en cuenta la

crisis que se viene gestando. A pesar de ello las constructoras están en capacidad deadquirir formatos de instalaciones apropiadas que facilitan la labor de la construcción.Esto permite agilizar la solicitud y entrega de licencias de construcción por que seaseguran las normas mínimas de seguridad.

3 Análisis de las cinco fuerzas competitivas

Al analizar los resultados de la matriz se deduce que la atractividad del sector es poca,

dado que de ocho factores considerados, cinco de ellos representan una altarivalidad entre las empresas del sector, lo cual conduce a una baja atractividad


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Igualmente, esta rivalidad, tiene un comportamiento altamente dinámico, ya que hanaparecido gran cantidad de empresas con diferentes características estructurales yfinancieras, que utilizan estrategias diversas que por un lado aumentan y diversificanlas características de los productos y servicios, pero por otro lado incrementan la

rivalidad y bajan por ende la atractividad. A continuación se analizan varios factores:Empresas con las mismas condiciones de capacidad y mercado, encontramos por lomenos once en Bogotá.El incremento de la demanda del mercado para éste tipo de industria es cíclico. Y semide principalmente con licencias aprobadas para construcción de estratos 4, 5 y 6.Los costos que debe asumir una empresa que desee cambiar de proveedor de piedranaturales son altos, pues el suministro con las obras se respalda con contratos queobligan a la empresa adoptante a asumir sobre costos.Es un mercado con una rivalidad alta, donde las pequeñas empresas continuamenteestán ofreciendo productos y servicios a precios muy bajos debido a sus bajos costosfijos.

En conclusión, se puede decir que la rivalidad en el sector es intensa, ocasionandobaja en las utilidades de la industria.

En resumen se puede consideran que la atractividad del sector es media, ya quecoexisten tres factores de poca atractividad con tres factores de alta atractividad, y dosneutros.En esta industria no podemos hablar de economías a escala, ya que tenemostecnología básica para ingresar al sector y poca publicidad.Es una industria de alta de utilización de mano de obra en algunos productos y demaquinaria especializada en otros, el conocimiento de las piedras naturales que sololo brinda la experiencia, también los costos por unidad están directamente

relacionados con el aprendizaje y experiencia de los operarios. De acuerdo con esto,


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los nuevos competidores que ingresan al sector tienen una desventaja, lo que hacemenor el atractivo del sector.En realidad en esta industria no se puede hablar de lealtad de marca. La estrategiautilizada por los nuevos competidores que ingresan al mercado está basada en lapromoción y precios de penetración.

Los requerimientos a nivel de equipos e insumos básicos para ingresar al sector, sonbastante bajos, pero se hace necesario disponer de capital de trabajo para financiar elservicio a los clientes. Igualmente es un servicio que requiere importantes inversionesen material y maquila cuando se comercializa al por mayor, ya sea importado onacional.No existen restricciones legales mayores a las normales para cualquier empresa comola Licencia de funcionamiento, certificado de constitución legal, licencia del DAMAetc. A nivel de cargas impositivas, únicamente el 16% de IVA.En conclusión se puede decir que en conjunto las empresas que aspiran a ingresar alsector tienen un nivel medio de barreras, pues aunque no disponen de tecnología depunta pueden ofrecer productos que cumplen con los requerimientos del cliente.

De acuerdo con los resultados de la matriz, de este factor se deduce que laatractividad del sector es media ya que hay dos factores competitivos querepresentan alta atractividad, dos factores de poca atractividad y uno neutral.Los sectores consumidores de productos fabricados con piedras naturales sonbastante amplios, están por un lado las amas de casa que desean una remodelación,los grandes constructores y otros marmoleros que no tienen capacidad de importargrandes volúmenes de material.En el mercado es posible encontrar una gran variedad de productos sustitutos, comola cerámica, porcelanato para pisos y el granato para mesones, sin embargo ningunode estos productos tiene las características de un producto natural.Por las características de la industria donde cada vez se presentan nuevoscompetidores y el precio marca una diferencia importante, es poco probable que losclientes busquen una integración hacia atrás, es decir que se “casen” con uno o másproveedores.La amenaza de la industria de integración hacia delante es bastante baja, sonnegocios completamente diferentes tanto el de la maquila y corte de mármol ygranito como el negocio de la construcción.Las constructoras están bien informadas de los materiales y el precio de compra paraeventualmente adelantar una importación, pero el cliente particular maneja muy


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poca información. Esto origina una mejor posición de negociación por parte de lasconstructoras

.

Según la evaluación de la matriz, este factor aumenta la atractividad del sector, esdecir, los proveedores interfieren muy poco con el desempeño normal de la industria.En el negocio del mármol existen diversidad de empresas comercializadoras queabastecen el marcado local, sobre todo tratándose de materias primas importadas, enferias o vía Internet se puede contactar dichas empresas y hacer la negociación.

Así como hay en el mercado muchas empresas proveedoras de mármol tambiénexisten diversidad de mármoles a nivel mundial, algunos similares que se utilizannormalmente para equiparar una especificación, se consiguen materiales parecidos aprecios muy similares.

Las industrias de mármol tanto nacionales como internacionales, no han prestadoninguna intención de entrar a competir de manera directa con sus clientes en elmercado local, es un factor de riesgo bajo.

Algunas empresas importan materiales a bajo costo en volumen a fin de venderlocalmente este tipo de productos. Algo similar sucede con los materiales nacionales,

las empresas productoras buscan no solo abastecerse a sí mismas sino también amarmoleros pequeños.Los productos que se importan en Colombia no son de primera calidad, por el temade precio, pero son productos adaptados a las necesidades de nuestro mercado.Por tratarse de mercados muy especializados se manejan utilidades razonablementealtas, donde dos partes, tanto los proveedores como los distribuidores, dividenganancias.

Productos Sustitutos

De acuerdo a los factores evaluados, la atractividad del sector que depende de los

productos sustitutos se puede considerar neutra, aunque hay una leve ventajapositiva, como se muestra en el análisis individual:


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En términos prácticos, todo material que se pueda usar en pisos y en enchapes es

competencia directa o indirecta con el mármol, en el mercado cada vez hay máscompetencia y productos más parecidos a los materiales naturales, sobre todo en laindustria de cerámica y gres porcelánico (porcelanato), para placas está el Granato,que son placas de materiales sintéticos. Adicionalmente los precios de estosproductos son bastante bajos en comparación con los de mármol y granito.La globalización y el comercio cada vez más agresivo permiten hoy día importarproductos desde cualquier parte del mundo con aranceles irrisorios.

Resultado del Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Como vemos son muy diversos los aspectos que influyen directamente en la industriade las piedras naturales, de acuerdo a los resultados de las diferentes fuerzascompetitivas podemos concluir que el sector económico del mármol es una industriacatalogadas como atractiva, es decir, se trata de una industria madura donde la tasade crecimiento aumenta gradualmente, lo que genera un incremento en la rivalidad

y puede derivar en disminución de beneficios.De acuerdo al análisis, el objetivo de la empresa entonces, debe ser posicionarsedentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estasfuerzas o pueda influenciarlas a su favor mediante movimientos estratégicos y de éstamanera anticipar los cambios en el ajuste natural de las fuerzas dentro de la industriapara tomar ventaja ante el escenario futuro de la misma.


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MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS MEFE

External Factor Evaluation Matrix (EFE)

Oportunidades Ponderación

Clasifi

cación

Puntuacion

Ponderada

1. Conocimiento del mercado 0,11 3 0,33

2. Alianzas estratégicas potenciales 0,05 1 0,05

3. Crecimiento dinámico del mercado-portafolio 0,06 2 0,12

4. Diversificación de productos y servicios 0,09 2 0,18

5. Facilidad de negociación con proveedores internacionales 0,06 2 0,12

6. Segmentación del mercado y diferenciación del producto 0,07 2 0,14

7. Política de Incentivos para la construcción de vivienda por

parte del Estado

0,05 1 0,05

8. Conocimiento del producto 0,10 3 0,30

Amenazas Ponderación

Clasifi

cación

Puntuacion

Ponderada

1. Incremento de productos sustitutivos de mármol. 0,09 2 0,18

2. Competencia en precios por dispersión en la oferta. 0,07 2 0,14

3. Crear relaciones comerciales nuevas con grandes firmasconstructoras es difícil.

0,07 1 0,07

4. Revaluación de la moneda nacional con respecto al dólar

(Incertidumbre) perjudica las importaciones y en general

sube el precio de los materiales.

0,05 2 0,10

5. Alto costo de transporte. 0,06 2 0,12

6. Aumento significativo de la oferta y por ende de la

competencia.0,07 2 0,14

TOTALS 1,00 2,04

CONCLUSIONES:Como se observa la importancia del conocimiento del mercado y el producto es muyrelevante y una ventaja para la empresa; por otro lado, el contrapeso está en la ofertacon variedad e incremento de productos sustitutos y competencia de precios.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC

Competitive Profile Matrix (CPM)

MYCSAS CARRARA GRANITOS

Critical Success Factors Ponderación Clasific. Puntaje Clasific. Puntaje Clasific. Puntaje

Variedad de productos 0,08 1 0,08 3 0,24 4 0,32

Calidad de productos 0,10 4 0,40 3 0,30 4 0,40

Precios competitivos 0,12 4 0,48 4 0,48 3 0,36

Capacidad financiera 0,13 2 0,26 3 0,39 4 0,52

Know how 0,13 4 0,52 4 0,52 4 0,52

Disponibilidad de producto 0,08 2 0,16 3 0,24 4 0,32

Garantías ofrecidas 0,06 3 0,18 3 0,18 4 0,24

Lealtad de los clientes 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24

Pubicidad 0,03 2 0,06 2 0,06 3 0,09

Promociones 0,04 2 0,08 2 0,08 3 0,12

Cuota de mercado 0,07 1 0,07 3 0,21 4 0,28

Equipo de ventas 0,08 1 0,08 3 0,24 4 0,32

Totals 1,00 2,61 3,18 3,73


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CONCLUSIONES:

En resumen Mármoles y Construcciones SAS está por debajo de sus competidoresmás cercanos en competitividad debido principalmente al músculo financiero que lespermite a estos últimos ofrecer más variedad de productos, que a su vez da más

posibilidades de participación en el mercado; Además de poseer unos equipos deventa mucho más robustos.

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS MEFI

Internal Factor Evaluation Matrix (IFE)

Fortalezas

Ponderació

n

Clasific

ación

PuntuacionP

onderada

1. Experiencia de uno de los socios en el sector del mármol. 0,09 4 0,36

2. Agresividad para enfrentar la competencia 0,05 3 0,15

3. Conocimiento de la competencia 0,06 4 0,24

4. Confianza de los clientes en el sector. 0,05 3 0,15

5. Aumento en la base de clientes potenciales 0,04 3 0,12

6. Compromiso de los colaboradores con la empresa. 0,06 3 0,18

7. Precios de venta competitivos 0,08 4 0,32

8. Relaciones comerciales duraderas con clientes y proveedores 0,07 4 0,28

9. Experiencia en la industria del mármol 0,06 4 0,24

Debilidades

Ponderació

n

Clasific

ación

PuntuacionP

onderada

1. Escasa estrategia comercial en términos de marketing y decomercialización.

0,05 1 0,05

2. Falta de infraestructura de transporte. 0,03 2 0,06

3. Empresa nueva que no se encuentra posicionada en elmercado. 0,05 1 0,05

4. Falta de personal para las ventas. 0,05 2 0,10

5. Informalidad de los socios en el manejo administrativo. 0,05 2 0,10

6. Políticas, planes y metas. 0,04 2 0,08

7. Planteamiento de visión, misión y objetivos. 0,04 1 0,04

8. Falta de planificación estratégica a mediano y largo plazo. 0,05 1 0,05

9. Problemas de liquidez de la empresa 0,04 2 0,08

10. Participación en el mercado. 0,04 2 0,08

TOTALS 1,00 2,73

CONCLUSIONES:

Claramente se observa que las fortalezas de la empresa radican en la experiencia enel sector que conlleva al conocimiento del mercado, del producto y de losproveedores. Todo esto conlleva a poder ofrecer precios competitivos y tenerrelaciones duraderas con las partes.En cuanto a las debilidades, estas se centran en falta de capacidad financiera, falta deequipo de ventas competente e informalidad administrativa.


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MATRIZ DOFA

C

o n o c i m i e n t o d e l m e r c a d o

A

l i a n z a s e s t r a t é g i c a s p o t e n c i a l e s

C

r e c i m i e n t o d i n á m i c o d e l m e r c a d o -

p

o r t a f o l i o

D

i v e r s i f i c a c i ó n d e p r o d u c t o s y

s

e r v i c i o s

F

a c i l i d a d d e n e g o c i a c i ó n c o n

p

r o v e e d o r e s i n t e r n a c i o n a l e s

S

e g m e n t a c i ó n d e l m e r c a d o y

d

i f e r e n c i a c i ó n d e l p r o d u c t o

P

o l í t i c a d e I n c e n t i v o s p a r a l a

c

o n s t r u c c i ó n d e v i v i e n d a p o r p a r t e

d

e l E s t a d o

C

o n o c i m i e n t o d e l p r o d u c t o

I n c r e m e n t o d e p r o d u c t o s

s

u s t i t u t i v o s d e m á r m o l .

C

o m p e t e n c i a e n p r e c i o s p o r

d

i s p e r s i ó n e n l a o f e r t a .

C

r e a r r e l a c i o n e s c o m e r c i a l e s

n

u e v a s c o n g r a n d e s f i r m a s

c

o n s t r u c t o r a s e s d i f í c i l .

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l d ó l a r ( I n c e r t i d u m b r e ) p e r j u d i c a

l a s i m p o r t a c i o n e s y e n g e n e r a l

s

u b e e l p r e c i o d e l o s m a t e r i a l e s .

A

l t o c o s t o d e t r a n s p o r t e .

A

u m e n t o s i g n i f i c a t i v o d e l a o f e r t a y

p

o r e n d e d e l a c o m p e t e n c i a .

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 A1 A2 A3 A4 A5 A6

FORTALEZAS

Experiencia de uno de los socios en el

sector del mármol. F1

Agresividad para enfrentar la

competencia F2

Conocimiento de la competencia F3

Confianza de los clientes en el sector. F4

Aumento en la base de clientes

potenciales F5

Compromiso de los colaboradores con

la empresa. F6

Precios de venta competitivos F7

Relaciones comerciales duraderas con

clientes y proveedores F8

Experiencia en la industria del mármol F9

DEBILIDADES

Escasa estrategia comercial en

términos de marketing y de

comercialización.

D1

Falta de infraestructura de transporte. D2

Empresa nueva que no se encuentra

posicionada en el mercado. D3

Falta de personal para las ventas. D4

Informalidad de los socios en el

manejo administrativo. D5

Políticas, planes y metas. D6Planteamiento de visión, misión y

objetivos. D7

Falta de planificación estratégica a

mediano y largo plazo. D8

Problemas de liquidez de la empresa D9

Participación en el mercado. D10

OPORTUNIDADES AMENAZAS

* Promover contactos con empresas similares del

sector para crear estategias que permitan

aprovechar el crecimiento del mercado y del

portafolio de productos. (O2,O3,F1,F3,F9).

* Incursionar en el renglón de servicios para la

construcción aprovechando el conocimiento en

instalación de marmol y granito, y el manejo del

material de primera mano. (O4,O6;O7,F7,F8,F9).

* Im portar diferntes materiales de diferentes paises

que son muy comerciales en Colombia

aprovechando los potenciales clientes y las buenas

relaciones comerciales con proveedores

internacionales. (O1,O4,O5,F2,F4,F5,F8).

* Diversificar productos. Aprovechar la

experiecia y conocimiento del mercado y de la

demanda para incursionar con materiales

novedosos. (A1,A6,F1,F2,F8,F9).

* Negociar con los proveedores internacionales

mejores precios para contrarestar el efecto

revaluacionista.(A4,F1,F8).

* Im plementar estrategia de ventas para

capturar grandes constructoras. (A3,F5,F7,F9).

* Afianzar la relación con los clientes con mejor

servicio y precios competitivos para contrarestarel aum ento de oferta. (A2,A6,F2,F3,F7,F8)

*Implementar una estratégica comercial que

incluya pub licidad y contacto cercano con

potenciales clientes y así aprovechar el m ercado

creciente(O3,O6,D1,D4,D6,D8,D10).

* Plantear una misión, visión y ob jetivos acorde con

la realidad de la empresa y el m ercadopara que

sean el norte de la compañía y todos sus

integrantes tengan claro para donde se vá y como

se va a hacer. (O3,O4,O5,O6).

*Atraer empresas similares para realizar alianzas

estratégicasque signifiquen liquidez y de esta

forma aumentar nuestra participación en el

mercado. (O2,O3,O5,O7,D9,D10).

* Definir la estratefia a mediano y largo plazo que

le muestre el camino a seguir a la

empresa.(O2,O3,O4,O5,O6,O7,D6,D7,D8)

* Im plementar estrategia comenrcial para

atacar la creciente oferta. (A3,A6,D1,D4).

* Diversificar oferta de materiales y servicios

para increm entar la participación en el mercado

de productos sustitutivos y servicios.

(A1,A3,A4,D3,D6,D10).

* Aumentar personal de ventas para crearrelaciones con constructoras grandes.

(A3,A6,D4,D6,D10)


19/20


MATRIZ SPACE

CONCLUSIONES:

La matriz nos muestra que la empresa debe seguir estrategias competitivas. El factorfinanciero es relevante y la empresa debe mejorar en este aspecto. Aunque el sector

7

6

5

4

3

2

1

-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7

-1

-2

-3

-4

-5

-6 1,0

-0,8

-7

CP

Defensivo

AgresivoConservativoFP

CompetitivoSP

Y-axis

X-axis

IP

Internal Analysis: External Analysis:

Financial Position (FP) Stability Position (SP)

5 -6

2 -5

3 -3

2 -4

4 -2

Financial Position (FP) Average 3,2 Stability Position (SP) Average -4,0

Internal Analysis: External Analysis:

Competitive Position (CP) Industry Position (IP)

-6 6

-5 5

-5 5

-2 6

-3 4

Competitive Position (CP) Average -4,2 Industry Position (IP) Average 5,2

Rendimiento sobre la inversión (ROI)

Endeudamiento

Liquidez

Capital de trabajo

Flujo de caja Riesgo que implica el negocio

Potencial de crecimiento

Estabilidad financiera

Facilidad de entrada en el mercado

Potencial de diversificación

Potencial de utilidad

Participación en el mercado

Diversificación de productos y/o servicios

Lealtad de los clientes

Experiencia en la industria

Control sobre proveedores y distribuidore

Productos sustitutos

Tasa representativa del Mercado (TRM)

elasticidad del precio de demanda

Presión de la competencia


20/20


es un poco inestable, se debe aprovechar el potencial que tiene en cuanto acrecimiento y duración.

5 BIBLIOGRAFIA

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http://www.supersociedades.gov.co/asuntoseconomicosycontables/estudios ysupervisionporriesgos/estudioseconomicosyfinancieros/Documents/Sector%20Real%20Economia/Comportamiento-empresas-sectorreala%C3%B1o2013excluyendo1000-mas-grandes.pdf

http://www.minhacienda.gov.co/portal/page/portal/HomeMinhacienda/politicafiscal/reportesmacroeconomicos/Reportes/No.%205%20Hechos%20destacables%20PIB%201T2013.pdf

.Conceptos de administración estratégica. DAVID, FRED R. Decimoprimeraedición. PEARSON EDUCACIÓN, México, 2008
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Primera Entrega Diagnostico Empresarial

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