ApuntesFinanzasOKOK

8/8/2019 ApuntesFinanzasOKOK

1/66

Universidad Catlica ArgentinaFacultad de Ciencias Sociales y Econmicas

Ctedra de Administracin I

Apunte de Finanzas 1

Apunte de Finanzas

ADMINISTRACIN I


2/66



............................................................................................................................................. 1

............................................................................................................................................. 2

OBJETO DE APRENDIZAJE: ........................................................................................ 3

1) INTRODUCCIN A LAS FINANZAS: ......................................................................3

FUNCIONESDEL ADMINISTRADORFINANCIERO.......................................................................... 6LA ECONOMAY LAS FINANZAS............................................................................................. 8LA CONTABILIDADY LAS FINANZAS....................................................................................... 9

PRINCIPIODE DEVENGADOY PERCIBIDO: ............................................................................... 152) OBJETIVOS DE LA GESTIN FINANCIERA: ....................................................16

RENTABILIDADY RIESGO..................................................................................................... 18LIQUIDEZ.......................................................................................................................... 21

ACTIVOS CORRIENTES .............................................................................................. 21

ACTIVO CORRIENTE $12.376.021 $13.149.218 ....................................................23

3) ESTRUCTURA FINANCIERA: ................................................................................24

ACTIVO CORRIENTE $12.376.021 $13.149.218 ....................................................29

MOVIMIENTOSENLA ESTRUCTURA FINANCIERA...................................................................... 29PALANCA FINANCIERA......................................................................................................... 33FUENTES FINANCIERAS........................................................................................................ 37ANLISISDELA ESTRUCTURA FINANCIERAATRAVSDELOS ESTADOS CONTABLES..................... 43

4) ADMINISTRACIN DE CRDITOS Y COBRANZAS: .......................................46

5) INTRODUCCIN A LA EVALUACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN: 51

6) INTRODUCCIN AL MERCADO DE CAPITALES: ...........................................56

PARTICIPANTESDEL MERCADODE CAPITALES........................................................................ 56CONTRATOSY ELEMENTOSDEL MERCADODE CAPITALES........................................................ 61

7) SEGUROS: ...................................................................................................................64PREGUNTAS DE REPASO Y RELACIN: ............................................................... 65



3/66



OBJETO DE APRENDIZAJE:

El presente Captulo tiene por objeto poder ofrecer al lector vocabulario, lgica y

herramientas de Finanzas relacionadas con la gestin diaria de las Organizaciones.

Sin necesidad de entrar en modismos tcnicos, el seor lector podr, al finalizar la

lectura del texto, saber interpretar informacin financiera, diferenciar los aspectos

que impactan en las decisiones de Finanzas de una institucin y contar con los

elementos necesarios como para iniciar una profundizacin en el tema.

1) Introduccin a las Finanzas:

Toda entidad, ya sean empresariales o no, se ve afectada diariamente por diversos Hechos

Econmicos. Dentro de los principales se encuentran: COMPRAS, PAGOS, VENTA,

COBRANZA, CONTINGENCIAS. Los responsables de las organizaciones tienen que

saber identificar cada uno de estos hechos econmicos, cuantificarlos y ordenarlos con el

objeto de tener una buena administracin. Veamos con mayor claridad los Hechos

Econmicos ms destacados:

COMPRAR se relaciona directamente con la adquisicin por parte de un

comprador de la propiedad fsica del bien comprado, o con el compromiso a

recibir un servicio determinado al Comprador. Con la intencin de formalizar la

operacin, la Compra se puede documentar de dos formas: con la confeccin de

un instrumento pblico (inmuebles) o privado como ser un Contrato o unaFactura.

PAGAR se entiende como el acto de cancelar financieramente la operacin de

Compra o alquiler o adquisicin de un servicio a travs de una contraprestacin



4/66



como ser dinero en efectivo, tarjeta de crdito, cheques u otra modalidad. En

general, el acto de Comprar conlleva a realizar el Pago respectivo (es la otra cara

de la moneda).

VENDERse interpreta como el compromiso que adquiere un Vendedor de ceder

la propiedad fsica de ciertos bienes, o de prestar servicios en particular. Con la

finalidad de registrar dicha transaccin, la Venta puede ser documentada va

contrato o factura.

COBRARse define como la cancelacin financiera de la operacin de Venta por

medio de una contraprestacin preestablecida como ser dinero en efectivo, tarjeta

de crdito, cheques u otra modalidad financiera.

Es importante mencionar que cuando nosotros hacemos diariamente transacciones

comerciales, como comprar comida en el supermercado o vender un equipo de audio a un

primo, usualmente el proceso de compra se lleva a cabo de manera simultnea con el

Pago. En cambio, las organizaciones realizan las transacciones por separado. Muchas

instituciones suelen formar departamentos altamente especializados enfocadosexclusivamente a realizar cada una de ellas. Dada la cantidad y complejidad de las

mismas, las entidades generalmente se estructuran de manera tal de poder ser lo ms

eficientes en la administracin de cada una de ellas. Por Ejemplo en una empresa, el

sector de Aprovisionamiento se encarga de todo lo vinculado con los procesos de

Compras, as como el departamento de Ventas es responsable de las Ventas y a diferencia

de la gerencia de Finanzas que tiene la potestad de optimizar todas las Cobranzas y

Pagos.



5/66



LA ORGANIZACIN Y LOS HECHOS ECONMICOS (Grfico #1)

As como cada institucin estructura sus departamentos de manera particular, tambin

tienen diferentes modalidades a la hora de Cobrar y Pagar. Por ejemplo, McDonalds y

Carrefour venden y cobran en el da mientras que sus compras son pagadas usualmente

entre 30 o 45 das. En cambio, las empresas agropecuarias generalmente tienen que pagar

sus compras (agroqumicos, semillas) sin haber siquiera sembrado. Estas distintas

modalidades financieras le permiten a las organizaciones poder tener mayor o menor

flexibilidad en el manejo de sus fondos diarios y futuros.

A esta altura ya podemos vislumbrar la importancia que adquiere el Departamento de

Finanzas como rea responsable de administrar todos los movimientos del dinero ofondos, valores e inversiones temporarias (acciones, bonos, moneda extranjera) de una

organizacin. Este sector tiene la distintiva particularidad de estar involucrado en todos

las reas de la institucin pues el dinero, de una forma u otra, siempre se encuentra


CONT ING ENCIAS COM PRAR

COB RAR VEND E

PRODUCIR PAG AR


6/66



involucrado en cada operacin. As, la Funcin Financiera o de Finanzas tiene la

oportunidad de participar y contribuir en forma permanente en los distintos procesos de la

organizacin con el propsito de cumplir una tarea fundamental: saber administrar

correctamente los fondos para alcanzar la misin organizacional.

Funciones del Administrador Financiero1

Segn Peter Drucker2, todo responsable de un rea tiene que cumplir cinco funciones

generales. Primero, debe Fijar Objetivos. Segundo, debe Organizar el Trabajo (organizar

significa dotar de todos los elementos necesarios para su funcionamiento definicin de

Henri Fayol3-). Tercero, se debe Motivar al personal y Comunicar las tareas. Cuarto, el

ejecutivo debe Fijar Parmetros necesarios para poder medir el desempeo. Quinto, el

administrador debe Desarrollar al Personal incluido el mismo. Igualmente, todas las

tareas que acabamos de mencionar siempre deben estar alineadas con el cumplimento del

propsito organizacional.

1 Para facilitar el estudio. se usa el concepto de Administrador Financiero como sinnimo de Gerente o JefeFinanciero.2 Drucker, Peter. La Gerencia: Tareas, Responsabilidades y Prcticas. Captulo 313 Fayol, Henri. Administracin Industrial y General. Captulo 2


ANCDOTA DOCENTE: Un viejo profesor de Finanzas cont una vez que las tareasdel jefe de Finanzas son parecidas a las funciones del corazn. Este msculo,

responsable de mantener con vida a los seres vivos, tiene la fundamental misin de

bombear la cantidad necesaria y suficiente sangre a todos los rganos del cuerpo. Lo

mismo pareciera acontecer con las funciones del gerente financiero. Este ejecutivo debe

disponer de los fondos necesarios como para poder distribuirlos a las distintas reas de

la organizacin en tiempo y forma y sin afectar el equilibrio general de la institucin. Es

por ello que el gerente financiero es para la organizacin lo que el corazn es para el

cuerpo.


7/66



Cualquiera fuera la institucin, el Administrador Financiero no slo debe efectuar las

funciones generales sino que tambin tendr a cargo tres tareas propias del rea:

0 1) Planeamiento financiero: consiste en realizar la Presupuestacin Financiera a

corto, mediano y largo plazo. Esto significa que se debe prever o estimar todos los pagos

necesarios en funcin de los requerimientos organizacionales. Las erogaciones a

considerar pueden ser: planes de expansin de planta, reemplazo de maquinarias, pagos a

proveedores, etc.

1 2) Planeamiento de la Obtencin de fondos: el jefe financiero tambin debe

estimar de dnde va a obtener los fondos necesarios (cobranzas por venta de mercadera,

pedidos de prstamos) para cubrir con todas los requerimientos financieros previstos en la

funcin anterior. Y la vez, debe analizar cules son las formas ms econmicas de

financiamiento (pedir crdito hipotecario, crditos prendarios, girar en descubierto, etc.)

2 3) Administracin de activos: Asimismo, el gerente debe administrar

correctamente los activos de la corporacin de manera de equilibrar la relacin riesgo,

rentabilidad y liquidez (trminos que vamos a estudiar ms adelante) y ser consecuente

con la misin organizacional.

En sntesis, el administrador financiero tiene como principal finalidad obtener los

recursos apropiados en cuanto a costo y plazo para financiar los gastos e inversiones

necesarias y as ayudar a cumplir con el propsito institucional.



8/66



La Economa y Las Finanzas

La Funcin Financiera de cualquier institucin siempre se encuentra seria e

ntimamente afectada por las particularidades histricas de las Economas nacionales,

regionales y globales. Tambin la alta complejidad del contexto le exige al administrador

financiero adquirir nuevos conocimientos y herramientas necesarias para resolver los

problemas financieros que emergen diariamente. Por consiguiente, no pueden quedar al

margen de la coyuntura dado que, el desconocer determinadas variablesmacroeconmicas podra ocasionar la quiebra de su organizacin. Dentro de las ms

significativas, se encuentran las siguientes: las mltiples Tasas de Inters (Libor, Prime

Rate, Tasa Pasiva), el dficit y el endeudamiento fiscal nacional, el alcance de los

impuestos, las archiconocidas y nunca bien ponderadas tasas de Riesgo Pas, los ndices

Inflacionarios nacionales y regionales, los distintos Tipos de Cambio segn el tipo de

moneda (Real, Peso, Dlar, Euro, Yen), el retorno y el volumen de las diversas Bolsas de

Comercio (Sao Paulo, Santiago, Buenos Aires, NYSE) o de los distintos ndices

Burstiles (Bovespa, Dow Jones, Merval).

Por consiguiente, la situacin econmica del pas y del mundo influye significativamente

en la importancia que alcanza el rea financiera dentro de una empresa. Como la

inflacin, la evolucin de los tipos de cambio y las fluctuaciones de la tasa de inters

afectan directamente a la entidad, se hace imperioso tener una buena gestin financiera.

Es por ello que los ejecutivos financieros deben buscar flexibilidad en el manejo de las

variables, principalmente en contextos macroeconmicos con alta volatilidad. Por ende,

la Flexibilidad y la Planificacin (poder diagnosticar los problemas financieros a tiempo)

permiten tomar acciones que evitarn a las empresas caer en problemas de pagos.



9/66



La Contabilidad y Las Finanzas

Como vimos, el administrador financiero debe manejar distintas fuentes de informacin

internas y externas para poder tomar decisiones financieras de manera certera y oportuna.

Dentro de los principales fuentes o sistemas de informacin que se nutre la Finanzas, la

Contabilidad juega un papel primordial. La Contabilidad es un sistema (conjunto de

elementos interrelacionado entre s bajo un esquema de orden que tiende hacia unobjetivo en comn) que registra todos los hechos econmicos (COMPRAS, VENTAS,

PAGOS, COBRANZAS, CONTINGENCIAS) de una entidad y, de esta manera, ofrece a

los usuarios informacin til para cumplimentar exigencias impositivas, legales,

societarias, crediticias, institucionales y de gestin. El resultado final del trabajo contable

concluye en un conjunto de informes que nos muestran la realidad de cualquier

organizacin. Estos reportes se denominan Estados Contables.

Toda organizacin debe preparar los Estados Contables por distintos motivos:

Impositivos: Los Estados Contables son la base necesaria para calcular la

declaracin anual del Impuesto a las Ganancias.

Legales: Todas las Sociedades Annimas deben presentar los Estados Contables

Anuales a la IGJ (Inspeccin General de Justicia)

Societarios: Los Estados Contables deben ser aprobados por los accionistas en una

Asamblea Ordinaria.

Crediticios: cuando las empresas solicitan prstamos bancarios, los Bancos piden

los Estados Contables con la intencin de poder analizar riesgos y as definir la

extensin de dicha lnea de crdito.



10/66



Institucionales: si la organizacin cotiza en la Bolsa de Buenos Aires, los Estados

Contables deben ser presentados de manera trimestral ante la Comisin Nacional

de Valores.

De Gestin: Los Estados Contables permiten conocer aspectos fundamentales

relacionados con el desempeo del negocio.

El Consejo Profesional de Ciencias Econmicas de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires

(CPCECABA) estableci en distintas Resoluciones Tcnicas (RT 8, 9 y 19) que los

Estados Contables obligatorios son los siguientes:

BALANCE GENERAL

ESTADO DE RESULTADO

ESTADO DE EVOLUCION DEL PATRIMONIO NETO

ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS (EOAF)

El Balance General es un informe que indica que riqueza (Activos) posee un ente

determinado a una fecha establecida y como logr financiarla, ya sea con Pasivo o con

Patrimonio Neto. Este Estado Contable conserva una regla a seguir: El Activo debe ser

igual a la suma del Pasivo y el Patrimonio Neto (A= P+PN). El Activo est formado por

los bienes y derechos de propiedad de la organizacin necesarios para poder cumplir con

su misin institucional (Bienes: Dinero en Bancos, Productos Terminados, Rodados, etc/

Derechos: Crditos a Cobrar, Cheques a Cobrar, etc). El Pasivo incluye todas lasobligaciones que tiene la entidad para con terceros (deudas impositivas, comerciales,

financieras, otras). En cambio, el Patrimonio Neto integra todas las suscripciones hechas

por los socios y los resultados de los ejercicios actuales y anteriores.



11/66



El Estado de Resultados es un reporte que tiene por finalidad detallar si la organizacin

tuvo ganancias o prdidas durante un ejercicio determinado. Mientras que el Balance

General es una foto de la situacin patrimonial de un ente en una fecha determinada, el

Estado de Resultados, al igual que los otros Estados Contables, reflejan una evolucin

contable dentro de un lapso claramente identificado.



12/66




RENAULT ARGENTINA S.A.ESTADOS DE RESULTADOS CORRESPONDIENTES A LOS EJERCICIOS

ECONOMICOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 2001 Y 2000

(En pesos - nota 1)

2001 200

Ventas 513.558.997 874.8Impuesto sobre los ingresos brutos

(incluye tasa de comercio e industria) (10.617.515) (16.8

Ventas netas 502.941.482 857.9

Costo de las mercaderas vendidas (anexo F) (519.780.145) (844.2

(Prdida) Ganancia bruta (16.838.663) 13.70

Gastos (anexo H)

de comercializacin (41.314.874) (46.6

de administracin (41.972.772) (36.7

de ingeniera (3.783.185) (4.1

Subtotal - Prdida (103.909.494) (73.75

Participacin en los resultados

de Sociedades art. 33 Ley N 19.550 (5.781.154) 2.1

Otros ingresos (nota 12) 26.364.162 25.2

Otros egresos (anexo H) (88.860.029) (54.1

Resultados financieros y por tenencia:

Generados por activos

Intereses 5.345.062 7.6

Diferencias de cambio (6.255.916) (2.2Resultado por tenencia Crdito Fiscal Ley N 24.073 (436.614)

Resultado por tenencia de bienes de cambio (anexo F) 31.333 (1.6

Generados por pasivos

Gastos financieros (anexo H) (29.500.426) (33.8

Diferencias de cambio (101.045) (1Resultado por tenencia- deuda con suscriptores

de planes de ahorro (40.952) 1.1

Prdida ordinaria del ejercicio (203.145.073) (129.62

Resultados extraordinarios

Indemnizacin por despidos (nota 20) (43.024.289)

Siniestro (nota 17) 11.600.000 (10.0

Ajuste por aplicacin del lmite del valor recuperable

de los bienes de uso (nota 21) (82.084.633)

Ajuste por aplicacin del lmite del valor recuperablede los bienes de cambio (nota 21) (4.046.379)

Decreto N 110/99 (1.0

Participacin en los resultados extraordinarios

de Sociedades art. 33 Ley N 19.550 (5.025.782) (2.0

Prdida extraordinaria del ejercicio (122.581.083) (13.18

Prdida neta del ejercicio (325.726.156) (142.81

Las notas 1 a 22 y los anexos A, B, C, D, E, F, G, H, I, J y K forman parte integrante de estos estados.

ALBERTO A. ALLEMAND MANUEL ANTELO

Por Comisin Fiscalizadora Presidente

RENAULT ARGENTINA S.A.

BALANCES GENERALES AL 31 DE DICIEMBRE DE 2001 y 2000

(En pesos - nota 1)

ACTIVO 2001 2000

Activo Corriente

Caja y bancos 8.280.311 7.541.383Inversiones (nota 2a) 5.506.291 23.835.091

Crditos por ventas (nota 3a) 118.301.388 125.063.363Otros crditos (nota 4a) 103.399.400 155.248.096Bienes de cambio (nota 5) 207.444.893 286.495.647

Total del Activo Corriente 442.932.283 598.183.580

Activo no Corriente

Crditos por ventas (nota 3b) 2.670.521 2.020.789Otros crditos (nota 4b) 91.137.862 103.261.868

Inversiones (nota 2b) 99.873.473 112.354.053Bienes de uso (anexo A) 171.014.934 296.851.878Activos intangibles (anexo B) 1.048.396

Total del Activo no Corriente 365.745.186 514.488.588

TOTAL DEL ACTIVO 808.677.469 1.112.672.168

PASIVO

Pasivo Corriente

Cuentas por pagar (nota 6a) 49.179.886 52.810.208

Prstamos (nota 7a) 415.397.807 505.626.365Remuneraciones y cargas sociales 11.297.362 9.926.169Cargas fiscales 1.988.246 5.718.899

Anticipos de clientes (incluye en 2001: 77.721.151 ; en 2000: 112.782.116 recibidos a travs de Soc. art. 33 Ley N 19.550 (anexo J)) 80.798.641 120.176.384Otros pasivos (incluye en 2001: 488.527 con Soc. art. 33 Ley N 19.550 (anexo J)) 13.881.122 5.063.248

Previsiones (anexo E) 44.672.560 15.961.044Total del Pasivo Corriente 617.215.624 715.282.317

Pasivo no Corriente

Cuentas por pagar (nota 6b) 106.583

Prstamos (nota 7b) 7.554.837 14.578.646Remuneraciones y cargas sociales 5.944.671 7.512.272Previsiones (anexo E) 45.029.130 41.746.153

Total del Pasivo no Corriente 58.635.221 63.837.071

TOTAL DEL PASIVO 675.850.845 779.119.388

PATRIMONIO NETO

(segn estados respectivos) 132.826.624 333.552.780

TOTAL DEL PASI VO Y DEL PATRI MONI O NETO 808.677.469 1.112.672.168

Las notas 1 a 22 y los anexos A, B, C, D, E, F, G, H, I , J y K forman parte integrante de estos esta


13/66



El Estado de Evolucin de Patrimonio Neto seala la composicin y registra los

movimientos de los rubros del Patrimonio Neto dentro de un lapso establecido.

El Estado de Origen y Aplicacin de Fondos (EOAF) refleja todos los movimientos

financieros (Cobranzas y Pagos) de una entidad por un periodo determinado y, a la vez,

detalla los excedentes o faltantes de fondos para dicho lapso.


LA CUENTA DEL ALMACENERO: En principio, todo administrador financiero de

una organizacin, cualquiera fuere su tamao (Almacn o Petrolera), requiere conocer,

como mnimo, tres aspectos claves para poder manejar un negocio:

1.Conocer que bienes y derechos tiene la organizacin y cmo se financia.

2.Saber si la actividad operativa genera ganancia o prdida

3.Saber si hay faltante o excedentes de fondos a lo largo de la gestin financiera.

Para poder dar respuesta a estas inquietudes, requerimos preparar como mnimo los

siguientes Estados Contables: Balance General, Estado de Resultados y Estado de

Origen y Aplicacin de Fondos, respectivamente.


14/66




RENAULT ARGENTINA S.A.

ESTADOS DE EVOLUCION DEL PATRIMONIO NETO CORRESPONDIENTES A LOS EJERCICIOS ECONOMICOS

TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 2001 Y 2000(En pesos -nota 1 )

APORTES DE LOS ACCIONISTAS GANANCIAS RESULTADOS TOTALRESERVADAS NO PATRIMONIO

RUBROS Aportes no capitalizados ASIGNADOS NETO

Capital Reserva

social Aporte Primas de legalirrevocable emisin

Saldos al 31 de diciembre de 1999 132.000.000 488.101 21.744.453 180.890.602 335.123.156

Resolucin de la Asamblea GeneralOrdinaria y Extraordinaria del 12 deagosto de 1999:

Aumento de capital por suscripcin

de acciones 132.000.000 9.240.000 141.240.000

Prdida neta del ejercicio (142.810.376) (142.810.376)

Saldos al 31 de diciembre de 2000 264.000.000 9.728.101 21.744.453 38.080.226 333.552.780

Aporte irrevocable (nota 11b) 125.000.000 125.000.000

Prdida neta del ejercicio (325.726.156) (325.726.156)

Saldos al 31 de diciembre de 2001 264.000.000 125.000.000 9.728.101 21.744.453 (287.645.930) 132.826.624

Las notas 1 a 22 y los anexos A, B, C, D, E, F, G, H, I, J y K forman parte integrante de estos estados.


15/66



Principio de Devengado y Percibido:


RENAULT ARGENTINA S.A.ESTADOS DE ORIGEN Y APLICACION DE FONDOS CORRESPONDIENTES A LOS EJERCICIOS

ECONOMICOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 2001 Y 2000

(En pesos - nota 1)

2001 2000

VARIACION DE LOS FONDOSFondos al inicio del ejercicio 31.376.474 6.438.263

(Disminucin) Aumento neto de los fondos (17.589.872) 24.938.211Fondos al cierre del ejercicio 13.786.602 31.376.474

CAUSAS DE LA VARIACION DE LOS FONDOS

Prdida ordinaria del ejercicio (203.145.073) (129.625.523)

Ms: Partidas que no significan aplicacin (origen) de fondos

(nota 13a) 276.891.237 109.996.422Menos: Partidas que no significan origen de fondos

(nota 13b) (91.939.263) (109.511.597)

Cobranza de crditos por ventas existentes al inicio del ejercicio 86.741.201 104.034.573

Pago de deudas existentes al inicio del ejercicio (73.518.524) (116.116.093)Fondos aplicados a las operaciones ordinarias (4.970.422) (141.222.218)

Prdida extraordinaria del ejercicio (122.581.083) (13.184.853)

Menos: Partidas que no significan aplicacin

de fondos (nota 13c) 134.181.083 13.184.853Fondos generados por las operaciones extraordinarias 11.600.000

Fondos generados por (aplicados a) las operaciones 6.629.578 (141.222.218)

OTROS ORIGENES (APLICACIONES) DE FONDOS

Variacin neta de otros crditos 40.224.908 (30.987.641)

Aumento de capital por suscripcin de acciones 141.240.000

Aporte irrevocable efectuado por Renault S.A. 125.000.000Devolucin de aportes irrevocables efectuados a Soc. art. 33 Ley N 19.550 544.237

Dividendos cobrados 1.743.665 1.890.796Total de otros orgenes de fondos 166.968.573 112.687.392

Total de orgenes (aplicaciones) de fondos 173.598.151 (28.534.826)

(APLICACIONES) ORIGENES DE FONDOS

Adquisicin de bienes de uso (26.647.917) (50.447.656)

Adquisicin de Soc. art. 33 Ley N 19.550 (838.180)

Aumento de anticipos a proveedores (1.245.906) (1.331.351)Variacin neta de prstamos (97.252.367) 152.524.359

Variacin neta de anticipos de clientes (39.418.695) (23.379.270)

Utilizacin de previsiones del pasivo corriente y no corriente (25.784.958) (23.893.045)Total de (aplicaciones) orgenes de fondos (191.188.023) 53.473.037

(Disminucin) Aumento neto de los fondos en el ejercicio (17.589.872) 24.938.211

Las notas 1 a 22 y los anexos A, B, C, D, E, F, G, H, I , J y K forman parte integrante de estos estados.

ALBERTO A. ALLEMAND MANUEL ANTELO

Por Comisin Fiscalizadora Presidente


16/66



Al momento de contabilizar, todo administrador financiero debe saber diferenciar que

hechos econmicos tienen un criterio ECONOMICO (DEVENGADO) y cules tienen un

criterio FINANCIERO (PERCIBIDO). El Principio de Devengado es el criterio

(Econmico) que permite seleccionar aquellos hechos operativos (VENTAS,

COMPRAS, CONTINGENCIAS) que generan resultados positivos y negativos

(ganancias y prdidas) a una entidad determinada . En cambio, el Principio de Percibido

(Financiero) identifica aquellos hechos operativos (COBROS, PAGOS) que movilizan

orgenes o aplicaciones de fondos en una firma en particular.

2) Objetivos de la Gestin Financiera:


EJEMPLOS VARIOS: un administrador debe reconocer si un hecho que afecta a la

organizacin tiene sentido econmico o financiero al momento de contabilizar. Usted se

anima a identificarlos?

Venta de un Rodado Usado

Pago anticipado a un proveedor

Recepcin de facturas de luz

Cobranza de intereses por prstamos otorgados

Prdida de un juicio en el fuero laboral


17/66



Supongamos que Usted es el ganador de la lotera con un premio de un milln de dlares.

qu hara Usted con el dinero?. Obviamente, destinara parte del dinero para realizar

algunos sueos personales como viajar a lugares hermosos o comprarse algunos artculos

de lujo. Si, s, pero despus de ello, lo invertira o lo gastara todo? Cunto dinero

invertira y en qu alternativa? Y el resto, lo guardara? Cunto dinero conservara

Usted consigo? Todo indicara que estamos frente a ciertos dilemas que nunca se nos

haba planteado cuando no disponamos de tal fortuna. En realidad, aunque parezca muy

sencillo tener dinero (ya sea mucho o poco), no es nada fcil saber administrarlo

eficientemente. Y al igual que al resto, el administrador financiero se le plantea la misma

problemtica y debe fijarObjetivos Financieros para su correcta organizacin en el

corto, mediano y largo plazo. Cunto dinero se invertir este ao? Cuntos fondos

lquidos se necesitarn para cubrir las obligaciones a mediano y largo plazo? El ejecutivo

financiero, al momento de establecer Objetivos Financieros, debe conjugar conceptos

tales como Rentabilidad, Liquidez y Riesgo con el fin de alcanzar un equilibrio

financiero en el tiempo que posibilite el financiamiento de gastos e inversiones necesariopara facilitar los requerimientos organizacionales.

EL CASO DEL QUINTERO: Un mdico, un abogado y un quintero estn conversando

acerca de lo que haran si se ganaran la lotera. El galeno y el abogado, coinciden, con

leves matices, en lo que harn con ese dinero: dejar de trabajar. Uno para dedicarse a

viajar y el otro para poder, como so toda su vida, levantarse al medioda y jugar al golf.

El quintero, al contrario, hace una serie de clculos sobre una servilleta y despus dice:

Yo, con toda esa plata, lo que hara sera plantar 1500 hectreas de lechuga...se

imaginan lo que sera eso? sonre y, casi como si estuviera soando, concluye: la quinta

ms grande del mundo.



18/66



En funcin de la Ancdota del Quintero, qu diferencia existe entre la posicin del

mdico, el abogado y el quintero? Tienen objetivos financieros distintos o similares?

Rentabilidad y Riesgo

Toda persona u organizacin que realiza una inversin (ya sea en tiempo, dinero u otro

recurso) especula con que ese esfuerzo (sea monetario o no) le genere un rdito a futuro.De hecho, cuando se concreta una inversin (entendida como cualquier colocacin de

dinero), quien la realiza espera que el resultado de dicha decisin se ajuste de la manera

ms eficiente al cumplimiento de sus expectativas. Pero cmo evaluamos si la inversin

ha sido eficiente? Con el fin de poder evaluar el grado de productividad o eficiencia de

una inversin y as, poder compararlas con otras, es fundamental analizar su rendimiento

o Rentabilidad.

El Rendimiento de una Inversin Financiera o Rentabilidad es un ratio de productividad

que se forma del cociente de dos valores absolutos: la Utilidad y la Inversin.

Rentabilidad de la Inversin A1 = Utilidad A1/ Monto Invertido A1

Como observamos, la Rentabilidad es un trmino de Productividad, no es un valor

absoluto. Es una forma de medir y comparar rendimientos. Supongamos un ejemplo:

UTILIDAD VERSUS RENTABILIDAD:La empresa Viedos de Cuyo SRL tuvo una

inversin de $1.000.000 y una utilidad de $15.000 en el ao 2000. Supermercados Don



19/66



Manolo, en cambio tuvo una inversin de $250.000 y una utilidad de $8.000 en el mismo

lapso.

Rentabilidad Viedos de Cuyo:

Utilidad: $15.000

Inversin: $1.000.000

Rentabilidad: Utilidad/ Inversin = 15.000/1.000.000 = 1.5%

Rentabilidad Don Manolo:

Utilidad: $8.000

Inversin: $250.000

Rentabilidad: Utilidad/ Inversin = 8.000/250.000 = 3.2%

Si analizamos el concepto de Utilidad de ambas empresas, vemos que la empresa Viedo

de Cuyo fue mayor ($15.000 vs. $8.000). Pero si analizamos el Rendimiento de ambas,

observamos que la empresa Don Manolo fue ms rentable (3.20% vs 1.50%). Si bienViedo de Cuyo tuvo ms ganancia que Don Manolo, en proporcin la inversin

requerida para obtenerla fue mucho mayor.

El ndice de Rentabilidad se aplicar en funcin de que o quien lo quiera medir. Si el

accionista o dueo quiere conocer el rendimiento de su inversin en la firma, se usa la

relacin Utilidad/ Patrimonio Neto (esta relacin en ingls se denomina ROE Return

Over Equity-). En el caso que el administrador financiero quiera medir la eficiencia de

los Activos de la empresa, se utiliza la relacin Utilidad/ Activos (este coficiente se llama

en ingls, ROI Return Over Investment-). Otro parmetro puede ser la Rentabilidad

sobre ventas. Esta herramienta es usada por analistas financieros a la hora de evaluar



20/66



rendimientos de distintas carteras de inversiones en empresas (Utilidad Operativa/

Ventas) ver Caso NESTLE-.

CASO NESTLE:A pesar de ser catalogada como la mayor compaa de alimentos del

mundo, el tamao no le impide a NESTLE consagrarse como una de las compaas de

ms rpido crecimiento en su ramo. Sin embargo, la suiza tiene dificultades para probar

que est progresando en su lucha por achicar la brecha de eficiencia que los separa con

sus pares de alimentos europeos y estadounidenses. Mientras la norteamericana KRAFT,

nmero dos en ventas de alimentos del mundo, tiene un margen operativo del 22% y la

holandesa UNILEVER, tercera del mundo, un 14.5%, NESTLE sustenta el 12.3%. Por

medio del estudio de Rentabilidades de Margen Operativo (Utilidad Operativa*/ Ventas),

los analistas financieros concluyen que la firma NESTLE debe seguir dando batalla a los

costos para alcanzar una estructura ms eficiente a nivel mundial y as aprovechar la

sinergia entre las filiales de distintos pases.

* Utilidad Operativa entendida como EBITDA significa Ganancias antes de Intereses,

Impuestos y Amortizaciones. En ingls EBITDA significa Earnings Before Interests,

Taxes, Depreciation & Amortization.

(Fuente: Wall Street Journal Americas Martes, 19 de Agosto de 2003)

Es muy importante resaltar que toda inversin tiene un Riesgo inherente. Dado que

estamos evaluando rendimiento de inversiones en el futuro, trabajamos conprobabilidades de ocurrencia. Sin duda, las inversiones ms riesgosas deben prometer

mayores rendimientos (tasas de retorno ms altas) a sus inversores para poder atraer los

capitales que lo financien. Caso contrario, no podrn fondearse porque los fondos se iran



21/66



hacia inversiones con mayor seguridad. Todo administrador financiero debe ser lo

suficientemente cerebral como para poder equilibrar las expectativas de rendimientos a

corto y largo plazo con los riesgos inherentes en juego, y as, poder fijar objetivos

financieros que sean compatibles con el propsito institucional.

Liquidez

Si bien es cierto que los administradores financieros buscan alternativas de inversin para

sus excedentes de fondos, tambin necesitan estimar cierto margen de maniobrabilidad

financiera como para poder hacer frente a las obligaciones diarias previstas e imprevistas.

En este punto se puede redescubrir la importancia de la nocin de Liquidez como

Objetivo Financiero. Se entiende porLIQUIDEZ a la capacidad que posee una Persona u

organizacin de realizar su Activo en dinero.

Segn las normas generales de contabilidad, el Activo debe exponerse ordenado por

grado de Liquidez. Las Resoluciones Tcnicas del CPCECABA definen que los Activos

deben clasificarse dentro del Balance General bajo el siguiente esquema (de los rubros

ms lquidos a los menos lquidos):

ACTIVOS CORRIENTES

Caja y Bancos

Crditos

Inversiones a Corto PlazoBienes de Cambio

ACTIVOS NO CORRIENTES

Inversiones a Mediano y Largo Plazo



22/66



Bienes de Uso

Bienes Intangibles

Los Activos Corrientes son aquellos bienes y derechos que se estiman realizables en

dinero dentro del plazo del ejercicio, es decir, un ao. Dentro del rubro del Activo

Corriente, los ms lquidos son:

Caja y Bancos (incluye Moneda Nacional, Moneda Extranjera, Dinero en Caja de

Ahorro y Cuenta Corriente, Cheques de Terceros para depositar o cobrar)

Crditos (Derechos a Cobrar por ventas de bienes o servicios, por prstamos

otorgados, documentos por operaciones diversas, etc)

Inversiones (Plazo Fijo dentro del ao, Acciones; Obligaciones Negociables de

Otras Empresas, Fondos Comunes de Inversin, Bonos del estado, etc)

Bienes de Cambio (Materiales, Productos en Proceso, Productos Terminados)

En Cambio, los Activos No Corrientes son esos derechos o bienes que se estiman que han

de realizarse en dinero pasado el ejercicio (un ao). Los rubros que podemos enunciar

son los siguientes:

Inversiones (Plazo Fijo a ms de ao, etc)

Bienes de Uso (Equipamientos, Rodados, Inmuebles, Maquinarias, etc)

Bienes Intangibles (Marcas, Llaves de Negocios, Patentes, Gastos de

Organizacin, etc)

En lneas generales, la forma de medir la Liquidez de una firma a un determinado

momento es a travs de los siguientes indicadores extrados del Balance General:



23/66



Liquidez: Activo Corriente / Pasivo Corriente

Liquidez cida: (Activo Corriente Bienes de Cambio) / Pasivo Corriente

El ndice de Liquidez representa la capacidad que tiene su Activo realizable para financiar

sus obligaciones corrientes. En cambio, la Prueba cida indica la capacidad con que

cuentan los Activos ms Corrientes (excluimos los Bienes de Cambio) para financiar a

corto plazo las erogaciones. Siempre es preferible que el ndice estudiado sea mayor que

uno porque eso indicara que los Activos Corrientes son mayores que los Pasivos

Corrientes. El ndice de Liquidez es un cociente que nos dice que proporcin tiene el

Activo Corriente por cada peso de Pasivo Corriente para una empresa determinada en un

momento especfico. Por tanto, no es recomendable extrapolar un nmero ndice

determinado para todos los casos porque como dijimos, el ndice de liquidez est en

funcin del tipo de industria y del momento elegido.

EJEMPLO LIQUIDEZ: Datos contables de la Empresa JJ ($ en miles):

Ao 00 Ao 01Caja y Bancos $ 123.952 $ 268.861

Inversiones $ 0 $1.460.627

Crditos por Ventas $9.761.569 $9.249.228

Otros Crditos $2.242.960 $1.949.832

Bienes de Cambio $ 247.540 $ 220.669

ACTIVO CORRIENTE $12.376.021 $13.149.218

Cuentas por Pagar $1.017.660 $2.318.715

Prstamos $7.273.504 $9.796.439

Remuneraciones y Cargas Sociales $ 540.128 $ 598.770



24/66



Cargas Fiscales $ 428.391 $ 343.305

Otros Pasivos $2.535.007 $1.320.567

PASIVO CORRIENTE $11.794.693 $14.377.796

ndice de Liquidez 1.04 0.91

ndice de Prueba cida 1.028 0.90

Se animara a sacar una conclusin con los respectivos ndices? Por qu estudiamos el

ndice de Prueba cida? Qu pasa si el ndice de liquidez es negativo? Esto significa

que la empresa deba quebrar? Qu soluciones planteara Ud. para revertir la situacin?

Las nociones de Rentabilidad y Liquidez en general son contrapuestas. Si se apunta a

maximizar el Objetivo de Rentabilidad, el administrador financiero va a inmovilizar

todos los fondos posibles en inversiones con la intencin de obtener el mayor

rendimiento (Mayor Rentabilidad, Menor Liquidez). En cambio, si se da prioridad alObjetivo de Liquidez, el jefe financiero realizar todos los bienes o inversiones a su

disposicin con el fin de tener la mayor liquidez esperada (Mayor Liquidez, Menor

Rentabilidad). En pocas de crisis econmicas, la liquidez es muy preciada porque brinda

gran libertad de movilidad y bajo riesgo. Por ende, el administrador financiero debe

equilibrar todos los objetivos financieros sin dejar de lado la armona entre Liquidez,

Rentabilidad y Riesgo. Las Finanzas deben prever fondos necesarios como para

maniobrar financieramente crisis econmicas o eventuales contratiempos.

3) Estructura Financiera:



25/66



Toda institucin con problemas financieros refleja determinados sntomas que indican

claramente la existencia de dificultades. Los sntomas ms visibles son:

Falta de Liquidez Constante

Prdidas Econmicas Crecientes

Falta de Informacin de Gestin y de Diagnstico

Deficiente Direccin Financiera a corto plazo.

Las vicisitudes financieras se presentan inicialmente a travs de la falta de liquidez,

situacin que se va deteriorando progresivamente. El modelo ms tpico es el de la

empresa que, a base de acumular prdidas, se va descapitalizando en forma continua. Los

capitales propios as perdidos se van sustituyendo progresivamente por recursos ajenos

(generalmente de corto plazo y elevado costo). Ante esta situacin, los responsables

financieros tienen el peso de solucionar estos traspis. Caso contrario, la posibilidad de la

cesacin de pagos aumenta hasta verse obligado a imponerla.

Para evitar futuros desastres financieros y posibilitar una correcta planificacin

financiera, los responsables deben estudiar exhaustivamente la Estructura de

Financiamiento de su organizacin.

La Estructura de Financiamiento seala la forma de financiamiento de una firma en un

momento determinado. Para poder analizarla, se debe trabajar con el Balance General,ms precisamente con la ecuacin patrimonial (A=P+PN).


ACTIVO PASIVO


26/66



La Estructura de Financiamiento indica lo siguiente: por un lado, en qu alternativa se

han invertido los recursos del Activo (Caja y Bancos, Crditos, Inversiones, otros), y por

el otro, de dnde provienen los recursos, si surgen del Capital Ajeno (Pasivo) o del

Capital Propio (Patrimonio Neto). A dicha estructura se puede incorporar el tema plazos:

Por un lado, se tiene el Activo Corriente y el Activo no Corriente ya explicados

oportunamente. Dentro del Pasivo Corriente se encuentra lo que se debe en el corto plazo

a los proveedores, los bancos, el fisco, etc. La distincin entre Corriente y No Corriente

reside en el alcance de tiempo (corto y largo plazo, respectivamente).

No existe una Estructura Financiera Ideal. Ella depende del tipo de actividad. No es lo

mismo la estructura financiera de una empresa industrial, que un supermercado o una

aerolnea.

El financiamiento de los Activos no es gratuito, siempre tiene un costo. En el caso del

Pasivo, el costo es la tasa de inters que se paga por esas deudas. Hay pasivos cuyos

intereses estn explcitos en la operacin, mencionando plazos y tasas, y otros que estn


P. NETO

ActivoCorriente

Activo NoCorriente

PasivoCorriente

Pasivo NoCorriente

PatrimonioNeto


27/66



implcitos, como en el caso de los proveedores que venden a plazo la empresa, sin

mencionar la tasa de inters, pero que se puede calcularla por el simple mtodo de

preguntar cual es el descuento por pago al contado. En el caso del patrimonio neto, el

costo es la rentabilidad que corresponde al capital invertido, y que se hace efectivo al

momento de la distribucin de utilidades.

Hay un conjunto de reglas que se debe respetar para lograr una institucin sana. La causa

de muchas tragedias financieras son incumplimientos en alguno de estos aspectos. Dentro

de las normas a seguir, se recomiendan las siguientes:

Ley de Oro Financiera, o Ley de Congruencia.

Esta ley nos dice que debe haber congruencia entre el grado de liquidez de los

Activos y Pasivos, es decir, los Activos Corrientes se financian con Pasivos Corrientes y

los Activos Fijos o No Corrientes deben financiarse con Pasivos No Corrientes.


Activo NoCorriente

Pasivo NoCorriente

PatrimonioNeto

ActivoCorriente

PasivoCorriente


28/66



Desde otra ptica, se afirma que los Activos y Pasivos Corrientes estn directamente

relacionados con el volumen de operaciones de la empresa. Si crece el volumen de

ventas, aumenta los deudores, las compras, el crdito, etc. Las partidas del Activo y

Pasivo a Corto Plazo estn profundamente afectadas por la evolucin diaria de la marcha

de los negocios y por posibles estacionalidades. Por el contrario, los movimientos del

Activo No Corriente, Pasivo No Corriente y el Patrimonio Neto son ms estables y varan

en principio en relacin con decisiones puntuales adquisicin de maquinaria, ampliacin

de planta, otros-. Como la gestin de la operacin a corto plazo es completamente distinta

a la de la largo plazo, se recomienda el uso de la Ley de Oro Financiera como mecanismo

conservador de custodia de la estructura financiera. La esencia de esta ley se basa en el

supuesto de que todo Activo debe ser respaldado con lneas de financiamiento con

vencimientos iguales o mayores al de recupero de dicho Activo. Muchas firmas en el

mbito nacional cubren sus inversiones en maquinarias con formas de fondeo a corto

plazo como el descubierto bancario. Esta situacin parece estable hasta el momento en

que empresa sufre algn tropiezo circunstancial y se le hace imposible obtener efectivosin pagar un costo exorbitante (venta de activos importantes, descuento de valores a tasas

usureras).

Capital de Trabajo:

La organizacin necesita tener una capacidad lquida que le permita afrontar los

gastos operativos que aseguren su funcionamiento. El Capital de Trabajo mide esta

capacidad de operacin al representar el flujo financiero a corto plazo de una institucin.El Capital de Trabajo tiene una vital importancia en el estudio de la estructura

financiera y se calcula:



29/66



Capital de Trabajo = Activo Corriente Pasivo Corriente

EJEMPLO CAPITAL DE TRABAJO: Si se parte de los datos contables de la Empresa

JJ ($ en miles) ejemplo anterior-:

Ao 00 Ao 01

ACTIVO CORRIENTE $12.376.021 $13.149.218

PASIVO CORRIENTE $11.794.693 $14.377.796

Capital de Trabajo $ 581.328 $- 1.228.578

Cuando el Activo Corriente es mayor al Pasivo Corriente, el Capital de Trabajo se

denomina Positivo. Caso contrario, el Capital de Trabajo es Negativo. Los gerentes

financieros deben establecer polticas que guen la administracin del Capital de Trabajo

con objeto de preservar la liquidez y mejorar el desempeo financiero. Si solo se cumplecon la Ley de Oro Financiera, no habr problemas en cumplir con las obligaciones, pero

no se podr analizar posibles complicaciones al momento de afrontar sueldos, consumos

de energa, y dems gastos corrientes necesarios para operar. Aqu radica el fundamento

del Capital de Trabajo pues permite reconocer el giro comercial necesario para

financiar los gastos operativos. A modo de ejemplo, es como si se gastara todo el dinero

en la compra de un auto, y no quedara para el combustible, el seguro, etc.

Movimientos en la Estructura Financiera



30/66



Es comn escuchar que una empresa se encuentra en buena situacin econmica pero que

est sufriendo problemas financieros. Esto quiere decir que la empresa si bien es solvente

(tiene respaldo en Activos para cubrir sus deudas), sus obligaciones a corto plazo son

mayores a sus bienes y derechos a corto plazo. Este descalce financiero es muy

importante advertirlo porque puede llegar a generar elevados costos para la firma y hasta

incluso, terminar en una cesacin de pagos.

Amn de las Ley de Oro Financiera y la Administracin del Capital de Trabajo, el

responsable financiero tiene la potestad de poder combinar los distintos elementos que

componen la estructura financiera con el fin de poder optimizar el rendimiento financiero

acorde a los objetivos organizacionales. Para ello, se analizarn tres ejemplos de

estructuras financieras:

CASO A, B y C: Sise observa los tres ejemplos de estructura expuestos arriba, en el

CASO A el Activo Corriente es mayor al Pasivo Corriente. Un Capital de Trabajo

Positivo permite cubrir las obligaciones empresariales. En el CASO B, el ActivoCorriente es igual al Pasivo Corriente. En esta situacin, la compaa puede afrontar sus

obligaciones pero no tendr capacidad de operacin por carecer de Capital de Trabajo. El

CASO C, en cambio, la situacin es muy delicada ya que los fondos a corto plazo no son


ACTIVO PASIVO ACTIVO PASIVO ACTIVO PASIVO

CORRIENTE CORRIENTE CORRIENTE CORRIENTE CORRIENTE CORRIENTE

PASIVO

NO PAS. NO ACTIVO PAS. NO

ACTIVO CORRIENTE ACTIVO CORRIENTE NO CORRIENTE

NO PATRIMON. NO PATRIMON. CORRIENTE PATRIMON.

CORRIENTE NETO CORRIENTE NETO NETO

CASO A CASO B CASO C


31/66



suficientes para cancelar nuestras deudas a corto plazo, situacin que, de no corregirse

con celeridad, llevar a la empresa a la cesacin de pagos, convocatoria de acreedores o

tal vez, la quiebra.

Las situaciones mencionadas en los Casos A, B y C son diferentes. La compaa puede

estar obteniendo ganancias en los tres casos. No obstante, una situacin financiera

apremiada (Casos B y C) puede provocar elevados costos (intereses bancarios a pagar por

giros en descubierto, atrasos en el pago de las nminas o en el pago de servicios) que

incidiran en la situacin econmica de la empresa al reducir sus ganancias, o al generar

prdidas. Si nos ubicramos en el caso C, hay posibilidades de revertir el Capital de

Trabajo Negativo, y por ende, mejorar el desempeo de nuestro gestin financiera?

Todo responsable financiero tiene la facultad de modificar la Estructura Financiera a

travs de la toma de una o varias decisiones financieras:

Restructuracin de Activos: por medio de la venta de Activos No Corrientes, unafirma puede reconvertir su cartera de Activos (se vende un rodado o una

maquinaria y se cobra en efectivo o con cheque con vencimiento a corto plazo) y

as, contar con mayor cantidad de Activos Corrientes para poder hacer frente a los

Pasivos Corrientes.

Refinanciacin de Pasivos: otra alternativa consiste en renegociar las deudas a

corto plazo y extender el plazo de pago (incremento de Pasivo no Corriente). De

esta manera, la empresa enfrentara menor cantidad deudas a Corto Plazo sin

modificar el Activo Corriente (se pacta con el proveedor refinanciar las deudas

corrientes para convertirlas en no corrientes)



32/66



Aporte de Accionistas: ya sea con un aporte de capital por parte de los accionistas

o simplemente con una reinversin de utilidades. Los accionistas o dueos de la

empresa ponen dinero en la firma o dejan de retirar (los socios realizan un aporte

en efectivo). Esta situacin permitira incrementar el Activo Corriente y el

Patrimonio Neto.

A chicamiento del plazo de cobranzas: De sta manera se reducen los das en la

calle del dinero por cobrar y la empresa recauda con mayor rapidez.

Alargamiento del plazo de pago: En contraposicin con el punto anterior, si la

empresa se financia con sus proveedores requerir menor capital de trabajo, por lo

que va a tener exceso de disponibilidad con respecto a la situacin anterior.

Como se puede analizar, el gerente financiero puede barajar distintas alternativas comopara reestructurar su situacin patrimonial. La eleccin de la mejor decisin depende de

una correcta cuantificacin de la relacin costos/ beneficios de cada una de las

alternativas posibles. Muchas veces, el slo vender un Activo Corriente para hacerse de

efectivo y as financiar un Capital de Trabajo Negativo puede ser una solucin muy a

corto plazo. O quizs, una refinanciacin de pasivos se logra bajo el compromiso de

pagar unas tasas de inters muy elevadas, no sostenibles para el negocio en el tiempo. En

sntesis, el gerente financiero puede reorganizar las partidas financieras pero no debedilatar los problemas en el tiempo. ste debe tener criterio y sentido comn suficiente

como para poder visualizar el espectro y concentrar los mayores esfuerzos en atacar las

verdaderas causas de las dificultades financieras.



33/66



Palanca Financiera

Para determinar la estructura financiera ms conveniente a una entidad, el gerente

financiero debe tener en cuenta los distintos costos de financiamiento. Si la organizacin

genera buenas utilidades, en general, la tasa de rentabilidad del patrimonio neto (ROE)

probablemente ser superior a la tasa de inters que se paga por los pasivos. En este caso,es conveniente financiarse con capital ajeno en lugar de capital propio. Si por el

contrario, la empresa obtiene pocas ganancias, su tasa de rentabilidad ser menor que las

tasas de inters del pasivo, por lo que ser beneficioso financiarse con capital propio.

El correcto manejo de estos conceptos por parte de los directivos financieros permite

visualizar el efecto de Apalancamiento o Leverage Financiero que se explica con el

ejemplo siguiente:

EJEMPLO de APALANCAMIENTO RENTABILIDAD

Alta Media BajaACTIVO = $100Utilidad Previa a Intereses $ 15 $ 10 $ 5ROI (Rentabilidad sobre los Activos) 15% 10% 5%

ESTRUCTURAS DE FINANCIAMIENTO

1 ENDEUDAMIENTO = 0% PATRIMONIO NETO : $100 RENTABILIDADAlta Media Baja

Utilidad previa a intereses 15 10 5Intereses (costo de la deuda =10%) 0 0 0



34/66



Utilidad Final 15 10 5Rentabilidad s/ PN 15% 10% 5%

2 ENDEUDAMIENTO = 50% PASTRIMONIO NETO = $50

RENTABILIDADAlta Media Baja

Utilidad previa a intereses 15 10 5Intereses (costo de la deuda =10%) -5 -5 -5

Utilidad Final 10 5 0Rentabilidad s/ PN 20% 10% 0%

3 ENDEUDAMIENTO = 90% PASTRIMONIO NETO = $10

RENTABILIDADAlta Media Baja

Utilidad previa a intereses 15 10 5Intereses (costo de la deuda =10%) -9 -9 -9

Utilidad Final 6 1 -4Rentabilidad s/ PN 60% 10% -40%

Como vemos en el ejemplo, se cuenta con tres situaciones financieras distintas, una con

Alta Rentabilidad, otra con Rentabilidad Media y otra con Rentabilidad Baja. Para cada

alternativa, se calcula la rentabilidad (ROI), aquella que relaciona la utilidad sobre los

activos:

Rentabilidad Alta (A) Rentabilidad Media (B) Rentabilidad Baja (C)

ROI = $15/100= 15% ROI = $10/100=10% ROI = $5/100=5%

Para cada una de estas tres situaciones, aplicaremos tres estructuras de financiamiento

distintas:



35/66



Estructura 1) La empresa se financia todos sus Activos con Capital Propio (Cero

Deudas)

Estructura 2) La firma se financia sus Activos con 50% Capital Ajeno y 50% con

Capital Propio.

Estructura 3) La compaa se financia sus Activos con 90% Capital Ajeno y 10%

con Capital Propio.

El ejemplo calcula para cada situacin de rentabilidad, los distintos resultados

econmicos frente a los tres tipos de estructura financieras. Una vez determinada la

utilidad para cada caso, se estima la rentabilidad del patrimonio neto (ROE). A esta

altura, se puede observar en cada caso como ha evolucionado la ROE (relacin entre la

utilidad obtenida y el patrimonio neto) a medida que se cambia estructura de

financiamiento. Veamos puntualmente los ejemplos:

En los casos de Rentabilidad Alta (ROI), a medida que se pasa de una estructurafinanciada con capital propio a uno con mayora de capital ajeno, la rentabilidad del

patrimonio neto (ROE) aumenta considerablemente. La Rentabilidad sobre el Patrimonio

Neto pasa de un 15% a un 60% al cambiar la estructura financiera basada en mayor

endeudamiento. Aqu se logra un elevado Apalancamiento o Efecto Leverage a medida

que se incrementa el nivel de endeudamiento.

En el caso de Rentabilidad Media, esta rentabilidad (ROI) coincide con la tasa de intersque se paga por nuestros pasivos (10%), por lo tanto, es indiferente cualquier estructura

financiera ya que la rentabilidad del patrimonio neto (ROE) siempre ser la misma: 10%



36/66



en cada alternativa de estructura. Dado que es indiferente cualquier nivel de estructura

financiera, el efecto Apalancamiento va a ser el mismo en los tres casos.

Por ltimo, una rentabilidad baja (ROI) indica que, a medida que la estructura financiera

cambia a una mayor participacin de capital ajeno, la rentabilidad sobre el patrimonio

neto (ROE) se deteriora progresivamente hasta una situacin de resultados negativos. En

este caso, la nica alternativa posible es financiarse con capital propio. En esta situacin,

no es posible financiarse con Capital Ajeno para lograr un Apalancamiento.

El Apalancamiento puede medirse analticamente a travs del siguiente clculo:

Palanca Financiera: (Activo x Utilidad Neta) / (Patrimonio Neto x [Utilidad Neta

+Gastos Financieros] )

Otra forma de interpretar el Retorno sobre el Patrimonio Neto para cada estructura

financiera es hacerlo grficamente.

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

Endeud. 0% Endeud. 50% Endeud. 90%Retorno

s/P Rentab. Alta

Rentab.Media

Rentab.Baja



37/66



Estos diferentes escenarios permiten al responsable buscar la estructura financiera que

permita aprovechar el capital ajeno con el fin de incrementar el Retorno sobre el

Patrimonio Neto (ROE). El Leverage o Palanca Financiera es una herramienta de

gestin financiera que mide e indica la relacin del Capital Ajeno respecto a la

Rentabilidad sobre el Patrimonio Neto (ROE).

PALANCA: En funcin de la frmula de Apalancamiento Financiero, se anima

Usted a calcular el efecto Leverage en cada caso del ejemplo estudiado? Qu

conclusin puede sacar al respecto? Qu relacin tiene con el grfico que se acompaa?

Fuentes Financieras

El directivo financiero puede buscar distintas combinaciones al momento de decidir una

estructura financiera adecuada. El cuadro desarrollado a continuacin muestra las

distintas posibilidades de financiamiento:

FUENTES FINANCIERAS:

1) Financiadas con CAPITAL PROPIO

1. Autofinanciamientoa. Utilidades Acumuladas,

2. Integracin de Socios

a. Acciones Ordinarias y Acciones Preferidas.

2) Financiadas con CAPITAL AJENO

1. Corto Plazo (vencimiento hasta un ao)



38/66



a. Proveedores y Clientes,b. Descuento de Facturas,c. Descubierto,d. Prstamos Financieros a Corto Plazo.

2. Mediano y Largo Plazo (Mediano de 1 a 5 aos, Largo ms de 5 aos)a. Leasing,b. Lneas de Crdito Amortizables con garanta prendario o hipotecaria,c. Obligaciones Financieras.

1) FINANCIAMIENTO CON CAPITAL PROPIO

Este tipo de Financiamiento tiene algunas ventajas que conviene remarcar:

Mayor autonoma.

Mayor seguridad (no hay que hacer frente a fechas ciertas en los pagos) con

menor riesgo.

Menor costo de instrumentacin.

A la vez, este fuente financiera se abre en:

1. AUTOFINANCIAMIENTO: Es cuando la organizacin se financia con fondos

obtenidos de su actividad y puede ser fruto de:

a. Utilidades Acumuladas

Son los fondos que se obtienen de Utilidades pasadas y presentes del ejercicio no

afectadas por la distribucin de dividendos a los socios.

2. INTEGRACIN DE LOS SOCIOS: Es cuando la institucin se fondea con recursos

aportados de integraciones de los socios:



39/66



a. Aportes de capital

Esta fuente de financiamiento implica la incorporacin de nuevos aportes originados por

la integracin de los actuales o nuevos accionistas. La emisin de Acciones Ordinarias

es una forma de aumentar el capital social y conseguir fondos frescos u otra modalidad de

inversin. En cambio, la emisin de Acciones Preferidas incrementa el capital social

pero sus tenedores no tienen voto, slo pueden percibir un dividendo sobre las ganancias

a distribuir con prioridad respecto a las acciones ordinarias.

1) FINANCIAMIENTO CON CAPITAL AJENO

Surge cuando la empresa recurre a fuentes externas para conseguir financiamiento. El

esta modalidad de financiamiento se divide en:

1. CORTO PLAZO: Es recomendable que las instituciones utilicen las lneas definanciamiento a corto plazo para cubrir defasajes producidos por situaciones

coyunturales o de mercado, como ser, atrasos en cobranzas por problemas en la cadena de

pago, cambio en las condiciones de compra, efectos estacionales. Bajo ningn aspecto se

deber cubrir inversiones a largo plazo con financiamiento a corto plazo (Ley de Oro

Financiera). Dentro de los instrumentos con horizonte a corto plazo, se encuentran las

siguientes alternativas:

a. Proveedores y Clientes

Se trata de un crdito a corto plazo extendido por el proveedor a un comprador. Esta

financiacin es usada frecuentemente por las empresas argentinas. Las alternativas ms



40/66



usadas son: estirar los vencimientos de los pagos, obtener descuentos por pronto pago o

cobrar adelantos a clientes. La deuda a proveedores no es una fuente gratuita de recursos,

su costo se expresa por medio de los descuentos por pronto pago. Este tipo de

financiacin se la llama espontnea, y se realiza en funcin de los usos del mercado. Los

factores determinantes para el uso de esta financiacin son:

i. el Poder de Negociacin del Cliente con sus proveedores. Si el

volumen de compra de la empresa es representativo en las ventas del

proveedor, entonces la empresa se encontrar en una buena posicin para la

negociacin y para mejorar su forma de pago.

ii. El Ciclo de Venta de los Productos. A mayor rotacin de los

productos, menores son los plazos para usar de este crdito.

iii. La Incidencia de los Bienes de Cambio en el total del Activo. A

mayor participacin de los bienes de cambio, mayor ser el financiamiento

usado con esta fuente.

b. Descuento de Facturas y Valores.

Una empresa vende (descuenta) Facturas emitida a un cliente con el fin de poder contar

con dicha cobranza de manera anticipada en vez de esperar a su vencimiento.

Obviamente, quien le compre la factura (en general, Bancos Comerciales) le va a entregar

a cambio el total del importe de las facturas menos un inters descontado pactado de

antemano. Es importante destacar que, al momento de descontar la factura, se deber

evaluar la calificacin crediticia del cliente deudor. Esta alternativa financiera es muy

usada en certificaciones de empresas constructoras (descuento de certificaciones por

avance de obra). El Factoring es un procedimiento por el cual una empresa vende a un

banco su cartera de cuentas a cobrar. Tambin existe el Descuento de Valores. Los



41/66



cheques diferidos de proveedores pueden ser canjeados por efectivo. Generalmente, las

instituciones bancarias aceptan solamente cheques de empresas de primera lnea

(multinacinonales de renombre o nacionales con sedes en el exterior). Los descuentos

sobre estos valores suelen ser muy altos.

c. Descubierto

Las lneas de descubierto bancario son una modalidad de desembolsos inmediatos sin

mayores trmites al instrumentarse como un adelanto en cuenta corriente. Dado su

elevado costo, es usada slo como red de ltima instancia como para cubrir eventuales

imprevistos pasajeros en las cobranzas y pagos de la empresa. La mayora de las

empresas PYMES de Argentina se financian con estas lneas de crdito como nica

alternativa por su facilidad en la instrumentacin. Igualmente, esta modalidad no slo es

extremadamente onerosa sino que tambin es muy inestable dado que el banco puede

pedir su cancelacin en cualquier momento.

d. Prstamos financieros a Corto Plazo

Esta es la forma ms comn de financiacin. Consiste en un prstamo otorgado por el

banco sin garanta, que la empresa utilizar cuando consideren necesario. Para acceder a

este prstamo, la empresa presenta en la institucin bancaria donde opera, una serie de

requisitos (ltimos balances, ventas en el transcurso del ao, avales, estatuto, designacin

de cargos, copias de las ltimas declaraciones impositivas, flujo de fondos proyectado,

etc.), las cuales pasan a un sector de los bancos llamado "riesgo crediticio". En funcin de

la situacin de la empresa y de la capacidad de repago, la entidad bancaria decidir o no,

el otorgamiento de una lnea de crdito y en caso de ser otorgada, el monto de la misma.



42/66



El lmite de la lnea tambin surgir de la evaluacin que el banco haga de la empresa

solicitante.

1. LARGO PLAZO: Alternativas a largo plazo son:

a. Leasing

Es una de las herramientas financieras para la adquisicin de equipamiento y tecnologa.

Consiste bsicamente en una suerte de alquiler de un bien con opcin a una posterior

compra. Durante este perodo, el propietario permite al usuario utilizar el bien a cambio

de pagos regulares de cuotas de arrendamiento. Al vencimiento del periodo de

arrendamiento, quien contrat el leasing deber decidir si compra el bien al respecto o si

lo devuelve. La aceptacin de la compra implica el pago de un saldo remanente. Existen

dos tipos de leasing: El leasing financiero (cuando una entidad bancaria realiza el

prstamo para la compra de un bien), y el leasing operativo (donde la empresa que otorga

el bien es quien realiza el prstamo). Las ventajas del Leasing son:- De simple tramitacin administrativa.

- Presenta mejores condiciones financieras que los prstamos bancarios y no

incrementa el pasivo de la compaa.

- Permite financiar el total de valor del bien objeto del Leasing.

- Se reduce la obsolescencia tecnolgica al slo alquilar un equipo y renovarlo por

uno nuevo al vencimiento del contrato.

- Se logran diferir el pago de impuestos (Ganancias e IVA).

b. Lneas de Crditos Amortizables con garanta prendario o hipotecaria



43/66



Los plazos son de 1 a 5 aos (mediano plazo) y hasta 10 aos (largo plazo), y sus

principales caractersticas son el establecimiento de garantas reales que amparen el

cumplimiento del deudor, y la devolucin en pagos peridicos. Las garantas reales

pueden ser hipotecas, para el caso de los bienes inmuebles y los buques, y prendas para el

caso de vehculos, mquinas o bienes muebles en general.

c. Obligaciones Financieras

Los gerentes financieros eligen a los Bonos como una de las alternativas de financiacin

ms frecuentes. El Bono es un documento por medio del cual el emisor se compromete a

devolver al inversor, en un fecha determinada y bajo ciertos criterios de amortizacin

(devolucin), el importe recibido en prstamo ms sus respectivos intereses. Cuando esos

bonos son transados como un valor negociable en el mercado financiero, reciben el

nombre de Obligaciones Negociables (ON). Las distintas necesidades de financiamiento

de las empresas y los estados posibilitaron el lanzamiento de infinitas variantes en

obligaciones financieras. Con el fin de hacerlos ms atractivos a los inversores, sellevaron a cabo una gran cantidad de emisiones que contemplaban distintas modalidades

personalizadas que apuntaban a minimizar riesgos tales como la tasa de inters, la

inflacin, el tipo de cambio, el riego pas, etc.

Anlisis de la Estructura Financiera a travs de los Estados Contables

Con el fin de poder conocer la situacin y la evolucin financiera y patrimonial de unafirma, los administradores de inversiones deben saber leer los Estados Contables de las

empresas. Dada la preocupacin creciente por la evolucin de inversiones en empresas,

los peridicos especialistas en Finanzas realizan peridicamente anlisis de sus estados



44/66



contables. Para ello, toman la informacin contable de dos ejercicios consecutivos de la

compaa bajo estudio (preferentemente, empresas que coticen sus acciones en las Bolsas

de Comercio) y llevan a cabo distintos anlisis como ser:

- Anlisis Verticales: se calcula porcentajes de representacin sobre el Activo Total en el

Balance General y sobre las Ventas Totales en el Estado de Resultado para dos ejercicios

consecutivos. Luego, se interpretan las diferencias y se justifican las variaciones ms

significativas.

- Anlisis Horizontal: se compara los porcentajes de variaciones de los rubros ms

importantes del Balance General y del Estado de Resultados para los dos ejercicios.

Entonces, se consolidan las variaciones ms destacadas y se explican.

- Indicadores Varios: se estiman los coeficientes de distintos indicadores y se los compara

entre los dos ejercicios. En general, se estudian los ndices de Liquidez, Rentabilidad,

Solvencia, Endeudamiento., Capital de Trabajo, Retorno sobre la Inversin, otros.

Ahora veamos el Caso de una empresa en particular:

ANLISIS DE VARIACIONES PATRIMONIALESEstados Contables de la Empresa XX S.A. al cierre del ejercicio

Ao 1 Ao 2Monto en $ A. Vertical Monto $ A. Vertical

BALANCE GENERALActivo Corriente $ 143.000 57% $124.000 41%Activo No Corriente $ 108.000 43% $178.000 59%ACTIVO $ 251.000 100% $302.000 100%

Pasivo Corriente $ 65.000 $ 90.000Pasivo No Corriente $ 22.000 $ 43.000PASIVO $ 87.000 $133.000PATRIMONIO NETO $ 164.000 $169.000TOTAL (P+PN) $ 251.000 $302.000



45/66



INDICADORESCapital de Trabajo $ 78.000 $ 34.000Liquidez 2.20 1.38Endeudamiento (P/PN) 0.53 0.79Solvencia (PN/A) 0.65 0.56

ESTADO DE RESULTADOSVentas Netas $ 865.000 100% $880.000 100%Costos de Ventas ($ 729.000) 84% ($755.000) 86%

Resultado Bruto $ 136.000 16% $125.000 14%Gastos Comerciales ($ 20.000) 2% ($ 25.000) 3%Gastos Administrativos ($ 70.000) 8% ($ 65.000) 7%Gastos Financieros ($ 10.000) 1% ($ 30.000) 3%Resultado Neto $ 36.000 4% $ 5.000 1%

Retorno sobre Patrimonio Neto (ROE) 0.22 0.03

ANLISIS HORIZONTALVariacin de Activos Corrientes ($ 19.000)Variacin de Activos No Corrientes $ 70.000Incremento de Inversin $ 51.000Variacin de Pasivos Corrientes $ 25.000 $ 25.000

Variacin de Pasivos No Corrientes $ 21.000 $ 46.000Variacin de Patrimonio Neto (Utilidad) $ 5.000 $ 51.000

Bajo esta perspectiva de estudio, los analistas de empresa puede conocer la evolucin de

una firma con slo indagar su informacin contable. Sin conocer la empresa XX S.A. por

dentro, los inversores pueden interpretar varios aspectos: en el periodo analizado, se ha

invertido una suma importante en Activos Inmovilizados $70.000 (Equipamientos,

Maquinarias u otros) y parte de ese importe fue financiado con Activo Corriente $19.000

(Bancos y Caja o Crditos), Pasivos Corrientes $25.000 (Prstamos Bancarios,

Proveedores), Pasivos No Corrientes $21.000 (otros Pasivos) y con la utilidad del

resultado del ejercicio $5.000 (surge del Anlisis Horizontal). Esta importante inversin



46/66



impact negativamente en todos los indicadores (Menor Capital de Trabajo, Liquidez,

Solvencia y ROE, Mayor Endeudamiento)

4) Administracin de Crditos y Cobranzas:

Una de las principales responsabilidades de los gerentes financieros consiste en

administrar correctamente las distintas inversiones que se realizan. En realidad, cadarubro del Activo de una organizacin representa una inversin hecha por los directivos

necesarias para alcanzar los propsitos institucionales. La Administracin de las

Cuentas a Cobrar no queda al margen de esta perspectiva. Ciertamente, no es una tarea

menor pues implica tomar riesgos, estudiar rendimientos, investigar y mejorar polticas

de cobranzas. Muchas compaas (en especial, PYMES) sufren de complicaciones

financieras diarias por contar con una mala o nula gestin de riesgos en sus carteras de

Clientes. Sin dudas, una buena gestin de las Cuentas por Cobrar depender de varios

factores:

- el volumen total de ventas. En general un incremento del volumen de ventas implica un

aumento de la cartera de Clientes, es decir, asumir mayores riesgos de incobrabilidad. Es

importante analizar cunto representa Deudores por Venta respecto al total del Activo y

estudiar la proporcin de la nueva venta respecto al total de los Deudores por Venta.

- la composicin de la cartera de Clientes. Cuanto ms diversificada sea la cartera de

clientes, menor es el riesgo ante una eventual incobrabilidad de un cliente. Adems, un

gerente financiero no slo debe evaluar la diversidad de la cartera sino tambin su poder

de negociacin. En la Argentina, muchas empresas han tenido que bajar la persiana

cuando, al trabajar para un nico cliente, ste les pidi unilateralmente una reduccin

significativa de los precios o mayores das en los plazos de pagos (caso Hipermercados).



47/66



- el anlisis de riesgo crediticio y la poltica de incobrables. Las empresas deben calificar

el riesgo que implica vender a nuevas empresas o el hecho de extender su lnea de crdito

a sus actuales clientes. Tambin es fundamental contar con buenas polticas de

acercamiento ante la existencia de deudores morosos o incobrables.

- el plazo de cobranza. Los plazos de cobranza difieren segn la empresa y el tipo de

actividad. Al margen de las prcticas de mercado, es determinante buscar la manera de

calzar los cobros de las ventas con los pagos relacionados con dicha transaccin. El

hecho de aplazar cobranzas de clientes es una verdadera concesin de crdito que puede

afectar directamente la Administracin del Capital de Trabajo. Es por ello que, el gerente

financiero tiene que ser protagonista en la gestin de crditos y debe, a la vez, fijar

polticas y procedimientos para el otorgamiento, alcance y control de los mismos.

Todo responsable administrativo debe buscar que su cartera de clientes sea la ms sana

posible. Una buena poltica financiera se vislumbra a travs de los resultados del

desempeo de su cartera. En general, se afirma que una cartera es ptima cuando existegran diversidad de clientes, plazos de cobranzas reducidos, bajo ndice de morosidad e

incobrabilidad y polticas de cobranzas explcitas y claras. Cabe advertir que cuando se

habla de una cartera de clientes se entiende como todas aquellos registros que se

encuentran pendientes de pago por parte de clientes, con independencia de que se hallan

descontado.

Existe ciertos indicadores que permiten medir el grado de eficacia con que se administra

una cartera de Clientes. Estas relaciones son las siguientes (luego se acompaa un

ejemplo que ejercita su operatoria):



48/66



a) ndice de Plazo Promedio de Cobranza:

Plazo Medio de Cobranza (das) = Saldo de cuentas por cobrar / Venta media diaria

Este coeficiente nos permite apreciar cul fue el tiempo promedio de cobranza de los

clientes de una compaa para un perodo determinado (en das).

b) ndice de Rotacin Promedio de la Cartera de Clientes:

Rotacin Media de Cartera (veces) = Venta Anual/ Saldo Promedio Cuentas por

Cobrar

El cociente de esta relacin detalla la cantidad de veces que rot el saldo de la Cartera de

Clientes de una empresa para un lapso en particular.

c) ndice Promedio de Antigedad de la Cartera:

Plazo Medio de Antigedad de Cartera (das) = Sumatoria (saldos parciales deClientes x das de antigedad)/ Saldo Total Cliente

Este nmero ndice facilita conocer el plazo promedio de antigedad de la Cartera de

Clientes de una firma a una perodo de tiempo dado.

d) ndice Promedio de Incobrables de la Cartera:

Porcentaje Medio de Incobrables de Cartera (%) = Saldo de Incobrables/ Saldo Total

Cliente



49/66



El resultado de esta divisin indica el porcentaje de incobrables sobre la Cartera de

Clientes de una firma en un lapso dado. Este mismo indicador se puede aplicar para los

Deudores Morosos. Es importante resaltar que los incobrables, por su parte, abarcan un

campo mucho ms amplio que la simple gestin del cobro. Aparte del "costo de los

fallidos", existen otros costos ocultos asociados a los impagos como gastos financieros no

recuperados, gastos administrativos, etc.

ADMINISTRACIN DE CARTERAS: A partir de la emisin de ciertos reportes, el

gerente financiero de una importante firma del ramo gastronmico tiene intencin de

analizar si hubo mejoras del ao XX respecto al ao XXI en la administracin de la

Cartera de Clientes. Usted se anima a sacar una conclusin al respecto con la

informacin que se acompaa?

EJEMPLO ADMINISTRACIN DE CARTERAS

Ao 1 Ao 2$ $

Ventas Anuales $ 9.000.000 $7.000.000Clientes o Deudores por Ventas $ 750.000 $ 490.000

Composicin de Clientes:Menos de 30 das: $375.000 $256.000Entre 30 y 60 das: $154.000 $100.000Entre 60 y 90 das: $ 86.000 $ 40.000Ms de 90 das: $ 65.000 $ 19.000Morosos: $ 45.000 $ 30.000En gestin judicial: $ 10.000 $ 25.000Incobrables: $ 15.000 $ 20.000

a) ndice de Plazo Promedio de Cobranza ao 1:

Venta Media Diaria: $9.000.000/ 365 = $24.657



50/66



Plazo Medio de Cobro: $750.000/ $24.657 = 30.4 das

b) ndice de Rotacin Promedio de Cartera ao 1:

Rotacin Media: $9.000.000/ $750.000 = 12 veces

b) ndice Promedio de Antigedad de Cartera ao 1: Total Media Das SumatoriaMenos de 30 das: $375.000 15 das $5.625.000Entre 30 y 60 das: $154.000 45 das $6.930.000Entre 60 y 90 das: $ 86.000 75 das $6.450.000Ms de 90 das: $ 65.000 120 das $7.800.000

Morosos: $ 45.000 180 das $8.100.000En gestin judicial:Incobrables:

$725.000 Sumatoria $34.905.000

Saldo Clientes $ 725.000Antigedad Media das en la Calle 48

a) ndice Promedio de Morosidad e Incobrables de Cartera ao 1:

Promedio Mora: $45.000/ $750.000 = 6%Promedio Incobrables: $15.000/ $750.000 = 2%

La gerencia administrativa tiene a cargo la gestin de la Cuenta Clientes. Dentro de las

principales tareas de dicha gestin se encuentran:

a) Indagar la capacidad de pago de la cartera. En general, las empresas se nutren de

diversas fuentes de informacin con el fin de conocer de manera cruzada la solvencia de

sus clientes. Dentro de las fuentes ms usadas, confiables y econmicas se encuentran:

- Solicitar referencias a ciertos proveedores o competidores.

- Consultar a agencias especializadas en informes comerciales (ejemplo, Veraz)

- Preguntar a bancos u otras entidades financieras.

- Anlisis de informacin histrica y de los estados contables (endeudamiento)



51/66



b) Fijar un tope de crdito a conceder para cada cliente. La gerencia administrativa debe

delimitar el alcance de crdito para cada cliente. Para ello, ha de trabajar en equipo con la

gente de ventas con el fin de tener mejor informacin respecto al desempeo comercial

de cada cliente. Los montos de crdito no son fijos, generalmente varan segn las

coyuntura del mercado y de la firma.

c) Instrumentar la deuda comercial. La gerencia financiera no debe dejar de lado los

crditos otorgados. Con la intencin de facilitar la cobranza, muchas compaas buscan

instrumentar distintos documentos (pagars, cheques, garantas, avales) ante la presencia

de posibles morosos. Tambin es importante fijar una poltica respecto a la ventas por

Comercio Internacional.

d) Cobrar las deudas vencidas. Esta actividad contempla las distintas gestiones necesarias

que se requieren como para cobrar los crditos morosos. Estas tareas incluyen los

llamados telefnicos, las visitas a domicilio, los informes patrimoniales y otros

menesteres. Hay muchas compaas que tercerizan esta funcin a empresas especialistas

en recuperar cobranzas.

5) Introduccin a la Evaluacin de Proyectos de Inversin:

El directivo de finanzas es una persona con elevada carga de responsab

ApuntesFinanzasOKOK

Documents

Transcript of ApuntesFinanzasOKOK