INTRODUCCIN

"La gente se compromete con aquello de cuya construccin participa."

Stephen Haines

Lo que esta frase representa, y que muchas veces es escuchado, no siempre es cabalmente comprendido. Los Modelos Directivos de Liderazgo no permiten visualizar que el lograr una mayor participacin de la gente conducir a una empresa ms efectiva, ms productiva y ms orientada al cliente mediante el orgullo de pertenencia por parte de sus componentes.

Este difcil camino de orientar a la organizacin, a travs de sus directivos, a un modelo ms participativo por medio de la involucracin de sus integrantes, implicar para los profesionales de Recursos Humanos un fuerte desafo, pues los empujar a una verdadera inclusin en la "mesa chica de las decisiones", con una funcin mucho ms estratgica dentro de la empresa al buscar el poder lograr convencer a sus integrantes ms seniors y, desde all, a toda la estructura gerencial, de la necesidad de adoptar modelos de gerenciamiento que incluyan una mayor participacin de la gente, facilitando de este modo:

a) Una mejor interrelacin funcional al romper las viejas estructuras de los "Silos".

b) Una verdadera toma de conciencia del "Valor agregado para el cliente", tanto interno como externo.

-25-

Est

e m

ate

rial es

para

uso

de la U

niv

ers

idad

Naci

on

al d

e Q

uilm

es,

su

s fi

nes

son

excl

usi

vam

en

te d

idct

ico

s.

Pro

hib

ida s

u r

ep

rod

ucc

in

parc

ial

o t

ota

l si

n p

erm

iso

esc

rito

de la e

dit

ori

al.

OSCAR R. CASTELLO

c) Una actitud proactiva, que permitir que los procesos sean manejados con orientacin a la satisfaccin de las necesidades del cliente en lugar de perderse en los mares de la papelera de los procesos burocrticos.

A lo largo de este texto, buscaremos demostrar los "QUE" y los "CMO", es decir, los pasos estratgicos que los profesionales de Recursos Humanos debern considerar implementar para poder cumplir con este nuevo mandato y as poder lograr: "La excelencia dentro de la empresa".

-26-

Entre lderes y tiranos

UN CASO PARADIGMTICO

Son las 18:00 hs. de un lunes en el Centro Operativo del First One, Gran Banco Multinacional. Marisa est terminando sus tareas y piensa: "Bueno, termino de contestar estos ltimos e-mails y me voy hasta el Shopping para ver qu liquidaciones hay". A las 18:15 cierra su escritorio, se levanta y con un "Hasta maana, chicos" comienza a dirigirse hacia la salida. A mitad de camino, una voz le dice: "Marisa, ya te vas?; no es muy temprano?". Ella se para y claramente reconoce la voz de Carlos, su gerente. Marisa mira la hora, 18:20. Ella hoy haba llegado 30 minutos antes para resolver una operacin que haba quedado pendiente y se estaba yendo 20 minutos despus de las 18:00 hs. Qu esperaba Carlos de ella? Por qu le pona esa presin si no haba nada pendiente? No sera l quien quera quedar bien con el director y tener as un nuevo ascenso? Cosa que ella seguramente no tendra, pues en su ltima revisin de desempeo le haban informado que no haba alcanzado las expectativas de su puesto y, a pesar de haberlo preguntado formalmente, an no le haban dicho por qu ni, menos an, qu pasos tendra que seguir o qu programas cumplir para mejorar su desarrollo.

Esta es una historia conocida que alguna vez todos vivimos. Nos cabe, entonces, preguntamos cul es el modelo de Liderazgo que utiliza Carlos. Cul es el modelo de Liderazgo seguido por el Banco? Existe dentro de esa institucin un Modelo de Liderazgo Corporativo? O ser que en nuestros pases no existe una alineacin con respecto a los modelos corporativos de Liderazgo o a cualquier modelo moderno de Liderazgo?

Est

e m

ate

rial es

para

uso

de la U

niv

ers

idad

Naci

on

al d

e Q

uilm

es,

su

s fi

nes

son

excl

usi

vam

en

te d

idct

ico

s.

Pro

hib

ida s

u r

ep

rod

ucc

in

parc

ial

o t

ota

l si

n p

erm

iso

esc

rito

de la e

dit

ori

al.

OSCAR R. CASTELLO

Durante casi 30 aos de desempeo, inicialmente como vicepresidente regional de RRHH para el cono sur (Sudamrica) de un banco lder multinacional y luego con ms de 10 aos como consultor independiente, actuando tanto en multinacionales como en grandes corporaciones locales, he realizado innumerables intervenciones, en las cuales el Liderazgo era el centro de la problemtica a resolver, y siempre me he preguntado -y, a su vez, retransmitido- este interrogante a los lderes empresariales:

"Si existen en el mundo tantas pruebas de los increbles resultados que se obtienen a travs de la implementacin de modelos de Liderazgo Participativo, por qu resulta tan difcil su implementacin en nuestros pases?".

Claramente, no era slo formulando este tipo de preguntas que iba a poder realizar alguna contribucin a la mejora del Liderazgo. De alguna manera, deba comprometerme con el objetivo de mejorar el Modelo de Liderazgo.

Durante varios aos, entrevist a varios CEOs de empresas multinacionales y grandes corporaciones locales altamente valoradas. La entrevista en cuestin se diriga a una pregunta bien clara: Qu esperan las empresas hoy de sus lderes?

Las expectativas tradicionales que existan con respecto a los gerentes y otros lderes ya no satisfacen las necesidades de las organizaciones modernas, as como tampoco los sistemas o estructuras tradicionales ya no se adecuan a los desafos de desempeo de las organizaciones.

Los roles y funciones tradicionales de los gerentes y otros lderes se desarrollaron cuando la gente todava crea que las organizaciones eran exitosas debido a que los gerentes podan lograr que los empleados hicieran lo que se les indicaba. Asimismo, los profesionales de Recursos Humanos muchas

-28-

Entre lderes y tiranos

veces porque as lo crean y, otras, por no poder cambiar el pensamiento empresarial- eran partcipes de esta ideologa, lo que afectaba directamente a su rol, ubicndolos en un modelo claramente limitativo, mucho ms administrativo que estratgico.

Hoy, las organizaciones modernas se estn transformando en estructuras chatas, en las que las jerarquas de gerenciamiento tradicionales, las pirmides de control, las descripciones del trabajo, la supervisin directa y la estricta separacin entre los trabajadores y la gerencia se estn volviendo cada vez menos tiles. Las mismas estn hallando formas de hacer ms con cada vez menos y estn cambiando rpidamente hacia estructuras centradas en los equipos de empleados, a los cuales se les dan facultades/empowerment, y especficamente al desarrollo de talentos como modelo de diferenciacin de sus negocios en un mundo cada vez ms complejo y globalizado

Las organizaciones, con altos niveles de delegacin, centradas en los equipos, necesitan otro estilo de Liderazgo: un Modelo de Liderazgo mucho ms moderno, centrado en la gente.

Un breve estudio realizado aos atrs entre los integrantes de las gerencias snior de diversas empresas de nuestro pas arroj las siguientes conclusiones:

-29-

Est

e m

ate

rial es

para

uso

de la U

niv

ers

idad

Naci

on

al d

e Q

uilm

es,

su

s fi

nes

son

excl

usi

vam

en

te d

idct

ico

s.

Pro

hib

ida s

u r

ep

rod

ucc

in

parc

ial

o t

ota

l si

n p

erm

iso

esc

rito

de la e

dit

ori

al.

OSCAR R. CASTELLO

QU ESPERAN LAS EMPRESAS DE SUS LDERES? Nuestra primera pregunta fue: Cmo define el

Liderazgo?

Liderazgo

"Es el arte de movilizar a otros para que deseen luchar en pos de una visin comn."

A su vez, a esta pregunta agregamos una segunda pregunta:

Qu esperan las empresas de sus lderes? Que se comprometan con la estrategia de la compaa. Que promuevan motivacin en otros. Que demuestren iniciativa y proactividad. Que conduzcan el cambio. Que propongan e implementen mejoras. Que desafen el proceso, buscando oportunidades y

asumiendo riesgos. Que tengan en cuenta a la compaa como un todo

(que no se limiten a sus reas). Que trabajen en equipo. Que desarrollen colaboradores y den empowerment. Que fomenten en su gente el trabajo en equipo. Que se orienten a logros. Que comuniquen efectivamente. Que sean flexibles ante el cambio.

-30-

Entre lderes y tiranos

Que sean sensibles a las necesidades de sus clientes interno y externo.

Que sean tolerantes a las tensiones y frustraciones.

Dada la importancia que estas respuestas ejerceran sobre un futuro Modelo de Liderazgo, las inclu en todas aquellas intervenciones que pudieran justificar su mencin y, simultneamente, trat de difundirlas ampliamente. Pocos aos despus, pensamos que tal vez deberamos realizar un nuevo estudio pero, ahora, ms amplio en extensin territorial y, a su vez, ms profundo en cuanto a su contenido.

Es as como, finalmente, a inicios de 2006, realizamos una nueva encuesta entre diversos pases de Sudamrica, titulada: "Hacia un nuevo Modelo de Liderazgo".

Este estudio demuestra claramente la misma preocupacin que en las instancias anteriores, quizs ahora mucho ms definida, acerca del concepto de Liderazgo y qu pasos debern adoptarse para un slido desarrollo del mismo.

Como resultado de dicha encuesta, surge la definicin que indicamos a continuacin, que es realmente destacable por lo novedosa y, a la vez, por su clara orientacin hacia un Modelo de Liderazgo diferente, mucho ms participativo e involucrativo:

"El Liderazgo es una de las formas ms sofisticadas de servicio, que se ejerce ms efectivamente cuando motiva libremente a los dems a tomar decisiones que, siendo de ellos mismos, nunca podran haber llegado a tomarse sin la influencia beneficiosa del lder".

Si bien los resultados de esta encuesta muestran un claro avance dentro del marco conceptual, nos marcan tambin la brecha existente en su aplicacin prctica y, sobre todo, el

-31-

Est

e m

ate

rial es

para

uso

de la U

niv

ers

idad

Naci

on

al d

e Q

uilm

es,

su

s fi

nes

son

excl

usi

vam

en

te d

idct

ico

s.

Pro

hib

ida s

u r

ep

rod

ucc

in

parc

ial

o t

ota

l si

n p

erm

iso

esc

rito

de la e

dit

ori

al.

OSCAR R. CASTELLO

largo camino an por recorrer, el que evidentemente debe ser facilitado por el profesional de Recursos Humanos.

Cules son, entonces, los principales resultados que nos arrojo la encuesta en concreto?

Si nos enfocamos en las principales respuestas, ellas no resultan demasiado alentadoras.

Ante las preguntas que ms abajo sealamos, las respuestas fueron las siguientes:

1) Cuenta su empresa con un pool de talentos? -R.: Afirmativo: 50%

2) Posee alguna metodologa para evaluar potenciales lderes? -R.: Afirmativo: 36%

3) Existe algn programa, o metodologa, que permita a los potenciales lderes desarrollar al mximo sus capacidades? -R.: Afirmativo: 34%

4) Sus modelos de competencias responden a los valores corporativos? -R.: Afirmativo: 41%

5) Cuentan con programas de entrenamiento orientados al desarrollo y fortalecimiento de las capacidades de liderazgo? -R.: Afirmativo: 52%

Si bien la encuesta profundiza mucho en la temtica referida al Liderazgo y su desarrollo, creemos que con las respuestas a estas preguntas podemos muy bien dar una opinin sobre la situacin actual del Liderazgo en los pases de

-32-

Entre lderes y tiranos

Latinoamrica y las consecuencias que estas acciones tienen sobre las propias empresas. Nos quedan, entonces, varios interrogantes:

Cules son aquellos aspectos sobre los cuales an debemos trabajar para lograr una mejora significativa del Liderazgo en las empresas?

Son las empresas conscientes de que su dificultad para desarrollar un Modelo de Liderazgo acorde con el mundo en que vivimos tendr efectos directos en sus resultados?

Estn al tanto de los increbles avances y transformaciones que otras empresas han encarado, actuando sobre nuevos modelos y competencias en materia de desarrollo de Liderazgo que incentive y estimule la proactividad, participacin e involucramiento de su personal?

Debern pasar por profundas crisis para revertir el principio: "Si estamos bien, para qu cambiar?"?

Creo, definitivamente, que la solucin supera ya la etapa de establecer definiciones. Se requieren acciones sistemticas y concretas que faciliten el cambio de esta realidad.

-33-

Est

e m

ate

rial es

para

uso

de la U

niv

ers

idad

Naci

on

al d

e Q

uilm

es,

su

s fi

nes

son

excl

usi

vam

en

te d

idct

ico

s.

Pro

hib

ida s

u r

ep

rod

ucc

in

parc

ial

o t

ota

l si

n p

erm

iso

esc

rito

de la e

dit

ori

al.

OSCAR R. CASTELLO

ROMPIENDO EL MOLDE. HACIA UN NUEVO MODELO DE LIDERAZGO

Muchas veces, las preguntas que formulamos en la primera parte de este trabajo se responden: "Bueno, as es nuestra cultura"; y, en realidad, podemos decir que s, existen profundas races sociopolticas que desde las cpulas de cualquier modelo organizacional, bajando a todos los niveles, nos muestran un claro Modelo de Liderazgo autocrtico, donde "yo les digo qu deben hacer porque lo que yo les digo es lo mejor para ustedes". Es un fiel reflejo de la no participacin o, quiz, del temor a un liderazgo diferente.

Debemos aceptar entonces este modelo, ante el cual la respuesta es la "pasividad"? Debemos concordar en que lo mejor es esperar la clara instruccin para actuar, es decir, la no proactividad? Es esto lo que esperan las empresas? Les permitir este modelo de conducta ser ms efectivas? O lo que deberan hacer es modificar su modelo de pensamiento y dejar de hacer lo que venan haciendo para lograr un resultado mejor? Si en todos los modelos de competencias usados por las empresas, tanto sea para la seleccin de talentos como para la medicin del desempeo, la "proactividad" existe como conducta clave, por qu, entonces, no se desarrollan procesos que permitan estimular habilidades acordes a estos principios?

Estas preguntas, que parecen tan simples, encierran en realidad una fuerte complejidad y suponen un fortsimo desafo para el profesional de Recursos Humanos al momento de plantear el Nuevo Modelo al snior management de la empresa, el

-34-

Entre lderes y tiranos

cual muchas veces tambin se las formula, pero no siempre es capaz de responderlas, dado que se enfrenta a serias dudas, muchas veces sustentadas en su propia inseguridad. Este desafo implica reflexionar sobre:

Si cambio el modelo y paso a uno de mayor participacin, la gente actuar responsablemente o perder mi liderazgo?

Ser que la gente realmente increment su nivel de motivacin al aumentar su nivel de participacin, o sentir que ya no tiene el apoyo de su lder?

Ser bueno tener a la gente totalmente informada o slo debo decirles aquello que creo puede serles de utilidad?

Este modelo de autocuestionamiento no es ms que eso: la incapacidad o el temor de pasar a un estado superior para poder as reconocer los valiosos resultados de los modelos participativos.

Existe entonces una posibilidad de modificar este estilo, de lograr un nuevo modelo?

Creemos que s. Muchos son los ejemplos en los cuales, a travs de nuestras intervenciones, basadas en una fuerte participacin (previo consenso con el snior management), se han cambiado actitudes y clima laboral.

Hace unos meses, tuve la oportunidad de conversar con un especialista en este tema, un prestigioso consultor ingls, Peter Hunter, quien se dedica fundamentalmente al tema del Comportamiento Organizacional, mostrando cmo la participacin de la gente en las empresas incide directamente sobre el nivel de efectividad de stas. Muchas de sus diversas intervenciones en varias empresas estn relatadas en su libro Rompiendo el molde (Breaking the Mould), donde demuestra

-35-

Est

e m

ate

rial es

para

uso

de la U

niv

ers

idad

Naci

on

al d

e Q

uilm

es,

su

s fi

nes

son

excl

usi

vam

en

te d

idct

ico

s.

Pro

hib

ida s

u r

ep

rod

ucc

in

parc

ial

o t

ota

l si

n p

erm

iso

esc

rito

de la e

dit

ori

al.

OSCAR R. CASTELLO

el valor de la participacin, en lo que considera un proceso extraordinario del mejoramiento del desempeo. Nos cont algunas de sus experiencias y los extraordinarios resultados conseguidos a travs de la participacin e involucracin.

Hoy, su profunda devocin por estos valores lo ha llevado a formar un grupo, al que tambin ha denominado "Rompiendo el molde", cuyos integrantes tienen como objetivo poder modificar los valores anteriores, introduciendo estos nuevos, ms efectivos y poderosos, de la participacin del personal mediante la modificacin de los modelos de Liderazgo por aquellos que estimulan la participacin. Como muy bien dice Peter, este nuevo modelo permite:

"Mostrar el poder de la gente comn cuando a ellos se les permite ser poderosos. La gente, en general, desea desempear lo que consideran un buen trabajo, del cual puedan sentirse orgullosos".

Para Peter, el proceso se basa en desarrollar tres herramientas bsicas, las cuales, claramente -nos explica-, para nada implican efectuar modificaciones en la estructura organizacional:

a) Apoyo b) Aliento c) Respeto

Por nuestro lado, tambin muchos son los ejemplos con los que podemos demostrar que, al lograr que el snior management se convenza de los efectivos resultados de los modelos participativos, se ha cambiado, con increbles resultados de mejora, en los procesos de:

Efectividad en el desempeo.

-36-

Entre lderes y tiranos

Actitudes (proactividad, orientacin al cliente). Clima laboral.

Esperamos que los modelos que aqu se plantean puedan servir de gua y orientacin a los profesionales de Recursos Humanos en su desafiante camino hacia el objetivo de lograr la involucracin de las personas, dndoles las herramientas que las lleven a obtener los extraordinarios resultados que con estos procesos se consiguen.

Es nuestro deseo que estas lneas puedan ser consideradas como algunos pasos estratgicos, que les permitan a los hombres y mujeres de Recursos Humanos lograr una mayor efectividad.

-37-

Est

e m

ate

rial es

para

uso

de la U

niv

ers

idad

Naci

on

al d

e Q

uilm

es,

su

s fi

nes

son

excl

usi

vam

en

te d

idct

ico

s.

Pro

hib

ida s

u r

ep

rod

ucc

in

parc

ial

o t

ota

l si

n p

erm

iso

esc

rito

de la e

dit

ori

al.

OSCAR R. CASTELLO

EL VERDADERO SIGNIFICADO DE LA PARTICIPACIN 1

Uno de los aspectos primordiales que las Ciencias del Comportamiento Humano y Organizacional pueden brindarnos es el de facilitarnos nuevas formas de pensar acerca de las estructuras sociales y cmo liderar hacia nuevas opciones de accin, especialmente aquellas de creacin de estructuras o modelos positivos.

Una de las bases de esta nueva modalidad de intervencin es la de crear la posibilidad de "preguntar" por nuevas ideas, teoras y modelos, lo que libera nuestras aspiraciones colectivas, altera las construcciones sociales de la realidad y muestra un nuevo proceso que hace posible decisiones que no estaban antes disponibles o que no se nos haban ocurrido.

Cuando estas acciones son planteadas de una manera adecuada, generan acciones individuales y grupales espontneas y no supervisadas, las cuales encaminan hacia un futuro mejor.

Este proceso tiene dos propiedades fundamentales:

Orienta a la gente hacia la creacin de nuevas ideas. Luego la encamina a elegir nuevas acciones a

implementar.

1 El presente texto est basado en las premisas y el pensamiento de los "Dilogos Apreciativos" y, muy especialmente, en las obras y los diferentes artculos publicados por el Profesor Dr. Gervase R. Bushe, Profesor de la Business Administration de la Universidad Simn Frazer, Van couver, Canad.

-38-

Entre lderes y tiranos

Muchos lderes tratan de implementar cambios organizacionales, los cuales tienen, frecuentemente, consecuencias impensables y transforman las cosas en situaciones an peores de lo que se encontraban.

Es claro que, si queremos movernos hacia un futuro mejor, debemos permitir que las personas, en forma colectiva, se enfoquen hacia ese futuro deseado, y debemos preguntarles qu es lo que ms les importa sobre el mismo y qu acciones recomiendan y cmo se comprometen, individual y colectivamente, para llegar all. Claramente, ste es no slo el mejor camino, sino posiblemente el que verdaderamente nos permita llegar a resultados efectivos. Cules son las maneras en que se consiguen estas acciones?

El Profesor Dr. Gervase R. Bushe nos indica que todos los aspectos mencionados anteriormente estn condicionados a la existencia de las siguientes premisas:

1) Crear un acuerdo colectivo sobre lo que se est tratando de lograr.

2) Asegurarse de que la gente crea que est autorizada a tomar acciones que movern a la organizacin en la direccin esperada, es decir, que ellos crean que no necesitan permiso para actuar ni tampoco esperar a que algn comit los autorice.

3) Los lderes deben haber aceptado y clarificado anteriormente los lmites de la actuacin.

4) Tan pronto como la iniciativa propuesta est concluida, llevarla a tanta gente como sea posible a fin de lograr personalmente el compromiso, que resulte en el necesario apoyo.

5) Los lderes, ms que controlar, deben dar su soporte a todos los actos que muevan a la organizacin hacia la di-

-39-

Est

e m

ate

rial es

para

uso

de la U

niv

ers

idad

Naci

on

al d

e Q

uilm

es,

su

s fi

nes

son

excl

usi

vam

en

te d

idct

ico

s.

Pro

hib

ida s

u r

ep

rod

ucc

in

parc

ial

o t

ota

l si

n p

erm

iso

esc

rito

de la e

dit

ori

al.

OSCAR R. CASTELLO

reccin deseada y encontrar los medios que den apoyo y permitan ampliar estos esfuerzos.

Por el contrario, cuando no se facilita este proceso, cuando se ignora el permitir la participacin de la gente, fcilmente se puede caer en fracasos en los procesos de cambio cultural o de cualquier modificacin de una estructura social.

Son innumerables los ejemplos de claros fracasos en los intentos de cambio en la estructura social, en los cuales muchas veces se debi volver a la situacin anterior, con los costos econmicos y sociales que esto supone, ya sea teniendo que desprenderse de la organizacin adquirida o simplemente tratando de mantener una situacin a menudo insostenible, donde los integrantes de la organizacin estn en una puja permanente, tratando que sea su bando el que tome el poder.

Esta problemtica sucede, en la mayora de los casos, debido a que los lderes consideran a estas acciones, que realmente implican complejas estructuras de comportamiento organizacional, como simples actos gerenciales de comunicacin, muchas veces -inclusive- de manera vertical, unidireccional, olvidando el aspecto ms trascendental, que es "la participacin en el proceso de todos aquellos que estn involucrados".

-40-

Entre lderes y tiranos

CAMBIANDO EL PARADIGMA. EL NUEVO ROL DE RECURSOS HUMANOS

El dilema, entonces, est en aceptar que para poder cambiar se deber cambiar el actual paradigma a travs de:

I. Aceptar el desafo. II. Vencer los temores internos a la prdida del Liderazgo. III. Creer en la opinin grupal de la gente.

Qu pasos se deber dar, pues, para lograr el desarrollo de este nuevo Modelo de Liderazgo?

Cules son los cambios de actitudes necesarios para que la mejora se mantenga en el tiempo?

Qu desafos tendremos que aceptar? Cmo sabremos que estamos obteniendo los resultados requeridos?

Estos interrogantes nos plantean el nuevo camino hacia el cual debe dirigirse el profesional de Recursos Humanos, quien, dentro de un marco verdaderamente estratgico, deber encaminar la gerencia de la empresa hacia este nuevo modelo.

Consenso previo

Antes de iniciar cualquier intervencin, claramente deberemos consensuar con el snior management que: "El principio de la solucin a una posible situacin negativa debe pasar por los propios implicados, quienes deben iniciar un proceso de pensamiento positivo, describiendo lo mejor de ellos y de lo que han vivido en ese lugar (Sector, Unidad). De esta manera, se introduce el estmulo necesario para que

-41-

Est

e m

ate

rial es

para

uso

de la U

niv

ers

idad

Naci

on

al d

e Q

uilm

es,

su

s fi

nes

son

excl

usi

vam

en

te d

idct

ico

s.

Pro

hib

ida s

u r

ep

rod

ucc

in

parc

ial

o t

ota

l si

n p

erm

iso

esc

rito

de la e

dit

ori

al.

OSCAR R. CASTELLO

ellos puedan visionar cmo sera ese lugar si fuese lo que ellos desearan que pudiese ser, y qu compromisos o res-ponsabilidades estn dispuestos -tanto individual como co-lectivamente- a asumir, a fin de encarar las acciones necesarias para lograrlo".

I. Aceptar el desafo

Este paso implica no slo el autoconvencimiento, sino tambin el posible cuestionamiento de pares y superiores, quienes pueden temer tanto al fracaso -ya que la situacin puede acarrear otras implicaciones- como tambin al xito, el cual los podra obligar a tener que ser ellos los prximos en tener que aceptar el desafo.

Sin embargo, existen claras posibilidades de sortear con xito este desafo inicial a travs de un adecuado planeamiento del proceso, para lo cual el profesional de Recursos Humanos puede utilizar los recursos de otro profesional, experto en la materia, lo que recomendamos abiertamente, ya que le permite ser parte del proceso y estimularlo desde adentro, adems de poder contar con amplia experiencia de campo en el tema:

Analizar los antecedentes existentes. Cmo se dieron? Cules fueron los tipos de intervencin adoptados? Cules fueron sus resultados?

En cuanto al consultor interviniente, cul es su experiencia y antecedentes en el tema?

El adecuado planeamiento de cada etapa. Estar claramente convencidos de cul es el eje o tpico

central de la situacin. Cmo comunicar a la gente la intervencin a realizar y

por qu.

-42-

Entre lderes y tiranos

En muchos de los casos en los cuales se me requiri intervenir como consultor en este tipo de problemtica, luego de consensuar adecuadamente la metodologa, el proceso y el plan de seguimiento, siempre solicit efectuar una presentacin ante los propios interesados y explicarles qu bamos a hacer, qu se supona que se esperaba de ellos y qu resultados podran lograr.

Este primer paso de participacin, la presentacin de lo que se va a hacer, buscando el consenso dentro de ellos mismos, lograba ya el principio de una marcada aceptacin, adems de vincular fuertemente a Recursos Humanos con el proceso, pues siempre se mostraba como el verdadero sostn de la intervencin.

La presentacin de las diversas acciones a ser desarrolladas, en las cuales los participantes tomaban un rol fuertemente activo, implicaba un cambio de actitud marcadamente positivo y proactivo, ya que les requera:

a) El soar cmo sera el lugar/ rea/ Unidad en la cual podran cumplir sus aspiraciones profesionales y personales.

b) Disear los procesos y/o planes que les permitiran lograr que ese sueo se convierta en realidad.

c) Asumir las respectivas responsabilidades, tanto individuales como grupales, para poder lograr los objetivos propuestos.

d) Y, finalmente, y posiblemente el elemento ms importante: que la gerencia crea en ellos y les daba la oportunidad de lograrlo.

El impacto producido por este plan lograba, desde ya, el primer paso hacia una fuerte y positiva participacin.

-43-

Est

e m

ate

rial es

para

uso

de la U

niv

ers

idad

Naci

on

al d

e Q

uilm

es,

su

s fi

nes

son

excl

usi

vam

en

te d

idct

ico

s.

Pro

hib

ida s

u r

ep

rod

ucc

in

parc

ial

o t

ota

l si

n p

erm

iso

esc

rito

de la e

dit

ori

al.

OSCAR R. CASTELLO

II. Vencer los temores internos a la prdida del Liderazgo

Debemos ser conscientes de que estos temores aparecen ms frecuentemente de lo que, en general, se supone. Normalmente los vemos en preguntas que se nos plantean, tales como:

No ser visto por mi gente como perdiendo mi Liderazgo? No pensarn, de aqu en ms, que ya no necesitan de

mi gerenciamiento? No estoy entregando parte de mis atribuciones?

Evidentemente, las respuestas a estas preguntas slo pueden darse a travs de un replanteo del concepto mismo de "Liderazgo":

Qu es realmente ser un lder? Cul es la verdadera esencia del Liderazgo?

Esto nos hace remitir a la primera parte de este texto y a las definiciones que all planteamos. Si simplemente optamos por la de: Liderazgo: "Es el arte de movilizar a otros para que deseen luchar en pos de una visin comn", veremos aqu que 2 son las acciones que debemos adoptar simultneamente:

1) La del feedback permanente, que implicar el informar sobre los avances logrados ante:

a) El objetivo establecido. b) El anlisis del hoy. c) La estrategia adoptada d) La marcha de los planes de accin.

-44-

Entre lderes y tiranos

2) Un proceso de coaching Este proceso implicar inicialmente actuar sobre la persona

responsable (el snior a cargo), tratando de buscar lo mejor en l, para que pueda salir de lo que actualmente l es, y as poder pasar a lo que desea ser y cmo puede lograrlo.

Cmo planeamos, entonces, estas intervenciones? Ellas incluyen una combinacin de estos dos procesos y

normalmente conllevan una participacin nunca inferior a los 6 meses, considerando:

a) El proceso previo de bsqueda del tpico, el consenso y aprobacin del snior management.

b) La presentacin a los participantes. c) Un taller previo sobre Liderazgo, Comunicacin,

Trabajo en equipo, etc. -temas relacionados-. Este taller muchas veces cumple una funcin de catarsis, lo que facilita el paso a la etapa siguiente, adaptando un nuevo modelo positivo.

d) La realizacin de Focus Groups con Protocolos de Preguntas, cubriendo el proceso completo del Modelo del Appreciative Inquiry.

e) La determinacin de los temas a desarrollar, la asignacin de los integrantes de cada equipo a los mismos en forma voluntaria y el proceso de desarrollo de los planes.

f) El seguimiento de la elaboracin los planes de accin. g) La presentacin final a la direccin de los planes de

accin.

La conjuncin de los dos procesos, feedback y coaching, normalmente logra no slo responder a las preguntas ini-

* Para mayor informacin acerca de Appreciative Inquiry, ingresar a www.CentroLiderazgo.com y, dentro de la Seccin "Artculos", hacer click en "El Dilogo Apreciativo - Un Paradigma Transformador", o bien solicitamos la versin en ingls, escribindonos a ocastello@castenonet.com.

-45-

Est

e m

ate

rial es

para

uso

de la U

niv

ers

idad

Naci

on

al d

e Q

uilm

es,

su

s fi

nes

son

excl

usi

vam

en

te d

idct

ico

s.

Pro

hib

ida s

u r

ep

rod

ucc

in

parc

ial

o t

ota

l si

n p

erm

iso

esc

rito

de la e

dit

ori

al.

OSCAR R. CASTELLO

cialmente planteadas sino, adems, producir una fuerte transformacin en el directivo responsable.

Y por qu se produce esta transformacin? Porque estamos aqu, introducindonos en un campo, que, si bien contina ligado al Liderazgo, adquiere una relevancia muy especial en este proceso.

Hablamos aqu del "cambio cultural". Esta expresin, tan relacionada con los valores, principios y conductas, y que tambin se puede reducir a "la forma en que hacemos las cosas aqu", acta directamente sobre las actitudes del directivo, logrando que ste sienta la necesidad de un cambio en el Modelo de Liderazgo ejercido hasta el momento, y que pase a la instancia en la cual su Liderazgo sea realmente motivar a los otros y transformarse l mismo en un participante de una solucin, que es el fruto de un proceso altamente colaborativo en la creacin de un futuro deseado.

Es fundamental en esta etapa el apoyo decidido y proactivo de Recursos Humanos, ya que sin su fuerte participacin puede ser que el proceso no sea continuado.

Creer en la opinin de la gente

Esta tercera etapa es, normalmente, una resultante de las dos etapas anteriores. La gente correctamente orientada (por un adecuado protocolo de preguntas apreciativas) responde de manera madura, confiable y, usualmente, de modo ms acertado que la simple respuesta individual.

Muchas veces, en discusiones planteadas al presentar este tipo de procesos al snior management de las empresas, surgen serias dudas con respecto a hacia dnde se orientarn, en definitiva, los pensamientos y las acciones en busca del futuro deseado; y las dudas fuertemente orientadas hacia pensamientos y acciones negativas son claramente volcadas sobre la mesa.

-46-

Entre lderes y tiranos

Se debe aqu actuar clara y racionalmente para lograr vencer esta barrera natural que responde a los conceptos mencionados anteriormente. Estamos entrando en los umbrales del cambio cultural.

Cules son los pasos a adoptar?

1) Presentar ejemplos claros de otras intervenciones y mostrar qu se obtuvo de ellas. Es ms fuerte la comparacin con ejemplos de empresas conocidas y consideradas como comparables que las enunciaciones de principios y leyes de comportamiento organizacional.

2) Lograr la coparticipacin en el desarrollo de las preguntas. All conseguimos:

a) Compromisos. b) Comprensin del porqu de los comportamientos

orientados hacia pensamientos positivos. c) Seguridad ante el proceso de cambio cultural

Si, como decimos, las preguntas fueron correctamente y apreciativamente orientadas al tpico central, el proceso fluir naturalmente y esto, unido al hecho de recibir informes sobre los xitos, fortalecer la opinin positiva, la cual estar simultneamente reforzada por el proceso de coaching.

Iniciado el proceso de trabajo, es claro que los temores y las dudas podrn reaparecer en diversas instancias y, cuanto ms fuerte haya sido el Modelo de Liderazgo Directivo en la empresa, existen ms posibilidades de que esto ocurra.

Veamos, entonces, las etapas de este proceso, que permitirn asegurarnos el paso hacia una cultura ms participativa.

-47-

Est

e m

ate

rial es

para

uso

de la U

niv

ers

idad

Naci

on

al d

e Q

uilm

es,

su

s fi

nes

son

excl

usi

vam

en

te d

idct

ico

s.

Pro

hib

ida s

u r

ep

rod

ucc

in

parc

ial

o t

ota

l si

n p

erm

iso

esc

rito

de la e

dit

ori

al.

OSCAR R. CASTELLO

1) Explicar detallada y prcticamente el proceso de cambio grupal, el cual -dependiendo de su situacin actual- pasar de una catarsis individual, y a veces grupal, a una bsqueda de lo que realmente debi ser y ver en los dems. Esta etapa puede durar hasta 2 y 3 das, hasta el momento en que los grupos lleguen a la toma de conciencia de que ellos pueden soar el futuro deseado y coparticipar en su construccin.

2) Aclarar a los grupos participantes que las acciones propuestas debern ser posteriormente "rankeadas" segn un orden de prioridad, ya que:

Ellas requerirn un anlisis en profundidad. No todas podrn ser aprobadas simultneamente.*

Muchas son las intervenciones realizadas y nuestra experiencia es que la gente, actuando grupalmente y de la manera expresada, siempre busca temas y planes que finalmente influenciarn positivamente sobre la Empresa.

As, hemos encontrado, entre otros:

Diseo o rediseo de la visin, misin, corporativos o de la de unidad de negocios, basados en la misin-visin de la corporacin. Propuesta de integracin interna. Acciones para mejorar la integracin con otras unidades

de negocios. Mejoras en los procesos para una mejor orientacin al

cliente (interno o externo). * Ver Apndice, al final. All detallamos las diversas etapas de un proceso completo, realizado en una Unidad de Negocios de una importante empresa multinacional.

-48-

Entre lderes y tiranos

Reformulacin de los programas de entrenamiento para mejorar sus costos y efectividad. Etc.

Estos elementos reafirman nuestros conceptos previos sobre la opinin de la gente, participando en estos procesos.

En los diversos casos en los que hemos actuado, y especialmente en el indicado en el Apndice, se produjeron los diferentes cambios:

1) Fuerte mejora en la autoestima. 2) Toma de conciencia sobre la responsabilidad

individual y grupal en la mejora del clima y la productividad. 3) Cambio total en los pensamientos negativos hacia la

empresa y su voluntad de escuchar la opinin de la gente.

-49-

Est

e m

ate

rial es

para

uso

de la U

niv

ers

idad

Naci

on

al d

e Q

uilm

es,

su

s fi

nes

son

excl

usi

vam

en

te d

idct

ico

s.

Pro

hib

ida s

u r

ep

rod

ucc

in

parc

ial

o t

ota

l si

n p

erm

iso

esc

rito

de la e

dit

ori

al.

OSCAR R. CASTELLO

ALGUNAS REFLEXIONES

No debemos iniciar una intervencin fuertemente participativa si no estamos totalmente convencidos de que los 3 interrogantes planteados han sido adecuadamente cubiertos y totalmente consensuados con el snior management.

Y por qu hacemos esta recomendacin tan enftica? Por qu la prctica nos ha demostrado el error de confiar en que los consensos van a ir surgiendo a medida que avancemos en el Proceso?

En una reciente intervencin, donde colabor con un grupo de trabajo, y en la cual una prestigiosa universidad haba sido convocada para realizar una participacin, se efectu una presentacin "terica" al snior management acerca del trabajo, pero no se lleg a discutir sobre las implicancias que el mismo tendra sobre el personal y sus expectativas, y cul sera la respuesta de la empresa hacia ellas. Cules fueron las consecuencias?

a) El trabajo fue interrumpido por la gerencia general. b) Los miembros del snior management participantes

fueron desplazados.

Vemos entonces que la experiencia nos dice que, en caso de no cumplirse con la premisa, normalmente sucede que:

a. Los temores pueden aparecer fuertemente en medio de la intervencin y sta es interrumpida con la consiguiente decepcin de los participantes.

-50-

Entre lderes y tiranos

b. Ciertas ponencias o recomendaciones de los participantes pueden ser consideradas como no coincidentes con el pensamiento del snior management y pueden resultar en acciones fuertemente negativas y perjudiciales para los integrantes.

c. Abandono de los planes de accin. Muchas veces, la presin del da a da hace que los

diversos planes de accin se vayan lentamente abandonando o que el snior management no muestre el mismo compromiso inicial. Las acciones, entonces, no continuarn y estaremos nuevamente en el punto cero. Es importante que, desde el inicio, se acuerde el modelo de seguimiento de los planes de accin y el mismo sea conocido por los participantes.

-51-

Est

e m

ate

rial es

para

uso

de la U

niv

ers

idad

Naci

on

al d

e Q

uilm

es,

su

s fi

nes

son

excl

usi

vam

en

te d

idct

ico

s.

Pro

hib

ida s

u r

ep

rod

ucc

in

parc

ial

o t

ota

l si

n p

erm

iso

esc

rito

de la e

dit

ori

al.

OSCAR R. CASTELLO

UNA NOTA FINAL

En este objetivo propuesto de introducir modelos de Liderazgo Participativo en nuestros pases, siempre deb luchar -adems de contra la idiosincrasia local- contra libros y artculos que, diciendo que escriban sobre Liderazgo, no hacan ms que hablar de modelos de gerenciamiento, muchas veces superficiales, de un modo esquemtico y estructurado; justificaban un modelo de gestin que no profundizaba en las inmensas posibilidades del Liderazgo Participativo.

Vemos, adems, en otros pases, fuera de Latinoamrica, un cierto retroceso y la reaparicin de un modelo ms directivo. Y esto es, muchas veces, debido a:

Presin por utilidades y costos. Accionistas que exigen y directivos que, para satisfacer

estas exigencias, traspasan todas las barreras. Y, finalmente, nuevos sistemas de "Control Interno"

que, a veces, basados en razones justificadas, avanzan y avasallan todos los niveles gerenciales.

El reciente Artculo de la HBR "El Reino de Cero Tolerancia" ("The Reign of Zero Tolrame") es un claro e impactante ejemplo de estos avances autocrticos.

No obstante, creemos y estamos convencidos de que debemos seguir adelante, ya que el modelo a adoptar es el del verdadero Liderazgo.

Es este modelo el que permite, y ha permitido, el compromiso de la gente, el soar con un futuro deseado y, por sobre todo, saber que es escuchado y la posibilidad de actuar

-52-

Entre lderes y tiranos

proactiva y positivamente, para lo cual es alentado y reconocido.

Y ste es, definitivamente, el modelo que permite, y permitir, a las empresas llegar a resultados finales ms efectivos y exitosos.

Sabemos que no somos los nicos que vamos tras esta visin. Casos como el que relatamos, como el de Peter Hunter, se estn multiplicando. Creemos que el profesional de Recursos Humanos tiene por delante un camino desafiante, difcil, pero cuyos resultados sern el logro de la excelencia dentro de la empresa.

-53-

Est

e m

ate

rial es

para

uso

de la U

niv

ers

idad

Naci

on

al d

e Q

uilm

es,

su

s fi

nes

son

excl

usi

vam

en

te d

idct

ico

s.

Pro

hib

ida s

u r

ep

rod

ucc

in

parc

ial

o t

ota

l si

n p

erm

iso

esc

rito

de la e

dit

ori

al.

OSCAR R. CASTELLO

APNDICE: DESARROLLO DE UN CASO

A continuacin, detallamos las diversas etapas de un proceso completo, realizado en una Unidad de Negocios de una importante compaa multinacional.

Era caracterstica de esta Unidad de Negocios la existencia de un Liderazgo muy directivo en su cuerpo gerencial lo que causaba en su gente:

a) Falta de proactividad. b) Problemas de comunicacin. c) Aislamiento entre los diversos sectores de la divisin d) Problemas de autoestima, inclusive.

-54-

Entre lderes y tiranos

Propuesta de plan de accin

Construyendo el equipo al que todos deseamos pertenecer

Mdulo I

Jornada de integracin

Objetivos:

-55-

Est

e m

ate

rial es

para

uso

de la U

niv

ers

idad

Naci

on

al d

e Q

uilm

es,

su

s fi

nes

son

excl

usi

vam

en

te d

idct

ico

s.

Pro

hib

ida s

u r

ep

rod

ucc

in

parc

ial

o t

ota

l si

n p

erm

iso

esc

rito

de la e

dit

ori

al.

OSCAR R. CASTELLO Mdulo I Jornada de integracin 1) Empresas y cambio

Cultura Paradigmas Resiliencia

2) Equipo y Liderazgo

Trabajo en equipo Liderazgo entre pares Confianza

3) Desarrollo de carrera

Desarrollo de personal Mitos de los planes de carrera

-56-

Entre lderes y tiranos

Mdulo II Construyendo el equipo visionado Trabajo visionario: Focus Groups

Visionar el modelo de equipo al que todos desean pertenecer, dentro de las realidades y la cultura de la organizacin. Establecer los componentes fundamentales de ese

equipo exitoso. Consensuar los compromisos personales necesarios

para facilitar su desarrollo. Trabajar en su construccin.

Mdulo III

Desarrollo de planes de accin

Trabajo por equipos desarrollando los distintos planes propuestos; utilizacin del Modelo de Project Management. Presentacin y consenso dado al equipo total.

Mdulo IV

Presentacin de los planes a la direccin

Presentacin final del equipo a la direccin.

-57-

Est

e m

ate

rial es

para

uso

de la U

niv

ers

idad

Naci

on

al d

e Q

uilm

es,

su

s fi

nes

son

excl

usi

vam

en

te d

idct

ico

s.

Pro

hib

ida s

u r

ep

rod

ucc

in

parc

ial

o t

ota

l si

n p

erm

iso

esc

rito

de la e

dit

ori

al.

OSCAR R. CASTELLO

Programa construyendo el equipo

Resumen

-58-

Est

e m

ate

rial es

para

uso

de la U

niv

ers

idad

Naci

on

al d

e Q

uilm

es,

su

s fi

nes

son

excl

usi

vam

en

te d

idct

ico

s.

Pro

hib

ida s

u r

ep

rod

ucc

in

parc

ial

o t

ota

l si

n p

erm

iso

esc

rito

de la e

dit

ori

al.