Ética y valores: herramientas imprescindibles de la gerencia organizacional, y

especialmente de la gestión humana, en un contexto de cambio estratégico.

Entre todos los elementos que involucra un proceso de cambio estratégico

organizacional, el más importante es, sin dudas, el elemento humano. Son las

personas quienes forman las organizaciones, las que producen los bienes y

servicios que aquellas ofrecen a la sociedad, y las que proyectan, lideran y hacen

los cambios requeridos para que sean competitivas y exitosas, y con su trabajo

determinan su éxito o su fracaso; por tanto, dirigir adecuadamente a las personas es

decisivo si se quiere tener un cambio estratégico exitoso y una organización

competitiva. Y entre los métodos y técnicas de gestión antes mencionados en este

trabajo, el que más directamente tiene en cuenta a las personas es la llamada dirección

o gestión por valores, tema acerca del cual se proponen a continuación otras

consideraciones.

Los valores (Shimon-Dolan, 1996) son básicamente aprendizajes estratégicos que

desarrollan las personas acerca de que un modo de acción o finalidad existencial es

superior a su opuesto; así, por ejemplo, calidad es mejor que chapucería, sinceridad que

falsía, respeto que irrespeto, puntualidad que impuntualidad, responsabilidad que

irresponsabilidad, trabajo en equipo que individualismo en el trabajo, etc. Según esto,

ellos deben ser la base principal de la actuación de las personas ante una situación de

cambio estratégico, como se propone y argumenta más adelante.

Según la teoría existente al respecto con la cual coincide el autor, los valores sirven para

atribuir sentido a la acción y representan el cauce estratégico sobre el cual transitará

el sistema hacia el futuro que proyecte. Además, puede plantearse que ellos constituyen

la base de las actitudes (nuestras proyecciones personales ante la vida y sus diferentes

situaciones) y de los comportamientos (la manera real en que actuamos ante cada

situación). Por tanto, en opinión del autor, también tienen que estar presentes en muchos

y diferentes procesos de la gerencia organizacional moderna, entre ellos:

1. La identificación de una situación insatisfactoria (ésta lo es, entre otras cosas,

porque choca contra lo que debería ser o existir, o sea, contra nuestros

valores).

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2. El reconocimiento de la necesidad del cambio (necesitamos algo que sea más

congruente con nosotros mismos y con nuestras aspiraciones).

3. La concepción y construcción ideal de un estado deseado (esto es lo que

queremos, debemos y podemos ser en el futuro, de acuerdo con nuestros

valores).

4. Presidiendo el proceso de planeación del camino hacia el estado deseado (una

estrategia de cambio se construye esencialmente sobre la base de valores, los

de los directivos que la proponen y promueven, y aquellos que habrán de

ejecutar las acciones necesarias para su puesta en práctica).

5. Presidiendo el proceso de ejecución de la estrategia de cambio (la gente actúa tal

como es, o sea, de acuerdo con sus valores). Si se logró implicar a todos en el

diseño del cambio estratégico desde la perspectiva de unos valores

supuestamente compartidos, y después la implementación no es coherente con

este, la brecha de coherencia será reconocida e interpretada, y en consecuencia

tratada por todos los involucrados (especialmente los afectados) como una cuestión

de valores, y a partir de aquí las actitudes y las conductas tenderán a cambiar de

manera sustancial en un sentido opuesto, o al menos no coincidente, con el

originalmente proyectado.

Debe quedar claro que ninguna organización podrá ser competitiva y sostenible

marchando en contra de los valores que comparten las personas que en ella

trabajan, y ninguna estrategia de cambio tendrá éxito si su sentido contradice los

valores de aquellos que deberán llevarla a cabo. Toda estrategia se compone de

decisiones y acciones; y ambas son tomadas y ejecutadas por personas, que no suelen

ser por naturaleza proclives a decidir o hacer bien cosas de las que no están convencidas

o cuya esencia, objetivos y contenidos no comparten. Ello implica, pues, que si no hay

plena coherencia entre estrategia y valores, o deberá cambiar la estrategia o deberán

cambiar los valores; y entre estos dos elementos, es mucho más sencillo, rápido y

barato cambiar la estrategia para hacerla coherente con los valores, pero en muchos

casos es más deseable desarrollar acciones de gestión educativa para provocar un

cambio profundo en los valores organizacionales, para que los nuevos que se

introduzcan sirvan de cauce y apoyo a la estrategia, aunque esta demore de esta forma

mucho más en fructificar. Si ello se logra, la nueva estrategia será invencible, porque

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estará fundada y soportada en las más íntimas convicciones de todos los que la

ejecutarán y defenderán.

Una dimensión clave en la gestión de valores, es, por tanto, la dimensión educativa. El

directivo es, esencialmente, un educador del colectivo que dirige en los valores que

soportan la vida misma y la estrategia de la organización.

Resumiendo, puede plantearse que para dirigir la vida de una organización, y en

especial para planear las transformaciones que la misma necesita, resulta imprescindible

conocer con suficiente antelación, precisión y profundidad cuáles son los valores que

actualmente comparte su equipo humano (valores actuales), y sobre todo cuáles

serían los que debería compartir (valores deseados) en función de las metas del

cambio estratégico que se proyecta. A partir de aquí, será posible desarrollar una

estrategia de valores orientada al tránsito desde los valores actuales hacia los

deseados, basada esencialmente en la educación del equipo humano, e irla ejecutando

como parte del propio proceso de cambio en una especie de formación-acción

(aprender cómo debemos ser y actuar en lo adelante, mediante la práctica del ser y

actuar así, y evaluar en tiempo y espacio reales los beneficios sociales,

organizacionales, grupales e individuales de la asunción de los nuevos valores y la

práctica de las nuevas actitudes y conductas, lo cual reforzará paulatinamente los

mismos y los irá convirtiendo en la manera natural de ser y actuar en la

organización).

A continuación, se propone una metodología para el diseño y ejecución de la

estrategia de valores, lo suficientemente general y flexible para poder ser aplicada en

cualquier tipo de organización, de manera tal que cada una la adecue y utilice de

acuerdo a su situación particular. Cada uno de los pasos propuestos requiere el empleo

de una determinada tecnología, por tanto, se sugieren entre paréntesis algunos de los

tipos de técnicas que es posible usar; no obstante, el autor sugiere a los directivos que

vayan a implicarse en una tarea de esta complejidad y envergadura para mejorar su

gestión y resultados estratégicos, la contratación de consultores especializados, lo cual

puede hacerse en Empresas y Casas Consultoras, Universidades y otros Institutos

docentes con personal competente en el área organizacional. Saber que existe una

técnica, o incluso saber usarla, no pone a nadie per se en condiciones de interpretar sus

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resultados en una variedad de áreas donde se aplique, ni de hacer las comparaciones

correspondientes entre ellos, ni tampoco de arribar a conclusiones y proponer o facilitar

la asunción de los cursos de acción pertinentes, y acompañar de forma consecuente el

proceso de implementación de las decisiones que se adopten; y por otra parte, es

importante una mirada externa e imparcial a estos procesos, particularmente en temas

como la gestión del capital humano y en especial de los valores, que tantas

implicaciones personales puede tener, y no se debe correr el riesgo de fungir como juez

y parte o de llevarse por impresiones personales, sino por hechos objetivos y resultados

fiables de intervenciones especializadas. La consultoría gerencial es una excelente

herramienta al alcance de los directivos que quieren triunfar en el nuevo contexto

nacional y global, y para ello deben asumir la inevitable gestión del cambio estratégico:

los consultores están ahí, a su disposición, y existen y trabajan para facilitar su éxito.

Véase a continuación la Tecnología para la gestión estratégica de los valores

organizacionales:

1. Identificar valores deseados (mediante técnicas de intervención individual y

técnicas de generación de ideas en grupos, cruzando la información obtenida en

ambos niveles y aplicando posteriormente técnicas para alcanzar consenso y

técnicas de validación interna y externa).

2. Identificar mediante un amplio consenso cuáles son las actitudes consistentes

con los valores deseados (aquí y ahora, y en el futuro proyectado). Definir cuáles

de estas actitudes se asocian o constituyen competencias críticas para la gestión

del cambio estratégico (mediante entrevistas a líderes de opinión, técnicas de

generación de ideas en grupos y técnicas para alcanzar consenso).

3. Diagnosticar cuáles son los valores actuales de la organización, y la situación

actual con respecto a los valores deseados (utilizando entrevistas, dinámicas

grupales, observación de procesos y actividades para apreciar comportamientos,

sesiones de análisis con el equipo de dirección, análisis de documentos, entre

otras).

4. Identificar a partir de la situación actual, las prioridades de acción gerencial

sobre los valores actuales para el tránsito hacia los deseados, con énfasis en

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aquellos asociados a las competencias críticas para la gestión del cambio

estratégico (a través de entrevistas a líderes de opinión y expertos, técnicas de

generación de ideas, técnicas de identificación, técnicas de priorización).

5. Proyectar, ejecutar y monitorear (mediante técnicas de planeación, dirección y

control) el tránsito desde los valores actuales hacia los deseados, en función de

las prioridades de acción identificadas, con acciones como las que se proponen a

continuación:

� Planear y ejecutar sistemas de acciones que requieran la práctica sistemática

individual y colectiva de las actitudes y conductas que definen cada valor

deseado.

� Planear y ejecutar sistemas de acciones de seguimiento, control y evaluación de

la manifestación de tales actitudes y conductas a y por todos los niveles de la

organización.

� Planear y ejecutar sistemas de acciones de comunicación estratégica

institucional acerca del tránsito de los valores y conductas actuales hacia los

deseados.

� Planear y ejecutar sistemas de acciones de premio a las actitudes y conductas

más consistentes con las deseadas y los trabajadores que más sistemáticamente

las practican, de manera gradual en el tiempo y a lo largo de toda la escala de

comportamientos, para que todo el que se vaya aproximando al estado deseado

se sienta ganador, aunque sean pequeñas victorias, pero dejando clara la

distancia entre los diferentes niveles de actuación.

� Planear y ejecutar sistemas de acciones educativas por todos los niveles para

acelerar, sin violentarlo, el proceso de tránsito, haciendo especial énfasis en los

valores asociados a competencias críticas para la gestión del cambio.

� Planear y ejecutar sistemas de acciones de monitoreo sistemático de los

resultados organizacionales, para evaluar el grado en que estos van reflejando el

tránsito desde los valores actuales hacia los deseados.

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� Planear y ejecutar sistemas de acciones para el diagnóstico y tratamiento

sistemático de los trabajadores recién incorporados, y su inserción en la

estrategia de valores.

� Planear y ejecutar un sistema de acciones para medir, evaluar y dar seguimiento

sistemático al comportamiento de los diferentes segmentos clave ya

mencionados en el tema de los valores, especialmente la gerencia, dada la

necesidad de su ejemplo y su comportamiento simbólico para liderar el proceso.

� Planear y ejecutar sistemas de acciones que permitan evaluar la permanencia en

el tiempo y la sostenibilidad estratégica del nuevo sistema de valores.

� Planear y ejecutar sistemas de acciones que permitan medir y evaluar el impacto

sobre los diferentes públicos de la organización, de todo el trabajo con los

valores, desde las declaraciones de estos hasta la congruencia de estas con la

práctica organizacional y sus resultados, y por supuesto, actuar en consecuencia.

Nótese que en todos los casos se habla de sistemas de acciones, y no es gratuita la

denominación. La experiencia académica, consultiva y de gestión de procesos de

cambio estratégico, tanto nacional como internacional, demuestra que las acciones para

el cambio de valores aisladas y/o no enfocadas y trabajadas de manera sistémica, no

logran resultados duraderos ni consolidan los nuevos comportamientos deseados. Se

deben trabajar todas o casi todas las esferas de manera simultánea, de manera que los

efectos de las acciones se refuercen unos a otros y so obtenga de su combinación e

integración (cualidad de los sistemas denominada sinergia) un resultado cualitativa y

cuantitativamente superior (cada vez más personas que cambian paulatinamente su

comportamiento a través de los valores) al que se lograría con acciones aisladas, lo

cual es resultado del enfoque sistémico en este trabajo de gestión.

Para la formulación y ejecución de la estrategia de valores, la alta dirección de la

organización debe utilizar un discurso bien planeado, con un sólido enfoque educativo

como se ha planteado antes, y que garantice a través de la coherencia entre prédica y

práctica la credibilidad de los directivos individualmente y de todo el equipo gerencial.

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Algunas ideas acerca de las características del discurso educativo de los directivos

sobre valores organizacionales, en función de la gestión de la organización:

� Debe ser plenamente congruente con la Misión definida y la Visión y

Objetivos Estratégicos de la organización: si usted le habla constantemente a

su gente de unos valores que deben ser la base de su conducta diaria, y ellos no

perciben que los mismos tienen algo concreto que ver con la Misión, la Visión y

los Objetivos con los cuales se han comprometido, la contradicción del mensaje

será evidente y ello se reflejará en los hechos y en las preguntas: ¿con qué me

comprometo, para qué trabajo, qué me sirve de guía, los valores o todo lo

demás?

� No debe ser demasiado general: todo el mundo sabe que ser honesto es

importante en la vida, en todas y cada una de sus esferas. ¿Qué significa

honestidad aquí y ahora, entre nosotros, en esta organización, en este colectivo,

en este puesto de trabajo? ¿Cómo formulamos nuestro valor honestidad, si

realmente lo requerimos como soporte para nuestro proceso de cambio?

� No debe ser ambiguo: debe evitarse hacer declaraciones que puedan tener

interpretaciones diversas según los auditorios. Si va a hablar de puntualidad, no

diga hay que llegar temprano, sino hay que llegar a las 8.30 AM. La palabra

temprano es sumamente ambigua y le caben disímiles significados, como otras

muchas. El mejor ejemplo en esto son los calificativos para evaluar. ¿Qué

significa excelente, bien, y especialmente, regular, o según nuevas categorías

para evaluar el desempeño, superior, adecuado o deficiente? La definición de

los rangos evaluativos debe ser coherente con los valores que se desea comparta

el colectivo laboral. Un desempeño evaluado como superior debe sustentarse en

conductas que reflejen con claridad la asunción y práctica consecuente de los

valores que la organización promueve, y no debe dejar margen a dudas: por

tanto, debe ser muy precisa la diferencia conceptual y práctica entre lo que se

entiende como desempeño superior y lo que se entiende como adecuado, o entre

este y el deficiente. Declare para sus valores organizacionales significados

específicos y universalmente entendibles y aceptables por todos sus

subordinados, superiores, colegas, clientes, proveedores, y en general, por todos

los públicos reales y potenciales de su organización, y sobre todo, asegúrese de

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lograr pleno consenso sobre su alcance, contenido, aplicabilidad y aplicación

práctica al desempeño de cada trabajador de la organización.

� Debe ser concreto: el contenido de un valor tiene que quedar claramente

expuesto en hechos, actitudes, conductas que lo expresen. No diga solamente

Pedro es muy profesional: añada en cada ocasión en que lo afirme razones

específicas que permitan al auditorio asociar la profesionalidad de Pedro con

aspectos concretos del trabajo, en los cuales su buen desempeño lo hacen

calificar como tal. A todo el mundo debe quedarle claro que ser muy profesional

significa en nuestra entidad, esto, esto y esto.

� Debe mencionar pocas consignas y muchos hechos: si nos llenamos el

lenguaje de consignas y nunca mencionamos hechos, no lograremos que se

entienda, se interiorice y se aplique la relación entre el significado teórico de una

formulación y su aplicación práctica. Los valores son bases, convicciones que

definen modos de actuar más que de hablar, y en este sentido se debe educar en

valores: mediante una constante referencia a la práctica y la acción.

� No todo a la vez: si propone una larga lista de valores, aunque logre su

aprobación y pleno consenso en ellos, no logrará que se conviertan en reales

herramientas para la administración de la organización y menos aún para la

gestión del cambio estratégico. Sobran ejemplos de bellas y extensas

declaraciones de valores organizacionales que en el mejor de los casos, sirven

para recordarle a la gente cómo no se trabaja ni se vive en su organización. Cada

vez que vaya a hablar entonces de valores, deberá escoger 1, 2 ó 3 de los 7, 8 ó

9, y entonces su discurso carecerá de sistematicidad y perderá posibilidades de

refuerzo por constancia; o en caso contrario, si escoge hablar de todos a la vez,

pasará una de estas tres cosas, si no las tres: discurso largo y tedioso (la gente

desconecta), discurso aburrido y poco concreto (la gente desconecta) o

discurso alejado de la realidad (la gente desconecta). Recuerde: no se puede ser

excelente en todo. Nadie lo ha sido nunca, ni hay humanos o grupos perfectos.

Escoja uno o unos pocos campos de batalla por etapa o por vez, en función de la

coyuntura, y a eso le ayudará, especialmente, no pretender demasiados valores

compartidos, sino los 3 o 4 que son críticos para este momento de su

proyecto de cambio estratégico, que seguramente tendrá un horizonte de 3-4 o

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cuando más 5 años. Cuando logre consolidar estos (a propósito, ¿qué significa

consolidar en su organización?) utilícelos como base o pivote para seguir

cambiando a tono con los tiempos, incorporándoles nuevos significados en la

medida que la situación lo demande, incorporando al código ético

organizacional nuevos valores, con sus correspondientes significados, y

reorientando su estrategia de valores de acuerdo a las necesidades de la

organización. A propósito una vez más: ¿ya pensó en la construcción,

participativa, colectiva y por consenso, de su propio Código Ético

Organizacional? En un próximo trabajo el autor presenta experiencias

prácticas y propone ideas y sugerencias al respecto.

Nunca olvide, hablando de valores, lo siguiente: su organización, esa que usted dirige,

es un concepto, una metáfora: en términos reales, no existe. Lo que existe, lo real, lo

tangible, y además lo decisivo, es un numeroso grupo de personas que trabajan

juntas bajo su dirección con objetivos que cumplir y aspiraciones personales y

profesionales que lograr, y que requieren y merecen una dirección de alta calidad

de su parte, y esa calidad es ante todo moral. Si su discurso educativo sobre valores

es excelente y sistemático, pero su conducta diaria no es un fiel reflejo de su discurso

educativo, entonces este no vale una peseta. Y perdone lo duro y directo de esta

afirmación, hija de la experiencia.