articulo_p008_Órdenes Ocultos en Organizaciones, Entrevista a Hellinger_NDBG 2007

7/29/2019 articulo_p008_rdenes Ocultos en Organizaciones, Entrevista a Hellinger_NDBG 2007

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Conocimiento til a tu servicio

ParaDigma,Divisin Capacitacin.Lectura: rdenes Ocultos en Organizaciones.

rdenes Ocultos en las Organizaciones.Entrevista con Bert HellingerSantiago de Chile, Septiembre de 1999.

Por Humberto del Pozo.

Humberto:Cmo es su modelo cundo se aplica a solucionar problemas de relaciones enorganizaciones?

Bert:Primero tendr que explicar de qu se trata mi modelo. El modelo deriva de mi trabajo conconstelaciones familiares. Eso significa que en un grupo, una persona puede seleccionarrepresentantes para los miembros de su familia y situarlos en un espacio, unos en relacin con losotros. Y tan pronto como esas personas han sido puestas en su lugar sienten como las personas que

representan sin siquiera conocerlas. As, mediante las Constelaciones Familiares, podemos obteneruna representacin real de lo que est sucediendo en esa familia. Si aplicamos esto en unaorganizacin, por ejemplo, si escogemos representantes para los gerentes de las divisiones de unacompaa, y uno de los gerentes los sita unos en relacion a los otros, obtenemos una imagen clarade la organizacin y de los sentimientos, emociones o sensaciones de sus diversos integrantes.

Humberto:Qu quiere decir con imagen clara de los sentimientos de los gerentes, y por qu es importantetener una imagen clara de ellos?

Bert:

Supongamos que el jefe de una organizacin escoge a representantes de los gerentes de su empresaincluyendo uno para s mismo- y los sita en un espacio de forma intuitiva y sin pensar en nadaespecifico. Con esto obtendr rpidamente una imagen de cmo se relacionan los gerentes entreellos y con l. As, puede que vea con sorpresa que algunos de sus gerentes los situ mirando endireccin opuesta a l y hacia fuera de la organizacin, lo que quizs no haba notado antes.

Eso significa que ellos no estn satisfechos con la manera en que las cosas estn transcurriendo enla organizacin. Por ejemplo, puede ser que el ejecutivo mximo no ejerzca su autoridad de unamanera que apoye a sus gerentes, y ellos no se sienten seguros y sienten que no pueden dar lo mejorde s a la organizacin. Ahora, si son gente competente, puede que estn buscando dnde irse acontinuar trabajando.

La cuestin es que si uno ve esto, qu pasos puede dar para remediar esta situacin. Un consultorque hace este trabajo con constelaciones en la organizacin, dar ciertos pasos para encontrar lo quesera una buena solucin para todas las personas involucradas. Por ejemplo, girar al ejecutivomximo para que mire a los dems gerentes, y los girar a ellos para que miren al ejecutivo jefe. Y

puede que algunos de ellos no estn situados en la posicin correcta. Por ejemplo, si un gerente seha unido a la organizacin en una fecha posterior a los dems y trata de asumir el primer lugar, esto

puede que moleste a los otros. Entonces se puede poner a los gerentes de las diversas divisiones enun cierto orden, en el que todos ellos sientan que se encuentran en el lugar que les corresponde.

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En una organizacin hay diferentes tipos de rdenes que es preciso considerar. El primero es aqulque dice relacin con la funcin. Y el ejecutivo jefe siempre viene en primer lugar. El administradorque es su mano derecha, como decimos, se sita a su derecha. Luego los dems en el orden deimportancia de su division. Pero no sabemos de antemano cul es exactamente la divisin ms

importante. As que lo probamos cambiando de lugar a los diversos representantes para encontrarcmo sienten cul es para ellos el orden adecuado segn la funcin.

Hay un segundo Orden que opera en las familias y en las organizaciones, y ste es de acuerdo con elseoraje. Esto significa que una persona que se une a una organizacin ms temprano que las otras,obtiene precedencia sobre los que vienen despus. No se trata de que tenga un derecho a mandarlos.Es slo un rango, una dignidad que l tiene, por permanecer en una organizacin por un tiempo mslargo.

Ahora, si hay varios que estn al mismo nivel en trminos de su funcin, el que ingres primero a laorganizacin debe tomar el primer lugar y ese lugar est a la izquierda del ejecutivo clave, luegovienen los dems.

Humberto:De dnde proviene esto?

Bert:Es una observacin. Le dar un ejemplo. Una vez fui consultor de una organizacin en la queestaban teniendo problemas para ponerse de acuerdo sobre la agenda de trabajo para el aosiguiente. Y yo pregunt, quin es el ms antiguo aqu, y luego hice que se pusiera a mi izquierda.Fui situndolos a todos hasta que estuvieron exactamente en el orden de seoraje. Entonces se

sentaron y se reclinaron hacia atrs y dijeron: qu alivio! As, uno puede ver que tiene un efecto siel orden es observado.

Humberto:Qu significa esto para las prcticas reales dentro de una organizacin, por ejemplo para lasreuniones?

Bert:Si se renen alrededor de una mesa, sera bueno situarlos en el orden de seoraje, y si se encuentrandentro de una misma divisin y sus funciones difieren, entonces aqullos que tienen lasresponsabilidades ms grandes vienen primero, de acuerdo con la funcin. Pero si en la misma

divisin la gente tiene los mismos derechos, entonces deben situarse segn su rango de seoraje.

Humberto:Desde cundo viene utilizando este mtodo en organizaciones?

Bert:Antes fui profesor, y desde muy joven apliqu dinmica de grupos en un colegio. Tuvimos muchoxito en lo que se refiere a autodeterminacin en ese colegio. Eso fue en Sudafrica. All aprendcmo trabajar con un grupo muy grande de manera que los individuos se sintieran por una parteante un desafio, y por otra parte que sintieran que tenan un lugar adecuado y asumieran laresponsabilidad que les corresponda segn su rango y segn su funcin.




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Era un colegio con 140 jovenes. Un internado, con slo un hombre a cargo de todo el colegio. Asque todo el colegio escogi representantes para representar a los estudiantes. Ellos escogieron acinco alumnos del curso superior y luego a un representante para cada uno de los dems cursos. Y

eran, en efecto, un consejo de pupilos, y ellos adminstraban todo el colegio. Si haba cualquierdificultad, ellos lo manejaban por s mismos. Una vez por semana ellos reportaban lo que estabasucediendo, y dbamos algunas rdenes, y funcionaba harto bien. sta fue la primera experienciaque tuve en dinmica de grupos, y fue muy valiosa. Ms tarde hice psicoterapia y luego de untiempo comence a hacer constelaciones familiares y entonces me pedan a veces que asesorara avarias organizaciones: hospitales, clnicas psicosomticas y otras instituciones, sobre cmo resolver

problemas organizacionales. Y fue as como prob en organizaciones algunos de losesclarecimientos que haba logrado a travs de mi trabajo con constelaciones familiares. Ydesarroll un cuerpo de conocimientos que pueden ser aplicados fcilmente en organizaciones.

Humberto:En los contextos de negocios, qu sera un desafo para cada uno de los miembros de un equipo degerentes y qu sera su contribucin a la organizacin?

Bert:Lo primero es que tendran que aceptar la autoridad del ejecutivo jefe. Ahora, el jefe debe usar suautoridad para hacer posible que los gerentes de las subdivisiones den lo mejor de s. l est, dehecho, al servicio de los dems gerentes. Y si ellos comprenden esto, que l est a su serviciomediante el ejercicio de su autoridad, entonces tendrn una cierta libertad, que les permitirdesarrollar su propia esfera.

Ahora, si se trata de varias divisiones, es importante que stas sean coordinadas, y esto se hace, porsupuesto, a travs de un intercambio peridico, en el que primero cada uno reporta lo que de hechoest haciendo en su divisin, segundo, lo que necesita en su divisin, y tercero, qu est planeandohacer prximamente. Ahora, si cada uno de los gerentes reporta eso en una reunin, todos tendrnuna idea de qu est sucediendo en la organizacin como un todo. Es muy importante que mientrascada uno de ellos reporte ninguno interrumpa. Nadie habla hasta que todos hayan presentado lo queest sucediendo en su organizacin. Si eso se ha hecho, todos los dems comprenden lo que losotros requieren en sus divisiones.

Ahora pueden contribuir para apoyar lo que ocurre all y tambin ven lo que los dems puedenhacer por ellos. Entonces habr un intercambio. Ellos veran cmo pueden cooperar realmente para

lograr lo mejor para todas las divisiones individuales.

Humberto:En su experiencia, cules son los problemas principales con que se ha encontrado en su trabajocomo consultor de organizaciones?

Bert:Uno es el asunto de si el ejecutivo jefe ejercita su autoridad al servicio de todos los dems. A veces,alguien quiere ser muy democrtico y parece como que apoya a los otros, pero hay muchas cosasque deben ser decididas desde la cumbre. Puesto que si todo el tiempo tienen que discutir todos los




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detalles que un slo hombre podra decidir, todos pierden un monton de energa y hay demasiadodesperdicio.

As que el jefe debe ser una autoridad real, y la autoridad es aceptada con gusto si todos los dems

sienten que l est a su servicio. La autoridad es rechazada y se la opone si un hombre reclamapoder sin usarlo en beneficio de los otros. Y ste es un punto muy importante.

Segundo, los individuos deben tener una descripcin clara de sus responsabilidades. Tiene quehaber lmites claros entre las diversas divisiones, y a nadie se le debe permitir que interfiera de unamanera que obstruya el trabajo que se est haciendo all. Y por supuesto debe haber cooperacinentre las diversas divisiones de la manera que acabo de describir.

Humberto:Qu clase de conflictos de autoridad son ms comunes, por ejemplo, cuando un dueo designa a ungerente general?

Bert:El dueo de una compaia siempre tiene la autoridad superior en sta y el gerente general slo

puede ejercer su autoridad si cuenta con el apoyo del dueo. As que lo primero es que respete aldueo y reporte a l, y obtenga su apoyo.

En cualquier organizacin, el paso ms importante para mejorar es que la gente se respete una a laotra, eso es lo ms importante. La gente que es respetada da de s lo mejor. Y la persona que debeser respetada en primer lugar es el gerente general el jefe o el dueo. Si es respetado, l da libertady espacio a sus colaboradores para que tomen la iniciativa y hagan lo que sientan es lo mejor.

Humberto:Nos puede dar algun ejemplo en que el jefe no es respetado, para as comprender mejor lo queusted quiere decir sobre el respeto?

Bert:Digamos que el gerente general piensa que l es mejor y quiere cambiar la organizacin paraadecuarla a sus ideas. Entonces habr otros en la compaa que sern leales al dueo, con lo quecrea una divisin, lo que es muy pernicioso para el desarrollo de la organizacin. Ahora, un gerenteque no respeta a quien est arriba, debe ser despedido. No hay otra solucin.

Con frecuencia se crean problemas serios cuando alguien en una posicin inferior es muy ambiciosoy pretende subir hasta el tope y quiere sacar a otros de sus puestos. Esto crea inseguridad entre losdems, y entonces se obstruyen con frecuencia y la energa slo fluye hacia disputas.

Humberto:Cmo ve eso cuando se configura una constelacin?

Bert:Esto se ve de inmediato, porque la gente siente odio o desconfianza hacia otros, y en unaconstelacin, los representantes sienten tal como siente la gente real. De manera que si usted ve eso,

puede hacer algo de tal manera que se arregle entre los concernidos.




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Humberto:Cmo se hace eso?

Bert:El ejecutivo jefe debe hacerlo. l convoca una conferencia, y lo mejor que se puede hacer es

permitir que todos digan cules son sus necesidades, y cules son sus fines, de manera que puedanhacer su trabajo de la mejor manera posible. Y si todos han escuchado, cada uno de ellos dice lo quedebe cambiarse en el conjunto, o el todo, para que los fines de todos los que han expresado sus

preocupaciones queden satisfechos.

Humberto:En su papel de consultor, cmo se las arregla para llegar a una solucin trabajando con losrepresentantes de la gente involucrada y configurando una constelacin?

Bert:Si usted trabaja con un pequeo grupo de gerentes, incluyendo el ejecutivo jefe y algunas otras

personas que ni siquiera tienen que pertenecer a la organizacin, y que por ejemplo, el gerentegeneral configure una constelacin y luego usted site a las personas en el orden correcto. Todos

podrn ver dnde todos los dems -incluido su propio representante- se sienten bien.

Ahora, como usted tiene ah a representantes, nadie que realmente sea ambicioso por ejemplo,puede obstruir la constelacin, porque la gente refleja lo que de verdad est ocurriendo en laorganizacin. Y los realmente involucrados slo estn observando. Esto es, por supuesto,sumamente efectivo. Nadie puede defenderse contra ello, ninguna razn podr ayudarlos, porque

queda tan claro frente a todos los que estn observando la constelacin.Humberto:Slo con reordenar a la gente en la constelacin queda claro cul es la solucin para los que

participan en ella?

Bert:No slo para ellos, tambin para aquellos que observan, puesto que ven cmo reacciona la gente.Por tanto, sta es una herramienta muy poderosa para demostrar lo que est sucediendo y tambin

para demostrar qu constituye una buena solucin para la organizacin.

Humberto:Observando su trabajo he notado que usted tambin hace que la gente en las constelaciones se digacosas una a la otra o que haga algunos gestos. Para qu es eso, qu busca usted con eso?

Bert:Hago que una persona a veces se incline frente a otro a quin ha despreciado. Slo una leveinclinacin de respeto. Y se puede ver como esto cambia el clima de inmediato al hacer estosgestos. Y a veces, si alguien ha herido a otro, le hago decir: Lo siento, as simplemente, nada ms.Al expresarlo, cambia de inmediato el clima.

Humberto:




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Qu ocurre si alguien ha sido despedido injustamente?

Bert:Si en una organizacin una persona es despedida injustamente, todos los dems se sienten

inseguros, de tal manera que su lealtad ya no sigue en pie de igual forma que antes. As, el beneficioque se buscaba con el despido debe ser comparado con la prdida que ocurrir entre todos losdems empleados posteriormente. Por tanto, una medida as debe ser considerada de manera muycuidadosa.

Ahora, si una persona ha sido despedida injustamente y si es apropiado hacerlo, la persona que lodespidi puede decirle: He visto que lo desped injustamente.

Y si es apropiado, la persona que lo despidi, puede llamar a la persona y decirle: Veo que tedesped injustamente y quiero retractarme. Esto reforzara de inmediato la lealtad de todos losempleados. A veces, eso no es apropiado, en tal caso debera haber un gesto como Lo siento. Y sino puede ser reinstalado en su puesto, por lo menos se siente respetado y a veces tambin esapropiado darle algn apoyo para que encuentre otro lugar donde continuar trabajando.

Humberto:Cmo maneja usted esto en las constelaciones, puesto que me parece que est hablando ahorasobre lo que puede hacerse en un caso real, no con los representantes en una constelacin?

Bert:Como dije, en una constelacin muestro eso. Si los dems repentinamente se sienten inseguros, nofelices o incmodos, hara que una persona represente a la persona que fue despedida, y

probaramos cuales son las palabras o gestos apropiados. As se vern inmediatamente los efectosque tiene sobre la persona que fue despedida.

Humberto:A qu se refiere con probar en una constelacin?

Bert:Digamos que el gerente que despidi a un trabajador le dice: Veo que fue injusto. Quizs elempleado no queda satisfecho. Entonces se puede probar a que el gerente general, que detenta lamxima autoridad, asuma el caso y le diga lo mismo. Quizs ahora sienta que es respetado.Tambin se puede probar si es necesario reincorporar a la persona despedida o no.

Humberto:Puede dar otros ejemplos de la utilidad de este mtodo en organizaciones? Tengo en mente el casoen que vi configurar a los representantes de gente que eventualmente podra participar en un

proyecto. Lo que usted hizo durante el taller que ofreci en Santiago.

Bert:En ese caso en particular recuerdo que no estaba claro quin exactamente era la persona responsableclave para el proyecto. Si es la persona que lo disea, o el que lo financia, o el dueo del terreno enque se construir el desarrollo inmobiliario. As que nos tom algo de tiempo para reconocerlo porlas reacciones de las personas configuradas en la constelacin.




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Al principio, mi opinin fue que el financista del proyecto era el ms importante, pero result queno, slo por las reacciones de los representantes. Luego result que el ms importante era eldiseador, y que entonces necesitara el apoyo del financista, que se situ a su lado derecho, y del

dueo de la tierra, que se situ a su lado izquierdo.

Pero luego result que el diseador y el dueo de la tierra ambos tenan el mismo inters y que alotro lado deba estar el hombre que aportara el financiamiento. Se hizo evidente que el diseadorno confiaba en el financista, y qued claro que deba buscar otras opciones de financiamiento,aunque fuera slo para fortalecer su propia posicin frente al financista.

Entonces escogimos a alguien para representar el proyecto y la pusimos frente a todos losinvolucrados, y repentinamente todos estaban mirndola y enfocados en el proyecto, lo que losfortaleca a todos. As, esto es lo que una constelacin puede mostrar. Cmo se puede llegar a una

buena solucin para estructurar las responsabilidades en la realizacin de un proyecto.

Humberto:Se puede usar este mtodo para encontrar soluciones en proyectos de marketing o investigacin?

Bert:Bueno, si esto surgiera, podra sustentarme en mi experiencia con los sistemas de relacioneshumanas, de tal manera de hacer lo que se requiera. Pero lo que debe usted saber es que en este tipode trabajo el expertizaje de aquellos involucrados debe ser respetado todo el tiempo.

Por tanto, un consultor puede tener algo que aportar slo con respecto a las relaciones, pero no

sobre el contenido. Eso debe quedar en manos de la gente que sabe sobre su trabajo.Humberto:Qu puede hacer una organizacin para prevenir la emergencia de problemas de relaciones en ella?

Bert:Bueno, si aqullos que estn a cargo tienen una idea sobre los rdenes que operan trs lasrelaciones, por ejemplo, en el intercambio entre dar y tomar, y su necesario equilibrio. Si esto esconsiderado, pueden evitarse muchos problemas. Por otra parte, cada organizacin es algo vivo quese ve enfrentado a problemas de vez en cuando, y si hay una crisis, stos son medios a los que se

puede recurrir para encontrar soluciones para proseguir.

Humberto:Puede aplicar este mtodo alguien de la propia organizacin o es necesario que sea un consultorexterno el que gue un proceso como ste?

Bert:Si saben de estos rdenes pueden hacerlo por s mismos. Un consultor externo es necesario slo sisus propios recursos se han agotado. Se trata tambin del respeto a su autoridad. Lo mismo que alhacer, por ejemplo, terapia de parejas. Yo no trabajara nunca con una pareja como tal, porqueentonces interferira en su autoridad. Pero si ellos me piden individualmente una asesora ... puedodarsela a cada uno, y luego dejar que ellos se las arreglen por s mismos.




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De la misma manera trabajo con una empresa. Si un ejecutivo jefe me pide asesora, le puedo daralgunos consejos sobre qu hacer, y puede que eso sea suficiente, y estar bien. Si necesita ms,volver a m por ms. Yo slo estoy a su servicio.

Humberto:Cmo se puede ganar experiencia o conocimiento sobre los rdenes ocultos que operan en lossistemas de relaciones humanas?

Bert:Esto se puede lograr observando, participando o configurando constelaciones. Usted ganarpidamente un montn de experiencia siendo el representante de algn miembro de otro sistema enconstelaciones familiares o de organizaciones, puesto que as usted vivencia por s mismo lossentimientos, sensaciones u emociones sobre lo que es o no apropiado para quien usted representa y

para los dems involucrados en un sistema.Y as tambin gana una comprensin sobre laimportancia de confiar y articular en palabras sus propias sensaciones, emociones o sentimientos.

Humberto:Cundo propone configurar una constelacin en una organizacin?

Bert:Bueno, si en una organizacin se encuentran en verdaderos problemas y no saben cmo salir deellos, esto es lo que hay que hacer. O cuando quieren aquilatar los riesgos de una situacin que losinquieta. Entonces es una herramienta sumamente poderosa.

Humberto: Gracias, profesor Bert Hellinger, por sus esclarecedoras respuestas.Bert: Ha sido un verdadero placer para mi.



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