ARTIGO Tecnologia da Info Mkt.pdf

7/25/2019 ARTIGO Tecnologia da Info Mkt.pdf

1/12

l1~lEARTIGOS

TECNOLOGIA DA INFORMAO E

M RKET ING

COMO OB TER CLIENTES E M ERCADOS

Carlos lberto Gonalves

~ Cid Gonalves Filho

Marketing t o b sic o q ue n o p od e s er c on -

s id er ad o u m a j un o s ep ar ad a. o p r pr io n eg c io

obse rva do do po nto de v ista de seu resu ltado fina l,

isto , d o p on to d e v ista d o c lie nte .

Peter Drucker

PALAVRAS CHAVE:

marketing

de relacionamento

database marketing

sistema de informao em

marketing

clientes vantagem competitiva

tecnologia da informao negcios estratgia mercadolgica competio mudana social.

KEYWOR S

relationship marketing database marketing marketing information system clients competitive advantage information technology business

marketing strategy competition social change

Professor do Centro de Ps Graduao em Administrao da UFMG.

c

Professor Titular da Faculdade de Cincias Econmicas Administrativas e Contbeis da FUMEC/MG.

R e v is ta de A d m in is tra o de E m p re sa s S o P a u lo , v . 3 5 , n . 4 , p . 2 1 -3 2

J ul./A g o. 1 99 5


2/12

l1~lJARTIGOS

1 . V E R IIY , J oh n. lh e in fo r ev o-

lu t i on . B us in es s W e ek , N e w

Y o rk , p .3 6- 41 , J un e 1 9 94 .

2 . S YN NO n, W ill ia n R . Th e i n -

fo rm a tio n w ea po n:

winn ing

cu sto me rs a nd m arke ts w ith

te chn olo gy. N ew Y ork: Jo hn

Wi ley

&

S o n s , 1 9 87 .

3 . Id e m , ib id e m .

4 . H AM ME R , M ., C HA MP Y, J .

Reengenhar ia . R i o d e J a n eir o :

C a m p u s, 1 9 9 3.

A Tecnologia da Informao passa a ser vista como

uma arma para obteno de clientes e negcios

competitivos. Permite que o Marketing trate

novamente necessidades e desejos de forma

personalizada.

The Information Technologies can

be seen as an

important resource

to

get clients and competitive

business. It makes possible Marketing actions

to

treat needs and desires in a personalized way

again.

informao hoje poderoso recur-

so das organizaes, permitindo a

estas perfeito alinhamento estrat-

gico - mediante constantes fluxos bi-

direcionais entre a empresa e o macro-

ambiente -, e criando condies para que

se viabilizem seus objetivos e se cumpra

sua misso corporativa. As empresas tm,

no fluxo informacional, o elo que une e

coordena seus componentes, o que propi-

cia a manuteno do equilbrio e da in-

tegrao em um ambiente em crescente

mutao.

Vrios autores tm elaborado coment-

rios sobre a passagem da era industrial

para a era da informao, situao na qual

as atividades informacionais, que tm no

conhecimento suamaior riqueza, ultrapas-

saram as industriais. Em junho de 1994,a

revista B usin ess W ee k

1

publicou uma pes-

quisa constatando que o investimento pri-

vado em tecnologia da informao hoje

o dobro daquele voltado para mquinas

industriais. Em 1975a relao era inversa.

Conforme essa mesma pesquisa, a expor-

tao de produtos de informtica e soft-

ware nos EUA hoje mais representativa

do que a de veculos e peas, empregando

j mais pessoas.

Segundo Synnotf', hoje a maioria das

pessoas nos EUAest na rea de servios

altamente informacionais e baseadas em

conhecimento. Em termos de

hardware,

a

velocidade de processamento sobe rapida-

mente, o processamento paralelo uma

realidade, a optoeletrnica e a comunica-

o sem fio agilizam as redes, e at o ano

de 1997cada micro pessoal ter mais de 1

gigabyte de disco. O software passa a con-

tar com o paradigma da orientao a obje-

tos, a inteligncia artificial se desenvolve

e o reconhecimento da fala j se est tor-

nando uma realidade. Alguns projetos de

redes e TVs a cabo sinalizam a possibi-

lidade de se terem disponveis 500 canais

ativos por 24 horas. Em vista desse de-

senvolvimento tecnolgico, deve-se anali-

sar as palavras de Andy Cove, presidente

da Intel Corp.:

V oc p od e re ta rd ar a tecn o-

lo gia , m as o c usto d e r eta rd -la g era lm en te

a lto .

Atecnologia da informao, que surgiu

como ferramenta de reduo de custos e

agilizadora do processamento de informa-

o, tem sido cada vez mais aplicada em

todos os ramos da atividade humana, de-

vido ao crescimento exponencial de seus

recursos e habilidades. Diante desse cen-

rio, milhares de organizaes passaram a

usar a tecnologia da informao no so-

mente para automatizar processos repe-

titivos, reduzir despesas e agilizar tarefas,

mas principalmente para viabilizar e oti-

mizar o relacionamento com clientes e com

omacroambiente, obtendo vantagem com-

petitiva nos seus negcios. A Federal

Express permite ao cliente localizar on-line

o volume despachado; a American Hos-

pital Supply instalou terminais junto aos

seus clientes, permitindo-lhes fazer pedi-

dos on-line que, alm de serem mais eco-

nmicos, so processados muito mais ra-

pidamente e com segurana',

A importncia dos processos informa-

cionais pode ser sentida com a recente re-

percusso dos conceitos de reengenharia

de Hammer e

Champy',

que sugerem um

enfoque nos processos que criam valor

1 99 5, R ev is ta d e A dm in is tra o d e E mp re sa s / E AE SP / F GV, S o P au lo , B ra sil.


3/12

T E C N O L O G I D I N F O R M O E M A R K E ll N G .. .

sil e EUA tm exigido deles conexo com

seus computadores, para pedidos, cobran-

a e contas a pagar. Essas organizaes no

querem trabalhar com instituies que

gerem atrasos, erros e no tenham capaci-

tao adequada. Tentam evitar, assim,

transtornos no seu processo produtivo.

Alm disso, determinam o tipo de tecno-

logia a ser utilizada, criando padres que

impem constante atualizao das poten-

cialidades tecnolgicas do parceiro. Exem-

plo deste fato o padro Edifact, da ONU

(Organizao das Naes Unidas), j ado-

tado por vrias companhias.

Em novembro de 1994, Verity e Hof', na

revista

B usin ess W eek,

completaram essa

viso, informando que a Internet, rede

mundial at agora utilizada somente para

fins cientficos, ir mudar a forma das or-

ganizaes fazerem seus negcios via

home

shopping,

publicidade, trocas de informa-

es, divulgao de publicaes etc. Em-

presas como AD Online Agency e Open

Market, entre outras, demonstram servi-

os disponveis, com telas grficas e ami-

gveis.

Imagine se o seu concorrente permitir

ao cliente, por meio de notebook conectado

a um telefone celular, consultar preos,

fazer pedidos, obter informaes e saldo e

aplicar dinheiro. Por que o cliente ir pre-

ferir outro servio? Se voc recebe em sua

casa, uma semana antes do aniversrio do

seu filho, oferta de brinquedos voltados

para ele - quanto a idade, sexo e prefe-

rncias -, ser que voc se dar o traba-

lho de ir at uma loja? Se voc pode, via

microcomputador, personalizar os produ-

tos oferecidos, e dali mesmo transmitir o

pedido, por que ir telefonar a alguma loja

para saber se ela tem o que voc deseja?

Este o incio de uma corrida pelo uso da

tecnologia, da qual quem estiver fora aca-

bar margem do mercado. O grande de-

safio do profissional de marketing e infor-

mao ser planejar, construir, administrar

e avaliar sistemas de informao, funda-

mentais para as organizaes, em sintonia

com suas estratgias de negcio, visando

a atingir sua misso, objetivos e metas, em

um ambiente sob constante mutao.

para o cliente e que cortam transversal-

mente os departamentos das organizaes.

Uma anlise mais profunda dos sete prin-

cpios da reengenharia, encontrados no

artigo pioneiro de Hammer , demonstra

que cinco deles dizem respeito ao fluxo

informacional e que todos se relacionam

com o papel capacitador da tecnologia da

informao. Conforme Webster

6

,

pode-se

verificar uma tendncia de formao de

organizaes em rede, resultantes de alian-

as estratgicas e outros tipos de associa-

es - divises, subsidirias, representan-

tes - que atuam como uma confederao,

uma coalizo frouxa e flexvel guiada por

um ncleo. O ncleo da organizao em

forma de rede tem funes tais como de-

senvolver e coordenar as alianas,

direcionar recursos financeiros e tecnol-

gicos, definir e gerenciar a competncia

central do ncleo, desenvolver relaciona-

mentos com clientes e gerenciar recursos

de informao que integram a rede. Acha-

ve para esse tipo de organizao evitar

fazer o mximo de coisas, especialmente

aquelas que no fazemos bem e outras

empresas podem fazer melhor, desenvol-

vendo e concentrando-se na competncia

e competitividade do ncleo. As organi-

zaes em rede necessitam da tecnologia

da informao para ligar seus componen-

tes e parceiros, de modo a gerar perfeita

integrao, rpida comunicao e agilida-

de na resposta. A IBM (International

Business of Machine) um exemplo de or-

ganizao que est reinvestindo em si

mesma sob o conceito de rede. Neste novo

enfoque a informao cria relacionamen-

tos a longo prazo com clientes, associaes

e alianas estratgicas.

As redes digitais integradas e os satli-

tes distribudos, em implantao nos EUA

e Europa, levaro, atravs de fibras ticas

e sinais analgicos de alta freqncia, flu-

xos de informao at lares, empresas e

indstrias. Cada lar ter um equipamen-

to - misto de televiso, computador, te-

lefone e fax - que permitir comprar, ver,

obter, comunicar, imprimir e armazenar

todo tipo de informao que se desejar. A

Microsoft est preparando um servidor de

vdeo Tiger, um aparelho que, posiciona-

do sobre o televisor, permitir vdeo digi-

tal e interativo. As empresas podero man-

ter entre si comunicao to eficiente, que

somente aquelas integradas conseguiro

sobreviver.

Buscando uma atuao conjunta com

seus parceiros, vrias organizaes no Bra-

5 . H A MM E R , M ic ha el. R e en gi-

n ee rin g w or k: d on 't a uto m a te ,

obl i terate.

H a rv a rd B u sin e ss

Rev iew, B os to n , v . 68, n . 4 ,

p .1 04 -1 1 2, J u ly /A u g . 1 9 90 .

6

W E B S l E R ,

F

lh e c ha ng in g

ro le o f marke t ing in t he c or po -

rat ion.

J ou rn a l o f M a rk et in g ,

C hica go , v . 5 6, n . 5 7, p . 1 -1 7,

Oc t 1 9 9 2 .

7 V ER llY , J ., H OF , R . D lh e

In te rn et: h ow it w ill c ha ng e th e

w ay y ou d o b us in es s . Bus iness

Week , N ew Yo rk, n . 3 .3 83 ,

p . 3 8-4 6, N ov . 1 99 4.

PLANEJAMENTO INTEGRADO DE NEGCIOS

E SISTEMAS E O MODELO DE P ORTER

No passado, muitas empresas faziam

planejamento estratgico de seus neg-

cios e, depois, um PDI ( Plano Diretor de

Informtica), que deveria reagir ao que foi

E v .

35

n .

4

Ju l . /Ag o .

1995


4/12

11~lEARTIGOS

8 . P OR T ER , M ich ae l. Vanta-

gemcompetitiva. R io d e J a n ei-

r o: C a m pu s , 1 9 89 .

9. . Competitive

strategy. Ne w Y ork: T he F re e

P r e ss , 1 9 8 0.

1 0. Id e m , ib id e m .

1 1 . S Y N N OT T ,W i ll ia n R . O p . c i t.

1 2 . Id e m , ib id e m .

24

proposto pelo planejamento empresarial.

Hoje, somente o planejamento integrado

de negcios e sistemas, realizado como um

todo, pro ativamente, buscando oportuni-

dades e alternativas, tratando a informa-

o como os outros recursos (capital, hu-

manos e fsicos), sinrgico com as metas

negociais da empresa. Nesse sentido, po-

de-se analisar as estratgias genricas de

Porter para negcios, e integr-las com as

estratgias de sistemas de informao.

Para tanto, so necessrios dois grupos de

conceitos introduzidos por Porter , Con-

forme esse autor, os segmentos de neg-

cio podem ser classificados nas seguintes

categorias:

decadentes: sem lucros e declinando -

candidatos a serem extintos;

colheita: baseia-se em tcnicas ultrapas-

sadas de cortar custos e/cu crescer pre-

os at que os lucros desapaream, de

onde a empresa tira seu lucro atual;

enfoque: focaliza um segmento do mer-

cado onde se pode competir com suces-

so utilizando-se de vantagem de custo/

produto;

lderes: atuam em um bom mercado e

com possibilidade de crescimento.

Segundo

Porter ,

so estas as estrat-

gias genricas para se obter vantagem

competitiva:

liderana de custo: deve-se ter um pro-

duto de baixo custo, para que se possa

obter um bom potencial de manuten-

o de preos baixos;

diferenciao: deve-se criar um nico

produto ou servio diferencivel no mer-

cado;

enfoque: deve-se encontrar um nicho no

mercado no qual seja possvel competir

favoravelmente. Pode-se utilizar van-

tagem de custo ou diferenciao.

Assim, surge o modelo de competitivi-

da de estratgica, proposto por Synnott ,

que une as estratgias de negcio e tecno-

logia, para cada tipo de segmento de neg-

cio e sua estratgia genrica.

Por exemplo, se a estratgia para o seg-

mento/produto a diferenciao, deve-

mos buscar inovao tecnolgica, agregan-

do valor para o cliente, mediante informa-

o, servios e facilidades geradas pela

tecnologia de informao, sistemas para

controle e gesto de qualidade etc. Se a

estratgia de negcio preo/custo, de-

vemos construir sistemas que reduzam

custos, automatizem, controlem etc. Se a

estratgia suporte, devemos reduzir o

corpo de profissionais que mantm os sis-

temas de apoio ao produto, apenas fazen-

do o essencial. Assim, gera-se o elo entre

as estratgias genricas de Porter e as es-

tratgias para sistemas de informao.

T C N IC A S P A R A IN O V A R E U S A R A

T E C N O L O G IA D A IN F O R M A O D E F O R M A

C O M P E T I T I V A

Synnott

classifica os sistemas de infor-

mao como Operativos (suporte parte

operacional e de produo da empresa),

Gerencial (apoio a tomadas de deciso) e

Suporte a Clientes (SSC-Sistemas de Apoio

a Clientes: apoio a operaes com clien-

tes). A inovao tecnolgica normalmen-

te est voltada para os SSc.

H om e bank

uma tpica aplicao de SSC.Para que haja

inovao tecnolgica, podemos imple-

mentar pesquisas de mercado e servios

de informao para inteligncia competi-

tiva e mesmo criar rea de pesquisa e de-

senvolvimento em tecnologia da informa-

o, como o Office of Innovation, da

Kodak, ou Information Services Division,

do Citibank. Tambm pode-se inserir pes-

soal de tecnologia nas reas de produto,

criando empreendedores tecnolgicos e

gerando uma aliana entre o pessoal de

sistemas e aqueles que lidam com clientes.

D E S E N V O L V IM E N T O D E S IS TE M A S D E

IN F O R M A O D E M R K E T lN G

So sistemas capazes de reunir, selecio-

nar, avaliar e distribuir as informaes ne-

cessrias e precisas, para que o profissio-

nal de

marketingpossa

tomar decises. Ini-

cialmente, identificam-se necessidades de

informao, de modo a gerar subsdios

para a construo dos Sistemas de Infor-

mao de

Marketing

(SIM).Usualmente es-

tes sistemas contemplam trs reas:

registros internos: dados e informaes

existentes dentro da organizao. Podem

vir dos sistemas aplicativos j implanta-

dos e do pessoal interno, e podem con-

templar dados de vendas, custos, lucros

e receitas, crescimento de segmentos,

estoques, prazos de produo, entrega,

revendedores, distribuio das vendas e

clientes atuais. A Sears, por exemplo,

mantm cadastro com 40 milhes de

clientes e o utiliza para promoes. A

R E

v .3 5 n .4 J u l./A g o . 1 9 9 5


5/12

T E C N O L O G I D I N F O RM O E M A R K E T I N G . ..

Mead Paper permite aos vendedores

conhecer o estoque em segundos. Fa-

zem, ambas as empresas, uso dos siste-

mas operativos existentes, dos sistemas

de informao gerencial e do EIS

(Executive Information Systems);

pesquisas de mercado;

inteligncia de

marketing:

informaes

sobre o macroambiente e o microam-

biente de

marketing ,

incluindo clientes e

concorrentes, fruto de um monitora-

mento ambiental contnuo. Esse moni-

toramento pode usar, como fontes, en-

trevistas de seleo de empregados de

concorrentes, clientes de concorrentes,

material publicado e documentos pbli-

cos, observao dos concorrentes, seus

produtos (desmontar, aprender), evidn-

cias fsicas (caminhes que entram e

saem, lixo dos concorrentes). Alm dis-

so, pode-se monitorar vendas e paten-

tes e comprar servio de banco de da-

dos. Segundo Auster e Choo-', estas so

.as principais fontes de informao nas

organizaes:

*

fontes externas: clientes, competido-

res, associaes de classe, governo e

outras pessoas externas, jornais, pe-

ridicos, publicaes do governo, bi-

bliotecas externas, anais de confern-

cias,relatrios de companhias de pes-

quisa e servios de informao eletr-

nica;

fontes internas: superiores, profis-

sionais, subordinados, memorandos,

circulares, relatrios, estudos, biblio-

teca e informaes geradas pelos sis-

temas de informaes gerenciais.

Degent

mapeia os processos dos servi-

os de inteligncia empresarial e prope o

fluxo de informao apresentado na figu-

ra 1para a operacionalizaodeste servio.

O centro da questo a pequena mar-

gem de automao e estruturao da co-

leta, avaliao e divulgao. Os processos

informacionais relativos sfontes externas

so pouco trabalhados, mesmo hoje, em

plena era da reengenharia.

M X D E M R K E T N G E T E N O L O G I D

I N F O R M O

Define-se

M ix

de

Mark eting

como sen-

do um grupo de variveis controlveis de

marke i ing

que a empresa utiliza para ob-

ter a resposta que deseja no mercado alvo.

As diversas variveis podem ser reunidas

R E v.35

n .4 Ju l./A g o .

1995

nos grupos conhecidos corno quatro Ps

(Praa, Promoo, Produto, Produtivida-

de). Vamos analisar os benefcios do uso

da tecnologia da informao no

marketin g ,

sob a tica de cada um desses grupos de

variveis. Os recursos citados atendem,

muitas vezes, amais de um dos quatro Ps,

mas esto sendo includos naquele mais

significativo. Os itens abaixosomais sig-

nificativos quando o produto no a pr-

pria informao, quando, no caso, a apli-

cao da TI simplesmente essencial.

1

2

P: Praa

Pode-se aplicar a tecnologia da informa-

o ampliando o conceito de praa e dife-

renciando o produto das seguintes ma-

neiras:

compra por computador: permite que

se realizem vendas sem estoque, apenas

intermediando a transao entre o clien-

te e o fornecedor. Pode ser realizada em

casa,via microcomputador, o que repre-

senta uma tendncia, com o advento da

superinfovia, crescimento das redes de

telecomunicaesereduo de preo dos

computadores. Exemplos: o

Pro digy,

sis-

tema da IBMe Sears, permite compras,

reservas de passagens areas, hotis ou

veculos,competies,acessoaprevises

dotempo etc.O

Home Sh opp ing ,

que tam-

bm pode ser feito atravs de terminais

instalados junto ao cliente, permite pro-

cessar pedidos, cobrana, pagamentos a

fornecedores etc., tal como o faz a

American Hospital Supply. Os quios-

ques multimdia com

to uch screen

(telas

sensveis ao toque) tambm permitem

1 3. A U S TE R, E ., C H O O , C . W .

E n v iro n m e n ta l s ca nn in g :

a

co n -

ce ptua l fra m e w o rk fo r s tu d ying

lhe in fo rm a tio n s ee kin g be ha -

v io r o f e xe cu tiv es . I n :

54th

Anua l M e e tin g o t th e A m e ri ca n

Sacie t y a f I nf ar m at ia n Scien-

ce . M ed fo rd : L ea rn e d In fo rm a -

lion In c. 1 9 9 1 .

14

D E G E N T ,

R J.

A im po rtn -

ci a e st ra t gic a d o s er vi o d e in -

te lig n ci a e m presar ia l. Revis ta

de Ad min is tra o d e E m pre -

sas , S o P a u lo , v . 26 , n .1 , p .77-

84 , ja n ./m a r . 1 9 8 4 .

15. S Y N N O n, W illia n R . Op . ci t.

5


6/12

11~lE

ARTIGOS

1 6 . K O TL E R , P ., A R M S T R ON G ,

G Princpios de marketing

E n g le w od G l iffs : P r en tic e H a ll,

1 9 9 3 .

1 7 . S Y N N O T T,W i ll ia n R . O p . c i t.

1 8. Id em , ib id em .

1 9 . K O TL E R , P . , AR M S T R ON G ,

G . O p. c it.; S YN N On , W illia n,

R.Op.ci t .

2 0 . S Y N NO T T, O p . c i t.


6

compra direta. i}Electronicstore fazven-

das com estes quiosques, com emisso

de recibo e indicao do prazo de entre-

ga. O Sam's Club, da K-Mart, tambm

est usando esta tecnologia, segundo

Kotler e

Armstrong .

Na era da realida-

de virtual ser possvel andar pelos cor-

redores das lojas apenas movendo o

mous e , e, como se estando presente no

local, manipular, girar, ver de perto e

comprar asmercadorias. Os conhecidos

sistemas de reserva de passagem area,

utilizados por agncias de viagens e

companhias areas, so realizados por

via eletrnica. O EDI (Electronic Data

Interchange), ou intercmbio eletrnico

de informaes, que consiste de troca

de arquivos eletrnicos entre organi-

zaes, encontra-se em pleno crescimen-

to, aproximando fornecedores, clien-

tes, bancos etc. Algumas empresas s

trabalham com bancos e fornecedores

que se utilizam do EDI,eliminando flu-

xo de papel e erros. As VANs (redes de

valor agregado), que so empresas pos-

suidoras de redes nacionais e interna-

cionais, alugam servios para conexo

entre parceiros comerciais. Um conceito

corrente entre algumas empresas diz:

N o E DI, No Business

(sem EDI no h

negcio);

sistemas de distribuio: permite aos

clientes consultas on-line. Por exemplo,

a Federal Express possui banco de da-

dos indicando

1

posio das mercado-

rias despachadas e o local onde se en-

contram; os pacotes passam pelas leito-

ras de cdigo de barra vrias vezes du-

rante o trajeto, inclusive nos caminhes.

Assim, mediante consultas on-line, os

clientes podem saber onde seencontram

suas encomendas :

multiplicao dos pontos de venda: re-

fere-se s possibilidades de aumento de

pontos de venda, tal como o fez, por

exemplo, o banco de Boston, ao instalar

caixas automticos em supermercados;

telemarketing-televenda: refere-se di-

vulgao via correios, servios telefni-

cos como os de prefixo

900,

televiso e

pedidos por catlogo. Um exemplo o

Citi hopper, com um milho de mem-

bros que compram por telefone .

2

9

P: Promoo/vendas

Apromoo,o processode venda, tem si-

do otimizada com as seguintes aplicaes:

videocassete, teleconferncia, videodis-

co,

CD-ROMi

notebooks (microcomputadores port-

teis): utilizados por vendedores, esses

equipamentos deixam-lhes mais tempo

para vender, ao lhes permitir reduzir e

agilizar as tarefas administrativas . Na

Shell Chemical, os vendedores fazem

controle de despesas e reembolso, arma-

zenam sua base de clientes, conectam-

se via correio eletrnico, acessam docu-

mentos corporativos, fazem sua agenda,

grficos etc. AFrito-Lay permite que os

vendedores enviem matriz, via modem,

relatrios de vendas dirios. AAlleghe-

ny Beverage agilizou pedidos e controle

do estoque;

expert systems:

so sistemas de compu-

tador que simulam o conhecimento de

um especialista, e tm sido utilizados

para apoiar os clientes na deciso de

compras e especificao de produtos

adequados. Por exemplo, esse sistema

utilizado para as aplices de seguro da

Coopers & Lybrand; na GM o sistema

EPICpermite aos vendedores consultar

microcomputadores com cores, preos,

modelos etc.20;

sistemas de vdeo por computador:

permitem aos clientes verem a si mes-

mos utilizando o produto antes da com-

pra. Por exemplo, na LSAyers, pelo sis-

tema Magic Mirror uma pessoa pode se

ver na coleo de roupas da loja antes

de experiment-las - isso j permitiu

LS Ayers obter 700 de aumento em

vendas em uma semana. Outras aplica-

es voltam-se para cirurgia plstica e

cortes de cabelo :

cdigos de barra, cartes magnticos,

impressores de cheques etc.: so siste-

mas que permitem a agilizao de check

outs;

cartes de dbito e

smart cards:

mais

especificamente, sma rt c ar ds , so cartes

magnticos inteligentes que contm chip

dememria interno e carregam, alm de

informaes diversas - reservas de ho-

tis, tquetes, passagens areas - dinhei-

ro eletronicamente gravado, que pode

ser transferido na hora.

3

9

P: Produto

Com relao ao produto, vrios dos

itens citados em outros Ps sem dvida o

diferenciam e o ampliam, mas podem, ain-

da, ser citados:

expanso do conceito do produto, com

servios de atendimento ao cliente, onde

o pessoal tem acesso a informaes mais

solicitadas, garantia dos produtos, pon-

R E v . 35 n . 4 J u l . / A go . 1995


7/12

T E C N O L O G I D I N F O R M O E M R K E T I N G

tos demanuteno, problemas mais fre-

qentes, coleta de sugestes etc. Por

exemplo, no Bank of Boston, 87% dos

problemas dos clientes so simples, pre-

visveis, e so respondidos na

hora ,

Outro exemplo soas concessionrias de

veculos, que fazem acompanhamento

da reviso dos veculos;

sistemas de monitoramento e controle

da qualidade;

atuao sinrgica com aestratgia de ne-

gcio: baixar custo, diferenciar ou en-

focar.

4

P: Produtividade

Produtividade uma palavra-chave

para oslderes de custo. Aumento da pro-

dutividade e reduo de custos esto as-

sociados ao aumento de produtividade:

operacional: envolve sistemas de auto-

mao, controle da produo, reenge-

nharia e qualidade;

gerencial: obtida com a construo de

sistemas de informao gerencial, cen-

tros de informao, uso demicrocompu-

tadores (PCs), EIS (Executive Informa-

tion System - sistemas de informao

para executivos e apoio a tomadas de de-

ciso), sistemas especializados e de trei-

namento;

de escritrio: pode ser obtida por meio

de micros (PCs), automao de servios

de escritrio,

softwares

para

workgroups

- que viabilizam e facilitam o trabalho

em grupo - e correio eletrnico;

de informtica: obtida com o uso de

metodologias modernas, treinamento e

terceirizao, linguagens mais podero-

sas,geradores de aplicao e reduo de

custos de manuteno.

Alm desses, associa-se tambm o au-

mento de produtividade no cliente: facili-

tam-se as suas operaes mediante a au-

tomatizao de processos empresa-cliente.

M RKETING D E R E L I O N M E N T O

Henry Ford j preconizava que a ven-

da de um veculo s o incio de um lon-

gorelacionamento com o cliente. Como se

sabe, obter um novo cliente custa mais caro

do que manter os j existentes. E clientes

satisfeitos trazem outros. Este conceito se

choca com a maneira pela qual algumas

empresas americanas lidavam com seus

fornecedores, comosquais buscavam sem-

R E v .

35

n .

4

J u l . / A go .

1995

pre o menor preo. Comprava-se do for-

necedor mais barato e mantinha-se, com

outros vendedores, um relacionamento

que visava a manter a presso por preo

baixo. Porm, a troca constante de forne-

cedores tinha um custo: gerava produtos

que tinham elevado ndicede rejeio,com

insuficiente inspeo da qualidade do ma-

terial recebido. Os estoques deveriam ser

bem controlados e administrados devido

ao grande nmero de fornecedores com

prazos de entrega, qualidade enegociao

distintas. Empresas japonesas concorren-

tes estabeleceram associaescomseusfor-

necedoresde modo a obter mercadorias de

qualidade conhecida, por um preo razo-

vel, permitindo-lhes melhorar a qualida-

de de seus produtos e reduzir estoques,

custos de compra e controles.

Observando-se, do ponto de vista teri-

co, essas perspectivas, ver o marketing co-

mo um processo demaximizao de lucro

focado em transaes independentes no

mercado no se encaixa

nas relaes de longo

prazo com os clientes e

na formao de alianas

estratgicas. O foco

muda de produtos e

empresas para pes-

soas / organizaes e o

processo social que une

estes atores em um re-

lacionamento. A pr-

pria distino entre a firma e seu ambien-

te de mercado torna-se nebulosa nas or-

ganizaes emrede (consumidores / forne-

cedores) construdas em termos de asso-

ciaes onde os limites tradicionais da fir-

ma tornam-se menos distintos.

Oprocesso de compra no pode ser ava-

liado isoladamente, como secada compra

independesse das demais. Apartir de uma

compra, evoluiu-se para compras repeti-

tivas, relacionamentos de longo prazo e

associaescomdependncia emuma cer-

ta rea de atividade, onde a confiana

substituiu a postura de adversrios. Pre-

os esto sujeitos a negociaes segundo

parmetros de mercado, mas no so de-

finidos por este. Compras repetitivas re-

duzem custos de publicidade. O fato de

um vendedor pensar na possibilidade de

novas vendas para o comprador pode fa-

vorecer a negociao. Ficamais fcil, para

o comprador, quando este sabe onde en-

contrar o que deseja por um custo razo-

vel. Acriao desses relacionamentos ven-

A implementao de estratgias

voltadas para o mercado vai

requerer habilidades em projeto

desenvolvimento gerncia

controle de alianas estratgicas

com parceiros de todos os tipos

mantendo os todos sempre

focados no cliente em mutao

inserido em um mercado global.

2 2 . Id e m , ib id e m .

7


8/12

l1 ~ lE

ARTIGOS

dedor-comprador fazem a venda ficar

mais eficiente.

A implementao de estratgias volta-

das para o mercado vai requerer habilida-

des em projeto, desenvolvimento, gern-

cia e controle de alianas estratgicas com

parceiros de todos os tipos, mantendo-os,

todos, sempre facadas no cliente em mu-

tao inserido no mercado global. O n-

cleo da organizao ser definido pelos

mercados a que se destina e pela sua base

de conhecimento, competncia tcnica, e

no por suas fbricas e prdios. O foco no

consumidor eo posicionamento assistidos

pela tecnologia da informao sero os

limites flexveis que mante-

ro a organizao coesa.

Conforme Regis

McKenna

23

, o novo

marketing

ser basea-

do no conhecimento

e na experincia, a

empresa dominar

uma escala de conhe-

cimento - da tecno-

logia, dos concorren-

tes, dos clientes, da or-

ganizao, do ambien-

te competitivo -, colo-

cando emprtica as seguintes atitudes: in-

tegrar o cliente ao processo de desenvol-

vimento e trabalhar a infra-estrutura de

fornecedores, scioseusurios que ajuda-

ro a manter a reputao da empresa. Em

ummercado demudanas rpidas, a credi-

bilidade torna-se ovalor de sustentao da

empresa. As relaes so a chave, a base

da escolha do cliente. O que uma marca

bem-sucedida seno uma relao especial?

Para melhor se relacionar com seus clien-

tes, as organizaes devem posicionar seus

produtos e a si mesma, criando uma per-

sonalidade prpria.

2 3 . M cK E NN A , R e u is .

Marke -

t ing de re lac ionamento .

R io

de

Jan e iro : Ca m p us ,

1993.

24

P E P P E R S ,

D

R OG E R S , M .

Marke t ing um a um .

R io

d e Ja -

n ei ro : Ca m pu s ,

1994.

25. NA S H , E . D a ta b as e M a rke-

t ing.

S o P a u lo : M ak ro n B oo ks ,

1994.

2 6. M cK E N NA , R e g is .

Op .

ct .

8

S A T U R A O D O M R K E T l N G D E M A S S A E

S E G M E N T A O

O mercado segmentado agrupando-

se os compradores por itens comuns, tais

como desejos, localizaes, atitudes de

compra etc.Aorganizao passa a centrar

seus esforos nos mercados em que ela

pode atender melhor e obter resultados

mais expressivos. Porm, esta viso do

markeiing

de massa, pela qual, por ques-

tes tcnicas e gerenciais os clientes so

tratadqs em grupos, como se fossem

iguais, pode produzir distores no mes-

mo nvel em que traria benefcios. Segun-

do Peppers e

Rogers,

h vinte anos um

artigo de marketing perguntava: Grace

Slick (vocalista da banda Jefferson Air-

plane/Star-ship) eTriciaNixon, aburgue-

sa filha de Richard Nixon, so a mesma

pessoa? O que tornou esta pergunta es-

pantosa na dcada de 70 foi o fato de que

ela corroa a validade dos tradicionais ins-

trumentos demogrficos para segmentar

consumidores em grupos distintos. Carac-

tersticas demogrficas tais como idade,

sexo e renda no so o bastante para

diferenciar ou agrupar clientes. E neces-

srio conhecer realmente os clientes, suas

atitudes, valores, crenas e estilo de vida.

Nash revela que o

database marketing

e

o

marketing

individual completam o crculo

de evoluo do

markeiing.

As vendas co-

mearam com a comunicao deum para

um, atrs de um balco ou na porta da

casa,um processo emque o relacionamen-

to entre vendedor e cliente permitia, ao

primeiro, fornecer a honestidade da mar-

ca, a confiana e segurana que o outro ne-

cessitava para utilizar um novo produto.

Com o

marketing

de massa, esse tipo de re-

lacionamento deteriorou-se em vrios

campos. Onome da marca tornou-se a fon-

te de confiana e autoridade. Podia-se

contar com a Sony para televises ou

Brastemp para geladeiras. Mesmo assim,

no entanto, essas excelentes companhias

no conseguiram compensar a perda do

relacionamento aconselhador

de um para

um ou dos servios contnuos das ven-

das nos velhos tempos, que fazia com que

o vendedor / dono do estabelecimento co-

nhecesse o comprador e, a partir desse

fato, perguntasse da famlia,guardando o

que voc mais gosta para quando voc

voltar etc.Essacomunicao exige,assim,

conhecimento dos clientes como indiv-

duos, considerando cada um com suas ne-

cessidades, preferncias, interesses e per-

sonalidade exclusiva. A televiso de mas-

sa no tem este conhecimento, as revistas

tambm no o tem.

Mckeena afirma que a propaganda

est atingindo a obsolescncia. No antigo

modelo demarketingvendiam-se bens pro-

duzidos em massa, para um mercado de

massa, 'atravs de comunicao de massa.

A tarefa do

marketing

era usar a publici-

dade demodo a transmitir uma mensagem

unilateral:

Compre isto .

Esta mensagem

no funciona mais. Em 1989os anncios

em jornais aumentaram 4%, comparados

aos 6%de 1988e 9%de 1987.Segundo um

estudo de [ohn Philip [ones, da Syracuse

R E

v .

35

n .4 J u l. /A g o .

1995


9/12

T E C N O L O G I D I N F O R M O E

M A R K E Tl NG . ..

University, os gastos com propaganda

estacionaram em1,5%do PIB(Produto In-

terno Bruto), em 1984.O excesso de publi-

cidade comeou a ricochetear em si pr-

pria. Nos Estados Unidos, os consumido-

res so bombardeados por trs mil men-

sagens de

marketing

por dia. Porm, um

grande nmero de vozes produz impacto

menor. Os consumidores no conseguem

lembrar que comercial apresenta determi-

nado produto, nem tampouco as qualida-

des que diferenciam um produto do ou-

tro, gerando confuso. Os anncios torna-

ram-se irritantes e comum o consumi-

dor, com seu controle remoto, mudar de

canal oumesmo reduzir o volume da tele-

viso. Quanto aos jornais, muitas vezes,

na leitura, as pginas so puladas ou os

anncios nem notados.

Peppers eRogers analisam o

marketing

demassa, comparando-o com o

marketing

individualizado. Citam o exemplo da Kel-

logg, na qual as compras de cereais so

vistas como uma torta com milhes de

transaes independentes. A questo

aumentar onmero de transaes de com-

pra, com relao concorrncia. Mas po-

de-se olhar essa torta de forma completa-

mente diferente. Esses milhes de transa-

es, na verdade, no so independentes.

Cada .uma parte de pequenas compras

matinais feitas pelo mesmo consumidor.

Os consumidores lembram-se da ltima

vez que compraram oproduto, se foibom

ou no. Mas o consumidor individual no

representa nem um pontinho na tela do

computador das organizaes. Estas no

conhecem ocliente individual. Porisso um

cheque desse cliente devolvido ao ban-

co mesmo aps anos de movimentao.

Tambm por esta razo que toda semana

o seu supermercado pede a carteira de

identidade para aceitar o seu cheque. Essas

empresas fazem

marketing

tentando sem-

pre obter novos clientes, mas no tm

grande preocupao em reter os que j

possui.

o

FUTURO INDIV IDUAL IZADO E

M RKETING UM A UM

Peppers e Rogers afirmam que o anti-

go paradigma da produo, mdia e

mar-

keting de massa esto sendo substitudos

por um outro, inteiramente novo, um sis-

tema econmico individualizado. O futu-

ro ser caracterizado por uma produo

personalizada, uma mdia individualiza-

da, mudando as regras da concorrncia:

em vez da fatia de mercado, a fatia de

R E v

35

n

4

Jul. /Ago.

1995

clientes - um cliente de cada vez. Os lu-

cros focaro menos o curto prazo mas

aqueles provenientes da relao duradou-

ra com o cliente.

Amdia individualizada permite trans-

mitir uma mensagem nica a um indiv-

duo especfico.

bilateral, permite men-

sagens do cliente para a empresa, e eco-

nmica. Uma parte da mdia individuali-

zada j existe, o restante est chegando:

50%das residncias nos EUApossuem fax,

a TV interativa est a caminho e h uma

proliferao crescente de PCs, telefones

celulares, notepads etc.

O profissional de

marketing

de massa

tenta vender um produto ao maior nme-

ro de consumidores possvel. O profissio-

nal de marketing individualizado busca

vender a um nico cliente o maior nme-

ro - e diferentes linhas - de produtos

possvel, durante um longo perodo de

tempo. No estamos lidando somente com

a qualidade do produto, mas principal-

mente com a qualidade do relacionamen-

to. Emvez demedir o sucesso pelo nme-

ro de transaes realizadas no perodo

neste mercado, o sucesso ser medido pela

perspectiva de valor futuro que o cliente

atribuir empresa. A verdadeira medida

do sucesso da empresa no ser a fatia de

mercado, mas a fatia de clientes. Voltar-se

para esta fatia significa assegurar-se de

que cada cliente individual que compra o

seu produto comprar mais, somente da

sua marca, em vez de utilizar-se de outra

soluo. Aexigncia fundamental da fatia

de clientes conhecer cada um deles, sa-

ber quem jamais comprar o seu produto

para parar de gastar dinheiro e quem tem

real potencial de compra. Estepode, inclu-

sive, transformar-se em defensor do seu

produto, alm de leal consumidor.

A tecnologia da informao permite-nos

usar o computador como memria adicio-

nal, que viabiliaza conhecer cada cliente,

um a um, como no passado omdico local

conhecia seus pacientes. O

marketing

indi-

vidualizado destaca-se, comparativamen-

te, do

marketing

demassa da seguinte ma-

neira:

o marketing de massa exige que os ge-

rentes de produto vendam um produto

de cada vez para o maior nmero de

clientes, mas o

marketing

individualiza-

do exige que os gerentes de clientes ven-

dam a maior quantidade de produtos

para um cliente de cada vez;

oprofissional do

marketing

demassa bus-

cadiferenciar seus produtos, mas o pro-

2 7. P EP PE RS , D ., R OG ER S, M .

O p cit.


9


10/12

11~lE

ARTIGOS

relao a um

chip

de memria -, ao per-

guntar a um engenheiro porque selecio-

nara o chip da Intel, esperou explicao em

jargo tcnico nesse sentido: p o rq ue e le t em

tem po de acesso de tantos nano seg undos

ou s ua d issip a o d e fo ra a ssim e assa -

do .

Porm, a resposta foi de que quase

todos os chips que usava eram da Intel,

sendo natural, assim, que o novo

chip

tam-

bm o fosse. O engenheiro completou:

sim ple sm en te c om pra mo s d a In tel p orq ue te -

m os um a relao com ercial co m ela e confia-

m os n a em presa .

No marketing individualizado, o antigo

organograma da rea demarketing deve ser

modificado. No lugar de gerncias de pro-

duto, temos gerncias de clientes, onde ca-

da gerente responsvel por um conjun-

to de clientes. Os gerentes de clientes po-

dem ser chamados de gerentes de relacio-

namento. A Ciba-Geigy e a USAir so

clientes da IBM. Cada um destes clientes

de responsabilidade de um gerente es-

pecfico.

funo desta pessoa conhecer,

da melhor forma possvel, os negcios des-

sas empresas-cliente, de modo a assegu-

rar a participao da IBMna maior parte

possvel dos seus negcios de informtica.

fissional do marketing individualizado

procura diferenciar seus clientes;

o profissional domarketing demassa pro-

cura obter um fluxo constante de clien-

tes novos, mas o profissional do

marke-

ting individualizado busca obter novos

negcios com os clientes que j possui;

um profissional de marketing de massa

concentra-se nas economias de escala,

mas o profissional do

marketing

indivi-

dualizado o faz na economia de escopo,

ou seja de poder economizar seus es-

foros ao concentrar-se e otimizar omar-

keting dos clientes um a um.

2 9 . M cK E N NA , R e g i s . O p . c it .

Acurto prazo no muito difcil secom-

prar uma fatia de mercado. A menos que

o produto seja inovador, ou seja, possui

baixa concorrncia ou demanda muito

grande, pode-se aumentar a fatia de mer-

cado com descontos, abatimentos, cupons

etc. Como o jogo do abatimento acess-

vel a todo mundo, todos esto jogando

com as mesmas regras, e raro o desconto

oferecido por uma empresa no ser igua-

lado pelos concorrentes. Assim, os aumen-

tos de fatia demercado so comprados e pa-

gos com margens de lucro cada vez me-

nores.

O relacionamento da empresa com seus

clientes e o seu posicionamento sob o pon-

to de vista destes clientes so elementos

intangveis de marketing que podem in-

fluenciar mais os negcios que o preo ou

o produto. Mclcenna , quando realizava

um estudo de mercado para a Intel- com

EXEMPLOS P IONE IROS DE

O T S E MARKET ING

S ISTEMAS DE IN FORMAO PARA

GERNC IA DO RELAC IONAMENTO COM

CLIENTES

Sistemas de Informao para Gerncia

do Relacionamento com Clientes so siste-

mas planejados, construdos e administra-

A A m erican E xpress es t usando com pu com m ass ivo

p rocessam en to p a ra le lo , e bas eando suas p ro s da dos d as tran -

sa es de s eus m em bros. A P hilip Morris m a prom oo do

c ig a rr o M a rl bo ro , d is tr ib ui nd o 3 0 m i lh e s d e b ri nd e s a f u m a nt es , a l m d e

co ns tru ir u m b an co d e d ad os co m 2 6 m ilh e s d e n om e s. N o la n am e nto

de u ma nova m a rca de c iga rros , o fe re ceu d o is m a . ro s

um q ue preenches se u m q uestio n rio . Obteve o cadas tro d m il d e

r ~:~ ~ i~ ;n ~ g~ ~ u :~ ~ e r; :: ~ . O , d a c on co rr n ci a; o bte v e a in d a r et or no d o

N o B ra sil, e m 1 987, o C en tro A up itiv o T ele x d etin ha . e m re la o

S ie m e n s, 5 0% a m a is d o m e rc ad o d e a p a re lh os a u di ti vo s . O C e nt ro A u d i-

t iv o T e le x fa z ia p u bl ic id a d e e m t el ev is o, m a s 9 8 % d o p bli CO n o e s ta v a

i nt er es sa d o e m s e us p ro d u to s . A S ie m e n s c om e ou a e n via r p u bli ci da d e

e a tu a r s o m en te s o br e o p bli co -a lv o . H o je , o C en tr o A u d iti vo T e le x p o s -

s ui s 2 0% d o m e rca do .

A N e s tl , p o r m e i o d e s e u s e r v i o d e a te n d im e n t o a o c o ns u m i do r , a c o m -

p a n ha e c ad a str a c ria n a s . A B r as te m p c ri ou s e u c lu b e d e c on s um i do re s .

A K ib on ca da str a o

hobby

d e s e us c on s um i do re s , v is a nd o a o p a tr oc ln io

d e e s p o rt e s

2

A S E am ericana m an tm dado s geogr fico s . dem ogr ficos e

p s ic og r fi co s d o s c li en te s , c om s e u h is t ri co d e c om p ra s . S a be m o q u e e

q u a nd o o c li en te c om p ro u . A p s a v id a til d o a p ar el ho e n via m a o c li en te

p u b li ci d ad e s o b re o s n o v o s p r od u to s . A e m p r e sa F i n ge r hu t, a t r av s d e m a -

Ia d ir eta e b ri nd e s, t em c ad a str o d e 2 0 m i lh es d e c lie n te s , p a ra o s q u ai s

e nv ia 4 00 m ilh e s d e m a l as p or a no . U m m s a n te s d o a n iv ers r io d o clie n -

t e , env ia -lhe o f e rt as

s

A R . R . D on ne le y te m 8 m il v ers e s d o

Farm Jouma/.

p a r a t ip o s d if er e n te s d e p r op r ie d a d e . c u lt u ra s e d a d o s d e m o g r f ic o s

4

S o a p li ca e s d o s s is te m a s d e in fo rm a o d e c li en te s :

a um e nto d a v e n da ;

r e co n q u is ta d e c li e nt e s;

e s t m u lo

f re q n ci a d e c o m p ra s ;

a u m e nto d a p ro d ut iv id a d e d e v e nd a s;

a p ro xi m a o d o c li en te ;

m a x im i z a o d o r e la c io n a m e n to ;

b lo q u e io d a c o nc o rr nc ia ;

a p oi o

e s tr a t g ia ( 4 P s ) ;

p ro d u o d e p ro p ag a nd a a li nh ad a c om a s n e ce s si da d es d o

cliente;

i d en t ifi ca o d o Co reG roup ( g ru p o c e n tr a l d e i nt e re s s e );

r ea li za o d e p e sq u is a s ( co n sid e ra n do o

database

co m o u m

oeus

group

g ig a n te ) e te s te s d e m e rc ad o ;

c ru z a m e n to c o m c a d as tr o s d e t er ce i ro s n o -c o n co r re n te s ;

u pg ra de

v e rti ca l ( as si na tu ra p o r p e rl od o m a io r) e h or iz o nta l ( ou tr as

a s s in a tu r a s e p r od u to s );

d ife re n cia o d a o fe rt a d e p ro d u to s e p re os , p o r s e gm e n to ;

c ri a o d e jo r n ai s e p r o sp e ct o s, a p o io a a g e n te s , c ri a o d e c lu b e s e c a r-

tes

f or membe rs on /y , d ema rk e t ng

e r e te n o d o s c li en t es a tu a is .

3

R E v . 35 n . 4 J u l . / A go . 1995


11/12

T E C N O L O G I D I N F O R M O E M A R K E TI NG . ..

dos de modo a maximizar a sintonia e o

relacionamento entre a organizao e seus

clientes, permitindo a recepo e manu-

teno de informaes sobre esses clien-

tes atuais ou potenciais, seu comportamen-

to, desejos e necessidades, alm de forne-

cer subsdios para a gerncia estratgica

de

marketing

da empresa e otimizar os re-

sultados obtidos no mercado.

Esses sistemas permitem maximizar o

relacionamento com os clientes, ao criar,

na organizao, uma memria - por meio

do computador - que permite, em larga

escala, conhecer cada cliente ou possvel

cliente mais detalhadamente do que o

dono de uma pequena mercearia conhece

seus fregueses, direcionando as ofertas,

moldando os produtos e criando uma via

de mo dupla de informao entre a em-

presa e o mercado. A tecnologia far com

que omarketing sejafeito um a um , como

no passado, porm com grande nmero

de clientes. Somente as organizaes de-

tentoras dos sistemas de gerncia de

clientes podero manter relacionamentos

timos com grande nmero de clientes, e

fazer um

markeiing

onde a oferta ter en-

dereo certo e o cliente ter resposta e

acompanhamento individual, como sefos-

se nico.

Besserr apresenta o exemplo da rede

de supermercadosA&P, que incentiva seus

clientes a obterem o carto magntico

Bonus Saver,que, alm de facilitar o

check

out,

d acesso a descontos emmercadorias

marcadas a cada semana. Para obter o des-

conto, oconsumidor deve apresentar o car-

to, que lido em uma leitora no caixa.

Ao mesmo tempo que o cliente economi-

za alguns dlares, o histrico da compra

armazenado nos computadores da compa-

nhia. Mantendo estas informaes, aA&P

tem condies de estabelecer relaciona-

mentos de longo prazo com seus clientes

e obter vantagem competitiva sobre as ca-

deias regionais de supermercados. A em-

presa centralizou suas compras e reduziu

custos, mas faz ofertas dos produtos regio-

nalmente para o mercado local, oferecen-

do aos consumidores os produtos de sua

preferncia. O carto permite, aos clientes

leais e mais freqentes, descontos espe-

ciais, assim como tambm pode oferecer

Coca-Cola aos bebedores de Pepsi e vice-

versa. Pode oferecer aos fumantes ass-

duos uma nova marca ou mesmo ofertas

para experimentaroutro tipodecigarro,atin-

gindo em 100%os clientes-alvo (como os

clientes so acionados um a um, clientes-

alvo soa melhor que mercado-alvo).

A tecnologia da informao torna-se

capacitadora de uma reengenharia no

marketing de massa, mudando o paradig-

ma tradicional e permitindo que o

mar-

keting individualizado se torne realidade.

Os sistemas de informao para a gern-

cia de relacionamento com clientes so o

suporte da gerncia de clientes da organi-

zao. Esses sistemas so compostos de

bancos de dados (database) e de programas

de computador (sistemas aplicativos)

construdos de modo a otimizar o relacio-

30. B E SS EN, J im . R id ing the

marke t ing

in fo rm a tio n w av e.

H arvard B usin ess R evie w,

B os to n, v .71 , n . 5 , p .1 50 -1 60 ,

S e p ./ Oc t. 1 9 9 3.

O utro s e xe mp lo s d e u so d e S iste ma s d e In fo rm a e s d e clie nte s a po ia -

d os em

da tabases 5 :

U n it e d A r t i s ts T II e a t e rs ( obje tiv o: le ald ad e d o c lie nte ). C ad a v ez q ue o

c lie nte c om p ra va u m bilhe te , o p ro gra m a re gis tra va , a tra v s d e c art e s

m ag nticos , o t ipo de film e, d ia da s em ana e perodo de ex ibio . S o

o fe re cid os in ce nt iv os g ra tu ito s c om o p ip oc a e re frig era nte s o u e sc olha

de po ltronas . O sis tem a env ia p rom o es s obre de te rm in ado tip o de

film e para q uem s e in te res sa ria p elo m es m o, a l m de ou tras , pa ra p e-

ro do s fo ra d e p ico (v lid o p ara lin ha s a re as e ho te la ria );

B r l s to l-M y e r s S q u ib b N U P R IN

( ob je tiv o: e xp er im e n ta o ). A N up rin

C ha lle ng e p re pa ro u p ro gra m a co m u m liv ro d e in fo rm a es s obre d oe n-

as , a mo stra s d e p ro du to s, u m bilhe te d e s orte io (U S$ 2 0,000 .00), u m

cup om de ve nda ras tre ando -a e um cu pom d e pe sq uis a . A s o fe rta s fo -

ra m fe ita s e m jo rn ais , re vis ta s, T V, d is qu e 80 0 e m ala d ire ta . F ora m

o btid as 5 00 m il re sp osta s. D os q ue re sp on de ra m a o d is qu e 800 , 80 %

e ra m c li en te s d o T y le n o l, o m a i or c on c or re n te ;

B u d w els e r (o bje tiv o : co nstru o de banco de dados ). A ca mpan ha ,

e stru tu ra da e m a n ncio s d e u ma p g in a, e m v ria s re vis ta s, o fe re cia

s orte io s d e jeeps C he ro ke e s d o ur ad o s, 5 00 bikes Trek e 2 50 m il brin -

des , a lm de um prm io de 1 m ilh o em o uro , pa ra s e r a tr ibu do com

ba se n um d es en ho . E m tro ca , ba sta va p re en che r u m q ue stio n rio co m

nom e, te le fon e, da ta de nas cim en to , o no me da ce rv e ja p re fe rid a e a

fre q n cia co m q ue a be bia .

O q ue

p oss iv el fa ze r co m e ss es ba nco s d e d ad os ? Os u so s s o ilim i-

ta do s, p ara co nq uis ta , p ro gra m as d e le ald ad e, la n am e nto d e n ov as m a r-

casetc.

N a r e v is t a Ha rv a rd 8 u si ne s s R e v ie w , d e s ete m bro d e 1 99 4

6

, u m a c ha rg e

m ostra u m co ns um id or in ca uto q ue , to ma nd o ba nho e e sco va nd o o s d en -

te s n o p erce be q ue e st se nd o o bse rv ad o p or ho me ns d e

marke t ing

p or

to do s o s la do s. cita do ta mbm o ca so d e Lis a T om ain o, ca sa da co m u m

p Olicia l,q ue m an te ve se cre to o s eu e nd ere o , p ara e vita r m ala s d ire ta s

p ublic ida de . No ltim o an o e la tev e um filho . F oi m uito pa ra seu g ra nde

seg re do . S eis se mana s m ais ta rde e la estava in unda da de m ala d ire ta

pa ra no vas m e s. O hos p ita l v end e ra s eu nom e e e ndere o pa ra um a

e m pre sa d e

marke t ing

direto.

1 . B E S SE N ,J im . O p. c it .

2 . M E ND ON CA , C l u di o. A e fic i nc ia d o D a ta ba se . Ma rk e ti ng e N e g ci os ,

R io d e J an e ir o, a o o 1 1 ,n . 1 7, p .2 7-2 8, fe v. 1 9 94 .

3 . K OT LE R , p . , A R M S TR O NG , G . O p. c t ,

4 . B E S SE N ,J im . O p. c it .

5 . N AS H, E . O p. c it.

. 1 i. B ~ S SE N , J i m .O p . c it .

R E v. 35 n . 4 J u l . / A go . 1995

31


12/12

l1 ~ lE

ARTIGOS

namento com clientes. Atravs de moni-

toramento ambiental e de coleta de infor-

maes internas e externas, os dados so

validados e armazenados emum banco de

dados

(d atabase),

que amemria de nos-

so sistema. Apartir das informaes arma-

zenadas, gerido o processo de adminis-

trao e gerncia de

mark eting,

incluindo

a gerao de oportunidades, estratgias,

planejamento, implantao, operao e

controle das atividades de marketing. A

estrutura desse sistema pode ser visua-

lizada na figura 2

Sistemas de Gerncia de Clientes so

um subconjunto do que definimos como

DatabaseMarketing. Databa se Mar ke ti ng

re-

fere-se

utilizao de bases de dados (in-

formaes armazenadas emmdia eletr-

nica) e de sistemas de informao, para

otimizar os resultados de

marketing.

Essas

informaes ou sistemas, como o prprio

nome o diz, referem-se ao marketing como

um todo e a todos os pblicos envolvidos

no macroambiente da organizao, entre

os quais, fornecedores, concorrentes, go-

verno etc. Na prtica, porm, quando se

fala em data bas e mar ke ii ng , a literatura ge-

ralmente define-o como

1/guardar e tratar

informaes sobre c l ien te s, g era lm en te v isan-

do promoo,

ficando o conceito de da-

tabase marketing igualado aos dos siste-

mas de gerncia de clientes.

A revista

Business Week,

em sua edio

de setembro de 1994

31

,

traz

Datab as e Ma rk e-

ting

como matra de capa. Conforme o

quadro preparado pela Coopers

& Ly-

brand Consulting, apresentado naquela

matra, o ciclo do database marketing o

seguinte:

3

L E W Y N , M ., V E R I T Y,

J .

D a ta b as e M a rke ti n g .

Bus iness

Week ,

N e w Y or k, n . 3 .3 7 2 ,

p .3 4 -4 0, S ep . 1 9 9 4 .

coletando dados:o cliente fornece infor-

maes sobre si mesmo voluntariamen-

te, preenchendo cartes de garantia, par-

ticipando de concursos, preenchendo

cadastros. Osdados do entrada no com-

putador esocombinados combases p-

blicas;

digerindo dados: usando sofisticadas

tcnicas estatsticas, o computador agre-

ga e classifica os dados, gerando um

banco de dados consolidado;

encontrando o consumidor ideal:

o

computador encontra os consumidores

ideais para um dado produto baseando-

se nos dados daqueles que j compram

muito o produto. Os consumidores so

tambm classificados por caractersticas

tais como interesses, renda etc.;

usando o conhecimento: os dados po-

dem ser usados com vrios fins, tais co-

mo determinar promoes, desenvolver

novos produtos e assegurar que os consu-

midores apropriados os conheam, man-

dar mensagens para a audincia certa;

compartilhando dados com revende

dores: sca nners em caixas registradoras

informam quem comprou e onde. Asso-

ciados com os dados do fabricante, per-

mitem planejar publicidade local, alo-

cao de prateleiras e layouts de lojas;

redefinindo o database:

o

database

constantemente atualizado com respos-

tas a cupons, clubes de produtos, tele-

fone

800,

concursos,listasde terceirosetc.

C O N C L U S E S

Com a reduo dos custos dos equipa-

mentos processadores de informao

(computadores, fax, TVinterativa, telefo-

ne, telefone celular,

bips

e

notepads),

expan-

so das redes e mdia informacional (fibra

tica e rede mundial de satlites), desen-

volvimento do

software

e

hardware,

as pos-

sibilidades de se aplicar a tecnologia da

informao no

mark eting

aumentaro a

cada dia, a cada minuto. Ganharo os ino-

vadores aqueles que sarem na frente, ob-

tendo vantagem competitiva ao melhorar

o relacionamento com os clientes, tornar-

se-o

um alvo mvel mais difcil de ser se-

guido pela concorrncia. Ganharo os

clientesque, deposse derecursos cada vez

mais fceis para escolher eobter o que de-

sejarem, podero ter as suas necessidades

sempre mais satisfeitas. O

~ 95 4 3

3

A rt ig o re ce bid o p e la R e d a o d a

RAE

e m a g o s to /1 9 9 4 , a v a lia d o e m s e te m bro /1 9 9 4 e fe v e re ir o /1 9 9 5 e a p ro v a d o p a ra p u b li ca o e m a b ril /1 9 95 .

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