Asegurando el ROI de la empresa como innovación.pdf

8/16/2019 Asegurando el ROI de la empresa como innovación.pdf

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Oficina de Procesos de Negocio(BPMO)

Asegurando el ROI de la Innovación Operacional29 de Junio de 2010

Sergio O. Sperat [email protected] Parborell [email protected]


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www.estratega.org | [email protected]

Introducción:políticas, procedimientos

procesos

Mapeo de procesos(BPM)

Situación actualargentina y regional

?

Agenda

Organigrama funcionalvs. basado en

procesos

Beneficios yentregables de una

BPMO

Mejores prácticasinternacionales

Templates para elanálisis deprocesos

Conclusiones yrecomendaciones


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El Gerente de Procesos … según Dilbert


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Historia de los Procesos

Visión por Proceso

Visión por Área


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Políticas, procedimientos y procesos

Normas y políticas – Foco en empleados

– Aplica para toda la compañía

– Puede implicar firma

– Perdura en el tiempo

– Emisores departamentales como RRHH, Sistemas, Ventas

– No tiene una entrada y una salida

Procedimientos – Descripción de tareas específicas

– Alta volatilidad –muy cambiante

– Describe una actividad paso a paso

– Requiere conocimientos específicos


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Proceso – sus características

Involucra trabajo Genera un resultado específico y de valor agregado:

– Es discreto e identificable

– Se lo puede contar

– Es esencial

Énfasis en los resultados más que en objetivos El resultado es lo que espera el cliente del proceso

Es iniciado por un evento específico (acción, temporal o

condición) NO es una función o funcionalidad


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Procesos – ejemplos de cómo se los puede ver

Ingresar Cliente Nuevo

Visión FuncionalCapturar datosValidar datos

Incorporar cliente a la Base de Datos

Visión de “ Proceso”Pedir datos

Recibir datos

Realizar validación crediticiaEfectuar apertura de cuenta corrienteIncorporar condiciones de cuenta corriente

Aprobar comercialmenteDar alta de cliente

Transferir a Retención


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Elementos que sustentan un Proceso de Negocio

Procesos de Soporte

Procesos Primarios

Instalaciones

Gente

Herramientas

Información

Flujo del Proceso


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Niveles de profundización con detalle progresivo

Modelos de procesos:

•Representan la realidad•Comprensibles•Sintéticos•Nunca reflejan toda la realidad

Separación en niveles:•Complejidad progresiva•Permiten focalizar el análisis

•Criterios definidos por expertos

eTOMeTOM

TAMTAM

Modelos de referencia:• Llegan sólo hasta nivel 3•Normalizan procesos•Permiten focalizar


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Terminationto Confirmation– Cancelarcliente -Versión estándar Versión1.1

Inicio

Definir y generaraccionesde

cierre

Efectuar baja del

equipo por

irrecuperabilidad

Contabilizarincobrabilidad

Actualizar

según informe

Finalizar baja

de cuenta

FinCliente a cancelar

Cliente a cancelar Cliente cancelado

Requerimiento debaja equipos

Requerimiento debajadeuda

Reporte de deuda

Equiposde baja

Deuda de baja

situación de riesgo

Delconjunto de tareasremarcado puedenejecutarse todas,algunas oninguna, según la configuración de la operación generaly de las

características del evento particular.

OT recuperación

Herramientas de mapeo por nivel

Nivel 0Mapa de área de procesos

Nivel 1Diagrama por proceso

Nivel 2Flujograma por sub-proceso

Nivel 3Descripción de tarea


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¿Por qué “ Mapeo de Procesos de Negocio” (BPM )?

Mapeo: documentar en un modelo un proceso denegocio para reflejar su situación actual (as is) odeseada (to be); el mapa se documenta a través deuna metodología determinada – igual que los mapascartográficos que tienen su simbología y reglas

Proceso: conjunto de actividades que seencuentran coordinadas para generar un resultadoconcreto

Negocio: el resultado del proceso debe agregarvalor para el cliente de dicho proceso y tiene lugaren el contexto de una organización


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Distinciones entre BPM y otras disciplinas

En el Modelado de Datos el foco estáen quéinformación del negocio mantener y no cómo (archivos,bases de datos o formularios en papel)

Al Relevar Requerimientos el foco está en qué debehacer una aplicación, los casos de usodescriben quiénla utiliza y cómo interactúa con la misma

En BPM el énfasis se da en términos de qué (trabajo)

debe hacerse y cuál es el resultado a entregar porsobre quién (rol) lo hace o cómo se realiza

En BPM el énfasis se da en términos de qué (trabajo)debe hacerse y cuál es el resultado a entregar por

sobre quién (rol) lo hace o cómo se realiza


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Estructura funcional versus de Procesos

Supervisor

Función A Función B Función C O r g a

n i g r a m a

M o d e l o

F u n c i o n a l

P r o

c e s o s

M o d e l o

H o r i z o n t a l

Tarea

TareaTarea

Tarea

Tarea

TareaTarea

TareaTarea

Tarea

Tarea

Tarea

Tarea

Tarea


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Qué es una Oficina de Procesos de Negocio

Es un área conformada por expertos enprocesos de negocio que, a través de

distintas mejores prácticas, metodologíasy herramientas, los relevan, modelan,monitorean y mejoran permanentemente

Es un área conformada por expertos enprocesos de negocio que, a través de

distintas mejores prácticas, metodologíasy herramientas, los relevan, modelan,monitorean y mejoran permanentemente


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Objetivos de la Oficina de Procesos de Negocio

Propiedad y responsabilidad

Optimización

MetodologíaGobierno


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Propiedad y responsabilidad

Oficial de la BPMOregional

Oficial de Procesos

País 1

Oficial de Procesos

País 2

Oficial de Procesos

País “ n”

Responsable delProceso 1

Responsable delProceso 2

Responsable delProceso “p”

Gestor de proceso

Gestor de proceso

Gestor de proceso


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Optimización

5 – Innovador

4 – Predecible

3 – Estandarizado

2 – Gestionado

1 – Inicial

A u m e n t o d e l a m

a d u r e z d e l o s p

r o c e s o s

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Madurez de la gestión por proceso

Marzo 2010

0

1

2

3

4

5

Gestión por proceso

Gestión del negocio

Dominio de trabajoDesempeño de trabajo

Soporte organizacional

Nivel Actual

Recomendado


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Metodología

Aplicabilidad mejores prácticas

seleccionadas para estandarizar los

procesos

e T O M

V R

M

B P

M

I T I L

E R

P : O r d e r - t o - C a s h

E R

P : P u r c h a s e - t o - P a y

S C

O R

C C

O R

e S

C M - S P

P2C - Plan to Campaign S P P

O2S - Order toSignal S P P P P P

P2S - ProblemtoSolution S P P P

R2C - Request toChange S P P P

U2C - Usage toCash S P P P

T2C - Termination toConfirmation P P P S

R2A - Requesto toAnswer S P P P P

C2R - Complaint toResolution S P P P

S2P - Settlement to Payment S P P P

P2K - Plan toStock S P P PWAD - Warehouse & Distribution S P P P

OperationsSupport P P P P P P P P

P Contribución Primaria

S Contribución SecundariaReferencia


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Gobierno

Medición de desempeño de los procesos Objetivos y monitoreo de la mejora de la Oficina

Gestión institucionalizada de los recursos y activos de la Oficina Plan de comunicaciones

Configuración y seguimiento de iniciativas de mejora

Clic para ver detalle

Clic para ver detalle Clic para ver detalle


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Competencias de las Oficinas: Procesos versus Proyectos

Definic ión de indicadores de efectividad de proyectos

Configuración y presentación de iniciativas de mejora

Entrega de la mejora

Medición de efectividad de las mejoras

Ejecución de proyectos

Definic ión de proyectos

Definición de indicadores de mejora de procesos

Definic ión de factores clave de éxito

Detección de oportunidades de mejora

Relevamiento y mapeo de los procesos de negocio

ProyectosProcesosOficinasPrincipales Actividades


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Beneficios de la Oficina de Procesos

Metodologíacomún

Foco en procesosde mayor impacto

Previsibilidad y

simulación

Repositor io únicode procesos

Seguridad delconocimiento

Visibilidad deldesempeño

Agil idad (Reglas

separadas del Flujo)

Materializa lasmejoras


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Estrategias

Ejemplos de estrategias de abordaje posibles de la mejora de procesos

Herramientas, metodologías y técnicas disponibles

Simplificar el

trabajo

Simplificar el

trabajo

Reingeniería de Procesos de Negocio, Lean, Seis SigmaReingeniería de Procesos de Negocio, Lean, Seis Sigma

Mejorar lacalidad

Mejorar lacalidad

Gestión de la Calidad Total, Kaizen, Justo a Tiempo,Seis Sigma, SCOR

Gestión de la Calidad Total, Kaizen, Justo a Tiempo,Seis Sigma, SCOR

Alineaciónestratégica

Alineaciónestratégica Stracienta Espiral, Balanced Scorecard , VRM

Stracienta Espiral, Balanced Scorecard , VRM

Herramientatecnológica

Herramientatecnológica ERP, CRM, BPMS, Workflow, SCM

ERP, CRM, BPMS, Workf low, SCM


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Metodología paso a paso

Identificar los flujos de valor de la organización

Definir metodologías,prácticas de mejora,estructura de la

Oficina de Procesos

Mapear procesos focales

Definir iniciativas de mejora

Seleccionarprocesos focode mejora

Implementar proyectos ymonitorear mejora


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Conclusiones y recomendaciones

Conozca su

organización a través

de sus procesos


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Impulse la visión de

procesos organizando

la BPMO


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Identifique los riesgosoperacionales

asociados a cada

proceso


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Modele sus procesos

con diagramas “ as is”

y “ to be”

C


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Gestione el cambio dela transición entre

modelos “ as is” y

“ to be”

C l i d i


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Genere una cultura demejora continua con

premios por defectos

encontrados

C l i d i


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Monitoree el impactode las iniciativas de

mejora – sobre todo

las mejoras previstas

C l i d i


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Evidencie loscontroles en los

procesos para cumplir

requerimientos


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Gracias!

www.estratega.org

De Porter a los Flujos de Valor


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De Porter a los Flujos de Valor

La identificación de flujos de valor (o también llamados“ procesos de punta a punta” ) se concibe desde unevento disparador hasta la generación de unentregable de valor concreto, medible y tangible para elcliente. De allí que los nombres de los flujos de valor oprocesos de punta a punta sean designadoscomenzando con el disparador y finalizando con elentregable, como por ejemplo: Orden a Cobro,

Proyecto a Producción, Pedido a Pago, etc.

La identificación de flujos de valor (o también llamados“ procesos de punta a punta” ) se concibe desde un

evento disparador hasta la generación de unentregable de valor concreto, medible y tangible para elcliente. De allí que los nombres de los flujos de valor o

procesos de punta a punta sean designadoscomenzando con el disparador y finalizando con elentregable, como por ejemplo: Orden a Cobro,

Proyecto a Producción, Pedido a Pago, etc.

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Acciones versus Esfuerzo e Impacto


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Acciones versus Esfuerzo e Impacto

Impacto en la Organización

E s f u e r z o d e

I m p l e m e n t a c i ó n

Bajo Medio Alto B a j o

M e d i o

A l t o

15

21

11

9

9

238

15

Primer grupo

Segundo grupo

Secuencia de Trabajo

Cantidad de

Recomendaciones#

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Mejores prácticas seleccionadas


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SITSIT--PGPGISO 27000ISO 27000

ISO 38500ISO 38500

eTOMeTOM

TAMTAM

Mejores prácticas seleccionadas

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Mapeo de procesos focales


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Mapeo de procesos focales

Mapeo flujo completo

Identificación circuitos

Mapeo por circuitoDocumentación borrador

Taller de validación

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Priorización de iniciativas de mejora


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Identificarmejoras

Identificarmejoras

Cumplir losobjetivos

Cumplir losobjetivos

Implementarmejoras

Implementarmejoras

Tensión entre requerimientos

Focalizar y pr ior izar a través de

Dimensiones de priorización

-- Asociado con la operación de la cadenade valor

Costo

La capacidad para desarrollar vínculoscolaborativos y positivos con el cliente.

ClienteLa capacidad para responder a cambiosdel mercado a fin de ganar o mantenerla ventaja competitiva

Adaptabilidad

La habilidad para apalancar estratégicamentelas fuentes internas y externas de ideas eintroducirlas al mercado a través de múltiplescaminos

InnovaciónEs el lapso de tiempo que toma entregarel servicio al cliente

Velocidad

La efectividad de la organización en la gestión

de los activos de la cadena de valor para darsoporte a la satisfacción del mercado y elcliente

ActivosLa habilidad para entregar el servicio

correcto al mercado y clientes correctosen el tiempo acordado

Confiabilidad

Ponderación

Priorización de iniciativas de mejora

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Evaluación de madurez de la Oficina de Procesos


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Evaluación de madurez de la Oficina de Procesos

# Area Descripción Nivel Actual Recomendado

1 Gestión por proceso

Incluye las prácticas que la dirección, gerencia y

jefaturas desempeñan para iniciar, sostener y dirigir la

gestión de procesos y programas de mejora 0.6 3

2 Gestión del negocio

Incluye las prácticas que la dirección, gerencia y

jefaturas desempeñan para planificar, proveer

recursos, monitorear y dirigir el trabajo de las unidades

organizacionales 0.6 2

3 Dominio de trabajo

Prácticas para gestionar el desarrollo, preparación,implementación, entrega y soporte de los productos y

servicios de la organización 0.4 3

4 Desempeño de trabajo

Prácticas para efectuar el desarrollo, preparación,

implementación, entrega y soporte de los productos y

servicios de la organización0.8 3

5 Soporte organizacional

Prácticas necesarias para posibilitar el resto de las

áreas de proceso y que permiten asegurar que la

gente haga su trabajo, asegure la conformidad del

mismo y se mantenga controlado

0.8 2

Resumen general por área

En base al modeloBusiness Process Maturity Model Specification v1.0, OMG, Junio 2008 Volver

Plan de comunicación de la Oficina de Procesos


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Plan de comunicación de la Oficina de Procesos

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Catálogo de activos de la Oficina de Procesos


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Catálogo de activos de la Oficina de Procesos

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Formulario de Iniciativas de mejora


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Formulario de Iniciativas de mejora

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Metas, objetivos, estrategias y tácticas de la Oficina


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Metas, objetivos, estrategias y tácticas de la Oficina

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