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Hasta hace muy poco, hablar de au-ditoria en nuestro entorno era sinó-nimo de la obligación legal de reali-

zar la revisión de los estados financierosanuales de las organizaciones, es decir, dela auditoria contable realizada por audito-res externos a la organización. Paulatina-mente, el término auditoria se ha ido apli-cando a nuevos ámbitos como calidad,medioambiente, RRHH, Responsabilidad So-cial, etc. designando trabajos realizados porprofesionales normalmente externos (aun-que en ocasiones internos) que pretendenrealizar un diagnóstico de una organización,

emitir un informe crítico, riguroso y gene-ralmente aportar unas determinadas pro-puestas de mejora.

En España, con cierto atraso respecto otrospaíses1, también comienza a tener un cier-to desarrollo la auditoria sociolaboral quese ha ido enriqueciendo paulatinamenteen paralelo a la evolución del conjunto delas ciencias de la administración. En estecaso la evolución es mucho más rápidapues se pueden distinguir tres fases en po-co más de veinte años (véase el cuadro 1).Hoy, por fin, podemos utilizar el terminoauditoria (antaño reservado al ámbito fi-nanciero) aplicado sin complejos a los re-cursos humanos.

En su origen, la auditoria sociolaboral seocupaba de la revisión legal-contable delárea de personal pero paulatinamente seha ido enriqueciendo al incorporar nuevosobjetivos, como revisión de la eficiencia yeficacia o enfoques más ambiciosos queno se conforman con la revisión a poste-riori de las actuaciones, ni siquiera de lasprácticas del presente. En cambio, hoy laauditoria sociolaboral tiene una visión an-ticipadora estratégica, sin duda marcada-mente interactiva ante un entorno muycompetitivo, tremendamente dinámico ydonde existe elevada incertidumbre. Entrelas prioridades de la auditoria sociolaboral

Auditoría del Reclutamiento, selección y socialización de RR.HH.

De la obligación legal a la mejora de las políticas de Recursos Humanos, la auditoria ha extendido sus tentá-culos para examinar a las organizaciones y proponer mejoras en todos los ámbitos de la empresa, incluido eldel clima laboral de los trabajadores.

FERNÁNDO FUENTES GARCÍA y SANDRA SÁNCHEZ CAÑIZARES. Área de Organización de Empresas de la Universidad de Córdobafernando.fuentes@uco.es

SUPLEMENTO SELECCIÓN DE PERSONAL

Capital Humano 8

Autor: FUENTES GARCÍA, Fernando J. y SÁNCHEZ CAÑIZARES, Sandra

Título: Auditoría del reclutamiento, selección y socialización de RR.HH.

Fuente: Capital Humano, nº 193, pág. 8. Suplemento Selección de Personal. Noviembre, 2005.

Resumen: El artículo presenta un análisis de la evolución de la auditoria sociolaboral en España,con especial énfasis en el campo del reclutamiento, la selección y la socialización. Asimismo,los autores desarrollan su postura en relación a la mejor inserción de los empleados en la com-pañía y proponen un modelo de integración en tres fases para las nuevas incorporaciones. Porúltimo, el texto ofrece una propuesta de programa de trabajo de auditoria, en el que se planteala evolución de determinados ratios y se proponen elementos a tener en cuenta.

Descriptores: Auditoría/ Selección /Integración

FIICCHHAA TTÉÉCCNNIICCAA

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actual se encuentra la conservación de lascapacidades, íntimamente ligada al cono-cimiento y conservación de un buen climalaboral.

Una definición integrada y contemporáneade lo que hoy es la auditoria sociolaboral laencontramos en la obra de Galán (2000) yla incluimos como figura 2. En resumen,hoy podemos definir la auditoria sociola-boral como:

La actividad desarrollada por expertos (ex-ternos o internos) consistente en la eva-luación de la gestión y política de recursoshumanos, su adecuación estratégica asícomo de la revisión de obligaciones lega-les y contables relacionadas, realizada enuna organización concreta, con el objetode emitir una opinión y propuestas de me-jora utilizando una serie de procedimien-tos y pruebas de auditoria.

En mayor detalle, la auditoria sociolaboral esuna disciplina que abarca numerosas áreas:auditoria de la estrategia de recursos huma-nos, sistema de información de RRHH, ope-rativo, contable, de cumplimiento legal, delsistema de valoración y retribución, de la es-tructura formal e informal, del clima laboraly finalmente de la cultura (Fuentes, Veroz yMorales: 2005).

1. LLOS OBJETIVOS Y EL DESARROLLO

DE LA AUDITORIA DEL RECLUTAMIENTO,SELECCIÓN Y SOCIALIZACIÓN

Tal como afirma Fernández Sánchez (2005)la historia de las últimas décadas en Españaha favorecido que con el Baby Boom de losaños sesenta y setenta, junto a la incorpo-ración de la mujer al mercado de trabajo ymás recientemente la llegada de inmigran-tes, se ha producido un continuo exceso deoferta de mano de obra que ha ocasionadocierta relajación en los procesos de recluta-miento, pues parecía que siempre se podríanencontrar con rapidez y en cantidad la manode obra necesaria.

Sin embargo, en una concepción contem-poránea de la gestión, con una visión es-tratégica las empresas no se pueden con-formar con conseguir cualquier trabajador,sino que se ha de aspirar a atraer a los me-jores, con un coste admisible y en un tiem-po razonable.

Entre los cometidos del auditor sociolaboralse encuentra la revisión de los procedimien-tos que sigue la empresa para buscar e in-corporar el personal necesario y capaz paradesarrollar sus actividades. En esta área losobjetivos generales que se pretenden en laauditoria son:

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• Evaluar los métodos de reclutamiento em-pleados y si resultan apropiados para con-seguir los trabajadores requeridos en cadamomento (en calidad, cantidad, tiempo ycoste).

• Analizar cómo se realizan los procesos deselección, adecuación de la definición depuestos y perfiles, criterios de selección y au-sencia de contaminación de los procesos porinfluencias externas.

• Conocer el grado de preparación de la aco-gida e integración de los trabajadores selec-cionados.

2. RRECLUTAMIENTO DE RECURSOS

HUMANOS

El reclutamiento es la actividad tendente a bus-car candidatos potencialmente adecuados pa-ra cubrir las necesidades de personal de la or-ganización. Como señalan Dolan, Schuler yValle (1999), en el proceso de reclutamientose ha pasado de una concepción estática o re-activa, basada en el análisis de las solicitudespresentadas, a una concepción dinámica y pro-activa, en la que la empresa toma la iniciativaen la búsqueda de los recursos humanos.

En el proceso de reclutamiento trabajan au-nados los departamentos que tienen nece-sidades de personal presentes o futuras conel área de personal de la empresa que esquién generalmente tiene delegada la mi-sión de reclutar personas.

En la vida cotidiana de las organizaciones sepueden producir dos tipos diferentes de re-clutamiento:

GRÁFICO 1 > PROCESO DE ENRIQUECIMIENTO

DE LA AUDITORIA SOCIOLABORAL

FUENTE > Elaboración propia.

ENFOQUE ESTRATÉGICO:ADECUACIÓN A LOS OBJETIVOS: PROPUESTAS DE MEJORA

ENFOQUE ECONÓMICO:OPINIÓN CUMPLE/NO EFICIENTE/NO EFICIENTE

REVISIÓN LEGAL:OPINIÓN CUMPLE/NO CUMPLE

CUADRO 1 > EVOLUCIÓN DE LA CONCEPCIÓN DE LA AUDITORÍA SOCIOLABORAL

FUENTE > Fuentes García, Veroz Herradón y Morales Gutiérrez (2005).

Etapa

Años (aproxim.)OBJETIVO

ÁMBITO

ENFOQUE

HORIZONTE DE ESTUDIO

RESULTADOS

Auditoría sociolaboralincipiente

Hasta 1985Control

LegalContable

Cerrado y estático. Se ana-liza la empresa sin consi-derar el exterior ni los cam-bios del entorno

Pasado. Revisión de docu-mentación histórica

Informe de cumplimientoso incumplimientos

Auditoria sociolaboraltradicional

1985-1995Medición y mejora de la efi-ciencia en la gestión deRR.HH.

EconómicoLegalContable

Abierto y dinámico. Se ana-liza el funcionamiento de laempresa en comparacióncon competidores.

Presente. Revisión del fun-cionamiento actual y com-paración con el pasado

Informe de medición de laproporcionalidad entre re-cursos consumidos y re-sultados obtenidos

Auditoría sociolaboralampliada

Desde 1995EstrategiaAdecuación de losRR.HH. a los objetivos dela empresaClima laboral

EstrategiaEconómicoLegalContable

Abierto, dinámico y con ele-vada incertidumbre.Se ana-liza el funcionamiento de laempresa en comparacióncon un futuro deseable.

Futuro. Gestión de recur-sos y capacidades presen-tes y necesarias.

Informe de recomendacio-nes de planes estratégicospara conseguir llegar a unfuturo deseable

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• reclutamiento planificado, donde la bús-queda de personas se realiza de manera pre-meditada y prevista (de acuerdo con planes,por el crecimiento de la empresa por ejemplohacia nuevas actividades, mercados... o deacuerdo con la experiencia anterior como sonestadísticas de rotación y abandono de per-sonal, puntas estacionales de trabajo ligadasa las características de la producción, etc);

• reclutamiento urgente, el realizado de ma-nera imprevista cuando de manera imperio-sa hay que conseguir candidatos para cubrirnecesidades apremiantes.

Ninguna organización está a salvo de tenerque realizar en ciertos momentos recluta-mientos urgentes, pero obviamente el re-

curso reiterado a la búsqueda apresurada deempleados revela importantes carencias ensu planificación y, con frecuencia, no pro-porciona los mejores resultados (elección decandidatos inadecuados).

Las fuentes de reclutamiento pueden ser in-ternas, es decir candidatos de la propia em-presa, o externas, utilizadas cuando no exis-ten suficientes candidatos cualificados. En elcuadro 2 se detallan las ventajas e inconve-nientes de las dos vías de reclutamiento porlas que se podrá optar en relación con otrasdecisiones de la política general de recursoshumanos.

En la evaluación de las actividades de reclu-tamiento se ha de revisar:

GRÁFICO 2 > ACTIVIDADES QUE INTEGRAN LA AUDITORIA SOCIOLABORAL

OBLIGACIONES SOCIALES

RELACIONES TRABAJADOR-EMPRESA

OBLIGACIONES FINANCIERAS E INFORMÁTICA

PROCEDIMIENTOS EN LA GESTIÓNDE LOS RECIRSPS HUMANOS

Ajuste con los objetivos y estrategiasde la empresa

Concreción de la estrategia en planesy programas

FUENTE > Galán (2000).

AUDITORÍA DE CUMPLIMIENTODE CONFORMIDAD

AUDITORÍA OPERATIVAO DE EFICACIA

AUDITORÍAESTRATÉGIA

AUDITORÍA SOCIOLABORAL

CUADRO 2 > VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO

Eficiencia económica Eficiencia social

Ventajas Inconvenientes Ventajas Inconvenientes

FUENTE > Marr y García (1984).

Reclutamiento externo

Reclutamiento interno

Flexibilidad de rendimientopor nuevos impulsos. Ma-yores posibilidades de elec-ción

Riesgo reducido por el co-nocimiento de capacidadesy rendimientos. Costes másreducidos

Dificultades de integración.Mayor riesgo por tener unabase menor de información.Costes más altos

Ceguera empresarial y faltade flexibilidadLimitadas po-sibilidades de elección

Posible modificación positi-va de las relaciones socioe-mocionales

Motivación de los operariospor las posibilidades de des-arrolloToma de considera-ción de las aspiraciones dedeterminados grupos

Desmotivación de operarioscualificados por no tomarseen consideración objetivosdel desarrollo individualProblemas de integración

Posible modificación nega-tiva de las relaciones so-cioemocionales

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• adecuación del coste del reclutamiento delos métodos empleados;

• cantidad y calidad de los candidatos obte-nidos por cada método en relación a los pues-tos ofertados;

• rapidez del proceso.

En la figura 3 se detallan los métodos másfrecuentemente utilizados clasificados segúncoste y rapidez. La conveniencia de emple-ar unos u otros métodos depende del tipode trabajo a cubrir y de la situación econó-mica. Cuando el desempleo es alto a las em-presas les resulta fácil atraer a candidatoscualificados (Gómez Mejía, Balkin y Cardy:1996). El nivel del puesto a cubrir y la mayoro menor necesidad de formación y expe-riencia determinará grandes diferencias en-tre lo que supone reclutar operarios o bus-car en el extremo opuesto directivos otécnicos de puestos clave.

En muchas grandes organizaciones se dis-pone de una amplia base de datos de can-didatos que, bien gestionada y mantenidapuede ser considerada un importante y va-lioso recurso que permite una ágil respues-ta a las necesidades planificadas o no de per-sonal.

3. SSELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Si el reclutamiento supone conseguir una can-tera de candidatos, la selección es el meca-nismo que determina la calidad global de losrecursos humanos de la empresa (Gómez-Me-jía, Balkin y Cardy: 1996). La importancia ytrascendencia de la actividad de selección se

pone de manifiesto especialmente en los mo-mentos de fallo, cuando se permite la entra-da a aspirantes ineptos que causan proble-mas en la producción, con los clientes, lospropios compañeros y siempre provocandograves consecuencias económicas.

En la actualidad se está extendiendo el uso demapas de competencias que se define con ca-rácter previo al proceso de selección a fin deprecisar los conocimientos, habilidades y ac-titudes que deben reunir los candidatos (vé-ase la figura 4 dónde recogemos un ejemploprocedente de una convocatoria real).

Según la consultora DOPP (1992), los requi-sitos que debe cumplir una política de se-lección de personal son:

• claridad, es mejor que esté definida formaly explícitamente, de manera que resulte com-prensible;

• afinidad y uniformidad con la política, laconcepción y los objetivos generales de laempresa;

• coherencia con la política social y con la le-gislación laboral vigente;

• flexibilidad, debe admitir las correccionesy matices concretos para cada caso particu-lar, adaptándose a cada nivel;

• debe ser conocida por todos los interesa-dos y transmitida por los adecuados mediosde comunicación internos de la empresa.

Los métodos y herramientas de selección uti-lizados con mayor frecuencia son:

• Fichas de solicitud.– Son impresos que es-tructuran y resumen el currículo e informa-ción de los candidatos, se utilizan para co-menzar el proceso de selección y realizar laprimera criba de la selección. A veces seacompañan de información de referencias ocarta de recomendación que puede ser con-trastada por los seleccionadores.

• Test.– Son pruebas de diversa naturaleza(los hay de inteligencia, personalidad, moti-vación…) pretendiendo conseguir informa-ción de los candidatos y en ciertos casos unapuntuación que permita establecer una or-denación preliminar. Se pueden realizar conla ayuda de medios informáticos, lo que aho-rra tiempo. En los últimos tiempos están te-niendo un uso creciente los test de honra-

GRÁFICO 3 > COSTE Y RAPIDEZ DE INFLUENCIA DE LOS MÉTODOS

DE RECLUTAMIENTO

ALTA AGENCIAS DE EMPLEO

ANUNCIOS

RAPIDEZ DE CONTACTOS CON ENTIDADESINFLUENCIA

PRESENTACIÓN COMPAÑEROS

PRESENTACIÓN ESPONTÁNEABAJA

BAJO COSTE ALTO

FUENTE > Dolan, Schuler y Valle (1999).

Capital Humano 14 Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 2005

dez que intentan excluir a solicitantes quepodrían robar a la empresa.

• Pruebas y exámenes de cualificación.– Sonpruebas tendentes a medir la formación oconocimientos técnicos de los candidatos a

fin de evaluar si están preparados para asu-mir el puesto ofertado. Se pueden dividir enpruebas de actitud y de aptitud.

• Entrevistas de grupo.– Consiste en reunira un grupo de candidatos informándoles de

CUADRO 3 > EJEMPLO DE MAPA DE COMPETENCIAS: PROCESO DE SELECCIÓN DE ENFERMERAS

Nivel inicio Nivel madurez Nivel óptimoConocimientos Selección Experto ExcelenteCuidados de pacientes en fase terminal I I ICuidados en Geriatría y Gerontología Básica D I IDocumentación clínica, registros y cumplimentación I I ISoporte vital avanzado I I IOrganización y legislación sanitaria I I IDerechos y deberes de los usuarios I I IFormación básica en prevención de riesgos laborales I I IPromoción de la Salud (educación para la salud, consejos sanitarios) I I IMetodología de cuidados I I IMetodología en gestión de procesos (Flujogramas, Guías de práctica clínica, mapa de cuidados, gestión de casos) D I IConocimientos básicos de calidad (indicadores, estándares, acreditación, guías de práctica clínica) D I IMitología de la investigación nivel básico (Búsqueda de bibliografía, bases de datos documentales, EBE) D I IConocimientos básicos de gestión de recursos D I I

Nivel inicio Nivel madurez Nivel óptimoHabilidades Selección Experto ExcelenteGestión de camas D I IIndividualización de los cuidados I I ICapacidad de tomar decisiones D I IResolución de problemas D I ICapacidad de relación interpersonal D I ICapacidad de trabajar en equipo I I IInformática, nivel usuario D I ICapacidad para delegar D I IAdecuada utilización de recursos disponibles D I IVisión continuada e integral de los procesos D I IAplicación de técnicas básicas de investigación D I IAfrontamiento del strés D I I

Nivel inicio Nivel madurez Nivel óptimoActitudes Selección Experto ExcelenteActitud de aprendizaje y mejora continua I I IOrientación al cliente (el ciudadano como centro) respeto de los derechos de los pacientes I I IRespeto y valoración del trabajo de los demás, sensibilidad a las necesidades de los demás, disponibilidad y accesibilidad I I IOrientación a los resultados I I IResponsabilidad I I IFlexible, adaptable al cambio, accesible I I IGenerar valor añadido a su trabajo I I IAutocontrol I I I

FUENTE > Consejería de Sanidad de la Junta de Andalucía (www.ephag.es).

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las características de la oferta y debatir conellos temas del trabajo o de otra índole. Conesta técnica se ahorra tiempo y se puede ana-lizar la capacidad de relación, adaptación yconducta de los candidatos.

• Entrevistas individuales.– Consiste en reu-nir a representantes de la empresa con ca-da candidato a fin de conocer a fondo su his-torial académico y profesional, expectativas,etc y a la par informarle de los requerimien-tos del puesto, remuneración, etc.

Las técnicas de selección deben poseer lascualidades de validez y fiabilidad2:

• Validez.– grado de adecuación de la téc-nica para valorar candidatos con el desem-peño del puesto, se subdivide en:

– validez de contenido (medida que relacio-na el proceso de selección con las activida-des actuales o conocimientos necesarios pa-ra el desempeño del puesto)

– validez empírica (evidencia estadística deque el método de selección es capaz de dis-tinguir los empleados con desempeños másaltos y bajos)

• Fiabilidad.– la medida de la consistencia delos resultados del método de selección, si va-

rias mediciones ofrecen resultados muy dis-pares el método es poco fiable.

El número de candidatos que pasan por lasdiferentes fases de un proceso de seleccióny su duración son muy variables según elnivel del puesto a cubrir, la situación delmercado de trabajo, notoriedad de la firmaque contrata, etc. DOPP Consultores (1992)estima como proporciones habituales quedel orden del 50 por ciento de las solicitu-des recibidas se pueden considerar válidasen el reclutamiento, aproximadamente un30 por ciento se pueden preseleccionar pa-ra realizar pruebas y como finalistas a la de-cisión final se puede elegir entre tres can-didatos por puesto. En el cuadro 7.2 seadjunta una estimación de la duración delos diferentes procesos de selección que sepueden considerar como referencia a la ho-ra de auditarlos.

La mejor valoración de la actividad de selec-ción se puede realizar analizando los resul-tados de las últimas incorporaciones, es de-cir evaluando si los empleados recientementecontratados están cumpliendo con las ex-pectativas.

Cantera (1995) propone el uso de las si-guientes pruebas o ratios:

CUADRO 4 > PRINCIPALES INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN, UTILIDAD Y FASE DE EMPLEO

Instrumento Utilidad FaseFichas de solicitud Revisión preliminar InicioTest Analizar diversas variables y eventualmente realizar una ordenación preliminar InicioPruebas profesionales Medir la actitud y/o aptitud o cualificación IntermediaEntrevista grupal Analizar la capacidad de relación, adaptación y conducta de los candidatos, ahorrando tiempo

de los entrevistadores y a la vez informar a los candidatos FinalEntrevista individual Conocer al candidato, su experiencia y expectativas e informarle de los requerimientos del puesto Final

FUENTE > Elaboración propia.

CUADRO 5 > ESTIMACIONES DE DEDICACIÓN QUE CONLLEVAN DIFERENTES PROCESOS DE SELECCIÓN, SEGÚN EL NIVEL DE LOS PUESTOS A CUBRIR.

Nivel Plazos del puesto Intervención Dedicación del proceso

a cubrir de selecciónDirectivos Consejos, gerencias, otros directivos y empresas consultoras especializadas 100 a 200 horas 2 a 3 mesesCuadros y técnicos Dirección, jefaturas de área, departamentos de RRHH y/o empresas consultoras

especializadas 50 a 100 horas 4 a 6 semanasPersonal no cualificado Responsables de área o servicios, jefes, depar-tamentos de RRHH y/o empresas

consultoras especializadas 30 a 50 horas 2 a 3 semanasFUENTE > Dopp Consultores (1992).

• nivel de planificación de la selección

• nivel de utilización del análisis de puestospara la selección

• nivel de utilización de fuentes de recluta-miento

• tasa de selección: número de candidatos/número de puestos

• razón de selección: número de candidatosválidos / número de candidatos totales

• nivel de utilización de pruebas de selección

• nivel de utilización de criterios de decisiónen selección

• número de empleados rechazados /pre-sentados

• número de personas que no superan el pe-ríodo de prueba

• relación de criterios de selección / rendi-miento

4. IINSERCIÓN Y SOCIALIZACIÓN

DE LOS EMPLEADOS

Tras la selección y el acuerdo entre empresacontratante y contratado se realizará un con-trato de trabajo donde se deben dejar total-mente claras las obligaciones y derechos deambos. Con este formulismo legal terminala selección y se inicia una fase que puedeser crítica: la integración. Con esta se pue-de reducir la desazón, desorientación e in-certidumbre que el trabajador experimentaal incorporarse a un puesto que no dominay a compartir su actividad con compañerosnuevos. Por otra parte, la organización reci-be a nuevos empleados que aún no cono-cen su misión en profundidad ni la propiacultura y normas no escritas de funciona-miento; en ello también se debe intervenir.

Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (1996) afirmanque la socialización suele realizarse de ma-nera informal, lo que desafortunadamentepuede significar escasamente planificada y

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CUADRO 5 > MODELO DE PROGRAMA DE INTEGRACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS

Primera sesión: información general de la empresa1. Historia de la empresa2. Organización de la misma3. Productos y/o servicios fabricados4. Programas de beneficios sociales (asistencia médica, fondo social, restaurante, ayudas familiares...)5. Condiciones económicas (salarios, pagas extra, participación en beneficios...)6. Horarios de trabajo, permisos y vacaciones.7. Política de promociones e incrementos de sueldo8. Reglamento interno

Segunda sesión: información general de la división o departamento1. Presentación del directivo responsable2. Objetivos del departamento3. Actividades desarrolladas por el departamento4. Riesgos y normas de seguridad5. Normativa específica del departamento6. Visita a las instalaciones

Tercera sesión: orientación por el supervisor1. Bienvenida y presentación del supervisor inmediato2. Organización del área de trabajo 3. Presentación de compañeros4. Importancia del trabajo encomendado en relación a calidad, producción, efecto en otros empleados, importancia en el conjunto de la empre-

sa, etc.5. Deberes y responsabilidades del nuevo empleado y normativa específica del puesto6. Cuidado en el manejo del material7. Normas de seguridad específicas8. Funcionamiento de primas y bonificaciones existentes

FUENTE > Elaboración propia a partir de Chiavenato (1993).

al azar. Sería conveniente seguir un métodominucioso y sistemático en la socializaciónde los nuevos empleados que les puedanconvertir en trabajadores eficientes y les per-mita interpretar los objetivos de la empresay su estructura jerárquica. El programa de in-tegración puede ser también de gran im-portancia para salvar las reservas del restode trabajadores que estaban en la organiza-ción y frecuentemente les cuesta cooperar yaceptar al nuevo empleado.

En el siguiente cuadro se detallarán las fasesy actividades que se consideran necesariaspara un correcto proceso de inserción y so-cialización de los empleados.

En paralelo a la etapa de acogida, es frecuen-te que exista un período de prueba que seráoportuno para conocer cómo se desenvuelveel nuevo empleado. Debe establecerse un con-trol de este período que debería documen-tarse por escrito y evaluar al menos3:

• el sentido de la responsabilidad;

• entrega al trabajo;

• sentido de equipo y de colaboración

Respecto al período de integración, el audi-tor debe comprobar la existencia o no deprograma de integración, su adecuación yfinalmente los informes de los períodos deprueba y su utilización en la ratificación delos contratos o su extinción al final de tal pe-ríodo.

5. PPROPUESTA DE PROGRAMA DE TRABAJO

DE AUDITORIA

Dado que los trabajos de auditoria son activi-dades complejas, y generalmente costosas, esuna práctica habitual la confección de deta-llados programas de trabajo. Se trata de do-cumentos que relacionan de manera ordena-da y sistemática las actividades a realizar conlos papeles de trabajo en que se recogen lasoportunas pruebas, las personas que intervie-nen en cada una de tales actividades, así co-mo los tiempos necesarios para cada paso delprograma (tiempo estimado a priori, tiemporeal necesario y desviación).

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Los programas se utilizan también como ins-trumentos de control del grado de realiza-ción de los trabajos. Si se van completandolas columnas de control del programa de tra-bajo se puede apreciar fácilmente qué faltapor hacer y estimar el tiempo que se tarda-rá en terminar el trabajo. Finalmente, tras laculminación de los trabajos, los programassiguen siendo de utilidad a los auditores puessirven para realizar estimaciones de tiempoy coste de futuros trabajos.

En el cuadro 6 hemos preparado un progra-ma de referencia de la auditoria de estas áre-as de trabajo. El análisis de la evolución dedeterminados ratios puede dar una primeraidea al auditor y tendrá sentido cuando secomparan de forma evolutiva en los últimos

ejercicios de la propia organización o conotras empresas del sector. Además el crite-rio y experiencia del profesional le permitirácomplementar el juicio con información máscualitativa.

NOTAS

1 Es notorio el atraso de la bibliografía castellana so-bre auditoría sociolaboral cuando en Francia existennumerosas obras publicadas desde la década de losochenta. Podemos citar como precursores a Bessey-re des Horts (1989), Couret e Igalens (1988), Egg(1987) y Peretti et al (1986).

2 Gómez Mejía y Balkin (2003)

3 DOPP CONSULTORES (1992).

CUADRO 5 > BORRADOR DE PROGRAMA DE TRABAJO DE AUDITORIA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, E INTEGRACIÓN

Tiempo Referencia Realizado Tiempo Desviación previsto Actividad P/T por: real tiempo

Estimar la proporción de reclutamientos realizados de manera planificada yurgenteAnalizar los medios de reclutamiento utilizados: número de candidatos yconseguido con cada método, calidad y coste.Confeccionar fichas de seguimiento de los últimos procesos de selecciónanalizando:– Fecha de inicio y fin de cada proceso– Instrumentos utilizados– Número de candidatos que superan cada fase– Coste de cada proceso de selección– Nº de candidatos que superaron el período de pruebaEvaluar el grado de detalle e idoneidad de los mapas de competencias uti-lizados en los procesos de selecciónAnalizar la adecuación de los instrumentos utilizados en los diferentes pro-cesos de selecciónRevisar el programa de integración de nuevos empleados comprobando:– existencia o no de un programa formalizado de acogida– número de actividades incluidas en el programa de integración– documentación que se entrega a los nuevos empleados– adecuación del programa a los diferentes cometidos a desempeñar por

los nuevos trabajadoresRevisar los abandonos y despidos de empleados recién contratados y si lacausa principal son fallos en los procesos de selección o de la improvisa-ción en la inserción.Revisar el seguimiento que se hace del período de prueba y rendimientosde los empleados recién incorporadosEntrevistar a una muestra de responsables de departamentos donde se ha-yan incorporado empleados en los últimos meses, conocer su opinión so-bre el sistema de selección empleado.Entrevistar igualmente a una muestra de empleados incorporados en el úl-timo año.Concluir elaborando un memorandum con las conclusiones del trabajo rea-lizado.

FUENTE > Dopp Consultores (1992).