Auditoria Administrativa Nuevo

5/21/2018 Auditoria Administrativa Nuevo

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M.A Sal Gonzalo Silva Muoz. Junio del 2012

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CAPITULO UNO.NECESIDAD DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.

En las ltimas dcadas hubo enormes progresos en la tecnologa de la

informacin, en la presente dcada parece ser muy probable que habr grandemanda de la informacin respecto al desempeo de los organismos sociales.La Auditoria Tradicional (Financiera) se ha preocupado histricamente porcumplir con los requisitos de reglamentos y de custodia, sobretodo se hadedicado al control financiero. Este servicio ha sido y continua siendo de gransignificado y valor para nuestras comunidades industriales, comercial y deservicio, a fin de mantener la confianza en los informes financieros.

Con el desarrollo de la tecnologa de sistemas de informacin ha crecido lanecesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la informacin administrativa,

as como su exactitud. Adems de auditar los registros financieros de unorganismo, es necesario auditar tambin los medios de que se vale la direccinsuperior, con el fin de poder determinar lo pertinente de la informacin que sele suministra para la planeacin (Estratgica y tctica) la organizacin, elcontrol administrativo y el sistema operativo de la empresa.

En la actualidad es cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios,de contar con alguien que sea capaz de llevar a cabo el examen y evaluacinde:

La calidad, tanto individual como colectiva de los gerentes (Auditoria

Administrativa funcional, procesal). La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo

(Auditoria Analtica).Y que cubra la totalidad o una parte del organismo, en cuanto a planes yobjetivos, estructura organizacional, sistemas y procedimientos, informacin,mtodos de control, etc.Los organismos sociales en general sean industriales, comerciales o deservicios, grandes, medianos o pequeos, pertenezcan al sector publico o alprivado, se encuentran en distintas ocasiones a lo largo de su vida, con la

necesidad de examinar su situacin. Los directores saben que constantementehay que adaptarse a nuevas circunstancias que les impone la realidad. Y nosolo los periodos de crisis sino tambin los de xito, los que originan cambios alos que necesariamente tienen que adaptarse.Muchas veces se hace no solo necesario sino imprescindible analizardetalladamente los problemas y las causas que estn dificultando el desarrollooperativo de la empresa. Posiblemente habr la necesidad de redefinirobjetivos y planes, polticas, presupuestos, los sistemas y procedimientosadministrativos, ya que la organizacin debe ser analizada y evaluada en todos

sus aspectos.La empresa puede encontrarse por diversas causas frente a situacionesdelicadas. Una gestin deficiente o condiciones externas muy desfavorablespueden situarla en una posicin difcil, si todava hay tiempo de detectar las


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principales causas de los problemas, encontrar soluciones e implantarlas, sepuede llevar a cabo una Auditoria Administrativa del medio ambiente, queabarca aspectos como mercados, competencia, calidad de la funcin social etc.En los casos anteriormente citados, es conveniente examinar y evaluar losproblemas, detectar sus causas, valorar la importancia de cada uno y llegar a

proponer recomendaciones adecuadas. En cada tipo de AuditoriaAdministrativa (Funcional, analtica o del medio ambiente) y segn sea quien laaplique, habr una metodologa por seguir, tambin podrn variar el alcance yla profundidad del examen, que depender bsicamente del objetivo de laauditoria. Pero en todos los casos se trata de llevar a cabo un anlisissistemtico e integral de los problemas, sus causas y soluciones. Siconsideramos a los organismos sociales como entes dinmicos, con susproblemas de crecimiento y adaptacin al medio ambiente, comprenderemosentonces porque a ese examen y evaluacin se le denomina AuditoriaAdministrativa. Lo que realmente interesa destacar, es que existe una

necesidad de examinar y evaluar los factores internos y externos de la empresay ello debe hacerse de manera sistemtica abarcando la totalidad de la misma.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.

Se deben de recalcar tres principios bsicos que son parte de la estructuraterica de la auditoria administrativa.

Sentido de Evaluacin.

No pretendemos evaluar a los diferentes profesionistas que se encuentran alfrente de una organizacin en su capacidad tcnica de su especialidad, sinembargo si nos preocupa que se lleve a cabo una evaluacin de la calidadtanto individual como colectiva de las personas que se encuentran dentro de laadministracin (gerentes) o sea personas que sean responsables de laadministracin de funciones operacionales y ver si han tomado algunosmodelos administrativos y que la calidad del trabajo sea de acuerdo a lasnormas predeterminadas y establecidas para que los planes y programas ascomo los objetivos se cumplan y que se aplique en forma equitativa los

recursos con que cuenta la empresa. Importancia del proceso de Verificacin.

Una de las mayores responsabilidades, es determinar que es lo que realmentese est haciendo en los niveles Directivo, Operativo y Administrativo, Sabemosque en la practica el responsable no siempre est de acuerdo con lo queocurre, para ello se tendr que recurrir a los procedimientos que respaldantcnicamente, como lo es la comprobacin de los terrenos, anlisis yconfirmacin de datos, los cuales debern de ser reales e imprescindibles.

Habilidad para pensar en trminos administrativosSiempre tendr el auditor que ubicarse en el lugar del administrador o en ellugar de quien se responsabilice de una funcin operacional y tendr quepensar como este lo hiciere o al menos debera de intentar hacerlo, tendra que


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hacerse varias preguntas: Que bien conozco mi trabajo? Cmo lo realizo?Cmo puedo controlar el trabajo que se me asigna?, etc. En si deber depensar en sentido administrativo, lo cual ser un atributo muy importante.

Causa del fracaso de las empresas.

Se dice insistentemente que emprender un negocio equivale a corre unriego econmico. Efectivamente, esa afirmacin contiene buena dosis deverdad. Sin embargo debemos aclara y precisar que dicho riesgo no esproducto definitivo del azar.

Si analizamos el comportamiento que han seguido algunas empresas,encontraremos que el riesgo no es casual, sino mas bien causal, es decir, elriesgo puede maximizarse o minimizarse en la medida como se administra unnegocio, entendiendo que esto tiene validez no solo para una empresa nueva,sino tambin para una que est operando en su etapa de pleno desarrollo.

Todo depende de quienes materialicen la administracin: Los administradores.Ellos son los que pueden maximizar o minimizar los riegos empresariales;basta recordar por un momento ese aforismo popular en el mundo de losnegocios. No hay malos negocios, sino malos administradores.

Efectos de los fracasos.

Hemos visto las causas que propician el fracaso de las empresas, perosabemos tambin que a toda causa corresponde un efecto; Al referirse elefecto producido por un negocio fracasado, cualquiera pensara que solo afecta

a los dueos del negocio, No obstante, tambin hay otras partes que salenafectadas, algunas veces en mayor grado y son:

1. El pblico consumidor, al eliminar una fuente de mercancas y servicios.2. El trabajador, al desaparecer su principal fuente de trabajo.3. El estado, al dejar de percibir los impuestos que antes recaudaba.4. Los acreedores, al perder total o parcialmente los crditos que

concedieron.

Estas partes al igual que la economa de una regin o pas, llegan a ser afectadas, por

lo que en la medida que aumenta el nmero de empresas que fracasan se atrasa laeconoma. Todo ello nos hace reafirmar que las empresas mal administradas son,definitivamente, un mal social a causa de los efectos desbastadores que producen.

Necesidad de una mejor Administracin .

Hemos comprendido que los principales fracasos de las empresas son de tipoadministrativo, esto da para que el xito de las empresas dependa exclusivamentede las prcticas administrativas. Se pude asegurar categricamente y explicable sitomamos en cuenta que las empresas de la actualidad se deben de caracterizar

por el grado de complejidad cada vez mayor, que es producto de la marcadaevolucin que ha sufrido el medio ambiente, la Economa, la Sociedad, La Cienciay la Tecnologa, todas ellas influyen en la Empresa. Podemos identificar algunos


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factores que en la actualidad son determinantes en la vida de los negocios y queen la antigedad no se encontraban o era imperceptible su presencia.

Estos son:

Las utilidades ya no son exclusivas de los inversionistas, ahora el

trabajador por Ley tiene derecho a su participacin. El estado cada da exige ms impuestos y ejerce una vigilancia ms

estrecha en el cumplimiento de los mismos. El pblico consumidor crece agrandes pasos y es ms exigente.

La competencia es mayor cada da.

Este panorama actual de los negocios exige una mayor y mejor y ms atinadaadministracin, mediante la cual los recursos tcnicos, humanos y materiales, seanutilizados racionalmente para que las empresas cumplan ntegramente con losobjetivos que se han trazado tanto econmicamente como de otra clase. Existe unaAdministracin llamada Cientfica, de la cual sabemos que la hace ms recnditoconforme el proceso evolutivo de los negocios que siguen su marcha, y podemosobservar como es imprescindible la necesidad de mejores prcticas administrativasy estas han desarrollado mejores tcnicas cuya meta es contribuir a lograr unaAdministracin gil, dinmica y eficaz que vaya de acuerdo con las exigencia denuestro tiempo.

Los negocios y la Innovacin.

Una gran caracterstica de los negocios es que estn sujetos a un cambio continuo

que es producto de la innovacin. Paradjicamente, diramos que lo nico establees el cambio, ya que la misma innovacin hace cambiar constantemente el ordenestablecido para trasformar inadecuados lo que es moderno. Peter F. Drucker hacela siguiente cita al respecto

Los economistas nos dicen que la gran empresa comercial de hoy tieneun impulso que es parte de la estructura misma, que pude darle una ventajamucho mayor que cualquier otra mercanca por la eficiencia o la excelenciaadministrativa, y puede, mantenerse fuerte, poderosa y grande mucho despus

de haber dejado de ser acometedora y competitiva. Hay algo de verdad enesto. Sin embargo, de las cien firmas manufactureras ms grandes de EstadosUnidos de hace treinta aos, hoy han desaparecido de la lista ms de la mitad.Algunas se esfumaron por completo, otras quedaron rezagadas, sus lugaresfueron ampliamente copados por compaas que hace treinta aos no existano eran insignificantes aos. Los recin llegados no deben su posicin actual asu habilidad financiera, sino a la nueva tecnologa o a nuevos procesos oproductos, en una palabra: A la Innovacin.

Los cambios que se presentan en la empresa son constantes y por pequeos

que puedan parecer, a la larga son notables y sensibles para la efectividad dela organizacin. Los negocios por lo tanto deben adaptarse a sus procesos decambio, guiados por la habilidad y competencia de sus dirigentes. Es indudable


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que esa habilidad depende principalmente de la capacidad creadora delelemento humano, sin el cual no sera posible hacer innovaciones. Enconsecuencia el cuerpo administrativo de una empresa representa la chispaque habr de regenerar modificaciones que conducen al progreso de la misma,de ah que se afirme que la capacidad creadora es una cualidad sine qua non

del administrador actual.Admin ist rac in Empr ica y Cientfica.

La administracin Emprica ------- A base de prueba y error------- se hacaracterizado porque acta exclusivamente sobre los efectos, producto de lasdecisiones administrativas, tratando solo de corregir lo pasado y sinpreocuparse por prevenir el futuro. Indudablemente que es tipo deadministracin se baso en la experiencia personal vivida por los dirigentes,cada uno de los cuales desarrollaba su propia filosofa administrativa. As fue

como surgieron frases tristemente celebres que aun se escuchan: Nadie mejorque yo conoce mi negocio! Quien me va a ensear como maneja mi empresa!La empresa soy yo!

Con la aparicin de tcnicas tendientes a buscar mejores mtodos de trabajoque permitieron aprovechar mejor los recursos, tanto fsico como humanos, deque disponen las organizaciones, surgi la que hemos llamado laAdministracin Cientfica y con ella todo un cuerpo de conocimiento einstrumentos encaminados a lograr una eficiente coordinacin de esos recursosque conjugan a las empresas. Su caracterstica principal a diferencia de la

administracin emprica, es que permite administrar sobre causas y no sobreefectos, al sealar no solo el que sino tambin el porqu de cada hechoadministrativo.

ADMINISTRACIN

CIENTFICA.

INTRUMENTOS

ADMINISTRACIN

EMPIRICA.

EXPERIENCIA

CAUSAEFECTO

PLANESPOLITICASSISTEMASPROCEDIMIENTOSRECURSOSCONTROLES

RESULTADOS

ECONOMICOS


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Uno de los instrumentos de la llamada Administracin Cientfica esprecisamente la Auditoria Administrativa, por analoga con el diagnosticomedico, podemos considerarla como un diagnostico administrativo, ya quepermite prevenir antes que lamentar al detectar todas aquellas causas que sise descuidan, pueden llegar a causar males mayores que resulten en rotundos

fracasos econmicos. La Auditoria Administrativa contribuye a realizar elcometido de la Administracin Cientfica Dirigir sobre causas y no sobreefectos y por ultimo pero no menos importante, es un factor primordial paraque cristalice el axioma administrativo Siempre hay una mejor forma de hacerlas cosas, esencia de los cambios necesarios a que estn sujetas todas lasorganizacin en esta era de la innovacin.

Hasta este punto estamos de acuerdo en reconocer la utilidad primordial de lacapacidad creadora del dirigente; pero pensemos tambin que esa capacidadexclusiva del hombre se desarrollara mejor si cuenta con bases objetivas en

que fundamentar o guiar ese proceso creador, Desde el punto de vista de lasorganizaciones, la adaptacin a los cambios requiere primeramente tener uncompleto e independiente conocimiento de la propia empresa, y no elconocimiento simple y parcial que pudieran tener o de hecho tienen susejecutivos. El conocimiento requerido para conocer las verdaderas situacionesde una empresa, producto de especialistas difiere substancialmente delconocimiento de sus dirigentes, tal como sucede por analoga el conocimientoque del cuerpo humano pueden tenerle diferentes personas. De esta maneraun completo y especializado examen de una empresa , a la luz de los principios

y tcnicas adecuadas, nos demostrara las condiciones generales de laempresa, Este diagnostico ser desde luego ms objetivo que el conocimientoformulado por sus dirigentes, puesto que es el resultado de la aplicacinracional del mtodo cientfico en sus intento de derribar las diferencia quetenga una organizacin, o evitar que sea destruido o daada por la dinmica decambio que se presenta en todos los rdenes y que llega afectar elcomportamiento diario de los negocios

AUDITORIA

ADMINISTRATIVA

Prevenir antes

Que lamentar

Dirigir sobre

causas y no

sobre efectos

Siempre hay unaforma de hacer

las cosas

ADMINISTRACINCIENTIFICA


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SIGNIFICADO DE AUDITORIA ADMINSTRATIVA.

Son muchos los autores que han trabajado sobre este tema y es necesariohacer una aclaracin a este trmino, ya que se ha usado de diferentes maneras

por personas con intereses profesionales variados.Los auditores internos frecuentemente aluden a sus auditoria llamarlas internaso de operaciones, denominndolas administrativas, con un aspecto distinto deeste trmino ya que deber de ser funcional, procesal y analtica.

Esta auditora es una herramienta auxiliar a la direccin de cualquierorganismo, para la correcta toma de decisiones. A continuacinmencionaremos como nos definen la auditoria administrativa algunos autore

WILLIAMS P. LEONARD.

La auditoria administrativa puede definirse como un examen comprensivo yconstructivo de la estructura de una empresa, de una institucin, una seccindel gobierno, o cualquier parte de un organismo, en cuanto a sus planes yobjetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin y sus facilidadeshumanas y fsicas.

Para llevara a cabo una revisin y consideracin de la organizacin esnecesario precisar que se debe de evaluar.

Por ejemplo: Prdidas y deficiencias, encontrar mejores mtodos, mejoresformas de operar y tener operaciones ms eficientes, tener mejor uso de losrecursos humanos y fsicos con que cuenta la empresa.

EL INSTITUTO AMERICANO DE LA ADMINISTRACIN.

Lo define de la siguiente manera: Cualquier empresa de cualquier ndole, tienereas generales sujetas a investigacin y que permiten una evaluacin de laadministracin.

EL BANCO DE MEXICO, EN UN ANLISIS FACTORIAL.

La auditoria administrativa es una definicin concisa de Investigacin industrialy se enuncia como un anlisis de potencialidad de la productividad, en laprctica se trata de incrementar la eficiencia de la operacin ya sea de unaempresa o de una rama industrial.

En el campo de la industria, la investigacin diferencia del anlisis estadsticoordinario, trata de descubrir las fuerzas que actan en un mbito en el cual elresultado final de un esfuerzo depende de gran variedad de parmetrosoperativos, que es preciso interpretar justamente para poder modificar convistas al mejor resultado, este mtodo es til para transformar los datos de

operacin en una teora que se aplicara como sigue.


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1. Analizar la operacin total con el propsito de determinar los factoresque en ella intervienen.

2. Definir las funciones de esos factores que operan con relacin alresultado esperado de la operacin en su conjunto.

3. Determinar el grado en el desempeo real y objetivo de estas funciones

contribuye con su participacin especfica y necesaria al esfuerzo total.4. Investigar que factor o parmetro ejerce, en condiciones determinadasuna influencia favorable o adversa en la operacin.

ALFONSO MEJIA FERNANDEZ.

La medicin de la actuacin de la gerencia est en la justificacin de susoperaciones y esta no quiere decir simplemente que todas las operacionesestn respaldadas completamente por documentos, sino que la operacin ensu origen haya obedecido a una finalidad especfica para solucionar unproblema de la administracin, con relacin a los objetivos.

Determinar si la gerencia se apega a cumplir los objetivos sealados es unalabor que se puede hacer si se examinan las operaciones realizadas en lapsosdefinidos y se busca su justificacin por medio de un juicio racional.

Para poder constatar todas las preguntas y formarse un juicio de la actuacinde la gerencia es necesario analizar cada una de las funciones que realiza, ascomo sus propsitos definidos y despus el resultado conjunto del negociomediante una auditoria de las funciones de la empresa.

MANUEL DAZAOLA.La costumbre de evaluar las acciones de los hombres es muy antigua,constantemente estamos calificando los actos de las personas que nos rodeany mentalmente hacemos comparaciones con situaciones, imgenes o actosque se nos quedaron grabados. De igual manera en el rea de los negociosnos formamos un juicio acerca de la actuacin de un gerente o de losprocedimientos que sigue un jefe, con el resultado final suele medirse por lautilidades o perdidas que muestra un ejercicio o ciclo de operaciones.

Solo en contadas ocasiones llega a medirse la atingencia (Conexin, relacin)de la administracin, sin embargo errores elementales en este campo llevan alfracaso a muchos negocios, que todos lo aos cierran sus puertas porINCOSTEABILIDAD, aunque se ignoren las verdaderas causas del fracaso,en estos casos aparentemente a nadie le importa que se pierda laespecializacin y la experiencia adquirida de los trabajadores, el esfuerzoproductivo de un conjunto de hombres, la suma del capital desperdiciado, elbeneficio que le trajo a la colectividad, ni la perdida de su producto o servicio,ya que aquellos que no satisfacen verdaderas necesidades humanas, sueliminacin es automtica y natural.

El inters de la colectividad por todo lo que signifique bienes de produccin,economa del esfuerzo humano y aprovechamiento de los recursos, exigir conmayor fuerza en el futuro, que la actuacin de los administradores sea


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respaldada por un programa confiable de revisin administrativa que reduzcalas eventualidades, por otra parte el sistema econmico de libre empresa debemostrar su capacidad como sistema para continuar con las esperanzas deldesarrollo econmico.

ROBERTO MACIAS PINEDA.

Es necesaria una continua verificacin y un control cuidadoso para asegurarque las prcticas y programas de la negociacin alcancen los resultados paralos que fueron creados y sigan mantenindose. Las polticas debenconsiderarse cuidadosamente, debern de ser consistentes con los objetivosbsicos de la empresa y deben ser apropiados en trminos de poltica pblicacorriente.

La auditoria administrativa constituye una oportunidad para mostrar que es loque un negocio est logrando, es una audiencia en la cual los asistentes

pueden enterarse de lo que se ha logrado con respecto a las polticas yprogramas sobre los que se hace la auditoria, adems suministra unaoportunidad especfica para el examen de todas las partes o de determinadaspartes de las actividades de los empleados del negocio.

JOSE ANTONIO FERNANDEZ ARENA.

La Auditoria Administrativa es la revisin metdica y completa (I) de lasatisfaccin de los objetivos institucionales (II), con base en los nivelesjerrquicos de la empresa (III), en cuanto a su estructura (IV) y la participacinindividual de los integrantes de la institucin (V).

Auditar consiste en escuchar, el concepto moderno del termino es mas amplioy adems de or, implica la necesidad de investigar y buscar las causas yefectos referidos a la administracin, pretende evaluar las actividades deacuerdo con los principios de su disciplina, la administracin abarca toda laempresa, y cubre los actos que buscan la solucin a los problemas derivadosdel objetivo de la institucin o sea fabricacin, venta compra u ofrecimiento deservicios, pero para ello se necesita una revisin basada en el mtodocientfico.

I.- De carcter objetivo, ausente de impresiones personales que contengandesviaciones de apreciacin o inclinacin hacia ciertas reas, el alcance deesta revisin deber ser universal, con la posibilidad de validacin porquienquiera que desee investigar.

La medicin precisa de los fenmenos utilizando los sistemas y procedimientosque resulten ms apropiados para tener una certeza casi completa de los quese ha registrado.

Estudio exhaustivo que cubra los ngulos del problema para evitar una falla poromisin, la cual dificultara el desarrollo del trabajo o incluso hara nula lasconclusiones y recomendaciones determinadas.


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Propone la realizacin de la auditoria administrativa, combinando un anlisis delos objetivos, de los recursos y del proceso administrativo. El esquema delestudio comprende.

Todas las empresas requieren de la satisfaccin de tres tipos de objetivos quea su vez cumplan con los grupos que se enumeran a continuacin:

II.- Los objetivos de toda empresa son:

Servicio.- Son los consumidores o usuarios, las buenas ofertas a los quesatisface sus necesidades con los productos o servicios que brinda la empresa.

Social.- Colaboradores, el buen trato econmico y motivacional que se da a losempleados y trabajadores que prestan sus servicios en la empresa, tambinson grupos importantes los familiares o dependientes de aquellos.

Gobierno.- Cumplimiento de las obligaciones tributarias para permitir larealizacin de las actividades gubernamentales.

Comunidad.-Actividades de buen vecino y miembro de la comunidad.

Econmico.-

Inversionistas.- Pago de un dividendo razonable que sea proporcional al riesgoasumido.

Acreedores.-Reinversin de una cifra proporcional de la utilidad que garantice

el buen crecimiento de la institucinIII.- La direccin (En sus niveles jerrquicos).

Es una revisin de los niveles jerrquicos de la empresa, los cuales permiten laactuacin de la misma y se consideran tres niveles.

1. La Direccin, encargada de la coordinacin de la empresa en losproblemas a corto y largo plazo, representa el cuerpo doctrinal de lainstitucin.

2. Departamentos.- derivados del los objetivos, son rganos que le sirven

de instrumento para realizar su objetivo, es decir las actividadescomunes a una funcin, tales el caso de Produccin, Comercializacin,Finanzas, etc., los departamentos tienen a su cargo la realizaron deltrabajo que se encamina a la satisfaccin de los objetivos de laempresa, este trabajo lo realizan estableciendo en forma clara laspolticas departamentales.

3. Informacin.- De los resultados obtenidos por los departamentoscomparndolos con los planes y programas que sirvieron comoantecedente del trabajo, el control es general y no se refiere a una sola

funcin o a un sistema, por lo que es errneo basar el control financierosolo por medio de presupuestos.

IV.- Los niveles jerrquicos.


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Se evalan en cuanto a su estructura, cubriendo los aspectos de organizacine integracin, la estructura demanda recursos de tres tipos.

Humanos.

Materiales

Tcnicos.En la etapa de la organizacin se establece la idea de aprovechar al mximolos recursos y se suponen organigramas completos, asignacin de autoridad yresponsabilidad, dinero que se necesita para equipos e instalaciones e inclusolos sistemas que resolvern en forma ventajosa el cmulo de operacionesefectuadas por la institucin.

La integracin se encarga de recabar lo que esbozo la organizacin y en formaequilibrada compaginarlo con los lineamientos tericos, los departamentos conuna buena estructura realizaran un trabajo armnico y con resultados

satisfactorios.V.- No basta la estructura, se necesita conocer la intensidad de la participacinindividual en la aplicacin del proceso administrativo.

Los departamentos estn integrados por individuos que hacen efectiva laadministracin, cada uno de ellos tiene una tarea especfica y debe realizarlateniendo en cuenta, la planeacin, la implementacin y el control.

Donde es necesario precisar la oportunidad e intensidad de aplicacin de cadauno de los elementos del proceso administrativo, cada departamento esta

compuesto por varios integrantes y se demanda la participacin individual ypara realizar una encuesta personal resultara difcil en muchas instituciones,en cambio es factible promediar la intensidad de la participacin sobre todo enlos casos en que la estructura de la empresa ayuda o reprime la participacin.

OBJETIVOS E IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.

Consiste en descubrir deficiencia e irregularidades en alguna funcin delorganismo social examinado e indicar sus probables correcciones. En otraspalabras el objetivo bsico es ayudar a la direccin superior, a fin de que logra

una administracin eficaz y eficiente.

La intencin de la Auditoria Administrativa es examinar y evaluar los mtodos ydesempeo de todas las reas y valorar el panorama administrativo (Loapropiado de los objetivos y planes, polticas y procedimientos, organizacin,recursos. exactitud y confiabilidad de los controles, Etc.).

En trminos generales, la Auditoria Administrativa nos proporciona unaevaluacin cuantificada con la que cada rgano de la institucin desarrolla susfunciones administrativas y las diferentes etapas del proceso administrativo.

Nos presenta un panorama administrativo general de la institucin auditada yseala aquellas reas cuyos problemas exigen una mayor atencin de parte dela direccin del organismo.


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Deficiencias Irregularidades.

Objetivos Secundarios.

Podemos considerar los siguientes:

a) Determinar las reas que requieren economa o prcticas mejores yvalorar su repercusin en el funcionamiento total del organismo.

b) Descubrir las causa de una baja productividad a fin de facilitar unaaccin dirigida que la aumente.

c) Auxiliar en la determinacin de la amplitud, variedad y localizacin de losmtodos de control.

d) Ayudar a la determinacin de mtodos deficientes, precisar perdidas ydeficiencias y en su caso resaltar oportunidades.

e) Verificar la habilidad administrativa de la direccin y el grado mximo enque los resultados se asemejen a los objetivos.

f) Descubrir las deficiencias que limitan el desarrollo de las organizaciones.

La importancia de estos objetivos secundarios estriba en los estudios que serealizan para determinar las deficiencias e irregularidades, las causantes dedificultades, sean actuales o en potencia, los descuidos, fallas, errores,desperdicios exagerados y una falta general de conocimiento o desdn de loque es una buena organizacin.

Podemos decir que la Auditoria Administrativa es un anlisis de las funcionesadministrativas y su interrelacin, va mas all de la funcin contable para incluirla administracin, las operaciones, las funciones, el personal y para mejorar la

administracin aplicada, al descubrir las deficiencias que limitan el desarrollodel organismo social, mediante el anlisis de una manera racional y en loposible objetiva de todas y cada una de las funciones operativas que se

Auditoria Administrativa

Objetivo principal

Proporcionar un

programa administrativo

Alguna parte del

Organismo social

Correcciones

Indicar


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realizan en un organismo. Es muy probable que una sola funcin operativa malejecutada mantenga en un nivel inferior a todo el organismo, por lo tanto hayque procurar un desempeo equilibrado en todas las funciones, a fin de quepueda elevar algunas de ellas sobre el nivel general de operaciones, aparte deque pueda no ser onerosos mejorar el trabajo del conjunto de las funciones.

Una Auditoria Administrativa puede abarcar totalmente un organismo social o auno de los componentes de su organismo, as como tambin a algunos de losobjetivos que se hayan planeado de antemano.

CAPITULO DOS.Diferencia entre la auditora financiera y la administrativa.

Vista la Auditoria administrativa en forma integral, vemos que existe unarelacin natural con la financiera. De hecho, la Auditoria administrativa sedesarrolla en un aparte muy importante de la Auditora Interna, la cual seefecta como una extensin gradual del trabajo tradicional del contador.

Antes de establecer la diferencia que existe entra ambas auditorias, esnecesario dar sus conceptos y objetivos.

LA AUDITORIA FINANCIERA.

Es un examen sistemtico de los libros y registros de un organismo social, conel fin de determinar o verificar los hechos relativos a las operacionesfinancieras y os resultados de estas para poder informar sobre los mismos.

La Auditoria Financiera mira hacia el pasado, o sea, versa cobre lastransacciones que ya se han efectuado: Por ejemplo, Los informes de Auditorade los estados financieros son medios para satisfacer a bancos, proveedoresaccionistas, etc., a esta tcnica le interesan los desperdicios, errores, fraudespasados, etc., y se enfoca a la mera situacin financiera.

Objetivos de la Auditoria Financiera. Es confirmar un estado de asuntosfinancieros, verificar que los principios de la contabilidad hayan sido aplicadosen forma consistente y expresar una opinin acerca del manejo financiero.

Auditoria Administrativa

Auditora Financiera.

Situacin

Administrativa.

Situacin

Financiera


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LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.

Esta tcnica mira hacia adelante, y es claramente constructiva en su concepto.En trminos generales, la Auditoria Administrativa nos proporciona unaevaluacin cuantificada de la eficiencia, con los que cada unidad administrativade la empresa desarrolla las diferentes etapas del proceso administrativo.

En otras palabras, nos proporciona un panorama administrativo general de laempresa que estamos auditando y seala el grado de efectividad con el queopera cada una de la funciones que la integran; por consecuencia sealaaquellas reas cuyos problemas exigen una mayor atencin por parte de ladireccin de la empresa. Por ejemplo, las polticas inadecuadas en relacin conla funcin de compras, pude resultar en dificultades que no aparecen en elinforme de Auditora Financiera.

Objetivo de la Auditoria Administrativa.

Proporciona un panorama administrativo general de la empresa que se audita,sealando el grado de efectividad con que opera cada una de las funciones,(Compras, ventas, personal, etc.) Que la integran. O sea asegura mejoresresultados, ayudando a la direccin a lograr y mejorar la posicin de laempresa.

Desventajas administrativas de la Auditoria financiera.

Caractersticas. Auditora Financiera Auditoria Administrativa.1.- Funcin Expresar una opininsobre los estadosfinancieros y determinarel manejo financiero.

Apreciar la Calidad de laAdministracin.Calidad tanto individualcomo colectiva de losgerentes.Calidad de los procesosmediante los que operaun organismo social.

2.- Alcance La Situacin Financiera La SituacinAdministrativa. Factor

funciona, procesalanaltico, medioAmbiente

3.- Orientacin Hacia los estadosfinancieros de lasempresas desde elpunto de vistaretrospectivo

Hacia la situacinadministrativa yoperativa de losorganismos sociales enel pasado, presente yfuturo.

4.-Medicion. Los principios de

contabilidad aceptados

Los principios de la

teora de laAdministracin5.- Mtodo Las Normas de auditora

generalmente aceptadasMtodo cientfico,tcnicas de


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investigacin normas deauditora,

6.- Precisin Ostensiblementeabsoluta.

Relativa en precisin.

7.- Interesados Principalmente Externos(Los accionistas,

gobierno y acreedores)

Bsicamente internos.La Direccin superior los

gerentes funcionales.8.- Realizacin Real Potencial9.- Necesidad Requerida legalmente Requerida

opcionalmente10.- Antecedentes Mayores antecedentes

de su existencia.Reciente aparicin,

relacionada con elenfoque de sistemas.

11.- Catalizador Por tradicin La necesidad de revisary evaluar loadministrativo en unorganismo social apeticin de la direccinsuperior

12.- Frecuencia. Regular, cuando menosuna revisin al ao.

Peridica, siendoindefinida en la mayorade los casos. Sepropone un periodo de1.5 a 2 aos.

1. No mide el progreso realizado hacia los objetivos de la empresa.

2. No controla los elementos esenciales de la administracin, fuerade los fiscales.3. Se orienta ms hacia el pasado que hacia el futuro.4. Los estados financieros no dan una imagen completa de la

empresa, sus habilidades para hacer frente a una obligacincontrada recientemente.

5. No lleva a cabo anlisis comparativos (Valorando la eficiencia delos planes, procedimiento y operaciones de la empresa encomparacin con los competidores.)

6. Careced de anlisis de integracin evaluando la eficiencia de lainteraccin funcional dentro de la empresa.

7. Falta de anlisis interpretativo relacionando importantes datosfiscales con decisiones recientes.

NECESIDAD DE QUE LA AUDITORIA ADMINSTRATIVA Y LA

FINANCIERA SE COMPLEMENTEN.

La Auditoria Financiera cubre exclusivamente un aspecto particular y concretode lo que debe ser una auditoria integral como lo es la Auditoria Administrativa.

Cuando se lleva a cabo exclusivamente la Auditoria Financiera, se estdirigiendo nicamente a un parte mnima de la funcin general de la empresa, y


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por tanto, al no contemplar el todo, simplemente se est viendo efectos y nocausa.

Cuantas veces los informes de Auditora de los estados financieros culminancon un dictamen de razonabilidad de dichos estados, pero casi nunca aportanlas causas administrativas que estn provocando una mala o deficiente

administracin.

Los estados financieros son el producto de un proceso de informacindebidamente integrado y desde luego la informacin y la comunicacin de unaempresa no son materia del rea financiera, sino del rea administrativa.

Cuantas veces el manejo inadecuado de polticas es consecuencia deinformacin financiera deficiente, la propia organizacin financiera es productode la organizacin administrativa, y el desconocimiento de esta ocasiona loimprocedente de la estructura contable y financiera.

Muchos problemas ocasionan a la empresa un deficiente sistema de control ysu aplicacin al mbito financiero. Partiendo de una adecuada seleccin eintegracin de recursos humanos, habr que establecer la habilidad y lacapacidad de estos, para alcanzar los objetivos y planes fijados. Adems esimportante para el xito en la elaboracin y manejo de los estados financieros.La mayora de las veces los problemas de informacin financiera no son delmanejo numrico y especifico de la informacin, sino de la persona que esincapaz de manejar esos nmeros.

Actualmente la elaboracin de estados financieros est basada en mtodoscomo la gua de contabilidad, instructivos de operacin, diseo y planeacin deforma, etc., que son fruto de la actividad administrativa y no contable. Ahorabien si recordamos la definicin de la Auditoria Administrativa, podemoscompararla con el concepto de Auditora Financiera y no existira ningunaconfusin, ya que esta ltima se refiere solo a registros, libros e informes decontabilidad; sin embargo si revisamos el programa clsico de una AuditoriaFinanciera, encontramos la necesidad de realizar un examen del control internoy este es un aspecto de confusin que es necesario aclarar. Esto es

precisamente el control interno: el punto de coincidencia de ambas auditorias,pero con distinto usos, la auditora financiera se aboca a analizar el controlinterno, exclusivamente para determinar las pruebas y procedimientos queesta utilizara en los recursos contables o financieros, en cambio la auditoriaadministrativa se aboca a analizar y evaluar el control interno desde el punto devista administrativo para determinar los grados de eficiencia y eficacia que ladireccin del organismo social tiene. El control interno es pues, como lomencionamos anteriormente un punto de coincidencia de ambas auditorias porlo siguiente:

1.- La primera (Financiera) trabaja principalmente sobre el examen de registrosy libros de carcter contable, o sea examina los efectos de las decisionesadministrativas, pero sin llegar a hacer un anlisis exhaustivo de sus causas.


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2.-La segunda (Administrativa) pretende el conocimiento integral de la empresadeterminando el porqu o sea, la causa de los fenmenos que afecten elresultado reflejados en los estaos financieros y que como sabemos son motivode un examen por parte de la Auditoria Financiera.

En trminos generales podemos resumir que las relaciones entre la Auditoria

Financiera y Administrativa se han sealado en la siguiente figura.

Para determinar el grado de: Para determinar exclusivamente:

Eficiencia Prueba de auditora.

Eficacia. Procedimientos de auditora.

Relacin entre la Auditoria Administrativa y la Financiera.

ControlInterno

En lo anterior deducimos que quien realiza una Auditoria Financiera solo podrdetectar en esa investigacin simples efectos y visualizar exclusivamente unaparte del problema, por lo que hace necesario que la Auditoria Financiera seaun parte ms de la Auditoria Administrativa, para al ver el todo se puedandeterminar las causa y efectuar un juicio completo de un problema que nopuede ser resuelto simplemente a travs del anlisis de una de sus partes.

Auditoria

Administrativa

Control Interno

Control

Administrativo

Control

Financiero

Auditoria

financiera

Auditoria

Administrativa

Auditora

financiera

Causa EfectoEstado

Financieros


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Con esto queda de manifiesto que ambas auditorias deben complementarsecon la intencin de conseguir un objetivo que sea comn ambas tcnicas y conel de proporcionar la informacin necesaria para que la direccin pueda llevar acabo una adecuada toma de decisiones.

TOMA DE DECISIONES.

Dictamen Informe Final.

Examen Auditoria

Estados Financiera

Financieros

Auditoria

Examen y Auditoria

Evaluacin Administrativa

FuncionalProcesal Auditoria de

Normas de

Auditoria

Principios de

Contabilidad.

Normas de

Auditoria

Principios de

Administracin

Cdigo

de tica.

Cdigo

de tica


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CAPITULO TRES.Tcnicas de obtencin de informacin.

El estudio, investigacin y anlisis de un fenmeno o hecho siempre ha tenidocomo finalidad, esclarecer las causas que lo originan, para lo cual es necesario

seguir ciertos mtodos de investigacin.Las etapas de que se compone un mtodo de investigacin, cualquiera queeste sea son:

Definicin precisa del objeto del estudio.

Formulacin de un programa de actividades.

Establecimiento de hiptesis de trabajo.

Recopilacin de datos.

Registro de datos

Conclusiones.

El esclarecimiento de los factores que componen el objeto de estudio sealado,se logra a travs de diferentes tcnicas de anlisis como:

Investigacin documental.

Observacin.

El cuestionario.

La Entrevista.

La base sobre la que giran estas tcnicas es substancialmente la misma, o sea,todas aplican sistemticamente las siguientes preguntas claves.

Qu in? De qu se trata? Cules son los sucesos?Qu?Qu deber ser investigado?Cm o?Cmo se producen?Por qu? Por qu existe o tiene lugar el hecho analizado?Cundo? En qu lugar?Cunto? En qu cantidad?

Esta preguntas pueden, a su vez cambiarse y formar una gamma desealamientos tiles que auxilian al investigador en el anlisis de los hechos.

LA CIENCIA Y EL MTODO CIENTFICO.La ciencia explica fenmenos. Se basa en la creencia de la racionalidad de lanaturaleza (Con la idea de que entre dos o ms grupos de hechos puedenencontrarse relaciones)

La caracterstica esencial de la ciencia es que el conocimiento ha sido

sistematizado mediante la aplicacin del mtodo cientfico. De esta manera sehabla de una ciencia poltica, o de la ciencia administrativa para indicar uncumulo de conocimientos formulados con relacin al descubrimiento de


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verdades generales en estas reas. La ciencia es sistematizada ya que lasrelaciones entre variables y limites han sido investigados y determinados, y losprincipios fundamentales han sido descubiertos.

El mtodo cientfico incluye la determinacin de hechos o casos mediante laprecisin de estos a travs de una observacin continua. Despus de

clasificarlos, analizarlos, los cientficos buscan y encuentran algunas relacionescausales que se suponen son verdaderas. Tales generalidades llamadashiptesis, son probadas con posterioridad para analizar su precisin, Cuandose muestra que las hiptesis son verdaderas porque reflejan o explican larealidad y que por tanto constituyen un instrumento valiosos para predecir quepasara en circunstancia similares, se les denomina principios.

La aplicacin del mtodo cientfico en la administracin y ms concretamentepor medio del desarrollo de una Auditoria Administrativa, es un mtodo eficaz

de investigacin para descubrir las deficiencias y proponer mejoras al sistemaadministrativo, a la calidad de los hacen administracin, en todo tipo deorganizacin.

Dis eo de la inv es tig ac in : El auditor obtiene una parte de las informacionesque necesita en su trabajo, mediante los datos que le son suministrados por lofuncionarios o empleados, y es llevada a cabo mediante la resolucin decuestionario que son elaborados para las variables en las que estncomprendidas todas aquellas cuestiones de inters general y que seannormativas para su desempeo.

Existen cuatro diseos de mayor uso en la investigacin administrativa queson: La Investigacin Documental, La Observacin, La correlacin y laexperimentacin.

Grado de rigor.

Los diseos que se basan en la investigacin documental son los de menorrigor y precisin; los experimentales son los de mayor rigor y precisin. Antesde explicar estos diseos, recurdese que el simple hecho de que los diseos

experimentales sean los ms rigurosos no significa que deban ser preferidossiempre.

Bajo Alto

Investigacin Observacin Correlacin Experimentacin

Documental


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Invest igacin documental : este diseo traza principalmente de recopilar atravs de la consulta de documentos (informes, registros, estadsticas, Etc.,)acerca de los fenmenos que son objeto del estudio. Toda esta informacintendr que ser actual y digan de confianza, as como concreta y pertinente. Sonmuchas las fuentes de informacin a que puede acudir el auditor y cabe

recordar quela tarea de reunir informacin es con el fin de establecer la validezy confiabilidad de los hechos.

Observacin: Con el propsito de recolectar datos suficientes para verificar lashiptesis formuladas, se hace necesario observar los fenmenos en cuestin afin de determinar si existe una adecuacin entre ellos y las hiptesis,: Seemplea la palabra observacin porque, en ltima instancia, los sentidos delinvestigador deben percibir los eventos directamente: Examina registros,procedimientos, funciones, utilizacin del personal, equipo u otros aspectos.

La ventaja de la observacin es que aporta abundante informacin y detalles.Pero la calidad de la informacin depende por completo de las habilidadesperceptuales de los auditores. Lo que para un observador es una interaccindecisiva, para otro puede ser decisiva, y ello merma la Confiabilidad de lainformacin o la congruencia de su medicin.

Correlacin: Una tcnica ms precisa de investigacin consiste en utilizar losdatos recabados de cuestionarios, entrevistas, etc., para evaluar las posiblesrelaciones de entre dos o ms variables especficas. A este mtodo se ledenomina diseo correlacional.

Los diseos correlacinales son ms precisos que la investigacin documentaly la observacin, pero sus resultados tienden a ser mas estrechos Quentendemos por estrechos? En esencia, propendemos a tener ms confianzaen los resultados que son producidos por esos diseos, ya que son ms rgidoslos controles. Los resultados dependen de la calidad de los datos que se hanempleado. En general se puede afirmar que los diseos de correlacin, cuandose efectan con instrumentos validos de medicin, aportaran resultados conrespecto a las relaciones en que tendremos confianza bastante alta.

Experimentacin:La principal ventaja de la investigacin experimental sobreun diseo correlacional consiste en la capacidad para indicar causalidad. Elloobedece a que en esos estudios el investigador maneje la variableindependiente en condiciones controladas. Por consiguiente, suponiendo quehay igualdad de circunstancias, podr llegar a la conclusin de que cualquiercambio en la variable dependiente se debe al manejo o cambio impuesto a lavariable independiente.

Por qu debe confiarse ms en los resultados de un estudio experimental? Larespuesta es que ofrece un control ms rgido, el cual, a su vez, garantiza un

rigor mayor.


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Investigacin Documental.Trata principalmente de recolectar y hacer un primer examen de la informacinque exista, grafica y escrita, sobre el objeto definido de estudio que se trate.

Toda tcnica de investigacin requiere de:

Fuentes:Las fuentes son los archivos privados.Medios: Son aquellos documentos como formas, reportes, informes,(Administrativos, contables, estadsticos).

Las etapas de esta tcnica son:

1. Recoleccin de informacin.-Debe planearse cuidadosamente,teniendo en cuenta calidad, cantidad y veracidad del material recopilado,el resultado de esta etapa puede ser decisivo para las condiciones delexamen.

2. Anlisis de la Investigacin.- Consiste en aplicar un buen juicio yexperiencias, auxiliares indispensables del analista.

3. Clasificacin de la informacin.- Consiste en llevar a cabo unaclasificacin tcnica y sistemtica de la informacin, para llegar aconclusiones verdaderas; toda informacin se complementa entre si yninguna se excluye de la otra.

Observacin Directa.-Tiene como finalidad el complementar, confrontar y verificar los estudios que sehayan realizado conforme a la investigacin documental.Como tcnica de aplicacin complementaria, la observacin directa ayuda apenetrar en el campo de accin de nuestro estudio y principalmente a prepararla atmosfera del escenario en que vamos a actuar.El Observar, descifrar, entender y explicar los factores que comprenden unasituacin dada, en la mayora de las veces se encuentra sujeta ainterpretaciones de tipo personal, que no siempre son las ms reales yverdicas, pues es muy difcil externar por completo los factores personales delanlisis.La tcnica de la observacin es la siguiente: Existe la necesidad de definir el

objeto de la observacin, anotar sus caractersticas, clasificarlas, analizarlas ycriticarlas y conservar las notas producto de la observacin para su consultaposterior.

LA ENCUESTA.

1. La encuesta por cuest ionar io.

a) Determinacin del universo.2.- Muestreo .

a) Formulacin del cuestionario.

b) Obtencin de datos.c) Tabulacin de los datos.d) Interpretacin de los resultados.


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3.- La entrevista

El cuestionario.Es una forma de reunir datos, su contenido tiene por objeto descubrir

hechos u opiniones, reunir datos objetivos y cuantitativos. Por tanto, elcuestionario est compuesto por preguntas que tienden a aclarar el objetivo

previamente sealado.Toda informacin obtenida a travs de cuestionarios deber sercomplementada y verificada por medio de la observacin, ya sea de hecho o deregistros.La aplicacin del cuestionario solo se justifica cuando:

El Tiempo para La observacin directa o la entrevista es demasiadocorto.

La informacin buscada se encuentra dispersa entre diferentes grupos.

Las fuentes son muy variables o la informacin a obtener exige una

larga bsqueda.

Muestreo.El paso ms importante en la planeacin de una encuesta es la decisin que

se toma sobre la muestra que se va a emplear, es decir. El nmero y la clasede gente a entrevistar. Por consiguiente, los procedimientos de muestreo sonuna consideracin inevitable en todo trabajo de investigacin. Cuando seemplean procedimientos de muestro correcto, pueden obtenerse resultadosmuy aceptables. Para lograr la mayor utilidad, las muestras deben contener: a)Representatividad. b) Un elemento probabilstico conocido, no cero.

1.- Formulacin del cuestionario.Cmo hace el auditor administrativo las revisiones? La orientacin tradicionalse ha enfocado a la resolucin de cuestionarios. Estos normalmente consistenen varias secciones independientes dedicadas a diversos factores.Consecuentemente, el cuestionario puede ser dividido en varias secciones yterminando por diferentes auditores. Usualmente se deja espacio para loscomentarios correspondientes a aquellas preguntas que no pueden seradecuadamente resueltas sin los comentarios adicionales.

El uso de cuestionarios puede ser de dos tipos Estructurado.- Son aquellos cuyo contenido se basa en una serie de

preguntas concretas, reordenadas y definidas por otras interrogantesadicionales, que se limitan a lo necesario para aclarar y detallar lasrespuestas.

No estructurados.- Generalmente se les conoce como gua deentrevistas y su contenido se basa en temas generales a cubrir durantela entrevista, dejando suficiente libertad al auditor para condicionarlo alas circunstancias.


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2.- Obtencin de datos.Consiste en la aplicacin del cuestionario respectivo en el rea de revisin. Elauditor debe hacer uso de los cuestionarios, como mtodo para su evaluacin.Las fuentes de informacin y los mtodos de verificacin adecuados varanobviamente, de acuerdo con las dimensiones del plan de auditora y naturaleza

de cada empresa en particular.

3.- Tabulacin de datos.Los cuestionarios deben incluir la obtencin de datos recogidos. El auditor tienela alternativa de analizar las respuestas y tabular los datos con base a unaescala de apreciacin, como por ejemplo:

Apreciacin. Grados.

Excelente 5 o 50Buena 4 o 40Regular 3 o 30Deficiente 2 o 20Mala 1 o 10

Al efectuar la revisin de los cuestionarios , se evaluaran estos de acuerdo conlas respuestas, calificando del 1 al 5, observndose con mayor claridad elestado que guarda la empresa en el desarrollo de su administracin,Posteriormente, el auditor podr aconsejar, en caso necesario, las medidascorrectivas aplicables a la empresa.Por tal motivo el auditor tendr que tener el mayor cuidado al hacer lacalificacin de cada una de las respuestas, agregando las observaciones quesean necesarias segn el caso.

4.- Interpretacin de resultados.

La elaboracin de este aspecto est sujeta a la informacin obtenida de lasrespuestas dadas a los cuestionarios aplicados. Con base en la calificacin delas respuestas podremos en algunos casos aplicar el adjetivo de Apreciacin.En otros sern ms claro medir con el porcentaje de cumplimiento o de

intensidad en ese aspecto particular. Adems ser la base para lasrecomendaciones derivadas de los resultados.

Como tabular las respuestas de un cuestionario.

El cuestionario es uno de los instrumentos ms importantes a utilizar por elauditor administrativo, en su sentido estricto, el cuestionario es un formularioque est redactado en forma interrogativa, por tanto el cuestionario es unsistema de preguntas que tiene como finalidad obtener datos para unainvestigacin.

La tabulacin es parte del proceso tcnico de anlisis de datos. A travs de latabulacin los datos sin elaborar son transformados en smbolos,


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ordinariamente numrico, que pueden ser tabulados y contados. La operacinesencial en la tabulacin es el recuento para determinar el nmero de casosque encajan en las distintas categoras. Sin embargo, la transformacin no esautomtica, supone un juicio por parte del auditor.

Es importante realizar una clasificacin de los datos para proceder a la

tabulacin de los hechos de manera cuantitativa y en forma resumida, basadoen un mtodo.

Mtodo propuesto para la valoracin de juicios. Este mtodo que propone elautor expresa las calificaciones a base de Necesidad de la empresa. Estabase para la calificacin se sugiere para aquellas personas que dediquen todosu tiempo al estudio, evaluacin y mejoramiento de la administracin, talescomo auditores o consultores en el campo general de la administracin.

Necesidades de mejoras Apreciacin Puntos.

-Totalmente satisfactorio.

-Poda mejorarse, pero no considerarlofuente de dificultades

-Necesita mejoras, es fuente de algunasdificultades, aunque estas no son deimportancia.

-Fuente de dificultades importantes

-Fuente de dificultades importantes, pero condudosa probabilidad de mejoramiento debidoa las condiciones que prevalece.

Excelente

Buena

Regular

Deficiente

Mala

5

4

3

2

1

Cuando la finalidad principal de la evaluacin es proceder a mejorar,particularmente en los puntos donde se localizan dificultades oentorpecimientos de importancia, modificados segn lo que pueda ser factibleen las condiciones actuales, se tiene la impresin de que este mtodo presentael tipo ms prctico y valioso de juicios de valoracin. Su empleo seala donde

se ha de trabajar para hacer mejoras. Este mtodo puede emplearse sin que seconozcan las prcticas propias de un nmero considerable de otrasorganizaciones. Se le puede emplear incluso cuando se est seguro de lacombinacin de principios, mtodos y tcnicas que se necesitan para recibiruna calificacin de excelente, buena o regular, Todo lo que se tiene queconocer es que se necesita mejoras y estas parecen merecedoras de que lesintente.


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Cuestionario de Planeacin.

Instrucciones. Puntos.-Totalmente Satisfactorio 5-Podra mejorarse, pero no considerarlo fuente de

dificultades. 4-Necesita mejora. Es fuente de algunas dificultades,

aunque no de importancia. 3-Fuente de dificultades, podra mejorase. 2Fuente de dificultades, pero de dudosa posibilidadde mejoramiento en las condiciones existentes. 1

Preguntas claves 5 4 3 2 1Objetivos.

1.- Se cuenta con objetivos claros y definidospor escrito?2.- Estn estructurados los objetivos? Cmo?3.- Cada cuando son revisados los objetivos?4.- Ha habido dificultad en la implantacin deobjetivos?

No ( ) Si ( ) Cules?5.-Se dan a conocer los objetivos ejecutivosde todos los niveles?

Polticas.

1.- Se han fijado polticas claras y definidaspor escrito?2.- Estn estructuras las polticas? Cmo?3.- Reflejan las polticas los objetivos bsicos?4.-Son las polticas positivas, claras ycomprensibles?5.- Qu disposiciones se han tomado paraasegurar el cumplimiento de las polticasestablecidas?

Procedimientos.1.-Estn estipulados los procedimientos porescrito?2.- Son revisados peridicamente losprocedimientos?3.- Los manuales de procedimientos seactualizan?4.- Se ha dado suficiente consideracin alcontrol interno?5.- Se cumple al pie de la letra con los

procedimientos?


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La entrevista.Dentro de las tcnicas de recoleccin e investigacin la ms importante por sucontenido, mtodo y aplicacin es la Entrevista.

La Entrevista es un instrumento que permite descubrir aquellos aspectosocultos que forman parte de todo trabajo administrativo, ayudando a verificarinferencias y observaciones, tanto internas como externas valindose de la vivanarracin de las personas. .

Para efectuar una Auditoria Administrativa completa, la aplicacin de loscuestionarios deber ser completada con una serie de entrevistas para podercomprobar y ampliar los datos obtenidos.

1.- Generalidades de la entrevista.Atmosfera

La primera tarea del entrevistador es establecer la clase de atmosfera que elquiere para la entrevista. En realidad este proceso empieza con la reaccin delsolicitante a la apariencia de la oficina y la forma como es recibido. Pero si elentrevistador debe decidir que atmosfera quiere producir, aqu hay algunasfrases descriptivas que sugieren posibilidades.

a) Relajado, casual, informal.b) En mangas de camisa, practico, persona comn y corriente.c) De status alto, contacto, universitario.d) Exuberante, de mucho empuje, agresivo.

Mientras que la atmosfera es usualmente la que pone cmodo al solicitante,

puede haber razones para querer ver estas reacciones en otras atmosferas.Esto puede ser til cuando hay varios entrevistadores, o cuando el trabajorequiere que el solicitante trabaje en clases particulares de la atmosfera. Elvestido, el lenguaje, los modales y los alrededores de la oficina determinaran elefecto producido en el solicitante, pero, por supuesto ciertos estilos deacercamiento son mas fciles para unos entrevistadores que otros.

Rapport.- (Ambiente de confianza).

El establecimiento del rapport (Ambiente de confianza) es esencialmente un

asunto que disminuye la tensin o ansiedad del entrevistado, acerca de hablarcon libertad y comportarse tan natural como lo permitan las circunstancias.Obviamente, el entrevistado quiere dar la impresin ms favorable que pueda,por tanto, buscara no dar informacin que sea, a su juicio, desfavorable, perotal informacin puede necesitarse para una evaluacin, esto no puede estar encontra como l cree. En general las siguientes clases de comportamiento de unentrevistador contribuyen a establecer rapport.

a) Tratar con cortesa.

b) Inters al escuchar.c) Hacer preguntas extensas en lugar de especificar.d) Seleccin de reas familiares al solicitarte para poder iniciar la

entrevista.


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e) Informacin que indique que los detalles ntimos se harnconfidencialmente.

f) Que sea privado el cuarto de la entrevista.

Se puede dar el rapport por:

a) Sarcasmo y ridculo.b) Ver el correo, contestar el telfono.c) Petulancia acerca de los eventos que parecen insignificantes a

usted pero no al entrevistado. Tratar con indiferencia.d) Hacer demasiadas preguntas en sucesin rpido.e) Poner a prueba la veracidad del solicitante, abierta o

claridosamente.

Los entrevistadores muy buenos pueden crear condiciones conformes yestablecer rapport con la mayora de los solicitantes entre 5 y 10 minutos.

2.- Las primeras impresiones en la entrevista.No hay un consenso sobre la precisin y valor de las primeras impresiones,algunos defienden la posicin de que las primeras son casi invariablementecorrectas. Otros dicen que las primeras impresiones tienen poco valor.Probablemente el mejor sumario es: Que algunos tipos de primera impresinson precisas; que algunos entrevistadores son mas observadores que otros, yque algunas personas si pueden juzgar con mejor precisin que otras. Elproblema del entrevistador es escoger lo que cree informacin confiable altanto de las complejidades implcitas, y mantener una actitud de juicio,demorando hasta poder obtener mayores datos.

3.- Factores que influyen en las primeras impresiones.Los diferentes entrevistadores traen diversa categoras o sistemas declasificacin a la entrevista. Algunos tienen un limitado nmero de categorapara descripcin de comportamientos. Los juicios generalmente se mejorancuando el entrevistador tiene una serie de categoras amplias, a las cuales elpuede aplicar sus observaciones.Considerando algunas categoras que no se utilizan:

a) Grado de alta percepcin.b) Disposicin de nuevas experiencias.c) Tolerancia o ansiedad convencional.d) Inteligencia.e) Vigor.

Esto no quiere decir que se pueden juzgar todas las caractersticas en laprimera impresin, pero una riqueza de categoras puede conducir aimpresiones iniciales ms significativas.

4.- Tipos de entrevista.De acuerdo con el estilo que usa el entrevistador durante la entrevista, sepuede clasificar a esta de dos forma: Dirigida y no dirigida (Se pueden usar los


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trminos tambin de informal o formal, no estructura o estructurada, etc., deacuerdo con el papel del entrevistador). Siendo la dirigida la ms utilizada porsu claridad, sencillez y consistencia.

a) Entrevista no dirigida.- Es la que se desarrolla sin estarsujeta a un tratamiento prefabricado de preguntas, la

conversacin se lleva hasta cierto punto de un modo informal,por lo que es fcil caer en divagaciones que difieren el objetocentral del estudio.

b) Entrevista dirigida.- Se le considera de mas utilidad, debido aque se utiliza mayor rigor cientfico, al analizar el objetodefinido de estudio.

Debe ponerse el mayor cuidado en su preparacin y conduccin y solamentepuede iniciarse la entrevista sobre el terreno de accin, cuando se ha precisadoel objeto a estudiar.

5.- Reglas generales para la entrevista.En los casos en los cuales se haya elegido el sistema de entrevistas, habr quetomar en cuenta que es una conversacin, pero desarrollada en formametdica, la cual deber adaptarse a un plan y a una serie de reglas que debenobservarse siempre y que son:

a) Deber iniciarse la entrevista, con una explicacin alinterrogado sobre el fin que perseguimos y los beneficios quedeseamos obtener.

b) Se crear un ambiente de confianza entre el entrevistador y el

interrogado (Rapport).c) Se permitir al interrogado expresar sus ideas, sin ningunapresin de parte del entrevistador.

d) Se formularan las preguntas concreta s o individuales.e) Se anotaran inmediatamente las respuestas obtenidas.f) Se eliminaran en lo posible las interrupciones.g) Se evitara contradecir al interrogado, aunque sepamos la

falsedad de los datos proporcionados.h) Se observaran todos los detalles secundarios como actitud,

cooperacin, claridad etc., del interrogado.

6.- Cierre de la entrevista.Faltando 5 o 10 minutos para terminar la entrevista, es conveniente anunciarque se acerca el final con frases como: Antes de terminar voy a hacerle dospreguntas ms Nos estamos acercando al final; pero antes quisiera que mediga.etc. esto ayuda al interrogado a prepararse para terminar con xito laentrevista.

7.- La redaccin del informe.

Las conclusiones y resultados de la entrevista deben ser redactados en unlenguaje sencillo y claro, de manera que cualquier persona (De un nivel similarpor lo menos al entrevistador) pueda entenderlo y formarse una imagen clara.


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Hay una serie de formas y de guas para redactar el informe final, las cualespretenden ayudar a comunicar claramente la imagen del entrevistado.

TCNICAS DE ANLISIS ADMINISTRATIVO.La eleccin de las tcnicas de Anlisis Administrativo obedecer a la

factibilidad de su aplicacin; a los estudios que se van a realizar, a ladisponibilidad de tiempo, pero sobre todo, al grado de preparacin del personalque se cuenta.Entr las tcnicas por lo comn se utilizan para realizar o auxiliar en el anlisisde problemas administrativos, se encuentran las siguientes:Tcnicas. Aplicacin.

Organigramas- Representa la estructura de un organismo social, seclasifican : Contenido-mbito de aplicacin-presentacin

Cuadro de Distribucin

de trabajo.

Estudiar la posibilidad de reestructurar la

organizacin con el fin de lograr ms fcilmente losobjetivos.Graficas de flujo Representar el flujo de las operaciones por ejemplo:

Operaciones-formas-hombres-productos, etc.Graficas deDistribucin.

Representar el bosquejo del rea fsica de trabajo,puede ser para: Maquinaria-equipo-rea trabajo.

Graficas Estadsticas. Resumir las relaciones numricas y cronolgicas.Graficas deprogramacin

Planear y controlar un conjunto de complejos deactividades-funciones y relaciones por ejemplo:Grafica de Gantt, PERT-CPM

Arboles de decisiones. Prepara una matriz de resultados con valoresesperados. Implica la asignacin de probabilidades aeventos en un futuro incierto

Muestreo Inferencias acerca de las caractersticas de poblacincon grados especficos de uniformidad, se usa en :Investigacin de mercados-muestreo de trabajo-control inventarios auditoria.

Nmeros ndice Medir con respecto a una base inicial lasfluctuaciones en volumen de operaciones, errores,costos, ausencias y otras variables, en un periododeterminado, con fines de control de operaciones-

auditoria administrativa, comprobar validez yconfiabilidad de la informacinPunto de equilibrio. Proveer informacin que ayude al control de los

costos y subraye la importancia del volumen deventas.,

ESCALA DE EVALUACION.INTRODUCCION.A veces la palabra Administracin se emplea para que se represente los

aspectos de lo que es propio de la administracin. Es decir, los procesos ymtodos para lograr resultados. Algunas veces se le emplea para querepresente a las personas que intervienen en la administracin, es decir elquien de la administracin.


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Aqu trataremos, primordialmente, de los aspectos de lo queda comprendidodentro de toda la diversidad de las funciones de la administracin de unaempresa.

Con frecuencia las evaluaciones de la administracin solo toman en cuenta unlimitado campo de operaciones o actividades. Generalmente, los informes y

estados mensuales y anuales ven la administracin solo desde el punto devista de los resultados econmicos globales. Por otra la valoracin de losfuncionarios ejecutivos trata principalmente de la actuacin y potencial de cadauno de ellos.

Los estudios y anlisis de la administracin se limitan, muy a menudo a algunafase especfica de la administracin, tal como: Estructura de la organizacin,polticas, planes de comercializacin, planeacin de la produccin, o algn otrosector del proceso total de la administracin de la empresa.

De vez en cuando, la administracin necesita evaluar la totalidad de sueficiencia general y tomar en consideracin todas las funciones y fases delproceso administrativo. Puesto que la actividad de la administracin es unproceso integrador, un eslabn dbil en cualquier punto del mismo afecta elvigor de toda la cadena de procesos y resultados.

En un principio las calificaciones sern totalmente empricas, pero creemosque conforme se vaya desenvolviendo esta disciplina ira recabandoexperiencias muy valiosas para establecer evaluaciones cada da masobjetivas. Aun cuando la determinacin de una calificacin sea emprica, no sepuede decir que los factores a considerar sean improvisados de ltima hora.Estos sern bastante ms sencillos de implantar y determinar mediante elestablecimiento de convenciones.

Aun en variables cuyos mtodos de medicin son totalmente aceptados comolo es la temperatura, hubo pocas que se antojan imponderables.

El Instituto Americano de Administracin.Esta organizacin utiliza una escala con un mnimo de 7,500 puntos y mximode 10,000. Cada rea recibe distinta intensidad y el total valora la empresa.

Para una empresa de tipo religioso. Puntuacin

Mxima Mnima1.-Funcin Social 1,000 7502.- Estructura formal 800 6003.- Crecimiento de sus instalaciones 500 3754.- Anlisis de la membreca 1,300 9755.-Programa de desarrollo 800 6006.- Polticas financieras 800 600

7.- Anlisis del consejo de directores 800 6008.- Eficiencia de la operacin 700 5259.- Evaluacin administrativa 1,200 90010.- Efectividad de la direccin. 2,100 1,575


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10,000 7,500

Para una empresa de tipo educativo.

Mxima Mnima1.-Funcin acadmica 1,000 750

2.- Estructura formal 800 6003.- Crecimiento 500 3754.- Programa de desarrollo 800 6005.-Anlisis de alumnos egresados 1,300 9756.- Polticas financieras 800 6007.- Eficiencia de la operacin 700 5258.- Anlisis del consejo de directores 800 6009.- Evaluacin administrativa 1,200 90010.- Efectividad en la enseanza 2,100 1,575

10,000 7,500

Para un hospital.

Mxima Mnima1.-Funcin social 1,000 7502.- Estructura formal 800 6003.- Crecimiento de instalaciones 800 6004.- Programa de desarrollo 800 6005.-Anlisis de alumnos egresados 1,300 9756.- Polticas financieras 800 6007.- Eficiencia de la operacin 700 5258.- Anlisis del consejo de directores 800 6009.- Evaluacin administrativa 1,200 90010.- Efectividad en la actividad cientfica 2,100 1,575

10,000 7,500

Para una empresa sin fines de lucro.

Mxima Mnima1.-Funcin social 1,000 750

2.- Estructura formal 500 3753.- Crecimiento 500 3754.- Atencin a los donadores 1,200 9005.-Investigacin y desarrollo 700 5256.- Anlisis del consejo de directores 800 6007.- Polticas financieras 800 6008.- Eficiencia en la operacin 700 5259.- Servicio al publico 1,400 1,05010.- Evaluacin de los ejecutivos 2,400 1,800

10,000 7,500


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Para una empresa con fines de lucro.

Mxima Mnima1.-Funcin econmica 400 3002.- Estructura formal 500 3753.- Utilidades 600 450

4.- Atencin a los accionistas 700 5255.-Investigacin y desarrollo 700 5256.- Consejo de administracin 900 6757.- Polticas fiscales 1,100 8258.- Eficiencia en la produccin 1,300 9759.- Distribucin 1,400 1,05010.- Evaluacin de los ejecutivos 2,400 1,800

10,000 7,500

Existen diversos autores que proponen seguir varios mtodos cada uno deellos aportando las diferencias de todas la rea y ello son: El Anlisis factorialdel Banco de Mxico, Manuel DAzaola Joaqun Rodrguez Valencia Etc.

CAPITULO CUATRO.

PLANEACION DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.

El proceso de la Auditoria Administrativa.- Se facilita entender una actividad

como la Auditoria Administrativa si es descrita como una serie de partesseparadas, o fases que constituyen un proceso total. Estudiantes yprofesionistas han venido utilizando descripciones de este tipo, conocidascomo modelos, desde hace varios decenios, Un modelo es una simplificacindel mundo real, que se utiliza para explicar relaciones complejas en trminossencillos.

Se entiende por proceso el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar acabo una actividad. La auditoria comprende varias fases, cuyo conocimientoexhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las

tcnicas de esta herramienta en forma correcta.

Es necesario advertir que con el Proceso de Auditoria Administrativapropuesto, no se pretende crear un modelo rgido de metodologa de trabajopara este tipo de Auditoria. Se han realizado varios enfoques por diversosautores, con el propsito de establecer marcos de referencia para la realizacinde Auditoria Administrativas. El proceso que se propone ms adelante paradesarrollar este tipo de auditoras, representa un enfoque ms.

Para una Auditoria Administrativa se deben seguir ciertas fases, las cuales

deben estar perfectamente definidas e interrelacionadas, conformando unametodologa, la que es ejecutada por un profesional especializado y aplicado acualquier organizacin (Pblica o privada).


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Durarte el desarrollo de una Auditoria Administrativa, el auditor debe obtenertoda la informacin relevante para despus poder efectuar el anlisis completode la informacin que se obtuvo.

El objetivo principal de reunir informacin relevante es allegarse de datoscorrectos y confiables, ya que durante el anlisis, la evaluacin y el informe de

Auditora, el auditor administrativo se basara precisamente en el examen deesa informacin para poder llegar a su evaluacin. Los errores en lainformacin que fue obtenida, darn como resultado conclusiones yrecomendaciones errneas.

-Estudio preliminar

-Diagnostico.

-Planeacin

-Programacin

-Obtencin de datos.-Anlisis de los

Datos.-Informe de Auditoria

-Implementacin de

Recomendaciones.

Ahora estudiaremos el curso de accin que ha de seguirse en el desarrollo deuna Auditoria Administrativa, determinando los principios que sirvieron paraorientar y marcar la secuencia de las operaciones.

La planeacin de la Auditoria Administrativa comprende la tarea de integrar un

numero de elementos que el Auditor Administrativo debe tener presente aundurante el anlisis preliminar, de otro modo podr ms tarde verse endificultades, desde los puntos de vista de personal y fecha de terminacin deltrabajo.

ESTUDIO PRELIMINAR.No siempre es posible asignar un plan sin un estudio preliminar. Hay diversassituaciones que indican la necesidad de hacerlo, y una breve revisin de lassituaciones posibles descubrir la naturaleza del examen preliminar. Con elpropsito de jerarquizar los aspectos que habrn de requerir una atencin msprofunda por parte del auditor administrativo, frecuentemente precede a suexamen completo, un reconocimiento general del organismo social, queculmina con un estudio preliminar.

Fase de Identificacin

Fase de planeacin

Fase de desarrollo

Fase de seguimiento.


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El estudio preliminar est encaminado a:Lograr una identificacin real delproblema, para conocer la naturaleza y objetivos del estudio completo .Por supropia naturaleza, el estudio preliminar no est enfocado para originarrecomendaciones o solucionar problemas, excepto aquellos que resulten

evidentes en un primer reconocimiento. Ms bien el estudio administrativoconsiste en la revelacin de aquellas reas de la empresa que ameriten unanlisis detallado para poder ofrecer las recomendaciones ms idneas a lascircunstancias de la empresa como un todo.


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El estudio preliminar se disea para que resulte la posibilidad de un informeque recomiende, o que no recomiende un plan general para desarrollar lasolucin especifica del problema. En este caso, el estudio preliminar afina elestado real del problema y se realiza con la finalidad de:

a) Tener una apreciacin general del desarrollo de las

operaciones administrativas de la empresa.b) Evaluar la efectividad de la determinacin del rea en

cuestin.c) Descubrir reas en las que haya problemas de administracin.d) Cules son los elementos de mayor importancia que hay que

examinar y evaluar?e) Por qu es necesario estudiar cada uno de los mismos?f) Por dnde empezar?g) Hasta dnde debe llegar el estudio preliminar?

h) Estimacin del tiempo, recursos (Humanos, financieros ymateriales) necesarios.

i) Proponer, en su caso, medidas correctivas.j) Evaluar las reas o secciones que puedan ser causa de una

revisin posterior.

Al proceder de este modo, el auditor estar en una posicin ventajosa paraapreciar el panorama de lo que va a hacer y al mismo tiempo determinara elnumero de ayudantes que necesita y el tiempo que durar el estudio preliminar.Es por tanto una culminacin rpida de datos en una forma amplia o general

con fines de exploracin.

Contenido del estudio preliminar.Es necesario iniciar el trabajo de obtencin de datos con un contacto preliminarque permita una primera idea global. Este estudio se requiereindependientemente de cules sern los orgenes o razones de la auditoria yabarca:

a) Informacin documental.- Los problemas que van aconsultarse y las muestras de documentos obtenidos varan

de acuerdo con los objetivos de estudio. Esta informacindocumental puede ser, por ejemplo, sobre: Reglamentosinternos, informes, estadsticas, estados contables,presupuestos, contratos, etc.

b) Informacin sobre el campo de trabajo.- El aspecto msimportante de la iniciacin del campo de trabajo es lapresentacin del auditor administrativo y sus ayudantes, puesel xito o fracaso de la Auditoria Administrativa depender engran parte de la comprensin que se logre respecto del

propsito de la misma, y de la colaboracin que se obtenga delos funcionarios de la empresa en estudio. Debe quedar claroque no se trata del enjuiciamiento del personal de la empresa,sino de ayudarla a mejorar su eficiencia. La informacin que


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puede obtenerse sobre el campo de trabajo es: Organigramas,listas de funciones, datos sobre volmenes de trabajo,examen de las condiciones en que se trabaja, forma y reportesutilizados. etc.Para completar este contexto global, es aconsejable visitar

cada uno de los departamentos, conocer los productos de laempresa, sus procesos productivos, sus principales mercados,etc.

Entrevistas.Es conveniente entrevistar algunas personas directamente relacionadas con laempresa, las cuales deben ser seleccionadas (Probablemente de estaentrevista surjan ideas o sugerencias acerca de los problemas fundamentalesque debemos estudiar durante nuestra auditoria). En algunos casos esta clasede reuniones dan la posibilidad de plantear problemas, descubrir definiciones

en operaciones, funciones o departamentos que estn originando algunasdificultades, para que posteriormente se ponga especial cuidado en lapreparacin de cuestionarios.

El estudio deber extenderse ms all de una revisin de las polticas de laempresa y de los procedimientos operativos que rigen la funcin que va aauditarse. Deben analizarse los efectos de una nueva tecnologa, as como losdiferentes procedimientos operativos de la empresa, sus metas y objetivos, yaun la relacin que tiene la funcin que va a ser auditada en relacin con todaslas operaciones de la empresa. Solamente despus de una investigacin de

esta clase deberan analizarse los procedimientos.

DEFINICIN DEL REA POR INVESTIGAR.Tenemos que definir cul ser la materia objeto de nuestro estudio. Puede serdesde luego toda la empresa o bien puede concentrarse a la revisin de unafuncin especfica. O bien un departamento o seccin. Lo ideal es que larevisin abarque toda la empresa con objeto de formarnos una idea ms clarade los problemas desde su origen.Existen revisiones que comprenden una o ms reas, En estos casos esconveniente examinar: adems, aquellas funciones que tengan una relacindirecta con las dems reas auditadas. Hay varios criterios para determinar elrea; existen casos en los cuales se toma como base para la auditoria elProceso Administrativo; en otras la revisinse hace a base de las funcionesde la empresa; o en los niveles jerrquicos y por ultimo combinaciones de lasanteriores. Entre otras preguntas que conviene se formule el auditor estn lassiguientes.

Cules son los elementos de mayor importancia que hay queexaminar?

Por qu es necesario estudiar cada uno de los mismos? Cundo habr de efectuarse el estudio para que rinda resultados

ptimos?


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Por dnde empezamos?

Esta estructura de referencia puede basarse en Cuestionarios que incluyannumerosas preguntas abiertas. La habilidad del auditor administrativo parallevarse bien con la gente ser un factor significativo que determinara el xitogeneral de esta fase del trabajo de Auditora Administrativa.

Concluyendo: Planear la Auditoria Administrativa es conocer previamente quees lo vamos a hacer en cuanto a:

TRABAJO A DESARROLLAR.El Auditor administrativo, necesita de:

1.- Cuestionario.2.- Comentarios y sugerencias.3.- Hojas de anlisis y papelera necesaria.

El auditor administrativo, dentro de los Cuestionarios, comentarios ysugestiones, deber preguntarse constantemente:

A. Quin lo hace?B. Qu est haciendo?C. Dnde se hace?D. Cmo se hace?E. Cundo se hace?F. Por qu se hace?

El trabajo a desarrollar podr ser total o por reas:Procesal: Planeacin, organizacin, direccin y control.

Funcional: Consejo de administracin, gerencia, asesora, produccin,comercializacin, personal, finanzas, etc.

Analtica.Puestos, tiempo, formas, equipos, costos, materiales, etc.

Bsicamente la Auditoria Administrativa desarrollar depender de la calidadoperativa de la administracin y sobre todo del control existente y otras

caractersticas especiales de la empresa. Despus de este estudio, el siguientepaso consiste en definir y desarrollar un programa de auditora.

DETERMINAR DETALLES POR ESTUDIAR.-La Auditoria Administrativa es un instrumento definido para la continuaevaluacin de los mtodos y el desempeo en todas las reas de la empresa.Son varios los detalles fundamentales que deben guiar a quien corresponda lafuncin. EL auditor administrativo tiene que decidir cules son los detalles deestudio ms necesario para alcanzar los objetivos y ver cules son los mejoresmtodos para lograrlo y cules son los detalles limitados y de control. El auditor

necesita planear su trabajo, decidir qu es lo que va a hacer primeramente ycuando.


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El auditor necesita determinar los detalles fundamentales de estudio, de lafuncin o del proceso administrativo, por ejemplo: En Finanzas. Se cumplenlos objetivos a corto y largo plazo? Cada cuando se proveen las necesidadesfinancieras con respecto al proceso administrativo? Es adecuada la estructuraorgnica? Se cumplen adecuadamente las polticas? Se aplican

adecuadamente los procedimientos? Es confiable un determinado control?La informacin debe ser actual y digna de confianza, concreta y pertinente. Losdatos habrn de ser claros, completos y con suficiente detalle para precisarnecesidades y relaciones que contribuyan a la realizacin del estudio.

PLAN GENERAL PARA EFECTUAR UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.Antes de comenzar una Auditoria Administrativa, lo mejor es reflexionar concalma y delinear el plazo. Este aspecto consiste en elaborar una lista derenglones que se van a examinar y los procedimientos a seguir. Desde luego.

Lo importante es que estos renglones vayan enfocados a los principalesobjetivos. A Continuacin expondr los pasos a seguir en los que se basa unplan, el conocimiento de los cuales constituye el fondo de una actuacinauditorial.

InvestigacinTcnicas--- La observacin.La encuesta.La entrevista.

Documentos legales.Escritura Constitutiva.

Actas de asambleas de accionistas y consejo de administracin.Contratos celebrados.Contratos Colectivos de trabajo.Leyes que afectan a la empresa.Situacin fiscal.Informes dirigidos a dependencias gubernamentales.Informes dirigidos a Cmaras.

Elementos administrativos.Manual de organizacin.Polticas.Anlisis de puestos.Descripcin escrita y grafica de sistemas, procedimientos y mtodos.Catlogos de formas con sus instructivos.Registro de firmas y autorizaciones.

Registros contables.Manual del Sistema de Contabilidad y de Costo.Descripcin del sistema.

Catalogo de cuentas e instructivo para su aplicacin.Gua de contabilidad.Formas, registros e informes.


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Presupuestos.Balance General.Estado de origen y aplicacin de recursos.Estado de resultados.Estado de costo y de produccin.

Informe comparativo mensual y anual de ventas.Informe mensual y anual de ventas y costo por producto.Anlisis comparativo

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