Ausencia de Administradores Deportivos en las Ligas ubicadas en la "UDS"

Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.

LA AUSENCIA DE ADMINISTRADORES Y/0 GERENTES DEPORTIVOS EN LAS LIGAS UBICADAS EN LA UNIDAD DEPORTIVA EL SALITRE “UDS”

1

INTRODUCCIÓN Es necesario precisar que el deporte en Bogotá se regula por las normas

nacionales como la Constitución Política de Colombia, la ley del deporte; estas

sirven de marco a las iniciativas públicas y privadas. Las Ligas deportivas son

entidades de carácter privado, que tienen como asamblea a los clubes de su

disciplina deportiva de la región. Su misión principal es fomentar el desarrollo y la

práctica deportiva. Cuentan con el apoyo del estado, el cual facilita instalaciones

deportivas, recursos frescos para proyectos y apoyo de recurso humano.

Las ligas deportivas cumplen la función de fomentar, patrocinar y organizar la

práctica del deporte y sus modalidades deportivas dentro de un ámbito territorial

del departamento e impulsar programas de interés público y social. Sus planes y

programas hacen parte del Plan Nacional del Deporte y la Recreación y la

Educación Física en los términos de la Ley 181 de 1995.


2

Los responsables de la dirección de las entidades deportivas al ingreso del nuevo

siglo juegan roles fundamentales. Además de ser los responsables de organizar,

dirigir y controlar las funciones desempeñadas por las personas que están bajo su

supervisión, también tienen que velar por la proyección, tanto en el ámbito

nacional como en el internacional. Las actuales políticas del sector deportivo

pretenden lograr una mejora cualitativa y cuantitativa de su proceso. Para

alcanzar estos propósitos, no basta con capacitar a los técnicos, directivos y

aumentar la jornada laboral destinada a prestar atención a las demandas del

deporte, sino que también es necesario contar con diagnósticos vigentes que

permitan obtener información sobre su gestión.

Algunas de las funciones que éstos desarrollan habitualmente, de cuyo éxito

depende el buen desarrollo de las entidades, están relacionadas, entre otras

cosas, con procesos de planificación, organización, control y supervisión técnica, y

de manejo de recursos financieros. La observación de estas funciones permite

configurar una visión de la labor del directivo.


3

Uno de los aspectos de mayor preocupación en la actualidad, radica en como hacer

mejor el ejercicio de la dirección de las entidades deportivas, siendo uno de los

caminos el detectar las deficiencias que se presentan durante su desempeño.

El problema es inquietante y afecta no tan solo al quehacer deportivo, sino

también es materia de interés de los más diversos campos de desempeño. Pero en

contraste con otras realidades, las entidades deportivas carecen en la actualidad

de instrumentos adecuados destinados a medir el desempeño de los máximos

responsables de su dirección. En este sentido, el reto está enfocado a dos

aspectos: por un lado proponer instrumentos que permitan establecer la calidad

del desempeño directivo detectando las deficiencias y, por otro, asumir las

necesidades de perfeccionamiento adecuadas a cada caso.


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El afrontar la realidad de lo que estamos haciendo, bien o mal, resulta

imprescindible para la mejoría. Uno de los caminos es el uso de instrumentos

apropiados. La evaluación constituye en la actualidad una herramienta básica

para la optimización, debido a que permite recoger, comprobar, compartir,

ofrecer y utilizar información sobre la labor desarrollada tanto del responsable de

la dirección de la entidad, así como de las personas que se encuentran bajo su

cargo. Es decir, la evaluación es el proceso que permite apreciar, dentro de la

mayor objetividad posible, la actuación de una determinada persona durante un

determinado período de tiempo, en relación con su desempeño habitual, con el

fin de tratar de mejorar las actuaciones futuras en orden a un mayor desarrollo

tanto personal como institucional.


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Todo directivo debe juzgar y evaluar su gestión y la desarrollada por sus

colaboradores. La evaluación no es un método de medida destinado a establecer

si es buen o mal director y/o presidente, sino más bien un proceso que trata de

ayudar a mejorar su cometido. Tampoco es un fin en sí misma, sino un medio, un

instrumento, una herramienta que sirve para mejorar y potenciar la labor

directiva.

La evaluación es sobre todo un instrumento que permite mejorar la eficiencia de

la gestión orientando debidamente las actividades y conductas, así como permite

reforzar el rol directivo como agente transmisor de los objetivos y valores

establecidos por la dirección. Es también un instrumento de información y

comunicación que permite conocer su desempeño como los de sus colaboradores.

Por otro lado permite mejorar las comunicaciones tanto ascendentes como

descendentes, se constituye en un instrumento de motivación, porque permite

conocer las demandas y necesidades de los colaboradores en materias de

orientación profesional y formación.


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No se trata de poner en tela de juicio el desempeño de quien se encuentra al

frente de una entidad deportiva, sino que lo que se pretende es destacar aquellos

aspectos que se han de contemplar en un proceso evaluativo, dejando

establecido que éste debe poner énfasis en el respeto de la integridad del máximo

directivo. Dentro de los elementos a evaluar, tenemos, en primer lugar, si éste

presta atención a la estructura y en segundo lugar, si se establecen los criterios

bajo los cuales el máximo directivo asigna las tareas a los colaboradores más

directos, ya que estructura y organización son dos elementos estrechamente

ligados que afectan el funcionamiento de la entidad.

Es preciso manifestar que el interés por llegar a dirigir una entidad deportiva en

los últimos tiempos ha sido temática incisiva. Este hecho es debido

fundamentalmente a la trascendencia adquirida por el deporte en la sociedad.

Pero algunas veces, quienes aspiran a guiar los destinos de estas entidades,

adolecen de los conocimientos y capacidades adecuadas para desempeñar tal

función.


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Esta debilidad implica que durante su desempeño se puedan presentar una serie

de situaciones que, en definitiva, afectan el ejercicio directivo y con ello el de su

entorno. La responsabilidad se debe orientar a la búsqueda de modelos eficientes

y de calidad en la dirección, lo que de lugar a que emerjan investigaciones y

publicaciones que tratan de establecer el deber ser de la labor de dirección. En el

campo de la gestión deportiva no son muchas las aportaciones. Algunos autores

procuran contribuir al proceso de optimización de esta importante labor, entre los

que destacan Heinemann (1987), quien trata y señala la importancia e impacto

que tiene la gestión deportiva desde una perspectiva económica. Otro punto de

vista es el de Camps (1993), que examina las federaciones bajo una perspectiva de

su funcionamiento jurídico. París (1996) analiza las organizaciones deportivas sin

fines de lucro, dentro de las cuales se encuentran las federaciones autonómicas.

Mestre (1997) en sus diversas publicaciones, aporta su visión del funcionamiento

y la labor de las instituciones deportivas de carácter municipal.


8

Acosta (1999) señala el camino del deber ser del desempeño de la gestión en las

organizaciones deportivas. Blanco [et al.] (1999) analizan las estructuras

deportivas desde la perspectiva legal. Sin embargo, ninguno de estos destacados

autores se aproxima o llega a señalar como optimizar la labor de dirección.

Por otro lado, es interesante destacar cómo han surgido una serie de revistas

especializadas en el ámbito de la gestión, las cuales aportan antecedentes

específicos de la labor de dirección en diversas partes del mundo como son:

Management Science, Journal of Sports Management, Management & Empresa,

Management Learning, etc., lo cual demuestra la vigencia y preocupación por la

presente problemática.

A partir de ambas premisas, se debería establecer la relevancia de efectuar un

profundo cambio al ejercicio directivo, incorporando criterios que se vinculen a

los procesos de modernización. Para ello se deben considerar los conceptos de

eficiencia y eficacia, pero otorgando las debidas oportunidades a quiénes están al

frente de la entidad.


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El rol que adquiere quien se encuentra al frente de una entidad deportiva, se

puede visualizar a través de su estilo de dirección, que por lo general se basa en

sus propias creencias, convicciones, valores y actitudes aprendidas a lo largo del

tiempo, primero como deportista, luego como dirigente y finalmente en su

calidad de director de una entidad deportiva.

El papel que desempeñan los directivos en su calidad de cabeza visible de la

dirección, queda claramente establecido por Mintzberg, autor citado por Gil y

Giner de la Fuente (1991), quienes lo representan a través de un conjunto de

acciones que desarrolla éste en su calidad de responsable de la organización como

son las de: representar, comunicar, informar, liderar, recibir, transmitir, llevar,

recopilar, tomar decisiones, servir de empresario, participar en negociaciones,

prever, asignar recursos, orientar, y demás. citando sólo algunas de las

comúnmente desarrolladas. Se pueden agregar otras tantas más como, planificar,

organizar, supervisar, controlar, relacionar, generar ambientes adecuados para el

desempeño de las fusiones, servir de agente de cambio, innovar, etc.


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La dirección se proyecta tanto al interior de la entidad como a toda la comunidad,

teniendo en múltiples oportunidades reconocimientos importantes, que son

producto de los resultados fruto de esta labor. Sin embargo, en otras ocasiones es

censurado por quiénes están atentos a dichos acontecimientos, lo cual induce a

investigar sobre la calidad de la gestión, formulando propuestas concretas

destinadas a implementar medidas preventivas orientadas a aquellos que tienen

por misión el dirigir los destinos del quehacer de las instituciones deportivas, más

aún si éstas se proyectan en el ámbito internacional.


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GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro

de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar

todos los recursos a través del proceso de planeamiento,

organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas

diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios,

gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para

los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas

de trabajo.

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la

persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse

como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer

una definición concreta de ese término.


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El deporte es una práctica social, un componente cultural que genera prestigio,

representa el orgullo de un país y trabaja por la paz entre las sociedades. El

deporte está compuesto por diferentes tipos de pensamientos pero con un

objetivo en común. Practicarlo es una satisfacción personal para todos. Además,

es potencialmente un catalizador para combatir de frente el aburrimiento, la

violencia, las malas actitudes, la ineficiencia, el estrés, la lucha contra la droga y el

alcohol, representa calidad de vida (salud, familia, sociedad).

La gerencia deportiva es simplemente el ejercicio de un grupo de personas que

trabajan en conjunto con el fin de alcanzar objetivos encaminados al logro total

de una entidad. Parte del trabajo es organizar, coordinar, dirigir, delegar y

controlar acciones a base de los recursos disponibles; y también se establecen

cuáles no se tienen para conseguirlos. La meta principal es cumplir. Hay tres

fundamentos claves en la gerencia deportiva que permite que los planes de

trabajo fluyan y obtengan el apoyo de los públicos que lo componen.


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Primer fundamento: Un buen negocio es el resultado del manejo correcto y

adecuado de los recursos disponibles, en donde se obtiene como resultado un

impacto económico positivo para las partes involucradas. El deporte es un

negocio y como tal, hay que estratégicamente conocer la dinámica de sus

oportunidades, ventajas y desventajas para saber administrar y establecer los

objetivos claramente.

Segundo fundamento: Los medios de comunicación son esenciales para

el deporte y son responsables de informar, orientar y adiestrar al público en

cuanto al deporte se refiere. El progreso, gloria y la prosperidad del deporte se

logra a través de la comunicación.

Tercer fundamento: Las familias funcionan como instituciones educativas para la

formación de las personas y el gobierno estimula y desarrolla programas

recreativos y competitivos para contribuir a la calidad de vida que todos

anhelamos. El deporte potencialmente, forma parte de ésta base

educativa porque provee al individuo las capacidades para su desarrollo en la vida

en armonía con su alrededor.


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Queremos gente productiva en el deporte y para el deporte. Sin embargo, para

ello el deporte debe ser manejado y gestionado con la intención de provocar el

apoyo, la pasión y sostenimiento por parte de las familias para que este rinda

frutos. La visualización y la gerencia son esenciales en el deporte. ¿No es así como

se trabaja el deporte? Como me dicen en ocasiones puede ser que sí puede ser

que no. ¿Qué piensan cuando hablamos sobre “nuestra situación deportiva”?

¿Por qué seguimos en el mismo barco? ¿Por qué los logros son ocasionales y no

consecuentes?

Bueno, no es que digamos que vamos a ganar medallas cada vez que salgamos

pero sí que cada representación valga la pena. Y no me refiero a nuestros atletas;

ellos dan más de su 100% y se gana cuando logramos establecer que somos los

mejores, hablo a que todo ciudadano (incluyo a las organizaciones) sientan el

impacto de lo que representa cada vez que salimos a competir y cuán importante

es el deporte en nuestras vidas, estoy segura que los anunciantes (sponsors)

contribuirían más si ven que realmente es productivo y es una inversión redonda.


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UN GERENTE DEPORTIVO EFECTIVO ES

Aquel que comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su

organización.

Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores y deportistas.

Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación, toma de

decisiones y solución de problemas.

Se preocupa continuamente por mejorar la comunicación en todos los sentidos.

Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria,

con el logro de los objetivos trazados por la organización.

Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las

desviaciones presentadas en el ejercicio anual y las posibles medidas correctivas.

Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.

Facilita el trabajo de sus colaboradores y más que ejercer control, les presta el

apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.


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HABILIDADES PARA DESARROLLAR EFECTIVAMENTE EL TRABAJO GERENCIAL.

La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los

métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas

específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad

para el uso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educación

formal o a través de la experiencia personal o de otros.

La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de

manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del

equipo que dirige.


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HABILIDADES PARA DESARROLLAR EFECTIVAMENTE EL TRABAJO DEPORTIVO GERENCIAL.

La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organización

como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y

como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a

los demás elementos. Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las

tres habilidades descritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza

en la organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales.

Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores

conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de

habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos técnicos,

es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala

jerárquica.


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HALAZGOS

El problema que se vive en las áreas administrativas de las ligas es que no se

encuentran políticas claras de gestión.

“Una planeación táctica y estratégica implica la definición de políticas: financieras,

de estímulos, de capacitación; en la mayoría de las instituciones no se encuentran

unos lineamientos claros que guíen la gestión administrativa”

El denominador común a estas instituciones es una falta de conocimiento de las

teorías de los negocios, que se aplican a la gestión del deporte, y a la incapacidad

de aplicar estos principios de una forma científica para resolver los problemas.

La administración deportiva va más allá de la ejecución de presupuestos o

simplemente con la consecución de objetivos netamente deportivos.


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HALAZGOS Las organizaciones deportivas, a falta de administradores deportivos, no están

divididas en áreas funcionales y por tal razón tienden a confundirse las funciones

de sus miembros pues los dirigentes, sin formación administrativa deportiva,

ignoran que existen procesos administrativos que nada tienen que ver con los

deportivos y así mismo una persona que no esté capacitada en administración no

podrá realizarlos con efectividad.

Baja participación de los miembros que conforman las comisiones asesoras en las

ligas deportivas que indican problemas de comunicación, desconocimiento de

funciones y centralización de la información y el poder para la toma de

decisiones.

Los dirigentes deportivos de las diferentes ligas no han implementado el

portafolio de servicios como una de las estrategias para promover el deporte que

representan en el ámbito asociado.


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HALAZGOS Algunas personas que aceptan cargos en las ligas deportivas no conocen

completamente sus funciones, ni han reflexionado en la responsabilidad que

asumen al aceptar dichos cargos. Hacer parte de una organización deportiva no

responde a sus expectativas personales tornando frustrante y poco participativo

su papel en la organización.

Incorporar a su proceso organizativo elementos como el manual de

procedimientos, funciones, visión, misión, el organigrama y el portafolio de

servicios.

Establecer un sistema de control y evaluación que permita mejorar cada aspecto

funcional de la organización, en cuanto al desempeño del personal interno, los

resultados deportivos y el área financiera entre otros.


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HALAZGOS

Establecer mejores mecanismos de gestión de recursos ante la empresa pública y

privada que permitan mejorar o mantener en buenas condiciones la

implementación y los escenarios deportivos e igualmente para que patrocinen la

participación en los diferentes eventos.

La manera de acceder a las bases de datos no se encuentra estandarizada,

tampoco las fuentes presentan la información sistematizada y clasificada, lo que

dificulta, por ejemplo la realización de un estudio de gran alcance.

Será necesario conocer que la carrera administrativa en las instituciones

deportivas de carácter Departamental y del Distrito Capital, no existe en

Colombia. Cualquier persona puede postularse para llegar a un cargo directivo en

una liga deportiva.


22

HALAZGOS

Una de las exigencias que se plantean en el momento es que el nuevo dirigente

realice un curso de administración deportiva que ofrecen los entes deportivos y que

tienen una duración de 40 horas, cumpliendo con la normatividad vigente, es decir

de acuerdo a lo anterior, no se requiere un titulo profesional, experiencia

administrativa, conocimiento del deporte o manejo de habilidades gerenciales en

general y en el deporte para integrar un equipo directivo de una liga.

Se percibe que los dirigentes de las ligas deportivas tiene experiencia calificada en

deporte pero no en administración deportiva.

Pocas Ligas gestionan donaciones, según lo indica el estatuto tributario. El cual reza:

Estatuto tributario Donaciones y contribuciones

Artículo 125. Deducción por donaciones

Los contribuyentes del impuesto de renta que estén obligados a presentar

declaración de renta y complementarios dentro del país, tienen derecho a deducir

de la renta el valor de las donaciones efectuadas, durante el año o período

gravable, a:


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HALAZGOS 1. Las entidades señaladas en el artículo 22, y

2. Las asociaciones, corporaciones y fundaciones, sin ánimo de lucro, cuyo objeto

social y actividad correspondan al desarrollo de la salud, la educación, la cultura, la

religión, el deporte, la investigación científica y tecnológica, la ecología y protección

ambiental, la defensa, protección y promoción de los derechos humanos y el acceso

a la justicia o de programas de desarrollo social, siempre y cuando las mismas sean

de interés general.

El valor a deducir por este concepto, en ningún caso podrá ser superior al treinta

por ciento (30%) de la renta líquida del contribuyente, determinada antes de restar

el valor de la donación. Esta limitación no será aplicable en el caso de las

donaciones que se efectúen a los fondos mixtos de promoción de la cultura, el

deporte y las artes que se creen en los niveles departamental, municipal y distrital,

al Instituto Colombiano de Bienestar Familiar -ICBF- para el cumplimiento de sus

programas del servicio al menor y a la familia, ni en el caso de las donaciones a las

instituciones de educación superior, centros de investigación y de altos estudios


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HALAZGOS Para financiar programas de investigación en innovaciones científicas, tecnológicas,

de ciencias sociales y mejoramiento de la productividad, previa aprobación de estos

programas por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología.

Artículo 125-1. Requisitos de los beneficiarios de las donaciones.

Cuando la entidad beneficiaria de la donación que da derecho a deducción, sea

alguna de las entidades consagradas en el numeral segundo del artículo 125, deberá

reunir las siguientes condiciones:

1. Haber sido reconocida como persona jurídica sin ánimo de lucro y estar sometida

en su funcionamiento a vigilancia oficial.

2. Haber cumplido con la obligación de presentar la declaración de ingresos y

patrimonio o de renta, según el caso, por el año inmediatamente anterior al de la

donación.

3. Manejar, en depósitos o inversiones en establecimientos financieros autorizados,

los ingresos por donaciones.


25

http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/estatuto_tributario.html

HALAZGOS

Artículo 125-2. Modalidades de las donaciones.

Las donaciones que dan derecho a deducción deben revestir las siguientes

modalidades:

1. Cuando se done dinero, el pago debe haberse realizado por medio de cheque,

tarjeta de crédito o a través de un intermediario financiero.

2. Cuando se donen títulos valores, se estimarán a precios de mercado de acuerdo

con el procedimiento establecido por la Superintendencia de Valores. Cuando se

donen otros activos, su valor se estimará por el costo de adquisición más los ajustes

por inflación* efectuados hasta la fecha de la donación, menos las depreciaciones

acumuladas hasta esa misma fecha.

Artículo 125-3. Requisitos para reconocer la deducción.

Para que proceda el reconocimiento de la deducción por concepto de donaciones, se

requiere una certificación de la entidad donataria, firmada por Revisor Fiscal o

Contador, en donde conste la forma, el monto y la destinación de la donación, así

como el cumplimiento de las condiciones señaladas en los artículos anteriores.


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HALAZGOS En ningún caso procederá la deducción por concepto de donaciones, cuando se

donen acciones, cuotas partes o participaciones, títulos valores, derechos o

acreencias, poseídos en entidades o sociedades.

Los contribuyentes que hagan donaciones a organismos del deporte aficionado

tales como clubes deportivos, clubes promotores, comités deportivos, ligas

deportivas, asociaciones deportivas, federaciones deportivas y Comité Olímpico

Colombiano debidamente reconocidas, que sean personas jurídicas sin animo de

lucro, tienen derecho a deducir de la renta el 125% del valor de la donación,

siempre y cuando se cumplan los requisitos previstos en los artículos 125, 125-

1, 125-2 y 125-3 del Estatuto Tributario.

De las 20 ligas ubicadas en la “UDS”, el 55% tienen página Web. Obteniendo

resultados como ganar dinero, hacer negocios, atraer clientes, información,

servicio al cliente externo e interno entre otros.


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HALAZGOS

La gran mayoría de las ligas ubicadas en la UDS, no poseen ficha única ni de

transferencia.

No se percibe portafolio de servicios. Este tipo de portafolio sirve para dirigirse a

potenciales clientes, posibles socios comerciales, proveedores, Productos o

servicios que ofrece, entre otros.

No se percibe en las ligas un área o departamento de marketing, cuyo objetivo es

ubicar y posicionar la liga en el mercado, e incrementar las ventas o los ingresos.

Se evidencio que el 95% de las ligas no pagan servicios públicos, los asume el IDRD.

Se evidencio que el 95% de las ligas no poseen manual de funciones ni de

procedimientos.

Se evidencio que el 95% de las ligas no posee certificación de calidad ISO 9001.


28

HALAZGOS

Falta formación postgradual en los presidentes de las ligas en campos de la

administración o gerencia deportiva.

Mientras los Presidentes de las ligas no reciban remuneración alguna no van a

dedicarse el tiempo requerido a esta labor.

Se percibió que el 70% de las ligas no posee Gerente o Director Deportivo.

Escasa creatividad para reconocer nuevas oportunidades comerciales y de negocio,

limitándose sólo a inscripciones o abonados, aportes del IDRD, desaprovechando

otras vías de generación de recursos.


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