Automotriz Chrysler de Grupo Alica.docx

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NAYARIT

Unidad Académica de Contaduría y Administración

"DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA AUTOMOTRIZ CHRYSLER, EN TEPIC NAYARIT”

INTEGRANTES Ríos Corona Coreysi Guadalupe. Rivas Romero Rita Karina. Zamora Martínez Brian Arturo.

FACILITADORDRA. Luz Lilian Beltrán Gómez.

GRUPOE- 12

Tepic, Nayarit a 13 de Enero del 2016.

ÍNDICE.INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................3

JUSTIFICACIÓN...................................................................................................................................4

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA....................................................................................................5

OBJETIVOS.........................................................................................................................................5

Objetivos General...........................................................................................................................5

Objetivos Específicos......................................................................................................................5

MARCO TEORICO...............................................................................................................................6

Marco Conceptual..........................................................................................................................6

Marco contextual.........................................................................................................................10

HISTORIA..................................................................................................................................10

MISIÓN.....................................................................................................................................12

VISIÓN......................................................................................................................................12

ORGANIGRAMA.......................................................................................................................13

Marco Referencial........................................................................................................................14

METODOLOGIA................................................................................................................................16

Tipo de Estudio:............................................................................................................................16

Instrumento de Investigación.......................................................................................................16

Población y muestra.....................................................................................................................16

Procesamiento de la Información:...............................................................................................17

RESULTADOS....................................................................................................................................18

Gráfica 1.......................................................................................................................................18

Gráfica 2.......................................................................................................................................19

Gráfica 3.......................................................................................................................................20

Gráfica 4.......................................................................................................................................21

Gráfica 5.......................................................................................................................................22

Gráfica 6.......................................................................................................................................23

Gráfica 7.......................................................................................................................................24

Gráfica 8.......................................................................................................................................25

Gráfica 9.......................................................................................................................................26

Gráfica10......................................................................................................................................27

Gráfica 11.....................................................................................................................................28P á g i n a 1 | 46

Gráfica 12.....................................................................................................................................29

Gráfica 13.....................................................................................................................................30

Gráfica 14.....................................................................................................................................31

Gráfica 15:....................................................................................................................................32

Grafica 16.....................................................................................................................................33

Gráfica 17.....................................................................................................................................34

Gráfica 18.....................................................................................................................................35

Gráfica 19.....................................................................................................................................36

Gráfica 20.....................................................................................................................................37

PLAN ESTRATEGICO DE MEJORA.....................................................................................................38

ANEXOS............................................................................................................................................39

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INTRODUCCIÓNEn esta investigación se aborda el tema de diagnóstico de la cultura

organizacional del área de administración de la empresa Automotriz Chrysler, en

Tepic Nayarit. En el cual primeramente se dan a conocer algunas fuentes

relacionadas con la cultura organizacional en las empresas y como fluye está

dentro de ellas, así como se definen ciertos aspectos relacionados con el tema de

investigación, basados en diferentes autores.

Los objetivos planteados en la presente investigación servirán de manera que

ayudaran a marcar pautas acerca de cómo se fueron obteniendo los resultados en

esta investigación, los cuales fueron determinados de manera general y específica

para así lograr resultados y poder comparar lo que obtuvimos con el propósito de

esta investigación.

El trabajo se realizó a los trabajadores del área administrativa de la empresa

Automotriz Chrysler, ubicada en la ciudad de Tepic, Nayarit. A estos trabajadores

se les aplico el método del cuestionario, el cual se fue aplicando personalmente a

cada trabajador, para que así la información que se obtenga sea lo más verídica

posible y nos arroje resultados verdaderos para así conocer cómo se encuentra la

empresa en relación con la cultural organización y poder brindar ciertas

recomendaciones para mejorar aspectos en los que no se encuentre bien.

Los resultados arrojados por las encuestas aplicadas a los trabajadores, nos darán

a conocer como se encuentran en relación con ciertas variables, las cuáles son:

liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones, metas de la

organización y evaluación y seguimiento; y así se podrá analizar cada variable y

poder emitir una conclusión acerca de la situación actual que presenta la empresa

Automotriz Chrysler, en relación a la cultura organizacional y a la vez poder emitir

ciertas recomendaciones.

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JUSTIFICACIÓN.

Debido a la importancia que hoy en día tiene la cultura organizacional dentro de

las organizaciones, se pretende conocer con esta investigación, la manera en que

dicha cultura organizacional si no se efectúa de manera correcta puede afectar en

el desempeño del personal administrativo de la empresa Chrysler ubicado en

Tepic Nayarit, y descubrir que tan grave puede ser la afectación.

A través de esta investigación se busca encontrar una posible solución a dicha

problemática, que ayude al área directiva a implementar soluciones basadas en

los resultados que se obtendrán en dicha investigación, con el fin de mejorar el

desempeño de sus trabajadores y por consiguiente incrementar la productividad

del área administrativa.

Con base en los resultados obtenidos en nuestra investigación proporcionaremos

a la empresa Chrysler una propuesta de mejora, la cual les servirá para

implementar alguna estrategia que le ayude a mejorar la cultura organizacional y

así obtener mejores resultados como equipo de trabajo del área administrativa, el

cual los llevará a alcanzar sus objetivos planteados con antelación.

La viabilidad de nuestra investigación destaca en el compromiso del jefe del área

administrativa, ya que nos proporcionó lo necesario para realizar nuestra

investigación, mostro disponibilidad y compromiso por el crecimiento y desarrollo

del área.

Fue factible realizar nuestra investigación en el área administrativa de la empresa

Chrysler gracias al apoyo recibido por el directivo y el personal de la institución, ya

que mostraron interés por conocer el resultado de dicho estudio por lo cual se

pusieron a nuestra entera disposición.

Con base en el buen manejo de la cultura organizacional entre el personal

administrativo se pretende lograr mayor productividad y cumplimiento de metas y

objetivos de dicha área con el fin de lograr la integración del personal con la

institución.P á g i n a 5 | 46

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.La Cultura Organizacional, es sin duda alguna el integrador de todas las

organizaciones y por ende es uno de los factores determinantes en la eficacia del

recurso humano; de la aceptación de ella dependen los niveles de productividad y

el clima Organizacional en el que se concretan los objetivos.

Es por ende que en la presente investigación se pretende analizar el tipo de

cultura organizacional que prevalece en la empresa Chrysler de grupo Álica de

Tepic Nayarit, con el fin de identificar si realmente es un factor determinante en la

productividad de la organización.

OBJETIVOS.Objetivos General.Diagnosticar la cultura organizacional que prevalece en los empleados del área

administrativa de la empresa Chrysler del Grupo Álica Automotriz, en Tepic

Nayarit.

Objetivos Específicos.

Conocer las variables que predisponen más dentro del tema cultural

Organizacional en los trabajadores del área administrativa de la empresa

Chrysler del Grupo Álica Automotriz, en Tepic Nayarit.

Analizar los resultados y los factores que predisponen a la cultura

organizacional entre los trabajadores del área administrativa de la empresa


Elaborar una estrategia de mejora aplicable para fortalecer la cultura

organizacional entre los trabajadores del área administrativa de la empresa


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http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml

MARCO TEORICO.

Marco Conceptual.

Dentro del instrumento para evaluar el diagnostico organizacional que

utilizaremos, nos basaremos en seis, los cueles son: Liderazgo, motivación,

comunicación, toma de decisiones, metas de organización y evaluación y

seguimiento liderazgo es una influencia que se ejerce sobre las personas y que

permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común.

Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.

Pfister (2009) afirma que la cultura organizacional es un patrón de supuestos

básicos que un grupo ha inventado, descubierto o desarrollado para aprender a

hacer frente a sus problemas de adaptación interna y externa, que se representa

en un sistema de valores compartidos que definen las normas, comportamientos y

actitudes, que guían a los empleados en la organización. (p. 2).

Para Hosftede (1980), citado por Uddin, Luva y Hossian (2012), la cultura

organizacional es un proceso colectivo de la mente, que hace diferente los

miembros de un grupo de otro. (p.64)

En cambio, Inceoglu (2002) define la cultura organizacional, como los valores,

mitos, héroes y símbolos, que significan mucho para la gente que trabaja en la

organización. (p. 16) Otros autores como Schein (2010), simplifican esta

definición, al sugerir que la cultura es un sistema de significado compartido

sostenido por sus miembros, que distingue una organización de otras

organizaciones.

Es preciso destacar, que la cultura se manifiesta en todos los lugares de la

organización, sí sabemos dónde buscarla. Se refleja en las palabras, en el

lenguaje que los empleados usan para comunicarse unos con otros y en los

artefactos que tienen las instalaciones de la empresa. Es decir, todo en la

organización, desde las tazas de café, hasta las obras de arte que adornan las

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paredes, tiene un mensaje cultural ya sea explícito o implícito. (Flamholtz y

Randle, 2011, p. 7).

Funciones y Niveles de la Cultura Organizacional.

Kreitner y Kinicki (1997) plantean que la cultura organizacional tiene cuatro

funciones:

Define el comportamiento de los empleados y los ayuda a adaptarse a su

ambiente de trabajo mejor.

Les da una identidad única a los empleados de la organización.

Promueve un sistema de estabilidad social y define estándares estrictos.

Incentiva a los empleados a trabajar mejor. (Citado por Markovic, 2012, p.

17)

Desde otra perspectiva Nelson y Quick (2007) reconocen que la cultura

organizacional tiene funciones importantes, que incluyen, mejorar la motivación de

los empleados, reforzar los valores y puede ser un sistema de control para

moldear el comportamiento. (p. 393).

En virtud de lo anterior, varios autores entre los que destacan, Schein (2010),

Nelson y Quick (2007) y Williams (2008), concluyeron en base a sus

investigaciones, que la cultura organizacional se manifiesta en tres niveles

distintos en la empresa:

El primer nivel superficial, son las partes de la cultura que se pueden

observar y ver, estos incluyen, los artefactos simbólicos, las formas de

vestir de la gente y los diseños de la oficina. Cabe mencionar que los

símbolos comunican la cultura organizacional por medio de un mensaje no

hablado, pensemos en el logotipo de Nike o en el de Apple. (Nelson y

Quick, 2007, p. 560; Williams, 2008, p. 106; Schein, 2010, p. 24)

El segundo nivel, son los valores y creencias expresados por los empleados

de la empresa, sobre lo que debe o no ser. Estos se observan, al escuchar P á g i n a 8 | 46

la comunicación entre empleados o en la misión de negocios de la

empresa. (Nelson y Quick, 2007, p. 560; Williams, 2008, p. 106)

El tercer nivel, son los supuestos básicos inconscientes y creencias, que

están sumergidos más debajo de la superficie y que guían a los integrantes

de la organización. Estos incluyen, las reglas no escritas y opiniones que

tienen los empleados, que no se pueden romper y que raramente se

discuten, a menos de alguien las quiera modificar. (Williams, 2008, p. 106).

Para Jex (2002) el objetivo último de la cultura organizacional, es permitirle a la

empresa adaptarse al medio ambiente externo con la finalidad de que sobreviva

en el largo plazo. Por ejemplo, la empresa 3M evito la bancarrota y se convirtió en

una de las corporaciones más exitosas del mundo, gracias al desarrollo de una

cultura que hacía énfasis en la innovación de productos nuevos. De igual manera

el desarrollo de una cultura orientada al servicio al cliente por parte de Disney, le

permitió a esta empresa, transformarse de ser una empresa productora de

películas, a todo un conglomerado con diversos productos y servicios. (p. 412).

En contraste y desde otra perspectiva, Fairholm (1994) explica que el objetivo de

la cultura organizacional es crear un clima y condición de confianza mutua en una

organización, en donde las personas puedan decidir crecer y desarrollarse a su

potencial máximo, como líderes y seguidores. (p. 10)

Por su parte, Pheysey (1993) identifico cuatro tipos de culturas organizacionales

generales que tienen las empresas:

Cultura de Rol: Es una cultura en donde cada integrante de la

organización tiene un papel definido, en base a su posición jerárquica y

tipo de departamento al que pertenece.

Cultura de Logro: En este tipo de cultura los empleados de la

organización se enfocan en realizar bien su trabajo en lugar de seguir

reglas.

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Cultura de Poder: Las organizaciones con esta cultura, tienen un líder

dominante que toma todas las decisiones, y que espera que los

subordinados en la organización las acaten sin cuestionamientos.

Cultura de Apoyo: La cultura se basa en la idea de que los integrantes

de la organización contribuyen, por la satisfacción que les da el

pertenecer a un grupo. (p. 15-18)

¿Cómo se crea la Cultura Organizacional? Según Plunkett, Allen y Attner (2013) la cultura de una organización se crea de

manera inicial, por medio del fundador de la empresa. (p. 258). Hill y Jones (2008)

concuerdan con lo anterior, al explicar que la cultura organizacional se establece

por medio del liderazgo del fundador, porque éste imprime sus propios valores en

el estilo administrativo de la organización.

En línea con lo anterior, Msoroka (2011) plantea que el proceso en que un

fundador de una empresa, crea cultura, ocurre de tres maneras distintas: la

primera, es cuando el fundador contrata y mantiene empleados, que piensan y

actúan como él. La segunda, es cuando el fundador adoctrina y socializa con los

empleados, para transmitir sus valores y modo de pensar. La tercera, se da

cuando los empleados internalizan el comportamiento y creencias del fundador y

lo ven como un modelo a seguir. (p. 12) Cabe mencionar que la cultura

organizacional no se forma mediante discursos, sino mediante acciones sólidas.

Por ejemplo, Williams (2008) menciona que Sam Walton, fundador de la empresa

Wal-Mart, creo una cultura de reducción de costos y orientación a clientes, en esta

empresa, por medio de sus propias actitudes y acciones. Por ejemplo, cuando

Sam Walton viajaba con ejecutivos a otras ciudades de Estados Unidos, siempre

lo hacían en asientos económicos de aviones, en lugar de viajar en primera clase.

Además se hospedaban en los hoteles más baratos que encontraban. Esta cultura

de reducción de costos de Walton, fue seguida por los empleados de Wal-Mart,

aún y cuando Walton ya no estaba. (p. 103)

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Hay otros autores como Dubrin (2012), que consideran, que la cultura de una

organización se ve afectada por la cultura del país y por un líder carismático. En

este sentido, el autor, señala que tarde o temprano, las normas y creencias del

país se van a internalizar en la empresa. Por ejemplo, los cambios que ha sufrido

la cultura de Estados Unidos, en la cuestión de la igualdad de género, por la lucha

que han tenido las mujeres, se ha incorporado en la cultura organizacional de

muchas organizaciones de aquel país, al darles posiciones ejecutivas a las

mujeres. (p. 287)

Ahora bien, en la cuestión de cómo un líder carismático afecta la cultura de una

empresa, Dubrin (2012) explica que el mejor ejemplo, es el del ex director general

de Apple, Steve Jobs, que con su personalidad única, influyo en el

comportamiento de los empleados, al grado de que muchos empleados creían que

lo que fabricaban eran productos de muy alta calidad y únicos en su tipo. (p. 287).

Marco contextual

HISTORIA. El Grupo Empresarial Álica no ha sido obra de la casualidad ni de acciones

aisladas. Resultado de un proceso que inicio en los años 70’s ha permitido

alcanzar lo que hoy orgullosamente somos: Un grupo empresarial sólido, con

prestigio y gran potencial de crecimiento.

Recordar sus orígenes y hablar de sus fundadores es referirnos a la familia

Echevarría Domínguez con su alta calidad humana, profesionalismo y profundo

arraigo en el estado de Nayarit; Preocupación por el desarrollo económico y social

de esta entidad.

En 1972, cuando el Contador Público Antonio Echevarría Domínguez fue invitado

a dirigir, como Gerente General, la empresa que desde entonces se denominaba

Embotelladora del Nayar, S. A. de C. V., concesionaria de Coca-Cola; a la vez se

constituyó la Sociedad Anónima Promotora de Inversiones del Nayar, donde

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invirtió en la que gran parte del patrimonio de la familia con el propósito de dotar a

la Ciudad de Tepic de un desarrollo habitacional.

Dentro de ese proceso y con la participación de inversionistas, se constituyeron

nuevas empresas y se adquirieron otras ya constituidas, la creación y adquisición

de empresas multiplicaron empleos directos e indirectos, que dieron oportunidad

de laborar a muchas familias de la entidad; brindándoles a la vez la las facilidades

de mejorar su calidad de vida. Se requirió el cambio de una dirección individual y

fragmentada, a una dirección con enfoque grupal, y en 1982 se instaló un Consejo

Directivo.

El presidente de Grupo Empresarial Álica hasta la actualidad es el Contador

Antonio Echevarría Domínguez y con la participación del C.P. José Álvaro Navarro

Hernández y el Ing. Enrique Echevarría Domínguez, como accionistas

constituyeron un corporativo quien ocupa la Dirección General el Ing. José Luis

Navarro Hernández; para así conformar la operatividad del Grupo Empresarial

Álica y consolidar su Dirección.

En el año de 1993, Grupo Empresarial Álica integra a su grupo de empresa la

distribución de vehículos, iniciando con la integración de Álica Automotriz, con la

venta de las marcas Chrysler, Dodge y Jeep. El compromiso con la calidad y

satisfacción total de los clientes lleva a iniciar el proceso de certificación “Five

Star” de Chrysler en el año 2001, siendo el siguiente año cuando se obtiene por

primera vez.

Con el objetivo de brindar una mayor oferta y variedad a nuestros clientes, se

adhieren Mitsubishi y Fiat a las marcas mencionadas, así como el servicio de

carrocería y pintura, manteniendo el enfoque en la atención y servicio de

excelencia a nuestros clientes.

Significado de la palabra Álica:

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El origen de los pobladores de Nayarit parte de los Coras y Huicholes, que tienen

la Cora como lengua hablada, que pertenece al tronco lingüístico yutoazteca y

está emparentada con el náhuatl. Álica es una palabra que proviene del dialecto

Cora y se refiere al “Lugar donde convergen agua y aves”.

Este vocablo, auténtico Nayarita y representativo de este territorio fue la fuente de

inspiración para el nombre de nuestro Grupo.

MISIÓN.Satisfacer a nuestros clientes con productos y servicios automotrices de calidad,

generando valor para los accionistas y el desarrollo integral de nuestros

trabajadores.

VISIÓN.Ser la empresa automotriz líder en el mercado regional, reconocida por su

crecimiento y rentabilidad, basada en la calidad de sus productos y servicios y en

el compromiso permanente de su equipo de trabajo.

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ORGANIGRAMA.

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Marco Referencial.

“CULTURA ORGANIZACIONAL EN UN CLUSTER GLOBAL”TESIS DE DOCTORADO EN ANTROPOLOGIA SOCIAL

MEXICO, D.F. 2006El estudio de Clúster de VW- Puebla, está centrado en como el modelo de

producción flexible configura una cultura organizacional en una red

geográficamente localizada de proveeduría, porque al mismo tiempo es global, en

tanto que las plantas manufactureras del Clúster son parte de corporaciones

multinacionales que tienen un papel importante dentro del sistema total.

La línea recta, metodológicamente hablando, es el trabajo de Batteau (2000) con

su propuesta teórica sobre la cultura organizacional. A partir de está utilizando el

método de estudio del caso, se analiza cómo se han integrado cuatro empresas a

la cadena de proveeduría, cada una con características propias y diferencias

sustanciales. Los estudios del caso permiten entender el funcionamiento de clúster

VW-Puebla, al centrar el interés en microunidades que forman parte de un campo

social más amplio y complejo, y al analizar el conjunto de relaciones que se dan

entre las partes involucradas en el ámbito específico del Clúster que integra

geográficamente en las empresas.

Siguiendo el método antropológico de abordar una problemática mediante el

trabajo etnográfico, se realizó trabajo de campo en varias temporadas. El trabajo

etnográfico se efectuó en 2001, cuando se hicieron visitas a diferentes parques

industriales de Puebla, que tienen una íntima relación con VW ubicada en esta

ciudad.

En verano de 2002, el trabajo de campo fue intensivo: se identificó a las empresas

proveedoras por parques y zonas industriales u ubicación geográfica, asimismo se

realizó un croquis, visitas a dependencias de gobierno como a la Secretaria de

Economía y Fomento Industrial (SECOFI), Secretaria de Economía (SEDECO),

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Secretaria de Información y Estadística de Puebla (SIEEP), y se tocó puerta por

puerta a las empresas proveedoras con el fin de conocer las plantas, concertar

citas para realizar entrevistas y así conocer de cercas el Clúster en estudio.

Las técnicas de investigación fueron a través de entrevistas a los gerentes de las

empresas seleccionadas así como la observación participante. Las entrevistas

directas fueron dirigidas para los gerentes de planta, de logística, producción e

ingeniería, recursos humanos, finanzas y calidad.

Cabe mencionar que esta investigación forma partes del proyecto “Agrupamiento y

Cooperación Interfirma en el sector Automotriz. Estudios de los corredores Toluca-

Lerma y Puebla- Tlaxcala” auspiciado por el Consejo Nacional de Ciencia y

Tecnología (CONACY). El objetivo general es investigación los cambios

tecnológicos y organizacionales en la industria automotriz (empresas y

productoras de partes y componentes) localizadas en estos corredor. La

investigación está centrada específicamente en el clúster que conforma VW y sus

proveedores en el corredor Puebla-Tlaxcala.

Ahora bien, sobre el concepto de Cultura Organizacional existen estudios con

diferentes enfoques y metodologías propias de cada disciplina: administración,

psicología, sociología y antropología. Todos parten del estudio d empresas

individuales enfocados a las características de la Cultura Organizacional. No

obstante, ninguno aborda la complejidad que surge cuando se observa la

interrelación de una empresa individual con otra u otras, como por ejemplo como

se acoplan, como se identifican y que tensiones se dan entre las empresas que

constituyen una red de proveeduría en un proceso de producción como se

evidenciara en este estudio, cuando las empresas participan en una red de

proveeduría y se ubican además e un Clúster geográficamente delimitado, se

plasman conductas diferenciales y se constituyen nuevas al entrar en juego de

relaciones sociales que les supone conformar una red cultural. Es en este sentido

que este estudio antropológico es pionero.

Los estudios sobre cultura organizacional inician con las investigaciones de Elton

Mayo y W. Lloyd Warner en Hawthorne durante 1924, cuya aportación más

importante fue visualizar a la empresa como un sistema social, en donde se

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relacionan sus elementos, pero que no está definido solo por su estructura formal

lógica, sino también por su estructura informal con sus ceremonias, rituales y sus

sentimientos ilógicos que motivan su compromiso.

METODOLOGIA.Tipo de Estudio:

Descriptiva: ya que se pretende determinar como es y cómo se manifiesta el problema de la cultura organizacional y describir paso a paso las consecuencias positivas y negativas que trae consigo dicha problemática.

Analítica: se pretende explicar por qué los dos fenómenos (trabajadores y directivos) están relacionaos entre sí y a responder sobre las causas de los eventos.

Propositiva: El estudio es propositivo porque comprende la elaboración de un Plan de Entrenamiento, orientado a mejorar el rendimiento laboral del personal de la organización Chrysler. Que se presentara como propuesta con el propósito de contribuir a la solución de la problemática existente.

Cuantitativa: Ya que los datos obtenidos requieren de una unidad de medida para llegar a una conclusión concreta.

Cualitativa: se requiere estudiar las cualidades del caso conforme las respuestas de cada individuo por medio de preguntas con opciones de respuesta.

Instrumento de Investigación.Para la obtención de la información de este trabajo, se utilizó el método de la encuesta, a través del cuestionario como instrumento para la recolección de datos, el cual cuenta con 20 reactivos con posible respuesta, dicho cuestionario será aplicado al personal del área administrativa de la empresa Chrysler de Grupo Álica, en Tepic Nayarit.

Población y muestra.El universo lo constituyen 17 trabajadores del área administrativa de la empresa Chrysler de Grupo Álica, en Tepic Nayarit.

Al momento de realizar nuestro estudio encontraremos respuestas por medio de nuestras hipótesis que desarrollaremos al indagar en el problema, lo cual nos ayudara a tomar decisiones de cómo llevar a cabo una estrategia para que el trabajador comience poco a poco a darse cuenta de los problemas que se

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ocasionan al no tener un buen conocimiento de la cultura organizacional con la que cuenta dicha empresa.

Procesamiento de la Información: Directamente, mediante la observación, aplicación de encuestas, test, etc. Consultando documentos, los cuales pueden ser libros; revistas; periódicos;

leyes, etc.

Criterios de inclusión

Trabajadores del área administrativa de la empresa Chrysler de Grupo Álica, en Tepic Nayarit.

Criterios de exclusión

Trabajadores que pertenezcan a diferentes áreas a la de administrativa de Empresa Automotriz Chrysler.

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RESULTADOS.LIDERAZGO.

Gráfica 1.

65%

35%

1.-¿Cuánta confianza los encargados/gerentes/supervisores parecen tener en los empleados?

Ninguna confianza Poca confianza Buena confianza Confianza total

Fuente: Personal del área Administrativa de Automotriz Chrysler, Grupo Álica 2015.

Interpretación: Referente a la confianza el 35% (6) respondió que es confianza total,

comparado con el 65% (11) que tiene buena confianza.

Análisis: Al analizar los resultados del rubro de confianza dentro de la empresa

Automotriz Chrysler podemos darnos cuenta que la mayor parte de los empleados

consideran que sus superiores tienen buena confianza en ellos.

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Gráfica 2.

6%

35%

59%

2.-¿Los trabajadores se sienten libres de hablar con sus superiores sobre su trabajo?

En absoluto No mucho Algo libre Muy libres


Interpretación: Referente a la libertad para hablar de trabajo con sus superiores, un 59%

(10) respondió muy libres, mientras que el 35% (6) contestó algo libre y un 6% (1) en su

minoría respondió en lo absoluto.

Análisis: Al analizar lo que respondió los empleados de la Chrysler, pudimos descubrir

que los empleados tienen muy buena libertad para hablar de trabajo con sus superiores.

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Gráfica 3.

6%

18%

53%

24%

3.-¿Los trabajadores desarrollan su creatividad con ideas que les proporcionan sus jefes?

Raramente A veces Generalmente Siempre


Interpretación: Referente a proponer su creatividad, respondió el 53% (9) que es

generalmente, seguido de un 23% (4) que es siempre, tras un 18% (3) que es a veces y

finalmente un 6% (1) que en lo absoluto.

Análisis: Al analizar el rubro de creatividad dentro de la empresa Automotriz Chrysler

podemos darnos cuenta que la mayor parte de los empleados se desarrollan proponiendo

sus ideas a sus jefes.

MOTIVACIÓN.P á g i n a 21 | 46

Gráfica 4.

6%

24%

71%

4.-¿Cuan predominante hace uso la gerencia de miedos, amenazas,castigos, recompensas e implicación?

Sobre todo miedo, amenazas,castigos con sanciones ocasionalesRecompensas y algunos castigosRecompensas, algunos castigos e implicación en la realización de tareasSobre todo recompensas y la implicación basadas en las metas fijadas por el grupo


Interpretación: Referente a la motivación y el uso de castigos y recompensas por parte

de la gerencia el 71% (12) respondió que sobre todo recompensas y la implementación

basadas en las metas fijadas, seguido de un 23% (4) que recompensas, algunos castigos

e implementación en la realización de tareas, mientras que el 6% (1) que sobre todo

miedo, amenazas, castigos con sanciones ocasionales.

Análisis: Al analizar la variable de motivación podemos darnos cuenta que la mayor parte

de los empleados consideran que son utilizadas más las recompensas y la

implementación tomando en cuenta las metas fijadas en la empresa automotriz Chrysler y

no presionar con amenazas, ni castigos con sanciones en ocasiones.

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Gráfica 5.

29%

71%

5.-¿Dónde está el sentido de responsabilidad de alcanzar las metas de la organización?

Sobre todo en la gerencia En la gerencia y algunos encargadosGeneralmente, a través de la organización En todos los niveles


Interpretación: Referente a la responsabilidad de alcanzar las metas de la empresa un

71% (12) respondió que en todos los niveles, mientras que un 29% (5) que generalmente,

a través de la organización.

Análisis: Analizando el robro de la responsabilidad nos dimos cuenta que la

responsabilidad de alcanzar las metas de la empresa Chrysler existe en todos los niveles

y no solo en la gerencia.

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COMUNICACIÓN.

Gráfica 6.

35%

65%

6.-¿Cuánta comunicación es dedicada a alcanzar los ob -jetivos de la organización?

Muy poco Poco Mas o menos Mucho


Interpretación: Referente la comunicación para poder alcanzar los objetivos de la

empresa el 65% (11) respondió que es mucha, contra un 35% (6) que es más o menos.

Análisis: Al analizar los resultados respecto a la comunicación para alcanzar los objetivos

de la empresa Automotriz Chrysler se puede decir que la mayor parte de los empleados

tiene mucha comunicación al momento de llegar a los objetivos fijados.

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Gráfica 7.

65%6%

12%

18%

7.-¿Cómo fluye la información dentro de la organización?

Siempre de arriba - abajo A veces de arriba- abajoDesde abajo y sube Desde abajo, sube y va hacia los lados


Interpretación: Referente a como fluye la información el 65% (11) respondió que siempre de arriba- abajo, seguido de un 17% (3) que desde abajo, sube y va hacia los lados, tras un 12% (2) que de abajo y sube y por ultimo un 6% (1) que a veces de arriba – abajo.

Análisis: Analizando como fluye la información dentro de la empresa Automotriz Chrysler podemos ver que la mayor parte de los empleados dice que fluye siempre de los superiores a los subordinado.

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Gráfica 8.

18%

82%

8.-¿Cómo es aceptada la comunicación de arriba-abajo?

Siempre con desconfianza Posiblemente con desconfianzaCon precaución Con una mente abierta


Interpretación: Referente a la aceptación de la comunicación de arriba- abajo el 82% (14) respondió que con un a mente abierta, mientras que un 18% (3) que con precaución.

Análisis: Al analizar la aceptación de la comunicación de arriba- abajo en Automotriz Chrysler en su mayoria nos dicen los empleados que es aceptada con la mente abierta y en su minoría que se toma con precaución.

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Gráfica 9.

6%

47%

47%

9.-¿Cuan correcta es la comunicación ascedente?

A menudo equivocada Censurado por el jefeCorrecta pero limitada Totalmente correcta


Interpretación: Referente a la comunicación ascendente el 47% (8) respondió que es totalmente correcta, de la misma manera que otro 47% (8) que es correcta pero limitada, mientras que un 6% (1) que a menudo equivocada.

Análisis: Al analizar el rubro de cuan correcta es la comunicación ascendente resulto que en la empresa Automotriz Chrysler existe dicha comunicación aunque con algunas limitantes en ocasiones.

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Gráfica10.

6% 12%

53%

29%

10.-¿cuan bien conocen y comprenden los jefes/ su-periores los problemas de los trabajadores?

Conocimiento muy pequeño del problema o la comprensiónUn cierto conocimientoEntiende bienEntiende muy bien


Interpretación: Referente a conocimiento y comprensión de los problemas de los trabajadores, por parte de los superiores, el 53% (9) respondió que entiende bien, seguido de 29% (5) que entiende muy bien, tras un 12% (2) que un cierto conocimiento y finalmente un 6% 8 (1) que conocimiento muy pequeño del problema o la comprensión.

Análisis: Se analiza que en la empresa Automotriz Chrysler los empleados en su mayoria nos dicen que sus problemas son conocidos y comprendidos por sus jefes.

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TOMA DE DESICIONES.

Gráfica 11

6% 6%

12%

76%

11.-¿A que nivel se toman las decisiones ?

Sobre todo en el nivel superiorPolitica en los niveles superiores, y ciertas delegacionesAmplia la politica en los niveles superiores y mayores delegacionesLas decisiones son tomadas sin obstrucción, bien integradas con metas de la organización


Interpretación: Referente a el nivel en que se toman las decisiones, el 76% (13) respondió que las decisiones son tomadas sin obstrucción, bien integradas con metas de la organización, seguido de 12% (2) que amplía la política en los niveles superiores y mayores delegaciones, tras un 6% (1) que política en los niveles superiores, y ciertas delegaciones y por ultimo 6% (1) sobre todo en el nivel superior.

Análisis: Al analizar el rubro de en qué nivel se toman las decisiones, los empleados de la empresa nos dicen que las decisiones son tomas sin obstrucción, bien integradas con metas de la organización y por los niveles superiores y mayores delegaciones.

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Gráfica 12.

6%

12%

24% 59%

12.-¿Dónde se inicia el conocimiento técnico y profesional usado en la toma de decisiones?

Gerencia superior Gerencia superior y mediaHasta cierto punto a través de la organización A través de toda la organización


Interpretación: Referente a donde se inicia el conocimiento técnico y profesional usado toma de decisiones, el 59% (10) respondió que a través de toda la organización, seguido de 23% (4) que hasta cierto punto a través de la organización, tras 12% (2) que gerencia superior y media y finalmente 6% (1) que gerencia superior.

Análisis: Al analizar los resultados del rubro de donde inicia el conocimiento técnico y profesional usado en la toma de decisiones dentro de la empresa Chrysler podemos darnos cuentas en base a lo que los empleados nos dijeron que dichos conocimientos se inicia a través de toda la organización.

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Gráfica 13.

6%

35%59%

13.-¿Cuánto son los empleados implicados en las de -cisiones que afectan su trabajo?

Ninguno Se consulto de vez en cuendoSe consulta generalmente Implica a todos completamente


Interpretación: Referente a que tan implicados están los empleado en las decisiones que afectan su trabajo, el 59% (10) que implica a todos completamente, seguido de un 35% (6) que se consulta generalmente, y finalmente un 6% (1) que se consulta de vez en cuando.

Análisis: Analizando los resultados del rubro de que tan implicados están los empleados en las decisiones que afecten su trabajo en la empresa Chrysler podemos darnos cuenta que están implicados todos completamente.

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Gráfica 14.

18%

6%

35%

41%

14.-¿Lo procesos de toma de desiciones contribuyen a la motivacion?

Generalmente ninguno Relativamente poco o con poca motivacionHay una cierta contribucion Existe una gran contribucion


Interpretación: Referente a la variable de que los procesos de toma de decisiones contribuye a la motivación, el 41% (7) respondió que existe una gran contribución, seguido un 35% (6) que hay una cierta contribución, tras un 18% (3) que generalmente ninguno y finalmente un 6% (1) que relativamente poco o con poca motivación.

Análisis: Al analizar el rubro que la toma de decisiones contribuye en la motivación los empleados de la Empresa Automotriz Chrysler en su mayoria nos respondieron que existe una gran contribución.

Metas de la Organización.

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Gráfica 15:

29%

12%

24%

35%

15.-¿Cómo se establecen las metas de organización?

Por ordenSobre todo por orden, con algunos comentariosOrdenes publicadas despues de una discusion o debateSobre todo por la accion del grupo


Interpretación: Referente a como se establecen las metas en la organización el 35% (6) respondió que sobre todo por la acción del grupo, enseguida con un 29% (5) que por orden, tras un 24% (4) que ordenes publicadas después de una discusión o debate y finalmente un 12% (2) que sobre todo por orden, con algunos comentarios.

Análisis: Al analizar los resultados del rubro de cómo se establecen las metas de la empresa Automotriz Chrysler los empleados nos dijeron que es sobre todo por la acción del grupo.

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Grafica 16.

6%

12%

18%

65%

16.-¿Cuánta resistencia existe para lograr las metas de la organización?

Resistencia fuerte Resistencia moderadaUna cierta resistencia ocasionalmente Poca o ninguna


Interpretación: Referente a la resistencia para lograr las metas de la organización el 65% (11) respondió que poca o ninguna, seguido de un 17% (3) que una cierta resistencia ocasionalmente, tras un 12% (2) que resistencia moderada y por ultimo un 6% (1) que una resistencia fuerte.

Análisis: analizando los resultados del rubro de la resistencia para lograr las metas de la organización los empleados de la empresa Automotriz Chrysler nos dicen que no existe resistencia por parte de ellos para lograr las metas fijadas por la empresa.

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Evaluación y Seguimiento.

Gráfica 17.

71%

29%

17.-¿Se supervisan las tareas asignada a los trabaja-dores?

Si Generalmente A veces No


Interpretación: Referente a la supervisión de las tareas asignadas el 71% (12) respondió que sí, comparado con un 29% (5) que generalmente.

Análisis: Al analizar los resultados del rubro de supervisión de las tareas asignadas dentro de la empresa Automotriz Chrysler podemos darnos cuenta que la mayor parte de los empleados consideran que si son supervisadas las tareas asignadas a cada trabajador.

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Gráfica 18

6%

18%

24%

53%

18.-¿Cuáles son las acciones que se siguen en cuanto al incumplimiento de tareas?

Castigo La recompensa y el castigoRecompensa con autodirecion Autodireccion en la solucion de problemas


Interpretación: Referente al incumplimiento de las tareas el 53% (9) respondió que es autodirección en la solución de problemas, mientras que un 23% (4) que es recompensa con autodirección, enseguida un 18% (3) que es la recompensa y el castigo y finalmente un 6% (1) que es el castigo.

Análisis: Analizando los resultados del rubro incumplimiento de las tareas dentro de la empresa Automotriz Chrysler podemos destacar que la mayoria de los empleados consideran que es autodirección la que está a la solución de los problemas.

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Gráfica 19

6%

18%

76%

19.-¿Cuánto trabajo en equipo se lleva a cabo en su area de trabajo?

Ninguna Poco Algun Mucho


Interpretación: Referente a el trabajo en equipo el 76% (13) respondió que es mucho, mientras que un 18% (3) que es algún y finalmente un 6% (1) que es poco.

Análisis: Al analizar los resultados del rubro trabajo en equipo dentro de la empresa Automotriz Chrysler podemos darnos cuenta que la mayoria de dos empleados consideran que existe mucho trabajo en equipo y en su minoría que existe poco.

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Gráfica 20.

24%

76%

20.-¿Cómo considera usted a la organización?

Enferma, toxica, mal sana, sofocante y hostilExcesivamnete burocratica pero no hostilTrabajando para mejorar la productividadUn gran lugara para trabajar


Interpretación: Referente a la como consideran la organización Chrysler el 76% (13) respondió que es un gran lugar para trabajar, comparado con un 24% (4) que trabajando para mejorar la productividad.

Análisis: Al analizar los resultados de como consideran a la organización los empleados nos dicen que la empresa Automotriz Chrysler es un gran lugar para trabajar, por lo que nos podemos dar cuenta que la mayor parte de los empleados está conforme su empresa de trabajo.

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PLAN ESTRATÉGICO DE MEJORA.PROBLEMA ESTRATEGIA OBJETIVO OPERACIONALIZACIÖN RESPOSABLE

CONFIANZA Talleres de integración grupal laboral.

Realizar test sobre confianza.

Lograr que los empleados se desenvuelvan con mayor confianza en su empresa y así se sientan con la confianza para proponer sus ideas.

Impartir bimestralmente un taller cuyo objetivo principal sea integrar a todos los trabajadores e incentivarlos con dinámicas grupales.

Aplicar un test sobre confianza a todos los empleados cada 6 meses.

Departamento de Recursos Humanos:

Asesoría externa.

INICIATIVA Bonos de productividad. Lograr que los empleados estén motivados y así puedan expresar sus propuestas para mejorar su entorno laboral.

Incentivar con un bono especial a los empleados que propongan nuevas ideas para mejor su entorno de trabajo.

Jefe del departamento.

Encargada de nómina.

COMUNICACIÓN ASCENDETE

Establecer canales de información formales.

Lograr que el flujos de la información sea correcto y no existan fugas de información y evitar que el contenido de la información sea distorsionado.

Darles a conocer a los empleados los nuevos canales formales de información como pueden ser los oficios, correos electrónicos, chat interno.

Los gerentes de todas las áreas.

CONOCIMIENTO DE LOS PROBLEMAS DEL PERSONAL.

Realizar reuniones de retroalimentación y solución de problemas.

Lograr que todos los empleados tengan la oportunidad exponer las dificultades que se presentan en su trabajo para llegar a un acuerdo que solucionen dichas dificultades.

Realizar cada mes días la reunión en donde estén presentes todos los empleados del área así como los superiores

El gerente del área administrativa.

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ANEXOS.

CUESTIONARIO PARA MEDIR LA CULTURA ORGANIZACIONAL. FOLIO_______

La presente encuesta es realizada con la finalidad de obtener información para la elaboración de un trabajo académico, agradecemos de antemano su atención ya que sus respuestas son muy importantes. Los resultados son estrictamente confidenciales.

INSTRUCCIONES: Responde las siguientes preguntas marcando con una √ de acuerdo a lo que usted crea en base a los siguientes criterios.

LIDERAZGO.

1. ¿Cuánta confianza los encargados/gerentes/supervisores parecen tener en los empleados?

____ Ninguna confianza____ Poca confianza____ Buena confianza ____ Confianza total

2. ¿Los trabajadores se sienten libres de hablar con sus superiores sobre su trabajo?

____ En absoluto____ No mucho____ Algo libre____ Muy libres

3. ¿Los trabajadores desarrollan su creatividad con ideas que les proporcionan sus jefes?

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____ Raramente____ A veces____ Generalmente____ Siempre

MOTIVACIÓN.

4. ¿Cuán predominantemente hace uso de la gerencia de: miedos, amenazas, castigos, recompensas e implicación?

____ Sobre todo miedo, amenazas, castigos con sanciones ocasionales____ Recompensas y algunos castigos____ recompensas, algunos castigos e implicación en la realización de tareas____ Sobre todo recompensas y la implicación basada en las metas fijadas por el grupo

5. ¿Dónde está el sentido de responsabilidad de alcanzar las metas de la organización?

____ Sobre todo en la gerencia ____ En la gerencia y algunos encargados ____ Generalmente, a través de la organización____ En todos los niveles

COMUNICACIÓN

6. ¿Cuánta comunicación es dedicada a alcanzar los objetivos de la organización?

___ Muy poco___ Poco___ Más o menos___ Mucho

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7. ¿Cómo fluye la información dentro de la organización?

____ Siempre de arriba – abajo____ A veces de arriba – abajo____ Desde abajo y sube____ Desde abajo, sube y va hacia los lados

8. ¿Cómo es aceptada la comunicación de arriba – abajo?

___ Siempre con desconfianza___ Posiblemente con desconfianza___ Con precaución___ Con una mente abierta

9. ¿Cuán correcta es la comunicación ascendente?

___ A menudo equivocada___ Censurado por el jefe___ Correcta pero limitada___ Totalmente correcta

10. ¿Cuán bien conocen y comprenden los jefes / superiores los problemas de los trabajadores?

___ Conocimiento muy pequeño del problema o la comprensión___ Un cierto conocimiento___ Entiende bien___ Entiende muy bien

TOMA DE DESICIONES

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11. ¿A qué nivel se toman las decisiones?

___ Sobre todo en el nivel superior___ Política en los niveles superiores, y ciertas delegaciones___ Amplia la política en los niveles superiores y mayores delegaciones___ Las decisiones son tomadas sin obstrucción, bien integradas con metas de la organización

12. ¿Dónde se inicia el conocimiento técnico y profesional usado en la toma de decisiones?

___ Gerencia superior___ Gerencia superior y media___ Hasta cierto punto a través de la organización___ A través de toda la organización

13. ¿Cuántos son los empleados implicados en las decisiones que afectan su trabajo?

___ Ninguno___ Se consultó de vez en cuando___ Se consulta generalmente___ Implica a todos completamente

14. ¿Los procesos de toma de decisiones contribuyen a la motivación?

___ Generalmente ninguno___ Relativamente poco o con poca motivación___ Hay una cierta contribución___ Existe una gran contribución

METAS DE LA ORGANIZACIÓN

15. ¿Cómo se establecen las metas de organización?

___ Por orden

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___ Sobre todo por orden, con algunos comentarios___ Órdenes publicadas después de una discusión o debate___ Sobre todo por la acción del grupo

16. ¿Cuánta resistencia existe para lograr las metas de la organización?

___ Resistencia fuerte___ Resistencia moderada___ Una cierta resistencia ocasionalmente___ Poca o ninguna

EVALUACION Y SEGUIMIENTO

17. ¿Se supervisan las tareas asignadas a los trabajadores?

___ Si___ Generalmente___ A veces___ No

18. ¿Cuáles son las acciones que se siguen en cuanto al incumplimiento de tareas?

___ Castigo___ La recompensa y el castigo___ Recompensa con auto dirección___ Auto dirección en la solución de problemas

19. ¿Cuánto trabajo en equipo se lleva a cabo en su área de trabajo?

___ Ninguno___ Poco

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___ Algún___ Mucho

20. ¿Cómo considera usted a la organización?

___ Enferma, toxica, malsana, sofocante y hostil___ Excesivamente burocrática pero no hostil___ Trabajando para mejorar la productividad___ Un gran lugar para trabajar

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