Balanced Scoredcard como Deteccion De Necesidades de Capacitación

EL BALANCED SCORECARD COMO EL BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO PARA DNCINSTRUMENTO PARA DNC

MONROY ASESORES, S.C.

www.monroyasesores.com.mx 2

¿ QUIENES SON LOS CREADORES DEL BSC ?¿ QUIENES SON LOS CREADORES DEL BSC ?

ROBERT S. KAPLAN DAVID P. NORTON


RENTABILIDAD

CAPITAL FINANCIERO

CAPITAL DE CLIENTES

CAPITAL DE CONOCIMIENTO

CAPITAL DE PROCESO

CAPITAL EMOCIONAL

CAPITAL DE INNOVACION

LOS INSUMOS (DRIVES) DE LOS RESULTADOS FINANCIEROSLOS INSUMOS (DRIVES) DE LOS RESULTADOS FINANCIEROS


¿ QUE ES EL BALANCED SCORECARD ?¿ QUE ES EL BALANCED SCORECARD ?

Es un modelo de gestión que permite a las organizaciones alinear las estrategias hacia su visión y traducirlas en objetivos que dirijan las iniciativas y actividades del personal, enfocándolo en la creación de valor.

Permite dar a conocer la estrategia de la empresa a todo su personal, señalándole las prioridades y las relaciones de causa a efecto entre todas las estrategias y acciones que emprenda la organización, sinergizando las fuerzas.

Permite delimitar las responsabilidades del equipo directivo, expresándola en indicadores tanto colectivos como individuales.

Permite enlazar la remuneración del personal por su contribución a la realización de la estrategia y por lo tanto, al logro de resultados.


EMPRESAS CON Y SIN ALINEAMIENTOEMPRESAS CON Y SIN ALINEAMIENTO

VISION

MISION ESTRATEGIA

SINERGIA – PRODUCTIVIDAD - RENTABILIDAD DISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOS


VISION

ACTIVIDAD A LA QUE NOS

DEDICAREMOS EN EL FUTURO

PARA QUE MERCADOS META

FUTUROS

MEDIANTE QUE PRODUCTOS Y

SERVICIOS

A QUE NECESIDADES SE

APLICARAN NUESTROS

PRODUCTOS

CON QUE CARACTERISTICAS COMPETITIVAS O DIFERENCIALES

MISIONACTIVIDAD A LA

QUE NOS DEDICAREMOS

AHORA

PARA QUE MERCADOS META

ACTUALES

MEDIANTE QUE PRODUCTOS Y

SERVICIOS

QUE NECESIDADES SATISFACEN NUESTROS

PRODUCTOS

CON QUE CARACTERISTICAS COMPETITIVAS O DIFERENCIALES

METAS DE RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION

LA VISION Y LA MISION DEL NEGOCIOLA VISION Y LA MISION DEL NEGOCIO


COMO PASAR REALISTAMENTE DE LA MISION A LA VISIONCOMO PASAR REALISTAMENTE DE LA MISION A LA VISION

MISION

DE MERCADO.

FINANCIERA

DE PROCESOS.

DE ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS.

VISION

PLAN ESTRATEGICO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

PROSPECTIVA


VISION

MISION

OBJETIVOS INSTITUCIONALES VENTAJAS

COMPETITIVAS

FACTORES CRITICOS DE

EXITO

ESTRATEGIAS

CORE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS CLAVE

VALORES ORGANIZACIONALES

COMPETENCIAS DEL PERSONAL

OBJETIVOS OPERACIONALES

( SCORECARD)

OPORTUNIDADES

FUERZAS DEBILIDADES

RIESGOS

EVALUACION DEL DESEMPEÑO EL MAPA DE LA PLANEACION ESTRATEGICAESTRATEGICA


Conocimientos, Habilidades, Actitudes, Principios Eticos en el personal

Capacidad de ProcesosCapacidad de Procesos

Beneficios a losclientes

Beneficios a losclientes

ResultadosfinancierosResultadosfinancieros

Las estrategias

deben

encadenarse por

causa –efecto

para lograr los resultados

deseados

VISION


VISION

VALORES

MISION

ESTRATEGIA

BALANCED SCORECARD

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS INSTITUCIONALES

INICIATIVAS OPERATIVAS

PLAN INDIVIDUAL DE OBJETIVOS

RESULTADOS

ACCIONISTAS SATISFECHOS - CLIENTES SATISFECHOS - PROCESOS EFECTIVOS - PERSONAL COMPETENTE Y SATISFECHO

EL PAPEL DEL BSC DENTRO DE LA DINAMICA ORGANIZACIONALEL PAPEL DEL BSC DENTRO DE LA DINAMICA ORGANIZACIONAL


VISION Y ESTRATEGIA

FINANZAS

Para satisfacer a nuestros accionistas¿Qué objetivos financieros debo lograr?

CLIENTE

Para lograr la rentabilidad ¿Cómo debemos satisfacer los requerimientos de los clientes?

PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a nuestros clientes ¿En qué procesos internos debemos de ser excelentes?

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOPara asegurar la eficiencia en nuestrosprocesos ¿cómo debemos desarrollar a

nuestro personal ?


PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Estrategia deIngresos

Estrategia deProductividad

Retorno de laInversión

TIEMPO RELACIONIMAGENCALIDAD

PRECIO

Construir laMarca

Hacer laventa

Servir al Cliente

Entregar elProducto

CompetenciasInfraestructura

tecnológicaClima

Organizacional


EL PLAN PARA OPERAR EL BSCEL PLAN PARA OPERAR EL BSC

Declaración del destino estratégico:

MISION, VISION, OBJETIVOS

INSTITUCIONALES

Elaboración del MAPA

ESTRATEGICO y las RUTAS Determinación de

OBJETIVOS, INDICADORES

METAS E INICIATIVAS para

cada estrategia integrante de cada

perspectiva

Generación de INICIATIVAS para alcanzar cada una

de las metas


Objetivos Indicadores Metas Iniciativas



Para satisfacer a nuestros accionistas

¿Qué objetivo financiero debo

alcanzar?


Para alcanzar nuestro objetivos financieros ¿Qué

necesidades del cliente debemos satisfacer?

PERSPECTIVA CLIENTES


PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOSPara satisfacer a

nuestros accionistas y clientes ¿Cuáles

procesos empresariales

debemos mejorar?

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Para lograr nuestras metas ¿Cómo debe aprender e innovar

nuestra organización?


• Num. de Horas de capacitación.• Num. de propuestas de mejora.• Adquisición de conocimiento.• Adquisición de tecnología.• Mejoramiento Clima Organizacional.

Aprendizaje y Desarrollo

• ROI• Volumen de ventas• Contribución marginal• Unidades brutas / impuestos

• % de participación en el mercado• Tiempo de entrega.• Indice de satisfacción del

cliente• Equilibrio precio/beneficio.

Perspectiva Cliente Perspectiva de Procesos• Control de proceso.• Capacidad utilizada.• Tiempo de ciclo.• Cumplimiento de especificaciones.• Proceso de distribución.

Perspectiva Financiera


FINANCIERA

CLIENTE

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y DESARROLLO


Crecimiento de Mercado

Alta contribución

Crecimiento de ventas

Crecimiento de margen

2 % crecimiento de marcado

+ 5 puntos

Ejecución de plan de crecimiento de ventas

Valor agregado

Fidelización del cliente

Satisfacción del cliente

Frecuencia y permanencia de compra

Indice de satisfacción 80 %

Compra mensual continua

Rediseño de producto

Programa de administración de clientes

Calidad e innovación

Entrega oportuna

Indices de calidad

Estadísticas de entrega

3% de desperdicio

Entrega 12 horas máximo

Nuevo sistema de calidad

Rediseño de procesos

Desarrollo de habilidades

Actitud de servicio

Apreciación del desempeño

Satisfacción del cl9iente

Mínimo 80 %

Indice de satisfacción 80 %

Programa desarrollo de habilidades

Encuesta de satisfacción

RENTABILIDAD

Crecimiento de mercado

Alta contribución

Valor agregado

Fidelización del cliente

Calidad e innovación

Entrega oportuna

Desarrollo de habilidades

Actitud de servicio

MAPA TABLERO DE CONTROL


Maximizar valor paraLos accionistas

Incrementar participaciónDe mercado

Tener alianzas efectivas

Lograr altos nivelesde satisfacción del cliente

Reducir costosDe operación

Romper silos funcionales

Desarrollar mercadotecniaefectiva

Crear un ambiente de Trabajo positivo

Emplear sistemas devanguardia

Atraer y retenerTalento humano

IncrementarIngresos

Promover alto valor en Relación con el precio


PERSPECTIVASESTRATEGIAS

PERSPECTIVA FINANCIERA:

PERSPECTIVA DEL CLIENTE:

PERSPECTIVA INTERNA:

PRESPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

ROCE: Return on capital employed

CRECIMIENTO RENTABLE

ROCE

INCREMENTO DEPRODUCTIVIDAD

CREAR IMAGEN DE

MARCA

DISEÑO DE MODA

CALIDAD AJUSTE

CONSTANTE

REDUCCION DE COSTOS

EL MAPA DE BSC DE UN FABRICANTE DE ROPAEL MAPA DE BSC DE UN FABRICANTE DE ROPA

STOCKADECUADO

IMAGEN PRODUCTO ACERTADO

DISPONIBILIDAD

PRECIO /

BENEFICIO

CAMPAÑA PUBLICITARIA

IMAGEN

MEJORAR PROCESO

DE DISEÑO

COMPRAS DE ESCALA

DESARROLLO DE

PROVEEDORES

MEJORAR SISTEMA DE

CALIDAD

MEJORAR SISTEMA DE

COSTOS

DESARROLLO COMPETENCIAS

EXCELENCIA EN PRODUCTO EXCELENCIA EN COMPRAS

ALINEACIÓN DE OBJETIVOS

SISTEMA DE EVALUACION DE

PERSONAL

SISTEMA DE REMUNERACION POR

DESEMPEÑO

DESEMPEÑO ESTRATEGICO MOTIVACION DE PERSONAL



OBJETIVOS INDICADORES

METAS

RESPONSABLES INICIATIVAS2006 2007 2008

PERSPECTIVA DEL CLIENTE


METAS


PERSPECTIVA DEL PROCESOS INTERNOS


METAS


PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO


METAS



Objetivos estratégicos

Indicadores METAS Responsable Iniciativas

FINANZAS Maximizar el valor de las acciones

Incrementar participación de mercado

Incrementar ingresos

EVA

% de participación de mercado

Margen de operaciones

Dentro del top 50 del S&P 500 cada año

1.5% más cada año

25% en tres años

Director de Finanzas

Director de Marketing

Director General

Implementar EVA

CLIENTES Alcanzar altos niveles de satisfacción del cliente

Asociaciones efectivas con distribuidores

Proveer alto valor de relación con el precio

Satisfacción del cliente

Retención de canales de distribución

Percepción de mercado

Número uno en calificación de clientes

Reducir reclamaciones de los clientes un 25% cada año

Número uno en calificación de clientes


Gerente de Desarrollo de Negocios


Redefinir estrategias de canales

Operativa Excelencia

Desarrollar mercadotecnia efectiva

Emplear sistemas de vanguardia

Reducir costo de operación

Reconocimiento de campañas publicitarias

Número de áreas soportadas por sistemas

Gastos operativos

El mejor en 5 años

Reducido en 50% en 3 años

Reducido en 60% en un año

Director de Mercadotecnia

Director de TI

Director de Operaciones

Implementar un ERP

Rediseñar operaciones

Crecimiento y Aprendizaje

Atraer y retener personal calificado

Romper silos funcionales

Ofrecer un ambiente de trabajo atractivo

Tasa de retención

Num. de equipos multifuncionales

Índice de satisfacción de empleados

95%

35% de todos los equipos

20% en dos años

Director de RH

Director de RH

Director General

Desarrollar nuevas estrategias de RH

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

Y DESARROLLO

OBJETIVOS INDICADORES METAS RESPONSABLES INICIATIVAS


Corporativo

UENA

UENB

UENC

Funciones de Soporte

1. El BSC CORPORATIVO define las estrategias y los

objetivos estratégicos.

2. Cada Unidad Estratégica de Negocio elabora su BSC en forma consistente con el BSC

CORPORATIVO.

3. Cada Area y Departamento de la empresa elabora su BSC

en forma consistente con el BSC de la Unidad de Negocio

a la que pertenece.

3. Cada Unidad de Soporte elabora su BSC en forma consistente con el BSC

CORPORATIVO y el BSC de las Unidades Estratégicas a

las que apoyan


ELABORARELABORAR

CONTROLARCONTROLAR

IMPLANTARIMPLANTAR

COMUNICARCOMUNICARVISION

ESTRATEGIAS

BSCCAPACITARCAPACITAR


LOS ELEMENTOS DE UNA COMPETENCIA LABORALLOS ELEMENTOS DE UNA COMPETENCIA LABORAL

CONOCIMIENTOS HABILIDADES O DESTREZAS

ACTITUDES PRINCIPIOS ETICOS O VALORES

SABER PODER HACER

QUERER HACER DEBER HACER

POTENCIAL DE RESULTADOS


CARACTERISTICAS DE LAS COMPETENCIAS LABORALESCARACTERISTICAS DE LAS COMPETENCIAS LABORALES

Deben estar alineadas al marco estratégico de la organización.

Deben contribuir a la realización de las estrategias.

Deben ser herramientas para la realización de las iniciativas ( rentables ).

Deben incluir:

Conocimientos.

Habilidades.

Actitudes.

Valores.

Deben evaluarse periódicamente.

Deben retroalimentarse y actualizarse continuamente.


OBJETIVO ESTRATEGICO PARAMETRO META

INICIATIVAS FECHA DE INICIO

FECHA DE REVISION

COMPETENCIAS REQUERIDAS

EL PAPEL DE LA COMPETENCIA LABORAL ENEL PAPEL DE LA COMPETENCIA LABORAL EN

LA REALIZACION DE ESTRATEGIAS E INCIATIVASLA REALIZACION DE ESTRATEGIAS E INCIATIVAS


OBEJTIVO ESTRATEGICO

INCIATIVAS COMPETENCIAS NECESARIAS

RESPONSABLES EVALAUACION DE COMPETENCIAS

MEDIO PARA EL DESARROLLO

Mejorar nivel de calidad del producto.

Concientización y motivación a la calidad para todo el personal,.

Mejorar calidad de los insumos.

Mejorar control de calidad in coming.

Mejorar el control de calidad en el proceso.

Actitud favorable a la calidad en todo el personal.

Desarrollo de proveedores.

Sistemas de control de calidad especialmente de recepción de materiales.

Manejo de herramientas estadísticas y no estadísticas para la calidad a nivel de supervisores y operarios.

Gerente de Recursos Humanos

Gerente de Compras y compradores.

Gerente de Control de Calidad.

Gerente de Control de Calidad.

Deficiente / prioritario

Deficiente / prioritario.

Deficiente / prioritario.


Seminarios breves a todo el personal.

Seminario breve y plan de Coaching.


Seminarios taller breves y seguimiento posterior durante tres meses.

Mejorar la imagen de la relación precio / beneficio del producto en la percepción del cliente.

Mejorar la imagen y presentación del producto en anaqueles.

Ampliar y mejorar presencia del producto en puntos de venta.

Ampliar cobertura geográfica de puntos de venta para facilitar al cliente encontrar el producto.

Rediseño de imagen de producto.

Sistemas de merchandising aplicables a nuestro producto.

Habilidades para la elaboración de un plan de prospección y negociación comercial.

Gerente de Mercadotecnia y asesor externo.

Gerentes de Ventas y Distribución.


Suficiente


Suficiente


Mejorar el servicio al cliente.

Reingeniería de los procedimientos de servicio al cliente.

Medición sistemática de servicio al cliente.

Reingeniería de los procedimientos de servicio

Conocimiento y habilidad para la aplicación de procedimientos y herramientas para la medición y mejora del servicio al cliente.





Asesoría externa y Coaching.

Asesoría externa y plan de coaching.


“Antiguamente los guerreros expertos se hacían primero invencibles y esperaban el momento de vulnerabilidad del enemigo.

La invencibilidad depende de uno mismo; la vulnerabilidad del enemigo, de él”

Sun Tzu“El arte de la Guerra”

550 A.C.

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