Ex ministro de Estado (Econo-mía y Hacienda) en el gobierno de Salvador Allende, entre 1970 y 1973, Fernando Flores tiene una gran experiencia en organización política y social en su más elevado nivel.

Desarrolló un gran proyecto de aplicación de las teorías ciber-néticas a los problemas de la organización. Este programa, pionero en su campo, fue diri-gido por Stafford Beer (cf. Beer, Platform for Change, 1975).

En 1976, Flores fue contratado por la Universidad de Stanford, luego de haber pasado por la triple condición de encarce-lado-relegado-exiliado. Obtiene el grado de doctor en la Uni-versidad de Berkeley donde había estudiado Filosofía Ana-lítica del Lenguaje y Filosofía de la Ciencia.

La ontología de Heidegger, la hermenéutica de Gadamer, la

CREANDO ORGANIZACIONES

PARA EL FUTURO

N° de Inscripción: 89438 ©

Fernando Flores L.

DOLMEN EDICIONES S.A.

Cirujano Guzmán 194, Providencia Derechos

reservados para todos los países Se terminó

de imprimir esta edición en DOLMEN

EDICIONES.

Tirada : 2.000 ejemplares

Dirección : Jaime Cordero

Composición y diagramación : José Manuel Ferrer

I.S.B.N. : 956-201-217-4

Primera Edición : 1994

Segunda Edición : 1995

Tercera Edición : 1995

Cuarta Edición : 1996

Quinta Edición : 1997

PRINTED IN CHILE / IMPRESO EN CHILE

FERNANDO FLORES L.

CREANDO ORGANIZACIONES

PARA EL FUTURO

DOLMEN EDICIONES/GRANICA

Í N D I C E

PREFACIO .......................................................................................11 PRÓLOGO........................................................................................13 El fenómeno organizacional (Entrevista)........................................15

Primera Parte El C arácter L ingüístico de las O rganizac iones

I. INTRO DUCCIÓ N ....................................................................37 II. FICCIÓN Y ANÁLISIS ..............................................................41

Lenguaje ................................................................................44 Conversaciones para la Acción y para Posibilidades............. 44 Escuchar ................................................................................46 P o s ib ilid a d e s .........................................................................48 La R ed de Ayuda ...................................................................49 Ju ic ios Socia les ......................................................................51

III. LAS ORGANIZACIONES COMO FENÓMENO POLÍTICO ...............................................................................53 Las A tribuc iones del C argo ....................................................54 Problem as R ecurrentes .........................................................55 E s ta d o s d e A n im o ................................................................56 Á m b ito s d e P o s ib il id a d e s y C o m p ro m is o s ........................56 Proyectos ...............................................................................58 P oder .....................................................................................59

Segunda Parte IV. COMPRENSIÓN DEL SENTIDO COMÚN DE LAS

ORGANIZACIONES.................................................................63 Nuestra Noción de Sentido Común de las Organizaciones .....................................................................63 Organizaciones .....................................................................64 El Cargo..................................................................................67 Comunicación.........................................................................68 Planificación ...........................................................................70

V. LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES...........................72 El Organigrama......................................................................72 División del Trabajo ..............................................................73 Dominios de las Conversaciones de una Organización...........................................................................73 Lo que Falta.............................................................................75

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Ejecutivos, Gerentes y Operadores ..................................... 77

Tercera Parte

VI. PODER..............................................................................83 El Poder de ser Escuchado...................................................84 Poder Ejecutivo......................................................................86 Posibilidades Estructurales ................................................ 86 Posibilidades de Entorno.................................................... 88 Posibilidades Históricas........................................................ 90 Problemas ............................................................................. 91

Vil. ESTADOS DE ANIMO, EMOCIONES Y JUICIOS...................... .91 Las Pasiones.......................................................................... 92 La Dimensión Social de los Estados de Animo y las Emociones ............................................................................. 92 Posibilidades Sociales .......................................................... 93 Las Posibilidades Existen en el Escuchar............................ 96 Positivo y Negativo............................................................... 96 Aperturas y Cierres Sociales de las Posibilidades ......................................................................... 97 Resignación............................................................................ 98 Conflictos entre lo Público y lo Privado ............................ 102

Cuarta Parte

VIII. NUEVOS PRINCIPIOS PARA UN MUNDO DE NEGOCIOS EN CONSTANTE DESPLAZAMIENTO................. 107

• Enfrentar un Mundo en Constante Cambio ..................... .....107 — El Ritmo del Cambio se Acelera........................................... 107 — Necesitamos un Concepto más Flexible del Cambio........... ..108 • El Desplazamiento que Enfrentan las Empresas

de Hoy ..................................................................................108 — Las Estrategias Competitivas están Desplazando .................108 — Velocidad e Innovación son Imperativas.............................. .109 — El «Claro» es una Orientación Básica hacia la Vida.............. 110 • Ejemplos de «Claro» ............................................................... 110

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— La Invención de Justo-a-Tiempo no fue Sólo una — Buena Idea..............................................................................111 — Los Gerentes Estadounidenses y Japoneses Viven

en «Claros» Distintos..............................................................112 — ¿Qué es el Desperdicio?..........................................................113 • Una Nueva Interpretación del Cambio.......................................114 • El Pasado como Predisposición................................................114

— Predisposiciones Culturales......................................................114 — Los Estados de Animo .............................................................115 — Los Estados de Animo nos Ocurren..........................................116 — Las Culturas Corporativas no Cambian con Eslogans ................116 • El Futuro como Invención de Posibilidades................................117 — La «Sintonización» como una Predisposición para — Escuchar.................................................................................118 • El Presente como Coordinación de Acciones............................ 119 — Coordinar Acciones es una Necesidad Competitiva ................ ..119 — Simplificar la Coordinación ......................................................119 — El Flujo de Trabajo..................................................................120 • Proceso de Satisfacción de Clientes......................................... 120 — Inventar el Futuro en la Acción................................................. 120 — Condiciones de Satisfacción.................................................... 121 — Completación y Satisfacción................................................... 122 — Todas las Personas son Clientes............................................. 122 — La «Química» para los Negocios............................................ 123 • La Oportunidad en los Negocios .............................................. 123 — Escuchara los Clientes como Individuos ................................. 124 — Diseñar Procesos de Satisfacción de Clientes .......................... 124 — Mejoramiento Continuo........................................................... 125 • Escuchar para Asociarse......................................................... 125 — Ayudar a los Clientes a Definir Nuevas Realidades ................. ..125 — Usted no Necesita Saberlo Todo ............................................ 126

• Sintonización: Predisposiciones para Escuchar......................... 127 • Colaboración .......................................................................... 128

— Los Intereses y Preocupaciones del Pasado son — Oportunidades del Futuro........................................................ 128 — La Importancia de la Confianza .............................................. 130 • Articulación..............................................................................130 — El Futuro está Sucediendo Ahora ........................................... 130

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— Relaciones Únicas .................................................................132 • Reinvención ...........................................................................132 — El Futuro es una Apertura para Nuevas Identidades............. 132 — Investigar Posibilidades para la Reinvención ......................133

Diseño del proceso de satisfacción de clientes .............. ...134 — Diseñar la Coordinación .......................................................134 — Procesos Materiales, de Información y de — Satisfacción de Clientes .......................................................135 • Tipos de Proceso.................................................................136 — Los Procesos de Satisfacción de Clientes no — Reemplazan a otros Procesos............................................136 • Cultivar la Maestría Práctica...............................................137 — Aprender en toda la Organización .................................. 137 — Necesitamos un Nuevo Enfoque hacia la Educación ......... .138 — Las Reglas sólo Generan Principiantes ............................. 139 — Aprender es la Capacidad de Tomar Nuevas — Acciones ............................................................................... 139 — Aprender es Fundamental para la Organización ................... 140

• Escala de Aprendizaje........................................................ 142 • Principiante .......................................................................... 143 — El Principiante sólo tiene Reglas.......................................... 143 • Principiante Avanzado....................................................... 143 — Empezar a Reconocer Situaciones...................................... 144 • Competente ......................................................................... 144 — La Sabiduría Práctica ......................................................... 145 • Experto ................................................................................. 145 — Excelencia............................................................................. 145 • Virtuoso................................................................................ 146 — Más Allá de la Excelencia ................................................... 146 • Maestro................................................................................ 147 — Reinventando la Disciplina ................................................. 148 IX. Epílogo: La Empresa Competitiva de la Década

de los Noventa y Mas Allá................................................... 148 — Estableciendo Relaciones Únicas....................................... 148 — Realzar la Coordinación ..................................................... 149 — Hacer del Aprendizaje algo Común y Permanente .............149

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Quinta parte

X . S O LU C IÓ N D E E R R O R E S D E FAB R IC AC IÓ N E N M M M CO RPO RATIO N ( U N F AB R IC AN TE D E E Q U IP O S P E S AD O S )

INTRODUCCIÓN...................................................................... 153 VISIÓN EJECUTIVA GENERAL.............................................. 153

— Conclusiones del Estudio ......................................................... 154 — Recomendaciones y Propuesta para la Acción ..................... 155 — Consideración Preliminar acerca de las — Características de la Implementación Total .......................... 156 — Beneficios .................................................................................. 157 — Visión General de los Problemas y Oportunidades — Ligados a los Errores de Fabricación en MMM .... 160 — La Necesidad de una Nueva Interpretación de — los EFs ..................................................................................... 167 — Resolviendo la aparente Complejidad del — Proceso de Errores de Fabricación ........................................ 168 — Nueva Evaluación de la Situación Actual............................... 174 — Recomendaciones para Mejorar el Proceso EF...................... 177 — Elementos del Proceso de Negocio........................................ 177 — Objetivos Agresivos ................................................................. 178 — Progreso en el Diseño de Procesos ....................................... 179 — El Proceso de Información ...................................................... 189 — Mejoramiento del Proceso de Información ............................ 189 — Evolución del Proceso de Información..................................... 190

EPILOGO .................................................................................. 191

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PREFACIO

Estos escritos fueron realizados con diferentes propósitos y en diferentes momentos durante los últimos 10 años. Ellos no intentan ser una teoría unificada de lo organizacional. Sin embargo, dan cuenta de un pensamiento en formación que revela algo más que los conceptos que allí se presentan o un pensamiento que empieza a develar un nuevo espacio para mirar las organizaciones como redes recurrentes de compromisos humanos que pasan por el lenguaje.

El lenguaje es más que las palabras que se dicen. Es lo que nos constituye en el mundo como relaciones y como actores que empeñan y se empeñan a través de la palabra.

Ninguno de estos escritos es trabajo solitario. Quiero dar las gracias a mis colaboradores en BDA y en las otras empresas en que he participado.

En el primer artículo conté con la colaboración de Michael Graves. En el segundo, de Alfred Vieira, y en el último, de Chauncey Bell.

Quiero extender los agradecimientos al equipo de Redcom en Chile, en especial a Mario Valdivia, Bernardo Andrews, Cecilia Ureta y Angélica López.

Femando Flores

Enero de 1994.

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PRÓLOGO

Este libro contiene una selección de trabajos realizados entre 1982 y 1990. Cada uno de ellos tiene un carácter original y fundador, rasgos que nos han llevado a mantener su forma inicial. Representan hitos en el desarrollo teórico del pensamiento del Dr. Fernando Flores (Ph. D.) y de su equipo de colaboradores, hitos que han permitido entender mejor el mundo de la empresa, de las instituciones y de los negocios.

Sin embargo, aunque estos trabajos son piezas impor-tantes de la actual teoría de la empresa, ellos no representan el estado final del arte, en particular en lo que se refiere a teoría de la transformación competitiva de empresas en mercados globales.

Por estas razones hemos creído importante iniciar este libro con una breve entrevista, realizada por Guillermo Wechsler1, que ponga en contexto esta selección amén de señalar los derroteros de la actual investigación.

1 Guillermo Wechsler colaboró también en la revisión de los originales de este libro.

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EL FENÓMENO ORGANIZACIONAL (ENTREVISTA)

Cuando busco un hilo común en esta selección de artículos, me viene a la mente inmediatamente la relación entre organizaciones humanas y lenguaje. El lenguaje aparece conectado con la constitución, la efectividad o la transformación de las organizaciones. En otras palabras, veo que usted ha hecho un esfuerzo para iluminar con esta selección de papers, desde su teoría de la acción y de la comunicación, el fenómeno organizacional. ¿Le parece que ésta es una interpretación adecuada para iniciar esta conversación ?

Es un punto de partida, aunque la verdad es que nunca estuve interesado por el problema de la organización en sí, o más bien, nunca lo he estado de manera abstracta. El trabajo y el diseño del trabajo en las empresas que me tocó conducir son los problemas que me han interesado.

Una pregunta que me preocupó mantener siempre abierta fue saber qué clase de ente es esta institución tan importante en la vida occidental en la cual pasamos parte importante de nuestras vidas. En mis tiempos chilenos de los 60 ó 70, que corresponden a los años desde que salí de la universidad en 1965, a los 22 años, hasta que fui ministro de Estado, el problema se me planteaba confusamente. Me costaba darme cuenta de que había un gasto, un desperdicio que se producía por la mala organización o las malas prácticas de trabajo.

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¿Su preocupación estaba puesta en resolver un problema

práctico de efectividad, de desperdicio de esfuerzos humanos?

Sí, nunca he pensado de otra manera. El desafío de tener una respuesta que funcione nos da un cierto rigor en el pensar.

¿ Y el pensar suyo de esa época de qué fuentes se nutría?

Creo que lo que me iluminaba en ese tiempo lo podría resumir en tres nociones. La primera viene de mi conocimiento de Staford Beer, el líder británico de aquellos años de la Investigación Operacional y la Cibernética aplicada a la Administración. De él aprendí un par de verdades. La primera y central es que la comunicación y la organización están totalmente ligadas, que la organización permite o no la comunicación, y que la organización se realiza a través de la comunicación. En aquella época no tenía bien articulada la distinción entre comunicación e información. La segunda verdad es que la información no eran los data, sino que ese cambio en los datos era el que producía una diferencia, y que en el concepto de in formación, e l t iempo jugaba un papel determinante. Data en momentos distintos podían producir gran valor, o perder valor totalmente; es por eso que, para nosotros, leer el diario de ayer, no interesa tanto como el de hoy por la mañana. Esas son las dos cosas que aprendí de Beer.

Pero aprendí algo más. Aprendí de manera diferente y algo confusa el concepto de conversación. Empecé a darme cuenta de que en la vida diaria pasaba mucho tiempo conversando. Al comienzo ese conversar me parecía como un obstáculo para el trabajo «real». Pensaba que el trabajo real consistía en calcular, organizar, programar sobre un escritorio, en una oficina, solo. Luego me di cuenta de que ese conversar era trabajo y que estas conversaciones tenían consecuencias. En aquel tiempo no tenía la noción del lenguaje como invención y constitución de la realidad; lo que yo llamo el papel ontológico del lenguaje vino después.

¿Usted se refiere a la reflexión que inicio en su presidio

político y que luego continuó con sus estudios de filosofía en

Berkeley?

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Sí, en ese tiempo, en Chile, con la lectura de Maturana y de Várela, las conversaciones ejercieron en mí una influencia fundamental. Las preguntas que de allí emergieron las desarrollé más plenamente en mis estudios de filosofía, en Estados Unidos.

El segundo paper de esta colección Teoría Lingüística de la Organización, corresponde al estado de mi pensamiento en los años 83, 84. Realmente tiene su origen en un contrato con una gran compañía italiana que quería saber más de la relación entre lenguaje y organización. Mi desafío era mostrársela. Ese paper representa lo que aprendí y desarrollé en mi doctorado, incluida mi tesis, publicada por Hachette como Inventando la empresa del siglo XXI.

Ese paper, que todavía lo considero válido, no capta bien el problema de la estructura. Por muchos años pensé y reflexioné respecto de ese problema, leí a otros autores. El único pensamiento que recuerdo por su influencia fue el de Mintzberg, con su teoría del pentagrama de la organización. También Staford Beer tenía algo que ver con eso en su teoría del modelo cibernético, pero a ninguno de ellos me tocó aplicarlo. Lo que me llevó a un pensamiento más desarrollado, creo, ha sido nuestra práctica de intervención en consultoría en empresas de Norteamérica y Europa.

En medio de ella, hemos desarrollado una noción de transformación y movi l ización de la empresa en la que usamos un modelo de temporalidad de una organización competitiva expresado en términos de procesos de negocios. Este nuevo desarrollo teórico capta bien el problema de la estructura de una organización y lo hace de un modo que es sensible a los estilos de la empresa, de su industria y del contexto más amplio donde ella aspira a hacer su aporte. Espero que podamos hablar más de esto al final de la entrevista.

Hasta ahora hemos hablado de cómo su pensamiento sobre la organización ha ido apareciendo en sus prácticas como gestor y consultor. ¿Cómo inscribe estas experiencias suyas dentro de un espacio histórico mayor del cual su teoría de la empresa es un aspecto parcial?

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Un cambio histórico importante viene desarrollándose desde comienzos de siglo en filosofía y, en particular, en filosofía del lenguaje. Este cambio se ha manifestado en nuevas teorías de la comunicación, una de ellas es la mía. No podía tener una teoría de la empresa sin una teoría de la comunicación. En esta teoría de la comunicación el lenguaje tiene un papel central; pero no el lenguaje entendido como herramienta descriptiva, sino como práctica articuladora de futuros con dos dimensiones: la noción de lenguaje como constitución de la realidad, y la noción de lenguaje como la forma en que la historia se manifiesta. Esta es una inflexión histórica en la filosofía que está en el trasfondo de muchas otras innovaciones en áreas específicas del quehacer humano, en distintas disciplinas profesionales y en mi caso, en el entendimiento de la empresa y los negocios.

El lenguaje como constitución de la realidad tiene más que ver con la teoría de actos de habla de Austin y Searle, y la noción de escuchar como revelación de la historicidad tiene más que ver con la hermenéutica de Heidegger. Esas dos piezas fundamentales ya existían. Pero para mí empezaron a unirse en un solo juego, por primera vez, durante mis estudios doctorales en Berkeley.

Yo diría que mi tesis doctoral dice dos cosas. Primero: lo que constituye a la empresa son estas redes de conversaciones, que son redes de compromisos lingüísticos, redes de actos de habla y que detrás de eso hay una estructura que se puede revelar por la taxonomía de los actos de habla que Searle había estudiado y yo modifiqué. Segundo: que la esencia del lenguaje está en este escuchar histórico que se le otorga al ser humano y que no es un acto de habla y es casi lo opuesto a los actos de habla. El escuchar es un ocurrir que al hombre le es dado por la Historia y su historia, y eso ya empieza a aparecer como un lenguaje más hermenéutico o heideggeriano, si uno quiere llamarlo así. A mi juicio, estas son piezas claves para entender al ser humano y su trabajo en el siglo que viene.

Nosotros escuchamos sólo porque pertenecemos a una forma de ser histórica en la cual hemos crecido y hemos sido socializados. Sólo cuando somos chilenos, vibramos con la

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cueca y el «Río, río2 » , y otras tradiciones que forman una unidad y conforman un estilo completo. Sólo cuando estamos en México haciendo una entrevista, Agustín Lara y José Alfredo Jiménez están conectados con las tortillas de maíz, con la salsa picante, con el tequila y los mariachis, con la forma de ser de los mexicanos. El individuo mexicano que conversa lo hace dentro de ese «claro» histórico en el cual él aparece. A un alemán, a un francés estas cosas les parecen exóticas, lo mismo que a nosotros nos parecen extrañas, como turistas, una catedral francesa o el centro de París. Tenemos una concepción distinta a la del parisino que aparece en ese «claro»; nos podemos comunicar, pero vemos de manera distinta. Yo diría que la economía global exige pensar en esto de una manera cada vez más seria. Al pensamiento racionalista, en el que la mayoría de nosotros se ha formado, se le escapan estas cosas.

La tesis de los actos de habla es mucho más fuerte y más operacional. La invención del software «El Coordinador» está más conectada con ellas; sin embargo, una no se hace sin la otra.

¿ Y cómo llegó usted a integrar estos dos aspectos?

Estas son dos tradiciones que normalmente no se en-cuentran, pero estaban en Berkeley: una en el segundo piso y la otra en el subterráneo. En el segundo piso, la oficina de Dreyfus y en el subterráneo, la de Searle. Los conocí juntos y aceptaron trabajar conmigo. En cierto sentido fue un regalo del destino para el que estaba preparado.

Creo también que esa tesis tiene algo de histórico como dice usted. No soy yo hablando de teoría, sino que todos estamos en un cierto habitar histórico y creo que una de las preocupaciones del hombre de esta época es el comunicar y no comunicar. Esta conectividad y esta globalización que se nos vienen encima, exigen hoy día una teoría de las estructuras de comunicación y de la organización como base en los negocios.

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2 Tonada popular chilena.

Hoy día se expresa en términos de Business Process. En los años 78, 79 ya lo estaba pensando yo, y creo que aquí hay que hacer una nota y decir: este es el tipo de cosas que tal como sucede con la Química o con una determinada inven-ción histórica asociadas al nombre de personas en un deter-minado momento, uno puede ver más bien que se trata del fruto de la historia que está trabajando en uno. Creo que el insight de que la organización y la empresa son redes de conversaciones, de que lo que las empresas producen son más bien condiciones de satisfacción y temporalidades y no simples cosas; son lo que el mundo comienza a ver ontológicamente. Ese es un cambio ontológico, un cambio de estilo en las relaciones humanas, no es una cosa inventada por mí, yo solamente he podido captar algunos aspectos de él.

Usted introdujo la noción de cambio ontológico, ¿a qué se

refiere con ella?, ¿cómo relaciona usted la globalización con

este tipo de cambio?, ¿cómo afecta este cambio a las

personas que trabajan en organizaciones?

Para poder responder a su pregunta, creo que hay que reflexionar antes acerca de la Pragmática Universal del Lenguaje y su encuentro con este momento histórico. Si nosotros hablamos de lenguaje y lengua, normalmente lo asociamos con el uso de un cierto idioma como el inglés, el español, o el japonés, etcétera, y así sin pensar mucho, creemos que estos idiomas tienen palabras: sustantivos, adjetivos, etcétera, y en la práctica al aprender una segunda lengua uno va confirmando esa intuición. Sin embargo, es muy difícil encontrar conceptos como empanada en otras lenguas, pero las nociones de carne o de metal aparecen como fáciles de traducir; y aunque son palabras distintas están en todas las lenguas. Pero también hay otros univer-sales, son los que captan los actos de habla. No voy a definir los actos de habla, pero voy a dar ejemplos; el lector que quiera más detalles puede recurrir al libro anterior. Tomemos el caso de pedir algo a alguien; es un hecho universal de que podemos hacer cosas juntos. Y una manera de hacer cosas juntos es que uno le pida a otro que haga algo. Cuando

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usamos la palabra pedir, uno puede usar sinónimos con inflexiones distintas que van desde rogar, solicitar, insistir, invitar, hasta ordenar; todas formas de pedir, porque al final hay un hablante que desea que otro ejecute algo. Esta es una relación bastante universal y corresponde a una ontología constitutiva de las prácticas humanas. Lo que hace a un ser humano ser humano, es su capacidad de participar en estas prácticas universales.

Uno tiene que imaginarse que en cualquier sociedad y en cualquier lengua, de alguna manera hay formas de pedir que pueden tener variaciones, lo mismo ocurre con el hecho de prometer; uno tiene que aceptar que de una u otra forma hay una manera de atarse, ligarse unos con otros. Puede tratarse de un comité muy formal que sustancia asuntos procesales de sociedades que tienen instituciones sagradas o solemnes que tal vez no se encuentran en otras sociedades, o pueden ser formas muy informales como comunicar una simple intención, un intento, o un prometer más formal. Lo que es universal es lo que yo llamo «atarse a un futuro con otros», porque sin esto, tampoco se da la libertad multidimensional que a veces sorpresivamente nos abren las promesas que cumplimos a otro, ni la responsabilidad de hacerse cargo de preocupaciones de otros seres humanos. En un sentido primordial, sin este atarse, nuestro existir no revela nada.

Yo diría que el descubrimiento de esta mecánica, calza perfectamente con la intuición práctica del hombre de nego-cios, ya que para poder vivir en el mundo tiene que negociar, y lo hace solicitando, haciendo ofertas, pedidos, buscando gente, generando compromisos alrededor de él. Comenzamos a entender hoy día que esta álgebra fundamental tiene que estar en todas partes y en todas las culturas.

Si usted y yo, tuviésemos que ir por negocios, por ejemplo a la República de Kirguisistán, en donde hablan el kírguise, idioma desconocido por la mayoría de nosotros, (no sabemos siquiera a qué familia de lenguas pertenece), y si sabemos que podemos hacer tratos con ellos, y esos tratos implican hacer ofertas, pedidos, y promesas, que tomarán una forma de ley y si en esa sociedad esas formas de pedir

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todavía no existen, y el simple prometer está ligado a otras cosas demasiado complejas, en donde los actos de responsabilidad no se pueden hacer, es probable entonces que no se puedan hacer negocios. Es decir, las instituciones de mercado requieren de ciertas prácticas en el background acerca de como tratar con las promesas o con las obligaciones de promesas, que corresponden de alguna manera a condiciones universales, pero que se dieron primero en el mundo europeo, particularmente en países de habla inglesa, en sus instituciones, pero que se han ido expandiendo. Entonces, cuando hablamos de globalización, estamos hablando primero de esta capacidad universal de hacer actos de habla y segundo, que esta capacidad histórica, que es diferente a la universal, se ha ido universalizando. Universalizar signif ica planetización de estas prácticas comerciales que a partir de cierto momento se expandieron desde Europa y de países de habla inglesa. Yo veo que América Latina está recién limpiándose de ciertas tradiciones más bien burocráticas y autoritarias de hacer negocios. Saber manejarse con las autorizaciones, los permisos especiales o lo que venía desde España, era mucho más importante que tener instituciones de mercado libre en donde las personas eran capaces de negociar y manejar sus problemas y desacuerdos de una manera independiente del Estado. El Estado crea estas instituciones donde esto puede ocurrir como por ejemplo la ley, pero no media a través de su propia gente directamente. Yo diría que esta globalización hace ahora posible la expansión. Pero creo también que esto no podría ser posible sin sistemas de transporte a escala global de todo tipo, desde rutas navieras hasta aviones de línea y despachos de DHL y sin las tecnologías de comunicación, los fax o los teléfonos. La conectividad planetaria digital hace hoy posible estas prácticas de transacciones y viceversa, estas prácticas de transacciones globales demandan estas tecnologías. Y esta explosión tremenda que están teniendo hoy tres tecnologías va a converger seguramente en algún momento: los teléfo-nos celulares, los teléfonos internacionales a través de lí-neas y satélites y los fax que aprovechan la misma tecnolo-gía para hacer copias. Hoy en día ya no se puede vivir en el

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mundo de los negocios sin tener fax o sin los laptop computers, que son fundamentalmente herramientas de comunicación. Para que esta Organización funcione, tenemos que tener esta digitalización a mano, como una cosa posible.

Usted pone a l cent ro de l en tend imiento de las organizaciones los compromisos humanos entre las personas. Esa es la ontología constitutiva desde la que usted reflexiona e inventa y que en el entendimiento de las organizaciones previas no existía. Antes predominó una ontología de tiempos y movimientos, una de funciones y recientemente una de información. ¿Por qué intuye usted que esta manera de ver la organización es consistente con el mundo de hoy, en donde el mundo es más global, más flexible, en donde la innovación es más acelerada?

No sé si pueda responder a la pregunta del porqué. Los «porqués» a menudo presuponen la existencia de una explicación única y yo creo que no existen esas cosas. Creo más bien que uno hace muchas de estas cosas porque el tiempo histórico lo está solicitando. Como individuo uno está respondiendo a un cambio de estilo global, mundial; a su vez se encuentra con cosas que fueron preparadas por otros que ya habían hecho inflexiones marginales en la cultura. Por ejemplo, yo no podría hacer lo que estoy haciendo si Austin en los años 40 ó 50 no hubiera comenzado a construir esta noción de actos de habla, y si Searle no la hubiera retomado después y si otros no hubieran confirmado estas cosas. Así, uno trae una gran cantidad de experiencias e intuiciones previas de otras gentes y yo diría que el solo hecho de hablar de otra gente predispone a interpretar que la cultura es sólo un momento de flechazos. La cultura tiene también inflexiones, que son pequeñas variaciones en el trasfondo desde el que se mira, que son casi invisibles. Entonces más que responder al porqué, le diría que esta visión desarrollada era consistente con una práctica chilena, era coherente con estos desarrollos teóricos que veía, con algunos de los que ni siquiera hemos hablado aquí, con mi ideología, con mis estudios filosóficos, pero por sobre todo, porque empe-zó a dar frutos prácticos.

Esto permitió que en el mundo se empezara a decir que, más que la noción de burocracia funcional o de informa-

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ción, ésta era la noción de comunicación que servía. Esto me ilumina para pensar en mis relaciones sociales o comerciales. Diría que esta teoría tiene un poder generativo, y la relaciono con la química. Antes que existiera la química, la gente hacía cosas químicas: vinos, quesos; usaban fertilizantes, tenían medicinas, pero todo esto era parte de las tradiciones y del folklore; recetas innumerables y azarosas; recetas de los brujos, que no se sabe porque tales hierbas curan pero las utilizan. Con las teorías, en cambio, en vez de memorizar mil quinientas fórmulas, aprendemos tres. Las teorías muy ricas tienen un poder generativo fundamental.

Las nociones de elementos químicos o de reacciones químicas no fueron un chispazo, en un momento, de una persona, sino que había «un camino que se fue llenando con los elementos hasta constituir la Tabla». Tanto las teorías que fundamentaban esta noción de los elementos como las teorías de los fenómenos eléctr icos hasta las de la cuántica electrodinámica no son teorías puras, sino que se van con-firmando en la práctica. La industria de los fertilizantes y de los sintéticos aparecen y de pronto nos encontramos con una explosión de la química; aparecen la Bayer, la Hoechst, la Basf en el mundo, industrias que le han dado a un país como Alemania un gran poder económico a partir del siglo XIX

Yo diría que mi teoría comenzó a ser práctica y dejó de ser filosófica en prácticas como el desarrollo de software, prácticas que ayudan la transformación individual, que iluminan las prácticas de la organización, que iluminan hoy día todo un movimiento de cambio en la manufactura y en la empresa que va desde el Total Quality (Calidad Total) hasta la economía de servicios. Esta teoría calza perfectamente con los fenómenos que apuntan desde ahí: los enr iquece, los i lumina y los proyecta, y eso es lo que una buena teoría debe hacer. Uno se siente bien con una teoría por esas razones y no porque sean verdades de las que uno está seguro per se.

¿Qué otras tendencias mundiales han confluido en su pensa-miento?

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Hay varios fenómenos. Yo partiría por la informática. Nadie duda que la informática y, particularmente los computadores han sido una fuerza notable de cambio a partir de los años 50. Los computadores, y no muchos se dan cuenta de ello, no son herramientas funcionales como un automóvil que permite desplazarse, o como los teléfonos que permiten conectarse; nadie necesita computar. Computar no reviste gran interés. La palabra computador en sí no ilumina, entonces buscamos una explicación a través de la Informática y de la recopilación de información. La verdad es que hoy día el computador aparece como una herramienta que toma prácticas anteriores y las transforma. En siglos anteriores imprimíamos primero con tipos de madera, después se usó la linotipia, y hoy uno imprime con un computador pequeño y una impresora láser. Ha cambiado el juego: o el computador se transforma en una sola máquina con la TV y no vamos a poder distinguir ambas cosas o el compu-tador trae la conexión a la TV y la TV trae la riqueza a la gráfica.

Es un error decir que la función del computador es procesar información pues existe, además, como un nodo en las prácticas que tienen que ver con la transformación del mundo a través de las redes de compromisos entre personas. Esa es mi teoría de los coordinadores en general, que es más grande que el producto «El Coordinador» que es el software que inventé la primera vez. El computador aparece también como una máquina virtual de juegos de todo tipo que se pueden coordinar. Es un coordinador de juegos y de prácticas. Esa noción ha estado esperando ser digerida, porque hoy día la gente no quiere saber más de informática, quiere saber cómo usarla socialmente y por qué tiene que usarla socialmente.

Mi teoría ha servido para inventar una noción de com-putación como coordinación, y yo diría que no es la única noción que va a predominar, pero es una componente fundamental que va a permitir diseñar computadores, software más útiles para las organizaciones y también más flexibles. Pienso que ahí hay un campo en donde converge mi teoría y constituye un aporte.

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Otro fenómeno que está ocurriendo en el mundo se produce en el campo de la manufactura y de los servicios. Por ejemplo, los éxitos de la Toyota, que hoy se llaman Total Quality o estilos japoneses de gestión. Detrás de toda esta gran conexión y economía de servicios en el mundo existe una coordinación y flexibilidad que se traduce en organiza-ciones flexibles, capaces de cambiar y adaptarse a nuevas situaciones y, sin embargo, siguen creciendo. ¿Y cómo hace para no estar en una búsqueda constante de soluciones a los problemas?, porque problema y solución es una posición muy estática. Tiene que haber una coordinación adaptativa, con flexibilidad. La teoría de los Business Process, en la que he estado trabajando, es capaz de dar cuenta efectivamente de esto.

Por último mencionaría, en un plano más general, el cambio de espacio de la cultura. Se habla del cambio del espacio moderno al posmoderno, y el moderno tenía, todavía, esa noción de una verdad racional científica, que se acerca asintóticamente a lo que yo llamaría la verdad o el ojo de Dios. Hoy nos damos cuenta de que los seres humanos tenemos que tener una noción de verdad mucho más modesta, pero mucho más fluida. La verdad es interpretativa, está al servicio de las prácticas de comunidades humanas y surge de esas mismas prácticas; no está por encima de ellas, fluye a través de las prácticas humanas en un constante establecerse, pero también con giros.

A partir de esto, uno puede leer la ciencia, lo que no quiere decir que la ciencia sea relativa. Nuestra noción de organización permite mantener viva esta noción de estruc-turas permanentes y a la vez históricas. Por último esto de conjuga bien con las tendencias modernas de la f ilosofía, de las cuales nace, por lo demás, esta convergencia de lo hermenéutico con lo pragmático; por eso hoy yo hablo de Pragmatismo Hermenéutico o de una Hermenéutica Prag-mática; no sé cuál de los dos nombres convenga mejor a la base teórica de este pensamiento. Yo lo separaría de otras tendencias. No es el neopragmatismo de Richard Rorty ni el posmodernismo de Jean-Francois Lyotard; tampoco es el

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constructivismo de Lacan, pero con todos se relaciona por-que de alguna manera estamos en el mismo momento de la historia; y la manera de interpretar la hermenéutica, a Heide-gger, o a Nietzsche tiene que ver con todo esto.

Me parece que esta manera que usted plantea de cómo

ver las organizaciones y el espacio de los negocios, cambia

los espacios en donde los seres humanos existen y se

proyectan. Abre posibilidades antes no existentes pero

también genera riesgos que antes no estaban ahí, y hace que

premisas antes inmutables se tomen ahora fluidas.

Lo que usted señala apunta bien a algo que Heidegger dice respecto de los seres humanos: «The Dasein is the kind of being that to be is an issue for him», o sea, su naturaleza no está definida de antemano, sino que la pregunta sobre el ser define lo que es el ser. Eso es lo que nos define como seres esencialmente incompletos, pero a la vez poéticos; la poesía del ser juega un papel importante en el ser mismo. En definitiva, siempre estamos inventando profecías autocumplidas que por largo tiempo crean la ilusión de que funcionan. Por ejemplo, si tú crees que la naturaleza humana es egoísta y que el individualismo egoísta es la manera «real» de ser del hombre en una sociedad, vas a crear una sociedad que, aunque tiene evidencias de ser así, no puede interpretar a todo el fenómeno humano. Habrá gente que sostenga que esa interpretación es restringida porque para que sea así se requiere una institución como el capitalismo; se requiere que esta conducta se valide, que al individuo se le preserve el derecho de apropiarse del esfuerzo de su labor. Al mismo tiempo, todo eso no es inconsistente con que una serie de instituciones, que hacen posible a estas instituciones, requieran cooperación y solidaridad al mismo tiempo.

De ahí que una de las crisis del totalitarismo radica en que su éxito a veces destruye parte de las instituciones que hicieron posible que existiera, y eso ha estado en discusión todo el tiempo. Es cierto algo que usted dijo: este pensa-miento, no mi teoría, sino el espacio en el que hoy ella se inscribe, cambia el sentido común, y al cambiar el sentido común, temas que antes eran casi imposibles, míticos, como

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la creación de la innovación como un fenómeno social per-manente en toda organización, son ahora posibles y necesa-rios.

Antes hablábamos de la creatividad y del estilo individual, más bien celebrando una escasez con una resignación oculta. Hoy día vemos que la innovación es algo accesible al ser humano; producir gente que escribe, lee y compone es algo obvio en nosotros, pero no en toda época. Y así hay otros rasgos que no podemos hoy día anticipar y que se nos pueden poner en el centro del cauce.

Otra de las cosas que tenemos que aprender los seres humanos es a vivir como ciudadanos del planeta, ciudadanos de naciones y de regiones al mismo tiempo, como tres tipos de identidad. Si definimos lo político, que es un quehacer humano, como un tema que nos liga contextualmente con otros seres humanos, entonces nacen opciones. Ciertas violaciones de los derechos humanos, cierta destrucción del planeta o ciertas reglas fundamentales nos vinculan como ciudadanos planetarios. Pero si estamos preocupados de las naciones en las cuales vivimos, de su futuro, de las institu-ciones que permiten ciertas garantías de salud, educación, bienestar, entonces somos ciudadanos de la nación. Y si estamos preocupados del diario vivir, del quehacer, de las costumbres locales, y lenguas locales, somos ciudadanos de comunidades mucho más pequeñas. ¿Cómo a estos tres seres históricos, —que no son individuales, pero que se manifiestan en cada uno de nosotros, que tienen un sentido común que nos precede—, los armonizamos, los trabajamos y los hacemos parte de un diseño institucional? Esto es algo que tenemos que aprender a vivir. Europa está viviendo hoy la explosión de los regionalismos, la crisis de las naciones, y la insuficiencia de nuestra idea de ciudadanos planetarios. Y eso le va a pasar a todo el mundo.

Si los hombres y mujeres que hoy conformamos las comunidades y las organizaciones no somos sensibles a estas nuevas dimensiones que nos abre el devenir, tarde o temprano nos terminará ganando el sin sentido, el voluntarismo o la ansiedad. Necesitamos cultivar un sentido común que hoy no es común.

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¿ C u á le s s o n a s u ju ic io lo s a s p e c to s n o c o m u n e s d e e s te s e n t id o c o m ú n q u e e s n e c e s a r io d e s a r ro l la r p a ra e n te n d e r la s o rg a n iza c io n e s y a n o s o tro s d e n tro d e e l la s ? , o d icho de o tro m odo , ¿ cóm o e l sen tido com ún que hem os heredado hoy d ía es insufic iente?

C re o q u e e l s e n tid o c o m ú n h e re d a d o e s tá d e s c r ito p o r cosas com o las s igu ientes : e l m undo es tá form ado por ob je tos y p o r m e n te s ; lo s o b je to s o c u p a n p o s ic io n e s , s o n c o s a s ; e s tá n d e s c r ita s , e n ú lt im o té rm in o , p o r p a r tíc u la s q u e s e m ueven. La m ente está conectada de alguna m anera al cerebro, pe ro tiene c reenc ias , fundam enta lm en te tiene m apas de esa re a lid a d . C o n o c e r e s tra ta r d e c o n s tru ir e s o s m a p a s , q u e p a rte n p o r la p e rc e p c ió n y c o n tin ú a n p o r e l p e n s a m ie n to científico.

M o ve rn o s e s c o m o a n d a r c o n u n p e r is c o p io e n lo s o jo s ; p re s u p o n e u n a lg u ie n q u e e s tá m ira n d o . L a n o c ió n d e c o -m u n ic a c ió n , e n e s te s e n tid o c o m ú n , e s q u e n o s c o m u n ic a -m o s c o n o tro s a tra vé s d e l e n v ío d e in fo rm a c ió n , q u e n o s p e rm ite ir m e jo ra n d o e s to s m a p a s . L a n o c ió n d e c o n o c i-m ien to de la «escue la rac iona l» , cons is te fundam enta lm en te e n re g la s d e c ó m o m a n e ja rs e e n e l m u n d o , re g la s q u e d e s c a rta n la e m o c ió n re s e rva d a p a ra e l d o m in io in d iv id u a l. E s ta c a r ic a tu ra c o r re s p o n d e a l s e n t id o c o m ú n n u e s tro ; e l idea l de l conoc im ien to es e l idea l de la f ís ica : la p red icc ión .

P e ro a q u e lla n o c ió n o c u lta o tra c o n c e p c ió n : q u e la m e n te y e l cue rpo no van separados , que los ob je tos se cons tituyen e n e l c o n ve rs a r , q u e u n a p a rte im p o rta n te d e l m u n d o e s la im a g in a c ió n , n o i n d i v i d u a l ; u n a im a g in a c ió n p o é t i c a h is tó rica ; ése es e l se r: som os lo que som os po rque ven im os d e u n m u n d o , d e u n a c ie r ta m a n e ra d e s e r , q u e in c lu ye e l pasado , e l fu tu ro y las re lac iones que nos cons tituyen y que s o n m á s p ro fu n d a s q u e e l c o n o c im ie n to e m p ír ic o . E s ta m a -nera de ser que no es to ta lm ente reve lab le pero que es tá ahí, se da com o una espec ie de hab ilidad y prác tica ; entonces, en ve z d e u n in d iv id u o c o n u n p e r is c o p io , s o m o s fu n d a m e n -ta lm e n te c u e rp o s q u e s e a s o m a n a u n e s p a c io h is tó r ic o d o n d e e l m u n d o s e n o s re ve la y n o s re ve la m o s a n o s o tro s m is m o s . E l in d iv id u o e s u n p o e ta q u e re c ib e e s a h e re n c ia y la t ra n s fo rm a ; d e s d e e s te p u n to d e v is ta la s e m p re s a s s o n

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formas sociales de redes de compromisos en las que el hombre encuentra su significado histórico, creando relaciones con otros y con él mismo; es otra perspectiva.

Cuando usted habla del «ser individuos», creo ver en ello

dos dimensiones: al mismo tiempo somos y no somos

individuos.

Los seres humanos somos individuos en cuanto tenemos cuerpo y somos los actores en los cuales los actos de habla emergen. El individuo pide, promete, declara, se constituye, pero ese individuo hace sentido porque tiene una lengua y tiene una tradición histórica. Y ese sentido no es individual, pertenece a estos espacios de maneras de ser históricas (Disclosive Spaces, Clearing, conceptos parcialmente incluidos en los papers). Yo diría que se dan estas dos dimensiones: el ser humano no existe sin una sociedad histórica que le da significado y le da un ser, pero ese ser, al mismo tiempo, se manifiesta como individuo al responsabilizarse por su hablar y por el futuro que de ese hablar emerge. Son dos dimensiones distintas de mirar lo mismo; no es que sean dos fenómenos; las dos expresan maneras constitutivas del ser.

Hasta aquí hemos hablado del contexto al que pertenecen los papers de esta selección y hemos conectado sus contenidos con transformaciones mayores del mundo de la empresa y los negocios en que ellos se inscriben. Quisiera pedirte ahora que se refiriera a lo que no esté en los papers, pero que sí está en su trabajo actual y saber cómo ve usted el futuro.

Los papers incluidos aquí fueron escritos entre los años 84 al 90 básicamente, y cada uno de ellos puede ser leído individualmente y ser una contribución para el lector. Pero como todos los papers son distorsiones de lo que uno está pensando, hay más cosas que uno no escribe o que suprime, y creo que a eso apunta su última pregunta.

A mí me preocupa mucho en primer lugar cómo producir la movilización de una empresa; cómo cambiar la cultura y el estilo de la cultura de los individuos; cómo se da la relación movilización-transformación. En segundo lugar, cómo encontrar una lógica universal de la empresa que nos permita desarrollar herramientas, tener estrategia de dise-

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ño de herramientas a largo pfazo. Este diseño de herramientas y la capacidad cognitiva de la empresa están muy conectadas, y creo que las inversiones de las empresas se van a dar ahí más que en ninguna parte. Uno empieza a ver que en los bancos o en las líneas aéreas, el software es la clave. Pero si lo llamamos software estamos entendiendo mal el problema; el problema es la mente, la mente de la organización como el conjunto de prácticas de la organización.

¿ Y cómo se diseña eso a largo plazo?

Para eso tengo que escribir una teoría de la organización y su mente y conectarla con una teoría de los individuos. En ese trabajo nos encontramos ahora, acumulando poder teórico y práctico en nuestras consultorías en Norteamérica y Europa.

La tercera cosa que me preocupa es la noción de estilo y en ella estoy trabajando también. Creo que para poder movilizar no podemos pensar que necesitamos educar a cada persona, ni que cada persona tiene que entender. Lo que tenemos que producir es una inflexión de estilo, y el estilo tiene algo focal, algo holístico, una especie de holograma de la realidad social. Pienso que ahí hay algo muy importante. Finalmente me interesa una teoría de la economía de la organización. ¿Cómo ser capaces de transformar lo cognitivo y cultural, incluso el estilo, en una noción de capital? Uno invierte en capital cognitivo, en transformación y movilización, y esto tiene que ser transformable en cosas que puedan ser comparadas con las otras nociones de capital, como el capital financiero o simbólico (de marcas) que a veces se usa en algunas empresas. No sólo porque necesitamos justificarnos, sino porque en definitiva la economía está cambiando; necesitamos una noción de economía donde estos capitales jueguen un papel central. Pienso que la ausencia de esta noción está provocando crisis muy grandes, por ejemplo empresas que invirtieron mal, o que fueron sorprendidas por cambios muy grandes. Hoy día tenemos una sociedad donde la noción de capital juega un papel muy importante y no sabemos, sin embargo, cómo se considera este capital dentro de los otros capitales. También estoy trabajando en este campo.

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Usted usó la noción de movilización-transformación como

una distinción clave para entender el cambio en una

organización. ¿En qué se diferencia esto de lo que

habitualmente se entiende como rediseño organizacional o

como cambio cultural o cultura de calidad total?

Creo que la idea de movilización se opone a la de imple-mentación de procedimientos o de aplicación de un conoci-miento que se recibe primero y después se aplica. La movi-lización es un cambio de estilo, un cambio de estado de ánimo, de prácticas y no todas las prácticas se constituyen como reglas. Son fenómenos diferentes, pero tienen en común el estado emocional con que la persona se compromete con la empresa. Pero si nos quedamos en las reglas, asfixiamos el espíritu creador y producimos burócratas. Pero movilizar es también cultivar estilos, ampliar el repertorio de una organización para lidiar con situaciones cambiantes; es hacer crecer algo de valor que se encuentra oculto en una persona o en la manera de ser de una empresa, de modo que si uno lo pone en una perspectiva adecuada florece y da un poder que antes no estaba. Y aquí, cuando hablo de estilo, no me refiero a una imagen visual, estética, aunque eso sea parte de él. Me refiero más bien al foco al que retornamos para darle sentido a nuestro ser en nuestro quehacer, como individuos o como empresas, a aquello con lo cual necesitamos alinearnos para darle vitalidad poética y poder a nuestras empresas en un sentido amplio.

La movilización tiene algo parecido a lo recién expresado en el sentido de que tenemos que tomar en serio la esencia del ser para poder afrontar una tarea que es muy difícil. Cuando hablamos de movilización no estamos hablando de un juego metodológico; estamos hablando de redes humanas concretas, de precariedad, de premura ante amenazas competitivas, o de la necesidad de cambiar ciertas prácticas o ciertas tecnologías masivamente. Aquí no se trata de decirle a las personas: «mire aquí hay nuevos conceptos que se van a aplicar»; se trata de una profunda transformación individual que, a su vez, es un cambio de estilo social.

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¿Me puede mostrar eso con algunos ejemplos?

Apple Computers. Esta compañía no se ha constituido por tener el mejor software o el mejor hardware. Yo diría que cada uno de sus productos ha tenido la capacidad de seducir al mundo, de hacer sentir a sus trabajadores como personas exitosas. Ellos no venden, muestran una manera de vivir; evangelizan. Ahí están apuntando a un estilo, a una unión de corazón y cuerpo coherente con el mundo futuro, con un espíritu de libertad y responsabilidad; vender el producto significa enamorar a la gente con estas prácticas.

Estilos no exitosos lo encontramos en General Motors. La compañía no se siente innovadora, no toca el corazón de la gente, hay un tremendo sentido de inercia.

Otra falla en la movilización ha sido la Perestroika de Gorbachov, incapaz de seducir al viejo comunista militante, ni tampoco atraer a los reformistas de una manera unida que le ofreciera un futuro a ambos. Yeltsin ha tenido momentos de más éxito, puntualmente, y así hay muchos más ejemplos.

Estoy hablando de una movilización muy distinta, todas estas movilizaciones son concretas, responden a situaciones reales, no podemos separar la reflexión de la acción, no podemos separar la educación de las prácticas. Pero tienen una cosa en común, todas implican una transformación ontológica, estamos hablando de un cambio de estilo. El ser humano deja de ser este individuo cartesiano de la pregunta interior, y se abre a un ser que tiene conciencia de ser un espacio de transformación, de manifestación de estilos his-tóricos, de una multiplicidad de estilos históricos, y en ese espacio el individuo surge como el fenómeno de la respon-sabilidad y de la historia de sus narrativas individuales, pero que no es independiente de su estilo.

Necesitamos sensibilidad histórica ante esta multiplicidad de estilos y necesitamos entender que toda innovación se nutre de la historia; es sólo una sensibilidad ante nuestro pasado lo que nos permite hacer innovación. De esa movi-lización es de la que estamos hablando. Esto no lo van a encontrar tratado en los papers de esta selección, sin embar-go, puedo decir que necesitamos movilizar individuos y

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necesitamos movilizar prácticas fundamentales; una especie de vivero en donde este estilo se cultive y se expanda por toda la organización. Si se hace eso, se evita tener que pensar en la educación de miles de personas antes de hacer cualquier cosa. Y tenemos que combinar estos cambios de estilo con los fenómenos de la conectividad y la explosión de la transformación tecnológica que está ocurriendo.

Gracias, doctor Flores, por estas respuestas suyas, las que

confío serán muy útiles para que los lectores comprendan la

evolución de su pensamiento en los textos que aquí siguen.

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PRIMERA PARTE

EL CARÁCTER LINGÜÍSTICO DE LAS ORGANIZACIONES

I. INTRODUCCIÓN

El propósito de nuestra investigación en este capítulo es responder a la pregunta: ¿Qué es una organización? Vivimos en organizaciones, nuestro trabajo es imposible sin marcos organizacionales, incluso jugamos en organizaciones. Nuestro ser social más profundo es una cuestión de organización. Sin embargo, no comprendemos qué son las organizaciones. No entendemos cómo diseñarlas y no comprendemos en qué pueden transformarse las organizaciones. En este momento, ¿qué nos lleva a preguntarnos acerca de las organizaciones? En parte, es en respuesta a una creciente desazón frente a la vida organizacional. No todo el mundo percibe este malestar, pero está presente como una corriente en el ambiente de negocios y en la cultura organizacional de nuestro tiempo. La vida al interior de las organizaciones ha cambiado en el curso de los últimos 25 años y continúa cambiando hoy. El cambio se producirá, dirijámoslo nosotros o no. Los cambios en la vida organizacional y las insatisfacciones que experimentan algunas personas en las organizaciones inspiran preguntas que debemos enfrentar. Las innovaciones tecnológicas se están dando, aparentemente con una vida propia, independientes de las personas que producen o emplean la tecnología. La innovación tecnológica altera la naturaleza del trabajo en las organizaciones y exige que éstas, a su vez, cambien para mantener el ritmo. La competencia de mercados requiere que las organizaciones adopten nuevas tecnologías y se

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modifiquen con el fin de permanecer viables. Al intentar transformarse, las organizaciones se ven obstaculizadas por una inercia social. Las personas dentro de las organizaciones no responden de manera creativa a los problemas y parecen resignarse ante el fracaso de cualquier intento por cambiar la organización o por completar cualquier proyecto organizacional de envergadura.

Desde el punto de vista emocional, muchos de nosotros estamos intranquilos con la vida organizacional. Los empleos nos presentan desafíos. Nos vemos abrumados con el peso de «cosas por hacer», responsabilidades que debemos atender, tareas por ejecutar. Nuestras posiciones en las organizaciones no ofrecen oportunidades para la creatividad o la innovación. Estamos incómodos con nuestros compañeros de trabajo. Debemos trabajar con ellos, pero ellos frustran nuestras propias ideas y planes. Nos sentimos expuestos de manera constante a la posibilidad de que nuestros colegas emitan juicios negativos sobre nosotros. Con frecuencia nos parece que las organizaciones no son ambientes sociales o de trabajo aceptables. No obstante, la mayoría de nosotros se resigna ante la propia incapacidad de hacer algo en este aspecto. Tal vez las organizaciones son un mal necesario, pero en resumidas cuentas, un mal.

No todas las personas que participan en la vida organi-zacional comparten estas insatisfacciones. Creemos, sin embargo, que el fenómeno apunta a algo que falta en las discusiones típicas al interior de las organizaciones; algo que libros tan populares como In Search of Excellence y Corporate Cultures señalan, pero sin captar aún.

Lo que falta, insistimos, es plantear la misma pregunta que nos hacemos aquí: ¿Qué son las organizaciones? Esta no es una mera pregunta intelectual: ella también es de índole práctica. Formulamos la pregunta no sólo para describir las organizaciones, sino para abrir oportunidades de redise-ñarlas. Al final, ofreceremos una proposición en respuesta a la pregunta: «¿Qué hacemos ahora, dado el lugar en que nos encontramos, dadas las prácticas actuales y la comprensión que tenemos de las organizaciones?»

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En este libro presentamos una nueva interpretación ontológica de las organizaciones. Es decir, estamos propo-niendo una respuesta original a la pregunta sobre la natura-leza de las organizaciones. Nuestra respuesta será nueva, aunque al mismo tiempo tomará en cuenta lo que siempre han sido las organizaciones.

Distinguimos el surgimiento específico de las organi-zaciones en nuestra cultura del fenómeno fundamental que las organ izac iones son para e l t ipo de seres que som os nosotros. Afirmamos que las organizaciones no son meras instituciones o burocracias, sino que son fenómenos políticos. Entendemos por «político» a la reflexión acerca de cómo tendremos que vivir juntos socialmente. La política es la discusión mediante la cual determinamos nuestro ser social. En política nos preguntamos qué clase de interacciones debemos tener unos con otros; qué clase de conversaciones sostendremos y cómo llevaremos a cabo esas conversaciones. Las organizaciones son uno de los lugares en donde es posible tener este tipo de discusiones.

L a t e o r í a o r g a n i za c i o n a l n o s e h a i n i c i a d o tradicionalmente con esta orientación. Damos por obvias c ier tas respuestas a la pregunta que debe plantearse en todo pensamiento que quiere ser original, acerca del diseño de la vida organizacional. Por lo general, somos víctimas de nuestra propia comprensión sobre quiénes somos y cómo deberíamos estar juntos.

Bajo este entendimiento dominante vemos las organiza-ciones como grupos de individuos; donde cada individuo está motivado en sus acciones por un conjunto de deseos. La organización, en especial la organización política —aunque no exclusivamente— es un disposit ivo construido para la eficiente búsqueda de los deseos individuales. Este es el concepto de organización política que se encuentra más generalizado en el pensamiento político occidental, pero lo más importante es la comprensión práctica que encontramos más usualmente en aquellos que viven en organizaciones. De es te m odo, nos vem os fo rzados a pensar que las organizaciones son conjuntos de individuos que cooperan para satisfacer deseos individuales y colectivos. Lo que es

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más trágico respecto de esta comprensión usual es que pierde la oportunidad de repensar y rediseñar lo que inicia-mos aquí. La tragedia es que aceptamos esa comprensión como un hecho. Nos aceptamos a nosotros mismos como conjuntos de deseos. Aceptamos las organizaciones como simples herramientas que nos proporcionan lo que queremos como individuos. Lo que falta es la oportunidad de reformular la pregunta de quiénes somos y así volver a abrir la oportunidad de determinar quiénes somos.

El objeto de semejante «reconstrucción ontológica» es abrir esta oportunidad para diseñar. No nos interesamos simplemente en ofrecer una descripción de la vida organi-zacional en aras de una descripción precisa. Los informes tradicionales, empíricos o descriptivos de las organizaciones dejan sin tocar al fenómeno propiamente tal. El rasgo más distintivo de nuestro propio enfoque consiste en que a través de la comprensión lingüística de las organizaciones, llegamos a la pregunta acerca de cómo producir el fenómeno de la organización (cómo diseñar organizaciones).

Una primera descripción nos muestra a la organización como un objeto estático que debe ser captado en una repre-sentación. Nuestra propia interpretación, en el marco del diseño ontológico toma, en cambio, a la organización como un fenómeno producido en el lenguaje, en «declaraciones» que son parte de nuestra propia historia. Al seguir la pista al fenómeno hasta su declaración de fundación, abrimos por primera vez la posibilidad de redeclarar lo que son las organizaciones, de apropiarnos de aquellas declaraciones iniciales haciéndolas nuestras como oportunidades con las cuales nos comprometemos y no solamente como hechos que estamos forzados a aceptar. Hemos anunciado así el propósito y la orientación de nuestra investigación. Nuestra investigación es exploratoria como lo debe ser todo cuestionamiento y pensamiento original. No hablamos como autoridades, sino como participantes en una discusión fun-damental que ahora iniciamos. Sin embargo, tenemos la certeza de que estamos emprendiendo una innovación radical en la comprensión de las organizaciones. No estamos meramente ofreciendo otro «punto de vista» o «perspectiva»

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sobre las organizaciones. Estamos llevando a cabo una re-construcción filosófica del fenómeno en sí. Abriremos inte-rrogantes y nuevas posibilidades. La prueba de nuestra investigación serán las posibilidades para el diseño de vida organizacional que ella abra a nuestros lectores.

Desarrollaremos nuestra respuesta a la pregunta sobre la naturaleza de las organizaciones en las siguientes secciones de este libro. Ellas incluyen una ampliación de nuestra comprensión de las organizaciones como fenómenos políti-cos, el marco de nuestra nueva comprensión superpuesto al trasfondo del entendimiento usual de las organizaciones, la presentación de la estructura de las organizaciones y una discusión de los estados de ánimo, emociones y evaluaciones sociales que constituyen un aspecto esencial del fenómeno social que son las organizaciones.

Debemos hacer notar, además, las limitaciones de este libro. Nos estamos preguntando sobre el fenómeno de la vida organizacional desde un punto de vista privilegiado «dentro» de la organización. Esto es, estamos mirando a las organizaciones desde posiciones privilegiadas de individuos que participan en organizaciones, que las construyen y viven en ellas. Nuestra preocupación aquí es intraorganizacional; esto es, se refiere a las relaciones entre individuos dentro de la organización y entre el individuo y la organización de la cual forma parte, y no interorganizacional, esto es, las relaciones entre las propias organizaciones.

II. FICCIÓN Y ANÁLISIS

Iniciaremos nuestra investigación con una ficción. Esta f ic-ción es un cuento en el cual podemos ver y escuchar los fenómenos organizacionales fundamentales. Después de relatar este cuento podemos efectuar una investigación pre-liminar de las organizaciones, tanto de las formas especiales que adopta la vida organizacional para nosotros en nuestra cultura como de la estructura ontologica permanente que existe tras estas formas especiales.

Pedro y Carlos son gerentes de una empresa educacio-nal, que ha desarrollado un nuevo curso que Pedro domina pues ha trabajado muchísimo en él y ahora está preocupado

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de que tenga un buen comienzo. Carlos, que ha tenido sólo un mínimo conocimiento sobre el curso que administra Pedro, se encarga de entrenar a los empleados dentro de la empresa. El sabe poco sobre el curso y no ha asistido a las reuniones referentes al desarrollo, marketing o funcionamiento diario del curso.

Pedro pide reunirse con Carlos a fin de discutir acerca del entrenamiento de los nuevos empleados o de la recapacitación de los empleados existentes, con miras a enseñar el nuevo curso. Carlos conviene en reunirse a las nueve de la mañana del día miércoles, y ese día la conversación es la siguiente:

P.: —Buenos días, Carlos. Quería hablar con Ud. sobre los profesores que voy a necesitar para el nuevo curso de contabilidad.

C: —He escuchado algo sobre el curso; ¿cómo marcha?

P.: —Muy bien. La matrícula es muy numerosa y el curso está listo para iniciarse, pero necesitamos profesores.

C: —¿Cuándo comienza?

P.: —El primer día del próximo mes —en veinte días más. Tenemos cinco secciones diferentes que necesitan profesores.

O: —¿Cuántos profesores tiene Ud. ahora?

P.: —Sólo uno —John Davies— la persona que ha estado colaborando conmigo en el desarrollo del curso.

C: —¿Y Ud. necesita cuatro más en veinte días? ¿Dónde conseguiremos cuatro profesores más?

P.: —Es por eso que pedí esta reunión.

C: —Pero simplemente no podemos conseguir la gente con tanta rapidez. ¿Por qué no me llamó antes?

P.: —Las matrículas han sido muchas más de las que esperábamos. Sólo supimos el lunes lo que realmente necesitábamos.

C: —Esto es un lío. No creo que lo podamos arreglar. ¿Puede Ud. reprogramar las clases, darnos algún tiempo?

P.: —No, nosotros estamos comprometidos. Debemos conseguir los profesores.

C: —¿Tiene Ud. algunos candidatos?

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P.: —Joan tiene alguna experiencia docente en contabilidad, al igual que Jack Crane. Sin embargo, no estoy seguro de que estén disponibles.

C: —¡Llamemos para saberlo! Mire, tenemos que resolver esto de inmediato. Páseme mañana un informe por escrito sobre todas sus necesidades: personal, entrenamiento requerido, todo. Envíemelo en la mañana y nos reuniremos mañana en la tarde. Mientras tanto buscaré algunos candidatos. Vea cuál es su presupuesto para capacitación y contrataciones también. ¿Qué le parece a la una de la tarde, mañana?

P.: —Está bien. Conseguiremos que venga John también y alguien de personal.

Carlos y Pedro regresan a sus oficinas. Carlos llama a un amigo en otro departamento de la empresa y le reporta acerca de la situación. El amigo le dice que Pedro realmente se ha dejado estar y que además ahora lo ha involucrado en el enredo. Su amigo recuerda otra situación, en la que Pedro manejó realmente mal un proyecto. Terminamos esa vez, dice, «saliéndonos del presupuesto» para solucionar el lío.

Pedro llama luego a Joan y a Jack Crane para saber si están disponibles y también al gerente del departamento del personal para saber si existen más candidatos. Pedro se pone a trabajar nerviosamente en el informe que le ha solicitado Carlos. Está preocupado, obviamente, sobre lo que ocurrirá si él debe empezar el curso cancelando matrículas para la mayor parte de sus secciones.

Pedro llama también a John Davies y le pide que vaya con él a su próxima reunión con Carlos. John acepta después que Pedro le informa la índole de la reunión. John dice que él podría duplicar su propia carga docente, pero que primero debe discutirlo con su esposa. John y ella esperan su primer hijo dentro de tres meses.

Interrumpamos el cuento en este punto. Comencemos nuestro análisis y hablemos de cómo podría ser esta historia.

Ya tenemos una descripción de lo que ocurre en esta situación organizacional. El propio cuento nos la ofrece. Entonces, ¿qué queremos conseguir de un análisis? Con el fin de comprender lo que sucede aquí en una forma que nos

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permita diseñar la vida organizacional, es preciso que vayamos más allá de la clase de descripción que nos proporciona el relato. Este nos entrega una cronología de sucesos. Nuestra investigación revelará las estructuras permanentes de los sucesos descritos en el cuento, estructuras que ocurren dentro de él y dentro de cualquier fenómeno organizacional. Efectivamente sólo captamos lo que ocurre en la organización cuando identificamos dichas estructuras recurrentes.

Lenguaje

El primer punto sobre el cual queremos poner especial énfasis respecto a lo que sucede en el cuento es que nada ocurre sin lenguaje. La reunión misma no tiene lugar sin que alguien (Pedro en este caso) la solicite. La otra persona declina o acepta. El «tema» de la reunión no existe tampoco, excepto que alguien lo haya producido mediante el lenguaje. Alguien propuso un curso de capacitación, alguien especificó qué clase de curso debería ser y qué debería hacerse en él, alguien anunció el nuevo curso y así sucesivamente. Nada de esto ocurre sin el lenguaje, sin hablar y escuchar. La organización misma no existiría sin el lenguaje, sin que alguien la haya propuesto, anunciado públicamente su existencia, etcétera.

Ahí está el punto: nada ocurre aquí sin el lenguaje. Si debemos comprender esta pequeña parte o cualquier otra de la actividad organizacional, debemos comprender los actos de hablar y escuchar que tienen lugar en las organizaciones. El hilo que guía nuestra investigación y nuestras recomendaciones de diseño será el lenguaje; lo que la gente hace en las organizaciones es hablar y escuchar. Necesitamos entonces descubrir qué clases de habla y escucha constituyen una conducta organizacional y orientan nuestras recomendaciones al diseño de la manera en que las personas deben hablar y escuchar en las organizaciones.

Conversaciones para la Acción y para Posibilidades

Antes de continuar, precisaremos algunos puntos necesarios respecto del lenguaje. Cuando decimos que no ocurre nada sin el lenguaje, entendemos por «lenguaje» algo muy particular. La mayoría de nosotros comprende el lenguaje

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como una especie de instrumento que empleamos para representar objetos en el mundo o pensamientos en nuestras mentes. El signo «manzana» remite al concepto manzana. Lo «bueno» representa el pensamiento del bien. No es esto lo que queremos decir aquí. Por lenguaje entendemos conversación; específ icamente «conversaciones para la acción» y «conversaciones de posibilidades».

Estos términos se harán familiares a lo largo de este libro, pero aquí daremos una introducción sobre el los. Las conversaciones para la acción son aquellas mediante las cuales logramos que las cosas se hagan. Pedro solicita una reunión, Carlos acepta la solicitud de Pedro. Esta es una conversación para una acción, en su forma más sencilla, una petición y una promesa de cumplirla. Es sencilla, pero produce dos cosas: una acción futura (la reunión) y un compromiso para la acción futura. Es así como se hacen las cosas en el mundo. Alguien presenta una petición y alguien hace una promesa.

Al hacer una petición o una promesa, nosotros escuchamos «condiciones de satisfacción». Estas son esenciales para una pet ic ión o una promesa efect iva. Las condic iones de satisfacción son simplemente aquellas que entendemos como las condiciones bajo las cuales se cumplirá una petición o una promesa. Nuevamente, Pedro solicita la reunión. La reunión debe realizarse a una determinada hora y en un lugar. Carlos debe asistir en persona y debe llegar preparado para continuar la conversación. Y así sucesivamente. La mayor parte de ellas no necesitan ser dichas explícitamente; ya están entendidas por los participantes en la conversación y no requieren ser subrayadas. Pero ninguna petición o promesa es tal sin que existan condiciones de satisfacción.

Las promesas y las peticiones son dos de cuatro movi-mientos básicos que distinguimos en las conversaciones orientadas a la acción. Los otros dos son afirmaciones y declaraciones. Con una afirmación se dice que algo es así o que es verdadero. Por ejemplo, Pedro dijo a Carlos que Joan tenía cierta experiencia docente en contabil idad. Desde el momento en que Pedro ha hecho una afirmación, debe ser capaz de apoyarla con evidencias si Carlos lo desafía. Al hacer una afirmación nosotros nos comprometemos a sumi-

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nistrar una evidencia en caso que nos sea solicitada. Una declaración, en cambio, no es decir que algo es así: es hacer que algo sea así. Cuando Carlos dice: «Esto es un lío», él no está declarando un hecho. Está declarando su propio juicio sobre la situación: es un «lío». Pedro podría desafiar la declaración de Carlos, pero no es la «verdad» de lo que Carlos dice lo que él desafía, sino, más bien la validez de su juicio. Lo que está en juego no es si Carlos tiene la razón o está equivocado, sino más bien si lo que él dice abre las posibilidades correctas, nos pone en el «marco mental» adecuado para tratar dicha situación. Diremos mucho más sobre esta declaración en nuestra discusión sobre estados de ánimo, emociones y juicios, en la tercera parte, Vil, de este libro.

Las conversaciones para la acción comprometen a actuar; en cambio las conversaciones para posibilidades producen oportunidades para comprometerse en una acción. Aquí no es crucial la secuencia de petición y promesa, sino la declaración de una posibilidad. En nuestra ficción, Pedro y Carlos tienen una breve conversación acerca de posibilidades concernientes a candidatos para cargos de profesores. La discusión no produce n ingún compromiso de contratar profesores. Produce candidatos para ser considerados y adoptar una acción sobre ellos. El movimiento crucial es la declaración sobre la posibilidad de contratar a esta o aquella persona — Joan o Jack Crane. Lo que se produce es todavía una posibilidad, algo que podemos lograr si tomamos acción a su respecto. Pero no tomamos acción alguna en la conversación sobre estas posibilidades.

Escuchar

Prosigamos ahora con el análisis de las conversaciones indicadas en el cuento. ¿Por qué Pedro solicita una reunión? Es probable que ocurra un problema a menos que se tome alguna acción. Este posible problema no es algo «objetivo» en el mundo. Existe en el escuchar de Pedro, en su propia anticipación del problema que puede ocurrir. Pedro puede no decirse a sí mismo o a alguna otra persona que puede tener un problema, pero la declaración de su posibilidad existe en su escuchar y se convierte en el trasfondo de gran

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parte de lo que efectivamente dice. Su petición de tener una reunión y sus observaciones iniciales a Carlos originan la posibilidad de un problema en el escuchar de Carlos.

Hablar y escuchar son fenómenos ricos. No están limita-dos a lo que decimos en voz alta o a lo que pensamos para nosotros mismos. Al mismo t iempo que Pedro toma el teléfono y solicita la reunión, él está escuchando este posi-ble problema, su compromiso de producir el nuevo curso, los compromisos personales que ha tomado, la identidad y los compromisos de la empresa para la cual trabaja, además de muchos otros aspectos. Nada de esto puede ocurrirle a él explícitamente, pero todo constituye el escuchar de trasfon-do de cualquier cosa que le ocurra.

Cada pequeña porción de hablar y escuchar que pode-mos ident i f icar se apoya en un escuchar más amplio que está en el trasfondo, haciendo posible y dando importancia a los pensamientos y a las palabras habladas. Dedicaremos la mayor parte de este libro a examinar este escuchar del trasfondo, que normalmente pasa desapercibido.

De esta manera, el escuchar de Pedro acerca de la posi-bil idad de un problema, obedece solamente a que también escucha un trasfondo de compromisos que él ya ha adquiri-do, en cuanto a individuo y en cuanto a participante en su empresa y en una división específ ica de la misma. El mo-mento presente del acto de hablar es apenas la punta del «iceberg» en relación con este trasfondo. Junto con los compromisos específicos y explícitos que Pedro pueda ha-ber adquirido respecto del nuevo curso, su cargo, el trabajo de la compañía y su carrera, Pedro habla y escucha teniendo como telón de fondo una interpretación de lo que es una organización y de cómo su vida personal está relacionada con su vida en la organización. Esta parte del segmento del escuchar de trasfondo se ref iere a Pedro como individuo. Las interpretaciones que él se ha formado respecto de la organización particular en que trabaja y su vida personal, son como una forma cultural de entender que Pedro ha heredado. En cuanto cultura, nosotros hemos formado y cont inuamos produciendo en nuestras inst i tuciones, en nuestra l iteratura y en nuestro hablar diario, una compren-

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sión de lo que son las organizaciones, de cómo funcionan, de roles que están disponibles en ellas para cada uno de nosotros y de la manera como debemos distinguir y relacio-nar la vida personal y la de la organización.

Hasta ahora hemos destacado dos puntos importantes. Primero, nada ocurre en la organización sin el lenguaje: hablar y escuchar. Y en segundo lugar, este hablar o escu-char es un fenómeno engañosamente rico. Lo que se habla o escucha abiertamente en cualquier momento específico des-cansa en un escuchar de trasfondo, que hace posible ese hablar y ese escuchar específicos. El hablar y escuchar abiertos, lo que llamamos «pensamientos», constituyen sólo la punta del iceberg.

Posibilidades

La riqueza de la cual recién hablábamos en relación con el escuchar, pertenece al trasfondo, esto es, a los compromisos ya hechos o a los que descansan en él a modo de contexto para cualquier habla o escucha que ocurra ahora. Sin em-bargo, el escuchar es también rico en la dirección opuesta, esto es, escuchar adelantándose a las posibilidades. Pedro y Carlos escuchan por adelantado los posibles problemas y las posibilidades de manejarlos: acciones que ellos pueden adoptar y la «red de ayuda», como por ejemplo el departa-mento de personal de que disponen para manejar un proble-ma. Pedro y Carlos escuchan por adelantado la posibilidad de que no hayan suficientes profesores disponibles al inicio del curso, la posibilidad de entrenar a Jack Crane y a Joan para impartir el curso y a las posibilidades de futuras conversa-ciones destinadas a manejar el problema. Ellos escuchan las posibilidades de ayuda de los departamentos de personal y de presupuesto de la empresa.

Su escuchar se extiende entonces anticipándose a las posibilidades, pero no debemos caer en el error de des-conectarlo del trasfondo de las posibilidades. Las posibili-dades que aparecen en el escuchar de Pedro y Carlos están abiertas y al mismo tiempo limitadas por el escuchar de trasfondo al que ya nos hemos referido. Su comprensión, por ejemplo, de las divisiones de trabajo y funciones dentro

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de la organización permite que escuchen las posibilidades de ayuda de parte de los departamentos de personal y presupuesto. Y esa misma comprensión les puede cegar para buscar ayuda docente fuera de la empresa.

Un caso aún más obvio es limitar el escuchar de Pedro en el manejo del problema y de sus posibilidades, suministradas por compromisos personales con su carrera y cargo. El no considera la posibilidad de simplemente darse por vencido y abandonar la empresa. Podemos decir que ésta es una de las opciones lógicamente posibles para él. Pero las opciones realmente consideradas no son todas las lógicamente posibles. Pedro se ha comprometido a producir el nuevo curso y ese compromiso se convierte en el trasfondo de cualquiera de las posibilidades que ahora se le presenten. Al anticipar él un problema, el escuchar de trasfondo junto a su escuchar de la red de ayuda de la que dispone, a su escuchar de los compromisos personales de otros individuos y al escuchar del trasfondo (que podríamos proceder a identificar), le permiten considerar las posibilidades de entrenar y contratar a Joan y Jack para que impartan el curso y limitar también las posibilidades que él tiene en cuenta. Pedro no considera dejar su puesto debido a que los compromisos que ya ha adquirido no permiten que surja esa posibilidad.

Así pues, hemos identificado dos dimensiones de la riqueza de hablar y escuchar: escuchar los compromisos de trasfondo y escuchar posibilidades futuras. Y esas dimen-siones están interrelacionadas. Escuchar el trasfondo permite y limita las posibilidades que puedan surgir. Y las posibilidades que se nos ofrecen se convierten en el trasfon-do de los compromisos para actuar en el presente. Pedro no toma el compromiso de renunciar a su puesto; él se compro-mete a entregar un informe a Carlos, a investigar su presu-puesto para capacitación y contrataciones y a reunirse nue-vamente con Carlos al día siguiente.

La Red de Ayuda

En este juego de trasfondo, de posibilidades y del momento actual de hablar y escuchar, podemos destacar dos ámbitos muy importantes del escuchar. Estos ámbitos son «la red de

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ayuda» y las evaluaciones sociales (juicios sobre terceros y caracterizaciones). Destacamos estos dos aspectos en aten-ción a que revisten especial importancia en la vida de la organización.

Ya hemos observado a Pedro y Carlos escuchar las posi-bilidades de ayuda. Normalmente, esas posibilidades se dan por sentadas; ninguno de ellos tiene que aprender o recordar que existe un Departamento de Personal que puede ofrecerles ayuda. Pedro ya ha recurrido a Carlos «automá-ticamente» para que le ayude, anticipándose a un problema. Para este problema y para otros que ellos puedan prever, cada uno ya dispone de una red de ayuda a la cual recurrir y solicitar asistencia.

Dentro de la organización se previenen los problemas recurrentes con estructuras permanentes de ayuda. Aboga-dos, secretarias, personal del casino, departamentos de per-sonal, todos constituyen partes permanentes de la red de ayuda de la organización. Fuera de ella encontramos los bancos, hospitales, agencias de personal, de consultoría, que representan fuentes permanentes de posible ayuda para problemas de la organización. Para llegar a esas posibles fuentes de ayuda se requiere contar con equipos: equipos que nos permitan conversar con otras personas de nuestra red de ayuda, cuando simplemente no podemos intercambiar peticiones y promesas cara a cara. El teléfono aparece en la conversación entre Pedro y Carlos como una pieza de dicho equipo, que se da por sabida en el manejo del problema. Otros equipos —lápices, blocks para mensajes, directorios, máquinas de escribir, etcétera— subyacen así mismo en su escuchar el trasfondo de posibilidades para conseguir ayuda. La existencia y la naturaleza de este equipo (y el hecho de que ellos escuchan la disponibilidad de equipos) son cruciales para el surgimiento de formas de tratar los problemas. Sin el teléfono, las comunicaciones, y por lo tanto las peticiones a personas distantes a quienes se puede recurrir en un corto plazo resultan imposibles. La introducción de nuevos equipos (por ejemplo, el moderno computador) abre nuevas posibilidades de ayuda en caso de problemas. Las innovaciones en las comunicaciones revisten una im-

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portancia vital, en cuanto ellas influyen directamente sobre las posibilidades de efectuar peticiones. Por supuesto, debemos tener cuidado de recordar que no es la presencia física del teléfono o del computador lo que nos abre nuevas posibilidades: es la presencia del teléfono o del computador en nuestro escuchar lo que nos permite considerar y aprovechar las nuevas posibilidades.

La red de ayuda dentro de una organización es obviamente un rasgo social de esta última. Si observamos los problemas y las conversaciones dentro de una organización en el tiempo, descubriremos patrones recurrentes de peticiones y promesas. Como gerente de capacitación, Carlos sostendrá conversaciones recurrentes con los empleados del departamento de personal, solicitando entrevistas y contrataciones. Carlos recibirá reiteradamente peticiones de personas que, como Pedro, están dedicadas al desarrollo de nuevos programas. Estos patrones recurrentes de conversación no son ocurrencias simples y mecánicas de solicitudes y promesas. Las peticiones y promesas son hechas por una persona a otras personas. Las «personas» involucradas no se agotan por sus funciones en la organización o en una lista de responsabilidades del cargo. Como fenómeno social, la organización incluye el escuchar de sus participantes entre sí. Como lo hemos dicho, la organización es un fenómeno político en el que determinamos la manera en que vivimos. Esto incluye la forma en que nos escuchamos unos a otros como personas.

Juicios Sociales

La petición que hace Pedro a Carlos para tener una reunión es una solicitud de una reunión con una determinada persona que Pedro conoce. Pedro había anticipado antes de hablar con Carlos las posibilidades que se le abrían en una conversación con él. El tiene una «opinión» sobre Carlos, sea explícita o no. Tiene, en otras palabras, un juicio sobre Carlos que abre ciertas posibilidades y cierra otras. Su evaluación yace en el trasfondo en el momento en que él llama a Carlos y le solicita la reunión. Supongamos que Pedro piensa que Carlos es una persona amedrentadora.

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Podría entonces haber postergado la llamada a Carlos hasta después del momento en que los profesores pudieran haber sido reclutados y entrenados en forma rutinaria. Supongamos, en lugar de ello, que él piensa que Carlos es un «realizador de milagros». Se siente en libertad de llamar a Carlos en una situación tal como la que ha creado y confía en que Carlos le ayudará a salir de ella.

Podemos sospechar, basándonos en el cuento, que Carlos tiene una opinión definida sobre Pedro. Comenta con su amigo, con quien comparte el juicio, que Pedro ha trabajado descuidadamente en proyectos anteriores. Si Carlos está de acuerdo con su amigo podemos empezar a anticipar las posibilidades que puedan abrirse o cerrarse para Carlos al tratar con Pedro. El ve que debe asumir el mando de la situación personalmente si quiere manejar el problema. Debe declarar qué peticiones y promesas deben efectuarse. Debe empujar a Pedro y a otras personas para que actúen.

Entendemos, por lo general, que los juicios son afirmaciones sobre el carácter de una persona: declaraciones de hecho. Pero lo que es más importante, comenzamos a verlo ahora, es que los juicios configuran las posibilidades sociales que se nos presentan. De acuerdo a nuestros juicios anticipamos qué clases de tratos podemos y no podemos tener con terceros. En qué podemos confiar en otras personas y en qué no podemos confiar; qué pedidos podemos hacerles razonablemente, así como cuáles no podemos plantearles. Y esas evaluaciones suelen ser casi siempre fenómenos de trasfondo. No es frecuente decir en forma explícita (en voz alta o para nosotros mismos) que alguien es competente, torpe o irracional. Más bien escuchamos dichos juicios en el trasfondo de las acciones que emprendemos o las solicitudes que planteamos.

Todavía no hemos tocado el tema de las autocaracterizacio-nes (juicios sobre nosotros mismos) o las emociones. Pero sí comenzamos ahora a apreciar cómo dichos fenómenos dan forma al comportamiento de las organizaciones. Apreciamos también que las conversaciones e interacciones que ocurren son aspectos determinados a través de los cuales se abren posibilidades con nuestro escuchar. Los juicios,

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autocaracterizaciones y emociones dirigidos a nosotros mismos y a terceros, determinan este espacio de posibilidades en una manera que no está revelada en los organigramas de la organización. Estos sólo muestran títulos, funciones, responsabilidades y procedimientos.

III. LAS ORGANIZACIONES COMO FENÓMENO POLÍTICO

Tenemos ahora algunos elementos para armar nuestra in-vestigación. Una organización es un lugar donde se producen conversaciones. Las conversaciones son fenómenos sociales en los cuales se realiza el trabajo, esto es, se toman acciones, se hacen juicios y se abren y cierran posibilidades.

No obstante, las conversaciones tendrán lugar con o sin «organizaciones».

¿Qué diferencias existen entre organizaciones y conver-saciones?

Ya hemos empezado a dar nuestra respuesta a esta pregunta al declarar que las organizaciones son fenómenos «políticos». Las organizaciones en sí son el producto de conversaciones; no conversaciones acerca de realizar deter-minadas acciones o acerca de la posibilidad de realizar determinadas acciones. Las organizaciones son producto de nuestras conversaciones sobre cómo tendremos conversaciones acerca del contexto social —instituciones, oficinas, reglamentos, etcétera— dentro del cual sostendremos conversaciones.

¿El sentido que nos permite saber qué conversaciones son políticas es obvio? Ciertos términos políticos familiares, tales como democracia, socialismo, monarquía, etcétera, demarcan las posiciones que uno puede tomar, las orien-taciones globales hacia las conversaciones organizacionales. Al comprender cada uno de estos términos, escuchamos declaraciones de quién puede hablar y cuándo, de modo que sus palabras transmitan la fuerza de la acción; de quién puede actuar y cuándo; de quiénes pueden participar en tipos especiales de conversaciones referentes a la propiedad, al derecho, etcétera. Al adoptar estas posiciones, esto es, al hacer declaraciones sobre cómo deberá proseguir la conversación, nosotros producimos los arreglos sociales

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esenciales para las conversaciones que tendremos. Antes de continuar, debemos prestar atención al hecho de que todos nosotros ya somos participantes en esas «conversaciones políticas». Hemos heredado declaraciones ya hechas sobre la forma en que sucederán las conversaciones en nuestra sociedad. Incluso, cuando nuestra tarea es producir una organización nueva, vale decir, una nueva compañía o incluso una organización política del Estado enteramente nueva, nosotros sólo nos volvemos a unir a una conversación en la cual ya hemos participado en calidad de escuchadores. De este modo el diseño de las organizaciones nunca parte completamente de nuevo.

Las Atribuciones del Cargo

Observemos ahora algunas de las dimensiones de una con-versación «política».

Una de las dimensiones de toda conversación política será la de «atribuciones del cargo». Tradicionalmente entendemos a éstas como la conversación sobre derechos especiales concedidos a personas específicas (o a personas que ocupan un puesto específico) que tienen la palabra o la última palabra sobre alguna materia. Son ejemplos de esto el puesto de presidente de la República, presidente del directorio, juez, etcétera. En cada caso, la persona titular del puesto está facultada por derecho propio para algún privilegio o poder.

Considerando los elementos que se señalan en la última parte de nuestra investigación, podemos entender esas con-versaciones, sobre las prerrogativas del cargo, como aquellas que producen declaraciones en cuanto a quién se escuchará con compromiso al efectuar peticiones, promesas, afirmaciones y declaraciones en ámbitos específicos. Dentro de una organización comercial podemos declarar que sólo el presidente tiene el poder de tomar decisiones sobre el comienzo de la producción de nuevos artículos. Esto significa que sólo al presidente se le escuchará cuando alguien pida comenzar la producción.

Para establecer una organización, deberemos hacer de-claraciones de oficios a lo largo de un espectro muy amplio

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de conversaciones y posibles movimientos dentro de las conversaciones. Por ejemplo, deberemos declarar quién está facultado para efectuar solicitudes de fondos, quién tiene poder para prometer fondos, quién tiene la facultad de juzgar el desempeño de los empleados, quién tiene poder para hacer promesas a diversas otras organizaciones o individuos en las diferentes áreas (f inanciera, legal, etcétera). Además de declarar quién está facultado para hacer pet ic iones, declaraciones, etcétera, nosotros declararemos de quién es el deber de realizar las acciones solicitadas y de convertir las declaraciones de posibilidades en acción. Como ocurre en las discusiones cotidianas de índole política, nosotros asignamos deberes a los ciudadanos, a los burócratas, etcétera, de modo que aquí declaramos que hay personas específ icas (o, nuevamente, personas que ocupan cargos específicos) responsables de las acciones producidas en las con-versaciones. Un arreglo en el cual las personas quedan en libertad de declinar o aceptar cualquiera o todas las solicitudes que se les hacen, no es una organización. Las declaraciones proporc ionan la es tabi l izac ión de los ro les , es to es , aceptaciones normales de peticiones recurrentes en ámbitos recurrentes. Solamente mediante dichas declaraciones se podrá convertir en el deber de alguien la tarea de informar semanalmente sobre niveles de stock, contestar el teléfono, etcétera.

Problemas Recurrentes

Para hacer tales declaraciones, necesitamos identif icar las áreas de problemas recurrentes en la actividad en que se involucrará nuestra organización. Una organización co-mercial tendrá problemas recurrentes en áreas financieras que exigen el oficio del contador; las áreas legales requeri-rán el oficio del abogado o del asesor legal; en el área de salud, en la que podemos declarar un oficio de nutricionista o de enfermera, etcétera. La organización también tendrá problemas recurrentes en la comunicación de peticiones y promesas y en asegurar el cumplimiento de las promesas, esto es, en el área de mantener el escuchar de solicitudes recurrentes, promesas, declaraciones y afirmaciones que

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conforman el «día normal de trabajo». Con este fin, pode-mos declarar las atribuciones y funciones específicas de los gerentes.

Estas declaraciones de oficios y responsabilidades no estarán necesariamente formuladas en memorandos o do-cumentos oficiales. Podemos construirlas, por ejemplo, en la propia estructura física de la organización. Las personas que se hacen solicitudes y promesas mutuas estarán ubicadas en lugares cercanos entre sí. Las personas que comparten el desarrollo de nuevas posibilidades dentro de la organización también pueden compartir un espacio físico de trabajo. En general, el diseño físico de las oficinas y edificios de la organización se ajustará a las líneas de conversaciones recurrentes dentro de la organización. Al decidir quién trabaja en qué oficina, estamos haciendo declaraciones políticas sobre las clases de conversaciones que serán posibles o imposibles en la organización.

Estados de Animo

Las declaraciones de índole política, menos formales, tam-bién se hacen en un diseño físico. Una declaración política que se debe hacer es aquella referida al tono de las conver-saciones que tendrán lugar: ánimo cálido, amistoso; ánimo fríamente eficiente; ánimo de abierta exploración, etcétera. Estos estados de ánimo se hacen valer mediante declaracio-nes escritas. Por otro lado, mediante los ambientes físicos, los estados de ánimo se hacen perceptibles y actúan más efectivamente. El diseño y la disposición de las salas de reunión, antesalas, pasillos, mobiliario de oficina e instala-ciones comunes (tales como salas de descanso, áreas de estacionamiento) determinan el diseño político de las orga-nizaciones. Estos elementos pueden impulsar o inhibir ciertas conversaciones recurrentes.

Ámbitos de Posibilidades y Compromisos

La definición de funciones y el diseño de las conversaciones recurrentes constituyen una dimensión política de la organiza-ción. Esa dimensión es relativamente formal en comparación con una segunda dimensión que podemos discutir a conti-

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nuación. Una organización no sólo se mantiene unida me-diante patrones de conversación recurrentes, sino también por el escuchar del trasfondo compartido. El fenómeno que señalamos aquí es lo que se suele denominar una «cultura» o un conjunto de «valores» o «creencias». Nuevamente interpretamos el fenómeno desde el punto de vista lingüístico; el fenómeno al cual apuntan estos términos es el escuchar del trasfondo de los participantes en una organización con el propósito de unificar declaraciones concernientes al ámbito de posibilidades y compromisos dentro del cual opera la organización.

Estas declaraciones obligan y dan sentido a las conver-saciones que producen la acción y las conversaciones que producen posibilidades u oportunidades al interior de la organización. Los miembros de una organización comercial comprenden que su organización es una entidad con fines de lucro. Vale decir, en sus conversaciones ellos dan por sentado la declaración de trasfondo de que sus acciones deben producir ingresos, sea directa o indirectamente, a la organización. Por supuesto, ellos escuchan también decla-raciones de índole más específica. El «lema» de una organi-zación al tratar de establecer su identidad puede lograr que sus participantes escuchen declaraciones de trasfondo. Por ejemplo, el lema de la firma DuPont es «Mejores cosas para vivir mejor a través de la química». Esta declaración limita claramente las clases de conversaciones que se pueden tener dentro de la organización. Esta declaración de tras-fondo no es coherente con la proposición de proyectos de investigación sobre cultivos orgánicos. Pero al mismo tiempo la declaración permite a sus participantes abrir diferentes posibilidades, plantear preguntas sobre qué innovaciones químicas podrían producir, qué mejoras, en qué áreas de problemas recurrentes en la vida. El «lema» no abre la posibilidad de investigar los cultivos orgánicos, pero sí revela la posibilidad de investigar productos químicos que sirvan para limpiar los derrames de petróleo.

Las declaraciones de trasfondo producen el escuchar recu-rrente de un ámbito específico de posibilidades. Proporcionan el tema sobre el cual se «ocuparán», en última instancia, las

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conversaciones dentro de una organización. No se deben confundir estas declaraciones con las metas u objetivos. Las organizaciones pueden anunciar metas u objetivos específi-cos, pero estos en sí mismos sólo surgen de la declaración más fundamental de un ámbito de posibilidades. Cuando la compañía DuPont anuncia (internamente o en forma pública) que existe para producir «mejores cosas para vivir mejor a través de la química», no se está fijando una meta. Está demarcando un ámbito de conversaciones para sí mismo. Hace una declaración acerca de qué tipo de proyectos con-siderará posible emprender y da una pauta para el desarrollo de estos proyectos. En efecto, DuPont expresa que ese es el terreno en el cual trabajará: aquel que sugiere su «lema».

Proyectos

Ahora bien, una vez que la organización ha identificado su dominio de posibilidades, formulará los proyectos específicos. A diferencia de la declaración de su ámbito de posibilidades, la especificación de un proyecto requiere de un lenguaje de acción y de condiciones de satisfacción; el proyecto es algo muy definido que podemos emprender a través de la ejecución de las acciones x, y y z, las que estarán terminadas cuando se hayan satisfecho las condiciones a, b y c. La declaración de un ámbito de posibilidades no tiene este carácter definido. Su función es abrir oportunidades para proyectos, no así proyectos determinados. El proyecto es una actividad específica, un conjunto específico de con-versaciones que producen acción en un período determinado. La declaración de ámbitos de posibilidades produce el trasfondo necesario para la vida continuada de una organi-zación, trasfondo que proporciona la posibilidad de formular proyectos específicos y adoptar acciones específicas.

Observemos, nuevamente, que no estamos ref ir iéndo-nos a un documento of icial. Lo que resulta crucial para la organización no es el hecho de que ésta produzca un orga-nigrama o un documento t itulado «Declaración del Ámbito de Posibil idades». Lo que sí es vital es que quienes partici-pan en la organización escuchen las declaraciones de las

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funciones de cada uno, así como una declaración de un espacio de posibilidades donde sus conversaciones diarias tengan lugar en el trasfondo que contenga esas declaraciones políticas esenciales. Los organigramas y otros documento oficiales pueden o no producir este efecto de escuchar penetrante, unificador. Un documento, aunque exista, no garantiza un resultado eficaz, por ejemplo, para dar orientaciones, realizar reuniones, rituales periódicos de la organización, etcétera. Las declaraciones fundamentales pueden estar incorporadas de otras maneras: verbalmente (por ejemplo, en el ritual de celebración de la organización), en el diseño físico, a través de figuras heroicas dentro de la organización, para nombrar algunas posibilidades.

Estas declaraciones políticas fundamentales producen la identidad y unidad de la organización. Las declaraciones de funciones entregan una estructura para los patrones recurrentes de conversación en cuyo contexto se ejecutan las cosas; entregan una forma regular y confiable de operar con peticiones o promesas que se siguen unas u otras. Las declaraciones de ámbitos de posibilidades producen un trasfondo compartido, a partir del cual cada miembro de la organización puede participar en la misma gran conversación. Cada participante entiende su conversación específica como parte de la realización de este ámbito fundamental de posibilidades que identifican a la organización. Esta no es un grupo de individuos cuyas acciones caen dentro y fuera de la coordinación, desde una u otra conversación. Es una entidad individual cuya continuidad en el tiempo ya se ha producido en sus declaraciones políticas.

Poder

Por supuesto que esta discusión sobre declaraciones políti-cas nos conduce hacia otra interrogante: ¿quién tiene el poder de hacer declaraciones políticas que den identidad, unidad y dirección a una organización? Todavía no respon-deremos a esta pregunta. Nuestra pregunta se incluirá en la Tercera parte, VI de este libro, en nuestro análisis sobre el «poder» en las organizaciones. No obstante, antes de que hablemos sobre el poder, es preciso que conversemos res-

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p e c to a n u e s t ra c o m p re n s ió n a u to m á t ic a d e la s o rg a n iz a c io n e s y a c e rc a d e la « e s t ru c tu ra » d e la s o rg a n iz a c io n e s .

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SEGUNDA PARTE

IV. COMPRENSIÓN DEL SENTIDO COMÚN DE LAS ORGANIZACIONES

Hemos repetido muchas veces que siempre nos encontramos insertos y participando en las conversaciones que constituyen las organizaciones, así como en las conversaciones que se entablan dentro de organizaciones específicas. En nuestra calidad de teóricos con la intención de proponer un nuevo entendimiento sobre las organizaciones, consideramos que este hecho reviste suma importancia. Debemos no solamente construir una nueva interpretación al lado de la antigua; debemos construir una vía hacia una nueva comprensión a partir del lugar en el cual nos encontramos ahora.

Nuestra Noción de Sentido Común de las Organizaciones

Nos encontramos «lanzados» en comprender a las organi-zaciones. No hemos elegido comprenderlas como grupos de individuos con deseos y creencias independientes, reunidos en orden jerárquico para beneficio mutuo. A pesar de ello, las comprendemos en esa forma. Siempre nos encontramos participando en conversaciones cuyas organizaciones han sido de ese modo. Este es el sentido en el que estamos «lanzados» a ese entendimiento. Radica en un trasfondo típi-camente inadvertido de nuestras conversaciones, que son llamadas a la acción mediante las conversaciones que con-ciernen a nuestros cargos y carreras, nuestras relaciones sociales y nuestros compromisos personales y profesionales. Existe, más que en una teorización explícita sobre las organizaciones, en el lenguaje de nuestras conversaciones organizacionales diarias; en nuestro escuchar de términos tales como «puesto», «cargo», «trabajo», «autoridad», «or-den», «oficio», «poder», «proyecto», «meta», etcétera. El

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entendimiento al cual estamos «lanzados» es un lenguaje dentro del cual estamos «lanzados». No se trata de creencias adquiridas a través de la experiencia o la reflexión teórica; se trata del lenguaje que hablamos.

Este lenguaje, que le da cuerpo a nuestra comprensión «lanzada» de las organizaciones, no es una colección de términos y no proponemos una gran modificación de los términos empleados para describir y hablar dentro de las organizaciones. Por «lenguaje» queremos decir aquí «escu-char». Es nuestro escuchar de las organizaciones lo que pretendemos cambiar. Y debemos hacerlo trabajando desde el entendimiento «lanzado», o de sentido común hacia un nuevo entendimiento.

Organizaciones

De modo que empezaremos por mirar este entendimiento de sentido común. Eso significa mirar el lenguaje de las organizaciones. La palabra «organizaciones» es en sí un buen punto de partida. Utilizamos la palabra para distinguir algo «organizado» de algo que no está «organizado»; algo a lo que se ha dado una estructura para conseguir algún resultado específico, en comparación con algo que carece de una estructura o de acción unificada. La diferencia es asunto de cuales son las relaciones que hay entre los elementos. Los mismos elementos pueden recibir ya sea una estructura o una meta, o bien ser dejados a sus propios comportamientos individuales erráticos. La organización requiere que los individuos pospongan la satisfacción inmediata de sus deseos, e incluso suspendan creencias y metas ya definidas por terceros o colectivamente. La organización se logra cuando los individuos han adoptado creencias y metas colectivas, haciéndolas suyas, o bien cuando han acordado actuar según las creencias y metas organizacionales como si fuesen propias.

La distinción que hacemos entre lo «organizado» y lo «no organizado» deja a aquello «no organizado» —los elementos primitivos— como el fenómeno fundamental. La organización es construida como un fenómeno artificial a partir de individuos que tienen sus propias creencias y deseos naturales.

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Este carácter primitivo del elemento no organizado es un punto crucial para abordar el entendimiento «lanzado» de sentido común de las organizaciones. No existe elemento primitivo a partir del cual se construyan las organizaciones. La organización es en sí misma un fenómeno primitivo para los seres humanos.

Ser humano significa ser lingüístico, participar en con-versaciones en las que se intercambian peticiones y promesas, vale decir, en las que se generan socialmente los compromisos. Los seres humanos están constituidos por los compromisos lingüísticos que producen. Las creencias y deseos del entendimiento del sentido común («lanzado») emergen solamente en los compromisos en los cuales estamos inmersos o aquellos que adquirimos nosotros mismos. En cualquier caso las creencias y deseos no son elementos primitivos; son generados en conversaciones sociales que hemos heredado o bien que emprendemos personalmente.

En el principio de este libro hablamos de una «desazón», incluso de un resentimiento existente en la relación de los individuos con las organizaciones. Ahora podemos delinear ese estado de ánimo con claridad en relación con nuestra comprensión de sentido común de las organizaciones. Ahí, las propias creencias y deseos del individuo se oponen a aquellos de la organización. La organización, en esa comprensión, se ha convertido en parte de un ambiente ajeno, que el individuo acepta o que le ha sido impuesto como un requisito para el cumplimiento de sus necesidades y deseos aún más básicos. Los teóricos políticos como Hobbes, Locke y más recientemente Rawls y Nozick, ofrecen una expresión teórica a esta comprensión de sentido común. Aún los críticos radicales de la tradición occidental predominante operan todavía dentro del entendimiento de sentido común, tal como Nietzsche adoptó la liberación de la individualidad de las tiranías culturales.

Nuestra comprensión de sentido común abre la posibilidad del resentimiento del individuo hacia la vida organizacional. Si sólo se le dejara ir tras sus propios deseos, sin interferencia de parte de la organización, él podría llevar una vida feliz. Dentro de esta comprensión de sentido común, la

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organización puede salvarse tornándose más sensible a los deseos de los individuos que la «componen». La organización debe recordar que son sólo aquellos deseos los que le dan su sentido. Cuando deja de dar satisfacción a los deseos de sus individuos y comienza a frustrarlos, la organización debe ser reformada o disuelta. Sin embargo, nosotros proponemos una respuesta diferente a este resentimiento. El resentimiento no debe atribuirse a la falta de sensibilidad de la organización ante los deseos de los individuos: se debe culpar y desarraigar del entendimiento de las organizaciones aquello que hace que semejante oposición sea posible. La «falta» no radica en el individuo ni en la organización. Está en nuestra comprensión de sentido común de las organizaciones. Y nuestra respuesta es transformar esa comprensión.

El «estar lanzado a» en el sentido común es inevitable. Es parte de nuestra naturaleza el que siempre nos encontremos ya sea como participantes en conversaciones o preparados para escuchar. Sin esta inmersión en un escuchar ya preparado, no podríamos entrar en las conversaciones que constituyen nuestro trabajo, nuestros estados de ánimo, nuestras emociones, nuestras investigaciones: en resumen, nuestro propio ser. Y no podemos simplemente declararnos libres ahora de nuestras conversaciones heredadas. No «ad-quirimos» nuestro escuchar a través de una declaración individual así como tampoco ellas se sostienen de esa mane-ra. Se apoyan en conversaciones sociales y deben, asimismo, transformarse en conversaciones sociales.

En la sección III de este libro analizamos la organización como fenómeno político, como algo que existe a través de la declaración de las conversaciones de tipo recurrente que vamos a sostener. En los capítulos siguientes analizaremos la estructura de las organizaciones y los estados de ánimo y emociones relevantes a la vida organizacional. En cada caso, en cada discusión estamos reabriendo una zona de nuestra comprensión del sentido común de las organizaciones. Estar inmersos en el sentido común nos permite tener una discusión de las organizaciones en primer lugar, aunque dicha inmersión también oculta siempre algo: oculta las posibili-dades. Aquello en cuya comprensión estamos inmersos, no

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lo podemos comprender de una forma original. En nuestras discusiones aquí estamos reabriendo aquello que la inmersión en el sentido común había cubierto: los fenómenos que originan a las organizaciones. Al hacerlo, abrimos posibilidades para transformar las organizaciones tal como nos han sido traspasadas. Al redescubrir los fenómenos políticos que constituyen las organizaciones, se torna posible una conciencia de las declaraciones políticas que hemos heredado y practicado. Al mismo tiempo, nuevas determinaciones políticas de la organización se abren, por primera vez, como posibilidades.

El Cargo

Continuemos ahora investigando el lenguaje de las organiza-ciones. El «cargo» sería considerado por la mayoría de nosotros como un elemento fundamental de la noción de una organización. Y por «cargo», la mayoría entiende un conjunto de deberes y responsabilidades. Los trabajadores en las organizaciones reciben a menudo una «descripción de funciones» para guiarlos en la comprensión y ejecución de su trabajo. Estas «descripciones de funciones» incluyen listas de deberes y responsabilidades. Un deber podría ser «preparar borradores de contratos de venta», por ejemplo. La lista constituye un «trabajo», por cuyo concepto se asigna a los individuos «nombres de los cargos».

Ahora todo esto parece obvio. En efecto, pensamos que es obvio y por esa misma razón requiere de nuestra atención. ¿Qué falta en este entendimiento institucionalizado del «cargo»? Lo que falta, declaramos, es el fenómeno mismo en el cual un «cargo» se hace posible por primera vez. Los cargos no son cosas que se describan, al igual que las organizaciones no son cosas que se describan como agrupaciones de individuos con nombres de cargos. Los cargos existen y los «deberes» y «responsabilidades» también existen, debido a que los individuos hacen compromisos sociales en las conversaciones. Los cargos existen en nuestro escuchar en virtud de nuestro involucramiento en conversaciones recurrentes en las cuales alguien pide y/o promete realizar ciertas acciones recurrentes con el fin de cumplir condiciones de satisfacción compartidas. Lo que queda fue-

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ra de la «descripción de funciones» es el origen del cargo a partir de los compromisos adquiridos en conversaciones.

El trabajador cuyas actividades están regidas por una «descripción de funciones» se encuentra preso en su propio escuchar. Nuevamente la «culpa» no es de él ni de la orga-nización que emitió la descripción. La culpa recae en nuestra omisión de escuchar el compromiso conversacional en cuanto fenómeno de origen del «cargo». Las condiciones de satisfacción para ejecutar el trabajo de uno, son el cumplimiento de los compromisos que uno contrae y no comparar el desempeño con una descripción ideal. La creación de un cargo dentro de una organización no es una materia, por ejemplo, como para determinar que «necesitamos un empleado para recepción de cuentas por cobrar», sino de reconocer y anticipar problemas recurrentes en el cumplimiento de los compromisos de la organización y de solicitar compromisos de los individuos en el sentido de ejecutar las acciones que satisfarán esos problemas.

Nuestro escuchar «lanzado» del «cargo» crea una in-flexibilidad en la comprensión de lo que se espera que hagan los individuos y las organizaciones. Los compromisos son efectuados en las conversaciones entre individuos. Un cargo está constituido por dichos compromisos, no por «descripciones de funciones» rígidas y estandarizadas.

Más aún, nuestro escuchar de sentido común de «cargo» abre oportunidades para la «insatisfacción en el cargo». Los deberes y responsabilidades son pesos que debemos soportar. Sin embargo, los compromisos son constitutivos de nosotros mismos. El cumplimiento de compromisos, no de deberes ni de responsabilidades, abre las oportunidades de satisfacción personal, así como participación personal en los compromisos de la organización como un todo.

Comunicación

Una tercera área que debemos investigar es aquella de la «comunicación». Ciertamente una organización debe estar construida sobre la comunicación. Los proyectos son dema-siado grandes para que los maneje un solo individuo. Su parte de trabajo debe ser traspasada a terceros, quienes

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deben trabajar en estricta coordinación. Las personas orga-nizadas en tareas compartidas, están frecuentemente sepa-radas por grandes distancias. Ahora bien ¿qué entendemos nosotros por «comunicación»? Nuestra comprensión de sen-tido común de la comunicación es esencialmente «decir algo a alguien». Lo que se comunica es información: infor-mación sobre el mundo, sobre las personas, sobre los de-seos, las creencias y acciones de las personas. La razón por la cual la comunicación es esencial para una organización en este entender de sentido común, es que ningún indivi-duo puede tener acceso a toda la información a la vez, no lo puede saber todo. Debe pedir a otros que le proporcionen datos acerca del mundo, que le cuenten sus deseos, etcétera. La comunicación, tal como nos vemos «lanzados» a enten-derla es un intercambio de datos.

No obstante, los datos no logran nada por sí mismos. De nuevo, insistimos, el fenómeno mismo está faltando. La ficción que presentamos en la sección II de este libro ilustra este punto. La comunicación es un compromiso social. Pedro y Carlos no intercambiaron hechos. Ellos declaran pro-blemas, hacen peticiones, afirmaciones y promesas, toman acciones. Nada sucede en ese diálogo y en sus consecuen-cias a través de la comunicación como intercambio de datos. Las cosas ocurren porque alguien pide y alguien promete.

Nuestra comprensión de la comunicación va al corazón de nuestra comprensión de las organizaciones. La comu-nicación es la generación de compromisos sociales. Es escuchar las declaraciones políticas que posibilitan la existencia de una organización. Es escuchar las peticiones y promesas específicas que constituyen el funcionamiento diario de la organización. La comunicación, el acto de escuchar, es la constitución de la organización y no una herramienta del individuo para el intercambio de ideas y datos. Nuestro entendimiento de sentido común sobre la comunicación encaja perfectamente con nuestra comprensión de sentido común de las organizaciones en tanto grupos de individuos esencialmente independientes, en una acción coordinada para su mutuo beneficio (definido en términos de los deseos de los individuos). Solamente si comprendemos la comuni-

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cación como el escuchar los compromisos sociales, podrá existir alguna vez algo semejante a una organización, con su propia identidad y sus propios compromisos escuchados por todos los individuos que participan en ella.

Nuestro entendimiento de sentido común es efectivo. Sería equívoco llamarlo un falso entendimiento. Pero su efectividad es lo que lo hace peligroso. La organización se convierte en lo que nosotros escuchamos que es. Se convierte en ese grupo de individuos motivados por sus deseos individuales para la acción cooperativa. Y los cargos se transforman en el cumplimiento de deberes y responsabilidades objetivos. Y la comunicación se toma un intercambio de datos.

No obstante, el cumplimiento de nuestra comprensión de sentido común de las organizaciones es al mismo tiempo la disolución del fenómeno fundamental que es la organización. El compromiso social en escuchar declaraciones políticas, así como peticiones y promesas, se desvanece. Es imperativo recapturar esos fenómenos originales de la organización para ahorrar a las organizaciones los problemas que describimos en el comienzo de este libro.

Planificación

Tenemos todavía un punto final que debemos analizar en nuestro entendimiento de sentido común de las organiza-ciones. Estas «planifican» su futuro. Diseñan planes de negocios para nuevos proyectos, hacen pronósticos respecto a su situación financiera, su situación de personal, etcétera, para los próximos meses y años y así sucesivamente. Para las organizaciones, la planificación es una actividad importante.

Ciertamente las organizaciones deben planificar. Deben prever los problemas que pueden ocurrir si no actúan ahora. Deben prever las nuevas peticiones que pueden recibir Deben prever los cambios en los mercados, en la legislación en todo aquello que pueda afectar sus negocios.

Pero ¿por qué planifican las organizaciones? ¿sobre la base de qué entendimiento de sí mismas planifican las organizaciones? La actividad predominante de planifica-

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ción es la predicción: predicción en términos económicos, en términos de mano de obra, en términos de demanda del mercado, en términos de lo que sucederá desde el punto de vista político. Para resumir, la organización desea obtener de un plan una predicción precisa del futuro. El futuro es incierto y la incertidumbre significa riesgo e inseguridad para la organización. La predicción disminuye la incerti-dumbre, el riesgo y la inseguridad: por eso planificamos. Predecimos los sucesos y planificamos acciones para hacer-les frente. Aquí dejamos algo de lado. Y ese algo es la innovación. Al «planificar» como predecir y preparar, deja de lado nuestra capacidad de producir nuevas posibilida-des, de cambiar lo que va a suceder; incluso, de cambiar el propio ambiente en cuyo contexto algo sucede en el futuro. Al «planificar» preguntamos qué va a suceder; no preguntamos cuáles son las posibilidades que se abren para nosotros. Esta última interrogante, si la planteamos, la hacemos después de preguntar qué va a suceder, se convierte entonces en la pregun-ta: ¿cómo vamos a responder ante lo que va a suceder?

Con esto no queremos decir que las organizaciones no deban hacer predicciones respecto del futuro; sino que sostenemos que la predicción es una actividad derivada de las conversaciones para posibilidades. Nuestras prediccio-nes sobre el futuro son un trasfondo de la pregunta: ¿qué posibilidades podemos abrir para nosotros mismos? El fu-turo no es un conjunto de sucesos que están esperando ocurrir; es el área de posibilidades que podemos inventar en este momento.

Una vez más, el fenómeno original de organización humana es ocultado por nuestro entendimiento del sentido común. La «planificación» es una actividad para nosotros, puesto que somos el tipo de seres que crean posibilidades en las conversaciones. Escuchamos lo que ahora falta en nues-tras acciones y compromisos. Escuchamos anticipadamente los compromisos que podríamos tomar, las acciones que podríamos realizar en el futuro. Inventamos esas acciones y esos compromisos. La «planificación», al igual que las pre-dicciones, oculta las conversaciones para posibilidades. Nos

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transformamos en personas que respondemos a un futuro que de todas maneras va a suceder, no en inventores de nuestro futuro como posibilidades abiertas para la acción. En cada caso hemos descubierto que nuestro escuchar «lan-zado» encubre el fenómeno humano original de la organiza-ción. Y en cada caso lo que hemos ocultado es nuestra naturaleza lingüística. Nuestro entendimiento de sentido común tiene un lenguaje oculto como punto de partida para la comprensión de las organizaciones. Para recapturar el fenómeno original de las organizaciones, para recuperar lo que realmente son las organizaciones, necesitamos recons-truir nuestro entendimiento —como lo estamos haciendo aquí— del lenguaje como un punto de partida ontológico.

V. LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

En la conversación ficticia que reprodujimos en el segundo capítulo de este libro, se puede apreciar una cierta división del trabajo. En términos simples, Pedro, Carlos y los demás participantes de la organización realizan trabajos diferen-tes. Uno maneja la capacitación, otro administra un progra-ma y otro maneja los asuntos de personal —contrataciones y despidos— etcétera. Las peticiones, promesas, declaracio-nes y afirmaciones que constituyen una organización no son exclusivas de un momento específico. Las peticiones y las promesas son recurrentes. Los problemas se reiteran. Las declaraciones de nuevos compromisos son también recurrentes. La división del trabajo ejemplificada en nuestro relato es la forma en que la organización se prepara para enfrentar los dominios recurrentes de posibilidades, pro-blemas y promesas. La organización tiene una estructura que es consistente con esta división del trabajo en dominios

El Organigrama

Si queremos conocer la estructura de una organización, lo primero que se nos ocurre hacer es mirar su organigrama, y encontramos un gráfico.

La mayoría de nosotros considera que el organigrama es la forma más gráfica de ilustrar la estructura de una organi-zación.

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División del Trabajo

¿Qué manera de entender las organizaciones es la que se genera en un organigrama? Básicamente éste ilustra que una organización es la organización del trabajo, la organi-zación de diversas tareas. Este gráfico es el resultado de la historia del conocimiento acumulado acerca de cómo des-glosar grandes compromisos en pequeños compromisos, por lo tanto, hacerlos manejables por individuos con habi-lidades específicas. Un organigrama, en cuanto representa esa historia, es una manera ingeniosa de lograr que las cosas ocurran. El Presidente del Directorio, a la cabeza de la pirámide organizacional, no conoce, ni necesita saber, gran parte de lo que ocurre en el nivel operacional diario de la organización o en el nivel de los trabajadores de las diversas divisiones. La organización está estructurada de tal modo que son las conversaciones las que la interrelacionan desde el tope hasta su base para que sus compromisos políticos básicos se especifiquen y concreten en acciones.

Dominios de las Conversaciones de una Organización

Las distintas divisiones observables en el organigrama —«Ope-raciones», «Personal», etcétera— indican dominios diferentes de compromisos y posibilidades de la organización. Una organización no tiene que inventar estas divisiones. Las hereda como parte del marco interpretativo en el que se en-cuentran «lanzadas a» entender lo que es una organización. Son conversaciones y dominios de conversaciones en los cuales ya la organización se encuentra inmersa. La organi-zación no tiene que inventar ni definir estas conversaciones: ya es partícipe de ellas, aún si no tiene conciencia de ello.

Podemos hacer una lista provisional de los dominios básicos de compromisos, posibilidades y problemas pro-pios de la vida de una organización:

1. Finanzas

2. Políticas

3. Investigación

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4. Producción (incluyendo «Relaciones Públicas»)

5. Personal

6. «Marketing»

7. Legal

Estos son ámbitos en los que cualquier organización se encuentra «lanzada a» tener conversaciones. Puede ser que una determinada organización no emprenda conversaciones en alguno de estos ámbitos en forma explícita. Por ejemplo, una pequeña tienda de ventas al detalle no tendrá conversaciones en el ámbito de la «Investigación». No obstante, ella sí está escuchando las innovaciones que otros realizan en este campo. Y consecuentemente adopta una determinada postura respecto de ese dominio. Tal vez lo que escucha, implícitamente, es la declaración de trasfondo, que afirma que no se hará innovación alguna pertinente a su quehacer. Lo que estamos tratando de ilustrar es el hecho de que cada uno de estos dominios es ineludible para la organización. Cada uno de ellos está de una u otra manera incorporado en los organigramas, porque son parte del marco interpretativo en el que estamos «lanzados a» respecto de las organizaciones.

Las diversas divisiones que hemos diferenciado no están ahí simplemente con fines analíticos. Son divisiones reales, cuyos participantes son diferentes y frecuentemente se encuentran físicamente separadas. Hay razones de peso para ubicar la División Investigación en un ala diferente del edificio que la División de Producción. Los «estados de ánimo» de las conversaciones características de cada una de estas divisiones son diferentes. La División Investigación «formula» —su estado de ánimo es el de la especulación, «orientado al pensamiento». La División de Producción, en cambio, tiene un estado de ánimo de orientación hacia la acción, orientado por los compromisos temporales. Las con-versaciones —en las distintas divisiones— son diferentes y a la vez los estados de ánimo que facilitan tales conversacio-nes son distintos. No es adecuado trabajar el dominio de las conversaciones sobre políticas en el estado de ánimo del dominio de la producción. Si así se hiciera, las conversacio-nes que constituyen ese dominio serían silenciadas en el

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escuchar de los participantes. En las siguientes secciones de este libro volveremos sobre el tema de los estados de ánimo en cuanto ellos abren y cierran posibilidades.

Un organigrama ilustra bien las distinciones que históricamente se han ido produciendo en cuanto a dominios o ámbitos diferentes dentro de la organización. Pero al mismo tiempo, el organigrama y el marco interpretativo en que se inserta, oculta un elemento fundamental respecto a lo que es una organización y, más aún, a la comprensión de los dominios organizacionales.

Lo que Falta

El elemento central y básico que está ausente en el organigrama es el lenguaje entendido como compromiso social, que es precisamente aquello que hemos venido reiterando como realmente constitutivo del fenómeno organizacional.

Supongamos que somos parte de la misma organización de Carlos y Pedro. Supongamos que hemos llegado a la conclusión que hay una carencia en nuestra organización: que falta alguien que coordine las demandas del personal y el desarrollo de proyectos. Este problema se ha venido repitiendo en el pasado y ahora decidimos hacer algo al respecto. Hasta aquí, no hay problema —el problema nos ha abierto una posibilidad. Pero ahora vamos a proponer que se actúe al respecto. Miramos nuestro organigrama. Vemos que éste se compone de títulos asociados a posiciones, líneas de autoridad, divisiones y niveles jerárquicos. Por lo tanto, decidimos proponer un nuevo cargo, que podríamos denominar «Coordinador de Personal y de Proyectos». Por lo tanto, nuestra proposición es modificar la estructura organizacional para incluir esta nueva posición.

Sin embargo, aún si logramos crear dicho cargo, esto por sí mismo no tendrá resultado alguno. Pues el problema no consiste en que falta un «Coordinador de Personal y de Proyectos», sino más bien, en que no se están llevando a cabo ciertas conversaciones. Nadie solicitó personal adicio-nal para satisfacer las necesidades de los nuevos cursos de capacitación. Podríamos «ad infinitum» proponer y generar nuevos cargos y títulos asociados a ellos y todo ello por sí

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mismo no generaría jamás las conversaciones que hacen falta. Podemos tomar la decisión de contratar a alguien, pero nuestra decisión ha de ser la de contratar a una persona que se haga cargo de esas conversaciones, y no alguien para ocupar una determinada posición o que calce con un título asociado a un cargo predeterminado. Puede que de hecho lo que necesitemos no sea un nuevo puesto y todo lo que se requiera sea solicitar de alguien que ya está trabajando en la organización que asuma a futuro las conversaciones que están faltando.

Hemos identificado dos tipos de respuestas posibles y diferentes ante un problema: una que identifica lo faltante como un cargo o posición, y la otra que considera que aquello que falta es una conversación o un tipo recurrente de con-versación. La diferencia entre ambas radica en el marco interpretativo que está en el trasfondo de cada una de estas formas de entender una organización. En el primer caso estamos entendiendo la estructura de una organización como aquello que ilustra el organigrama, esto es, una es-tructura de posiciones o funciones, ligadas entre sí mediante líneas de autoridad y situadas a niveles jerárquicos dife-rentes. En el segundo caso estamos entendiendo la organi-zación como una estructura de conversaciones recurrentes.

En el organigrama, la relación entre una posición y otra está representada por una línea trazada en términos de autoridad, desde arriba hacia abajo, por su ubicación a distintos niveles jerárquicos. Aquí vale preguntar: ¿cuál es la relación real entre una persona y otra en una organiza-ción? La relación entre estas personas es que una hace ciertas peticiones —promesas, declaraciones y/o afirmacio-nes— a la otra y ésta, a su vez, se relaciona con la primera a través de esos mismos elementos. Por ejemplo, el Gerente de Finanzas recibe peticiones recurrentes para proveer los fondos que requiere el Gerente de Proyectos; el Gerente de Marketing hace afirmaciones recurrentes acerca del mercado al Gerente de Planificación o al Gerente de Proyectos; el Gerente de Marketing hace afirmaciones recurrentes acerca del mercado al Gerente de Planificación o al Gerente de Proyectos, etcétera. Según esta manera de entender lo que

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es una organización, una posición es una encrucijada espe-cífica de compromisos lingüísticos —promesas, afirmaciones, peticiones y declaraciones. Desde nuestra perspectiva, el organigrama que refleje adecuadamente la estructura organizacional no utilizaría líneas verticales ni niveles je-rárquicos típicos del organigrama tradicional. Las líneas serían reemplazadas por representaciones de los compro-misos lingüísticos recurrentes.

Así, por ejemplo, una posición determinada podría re-presentarse así: Juan, el Gerente de Finanzas, aquí está identificado como tal no por su título, sino por las conver-saciones recurrentes que tiene (el oficio que se declara que él realiza). Dado este tipo de gráfico de la estructura de una organización, las posiciones y los niveles jerárquicos dejan de tener importancia. Son los compromisos lingüísticos los que pasan a un primer plano. En este esquema, los proble-mas se manifestarán como conversaciones que hacen falta y las oportunidades de responder a ellos o enfrentarlos aparecerán como compromisos posibles en conversaciones recurrentes.

Lo que está en cuestión aquí, obviamente, no es tanto la naturaleza de la herramienta —el organigrama— sino el trasfondo interpretativo que está operando tras esta y cual-quiera otra herramienta de la organización. El viraje que intentamos producir es este desplazamiento en el trasfon-do, en el marco interpretat ivo que opera para entender lo que es una organización.

Ejecutivos, Gerentes y Operadores

Ahora estamos en condiciones de hacer las distinciones principales de la estructura de una organización; distincio-nes que conservan lo que las jerarquías y los organigramas tradicionales representan y al mismo tiempo ocultan, y que coexisten con la distinción de diversos dominios de conver-sación en una organización. Mediante el siguiente gráfico separaremos los diversos tipos de participantes de las con-versaciones de la organización —los ejecutivos, los gerentes o administradores, y los operadores o trabajadores. En el diagrama organizacional básico de Mintzberg, esto aparece en la siguiente forma:

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Vértice Estratégico

(Tecnoestructura) Línea Media (Personal de Apoyo) Núcleo Operativo

Por ahora ignoraremos la «Tecnoestructura» y el «Personal de Apoyo» y nos concentraremos en las tres distinciones que aparecen en el centro del gráfico.

Para captar el fenómeno real, una vez más queremos situamos en la perspectiva de observar lo que hay detrás de las distinciones jerárquicas. ¿Qué conversaciones distinguen al nivel ejecutivo («vértice estratégico»), al nivel gerencial o administrativo («línea media») y al nivel operativo o de los trabajadores de base («núcleo operativo»)?

Cada uno de estos niveles se diferencia por un dominio de ciertas funciones, las funciones propias del oficio de ejecutivo, las funciones propias del oficio de gestor o administrador (gerente) y las funciones propias del oficio de operador o trabajador de base. A su vez, dentro de cada uno de esos niveles se especifican oficios particulares, lo que no basta para que podamos definir el tipo de conversaciones esenciales de cada uno de estos dominios.

La función del ejecutivo es empresarial. Las conversaciones recurrentes del ejecutivo son declarativas. El hace declaraciones de políticas y declaraciones propias del dominio de compromisos y posibilidades del cual la organización se hará cargo.

La función del gestor, administrador o gerente, en cambio, es ocuparse del control de las conversaciones referentes a la acción en las actividades diarias de la organización. El trabajo de un gerente es administrar conversaciones. Los gerentes emprenden conversaciones sobre conversaciones para la acción. Determinan cuáles son las peticiones que han de hacerse, a quién se hará tal o cual petición y los plazos dentro de los cuales han de realizarse y terminarse las acciones solicitadas. Con frecuencia su trabajo comprende establecer el calendario de fechas de entrega de tareas, como algo esencial para la coordinación necesaria con otras peticiones y promesas. Y son los gerentes quienes definen las condiciones de satisfacción específicas para el cumplimiento de las peticiones.

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Los gerentes no son empresarios; normalmente ellos no son los que declaran las posibilidades de la organización. No obstante, es esencial que los gerentes comprendan que la organización está constituida por sus posibilidades y que el oficio de él es hacer reales esas posibilidades, mediante la definición de conversaciones para la acción.

La función operativa es la función de los «trabajadores». Ellos escuchan las peticiones y sus condiciones de satisfac-ción y prometen cumplir con las peticiones que les son demandadas. El «cargo» que ellos ocupan consiste en cum-plir dichas promesas.

En resumen, vemos que cada dominio de funciones comprende compromisos lingüísticos básicos diferentes. Los ejecutivos hacen declaraciones, hacen peticiones y los operadores o trabajadores hacen promesas. Las especifica-ciones detalladas de los diversos oficios definen las declara-ciones, peticiones y promesas —dependiendo del nivel— que cada quien hace al interior de una organización. Mas, esta es la estructura real de la organización —la estructura de conversaciones recurrentes que configuran y definen a toda organización.

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TERCERA PARTE

VI. PODER

El poder no es una «cosa». Poder es un término mediante el cual hacemos un juicio. Decimos que alguien es poderoso — o que nosotros mismos tenemos poder— cuando atribuimos a esa persona la capacidad de emprender una acción y llevarla a cabo. Cuando hablamos de alguien que tiene poder nos estamos refiriendo a que dicha persona ha creado accio-nes reales o eficaces en el pasado y le atribuimos la capaci-dad de seguir haciéndolo a futuro. Creamos, por lo tanto, una expectativa respecto a esa persona y para nosotros abrimos oportunidades respecto de la misma. Puede ser que a futuro recurramos a esa persona en busca de ayuda para llevar a cabo acciones nuestras o para desarrollar oportuni-dades de nuevas acciones.

También estamos atribuyendo poder a una persona cuan-do afirmamos que ella puede abrir posibilidades de com-promisos para otros. Y es este nivel el que más nos interesa analizar en relación al tema del poder en las organizaciones. Es necesario distinguir entre el poder de producir conversa-ciones reales para la acción del poder de declarar abiertos — para otros— los dominios de posibilidades en que pueden crear posibilidades específicas y realizar acciones concre-tas. Esta es la persona que tiene poder en una organización.

De lo que hemos venido analizando podemos deducir que el poder es lingüístico en dos sentidos. En primer lugar, en cuanto es una aseveración o juicio. O sea, no existe como cualidad innata en una persona. Es algo que atribuye un observador (incluyéndolo a él mismo en cuanto observa-dor). No es, reiteramos, una cualidad o característica innata y por ende algo por descubrir en una persona. Segundo, el poder consiste en una conversación real o eficaz —ya sea

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para producir conversaciones efectivas para la acción o para producir declaraciones eficaces (o reales) de posibilidades. Un gerente poderoso hace peticiones que logran que las cosas se hagan. Un ejecutivo poderoso hace declaraciones que producen conversaciones eficaces (reales) acerca de posibilidades para la acción dentro del ámbito que él declara abierto.

El Poder de Ser Escuchado

Para que el poder sea poder efectivo, es necesario ser escu-chado. Si lo que el gerente solicita, no es escuchado, éste, entonces, no tiene poder. El ejecutivo, independientemente de su posición oficial dentro de la organización y al margen de cuan oficiales sean sus declaraciones, o cuan rubricadas como autoridad estén por la tradición, no será efectivo si sus declaraciones no son escuchadas al nivel operativo de la organización. Las peticiones y declaraciones explícitas pueden ser contradichas por lo que implícitamente se escucha como tal declaración. Lo que cuenta es el escuchar, no los contratos ni los organigramas ni los memos ni los formularios ni las descripciones de cargos y funciones ni los pronunciamientos oficiales.

Es evidente que puede darse un problema a nivel del poder «oficial». El poder dentro de la organización se en-cuentra localizado: el de crear y administrar conversaciones para la acción se ubica a nivel del gerente y el poder de declarar ámbitos de posibilidades para la organización está ubicado a nivel del ejecutivo. (Es necesario acotar que los ejecutivos también pueden desempeñar papeles gerenciales; la distinción ontológica entre ejecutivos y gerentes no im-plica que la misma persona no pueda —desde un punto de vista ontológico— desempeñar más de un papel). Si el poder de hacer peticiones recae en una persona y el de hacer declaraciones en otra, entonces potencialmente existe la posibilidad de un problema: la acción demandada por uno puede no establecer las posibilidades declaradas por el otro. Si el gerente hace algo más que administrar, puede transformarse en el «poder real» dentro de la organización. Si él escucha sus propias declaraciones sobre las posibilida-

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des y compromisos de la organización, tiene el poder de determinar la dirección que toma la organización. Por su-puesto, la dirección que él da a la organización puede estar en pugna con aquella que le dan otros gerentes o con la declarada por los ejecutivos.

Por el solo hecho de nombrar oficialmente a un ejecutivo para que se haga cargo de declarar un ámbito de posibilida-des y compromisos no se asegura que sea allí donde se situará el poder dentro de la organización. Lo que realmente cuenta es qué declaraciones son las que son escuchadas y asumidas como compromiso, en tanto se las considera como trasfondo para las acciones de la organización al nivel operativo.

A estas alturas puede ser útil ilustrar lo que estamos analizando con un ejemplo. Supongamos que en su calidad de ejecutivo usted ha declarado que su organización está comprometida con la posibilidad de fabricar un automóvil deportivo, que a la vez sea económico en el consumo de gasolina. Y supongamos que usted especifica, como parte de su declaración, las condiciones de satisfacción de la producción de dicho automóvil —tamaño, diseño de la carrocería, características de mantención y rendimiento por litro de gasolina. Enseguida, usted le pide a la División de Investigación y Desarrollo que diseñe tal automóvil. Pero el gerente de esa división se sitúa en un escuchar diferente al suyo. El declara que un automóvil con esas características sería una farsa y en lugar de ello escucha otra posibilidad — la de producir un automóvil compacto, con alto rendimiento de gasolina, con la apariencia de auto deportivo pero a la vez sin las características de mantención de un auto deportivo. Por lo tanto, él solicita y dirige el diseño de ese automóvil.

En el caso descrito tenemos un conflicto a nivel del escuchar lo que realmente es posible. También puede estar en juego un conflicto en el escuchar de las condiciones de satisfacción, en cuanto aquellas no hayan sido declaradas en forma efectiva por el ejecutivo o bien no hayan sido explícitas o, simplemente, hayan sido alteradas después de haber sido declaradas por el ejecutivo. Y también cabe la posibilidad de un conflicto en la consideración o juicio de lo

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que es una posibilidad que «realmente valga la pena» — aquella que merece que nos comprometamos con ella.

Poder Ejecutivo

Hasta ahora hemos hablado del ejecutivo como si fuera una persona (por ejemplo, el presidente del directorio, el pro-pietario o el presidente de la compañía) a la que se designó claramente para la función de hacer declaraciones acerca de posibilidades. Pero obviamente no tiene por qué ser así. Tal como hemos dado a entender, lo que cuenta realmente es qué declaraciones son las que se escuchan en el trasfondo a nivel operacional y no qué declaraciones se anuncian ofi-cialmente de determinada manera. ¿Dónde radica el poder ejecutivo? Ahora estamos en condiciones de abordar este tema.

Dividiremos, a su vez, esta interrogante en otras tres. Primero, dado lo que hemos dicho acerca de la estructura organizacional, ¿qué posibilidades permite la estructura de la organización para el ejercicio del poder? Segundo, ¿qué posibilidades de poder existen en la organización conside-rada no como una entidad aislada sino como un fenómeno histórico, tanto cultural como políticamente? Y tercero, ¿qué posibilidades de poder tiene la organización entendi-da, en su propio derecho, como un fenómeno histórico, a la que no se puede considerar partiendo de cero para darle una determinada dirección en cualquier momento, sino como un fenómeno temporalmente continuo, con un futuro (un «destino») y un pasado (una «herencia»)?

Posibilidades Estructurales

En primer lugar tenemos las posibilidades estructurales. Ya hemos mencionado la posibilidad de un conflicto entre las declaraciones del ejecutivo y las peticiones de la gerencia. Las personas facultadas para hacer peticiones pueden lle-gar a ser el poder real dentro de una organización. Más aún, las personas con poder para hacer peticiones dentro de ámbitos específicos de conversaciones dentro de la organi-zación pueden transformarse en el poder real a nivel de las operaciones de toda la organización. En el capítulo anterior

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distinguimos (provisionalmente) siete ámbitos en los cua-les las organizaciones se encuentran «lanzadas a» realizar conversaciones propias de esos ámbitos. Ahora estamos en condiciones de comenzar a analizar los posibles conflictos de poder real entre esos ámbitos o dominios. Los ejecutivos y los gerentes dentro de un dominio específico de conversaciones, están involucrados de tal manera en e l los que visual izan ese par t icu lar ámbi to de conversaciones —en el que ellos están inmersos— como «el» ámbito de conversaciones de la organización. Dentro de cada división de la empresa, sus miembros tienden a definir la organización en términos de las conversaciones características de esa división. Por ejemplo, los ejecutivos y los gerentes de finanzas visualizan lo que realmente está sucediendo en la organización en términos de la dinámica de los flujos de caja. Los ejecutivos y gerentes de la división «investigación» consideran que los compromisos asumidos a ese nivel son los que realmente están sucediendo, y por lo tanto, para ellos, la organización es «realmente» eso. Recordemos que este «considerar» (lo que es la organización desde un ámbito específ ico del escuchar) es un fenómeno del escuchar, no del hablar ni del pensar abiertamente, es un escuchar al trasfondo en el que se oyen conversaciones acerca de posibilidades y conversaciones acerca de acciones.

Por lo tanto, entre las diversas divisiones de una organi-zación existe una tendencia hacia el conflicto. No se trata necesariamente de un conflicto entre personas o grupos de personas. Es un conflicto potencial entre dominios de conver-saciones, incluyendo los conflictos entre los diversos dominios en que puede estar involucrada una misma persona.

Hemos de mantener la distinción entre este tipo de conflicto y aquel conflicto potencial entre gerentes y ejecu-tivos. Este último es un conflicto entre «tipos» de partici-pantes de una organización. El otro es uno que atraviesa los dominios de conversaciones dentro de una organización. Puede ser, por ejemplo, un conflicto entre las declaraciones de distintos ejecutivos involucrados en conversaciones en diferentes dominios.

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Posibilidades de Entorno

El segundo tema que queremos analizar tiene que ver con las posibilidades de poder en la organización en cuanto está situada en un determinado entorno histórico, político y cultural. Consideraremos tres posibilidades en particular.

La organización puede ser de propiedad de alguien (o más de alguien) que no tiene una oficina dentro de la organización misma o bien puede pertenecer a otra organi-zación (por ejemplo, a un banco). La propiedad puede tomar diversas y variadas formas. Los propietarios pueden ser inversionistas pasivos, pueden tener en la organización sólo un interés financiero, etcétera. Pero también existe la posibilidad de que los propietarios, formal o informalmente, exijan o adquieran poder para declarar el dominio de posibilidades y de compromisos de la organización.

Los propietarios se ubican en una posición que es única. Todas las organizaciones dependen de un trasfondo de apoyo financiero para poder operar. Los propietarios, espe-cialmente cuando la propiedad está concentrada en una o en pocas manos, pueden demandar con fuerza a los ejecutivos y a los gerentes en virtud de la influencia que ellos tienen en el trasfondo financiero. Más aún, con frecuencia los propie-tarios se encuentran en una posición legal que los capacita para despedir a los ejecutivos cuyas declaraciones entren en conflicto con las de ellos.

Una segunda posibilidad que queremos analizar es la del poder político, en el sentido netamente tradicional del término. Queremos aludir al contexto legal en que se sitúa la organización y al contexto político-financiero en que ella se desenvuelve. Las organizaciones políticas —incluyendo al Gobierno— pueden ejercer poder mediante la concesión de contratos, de donaciones para la investigación, a través de la concesión de créditos, etcétera, y por lo tanto «consi-derar» a las organizaciones que de acuerdo a ellos cumplan con ciertos criterios. La propia supervivencia de una orga-nización puede depender de sus posibilidades de declarar posibilidades de aprovechamiento de tal ayuda política. La legislación puede «torcerle la mano a una organización». Vea-

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mos un ejemplo. Un órgano legislativo interesado en el medio ambiente puede promulgar leyes que limiten el tipo de automóviles que pueden producir los fabricantes. Ese tipo de leyes ciertamente restringe las declaraciones posibles de los fabricantes. Otros ejemplos pertinentes son la legislación referente a la venta y fabricación de armas, de drogas, de productos químicos, etcétera.

La acción del Gobierno va más allá de la aprobación de determinada legislación. El Gobierno puede directamente establecer ciertas políticas. Esto no sólo es importante para las organizaciones propiamente gubernamentales, sino que influye también en ellas, por ejemplo, los ministerios, las empresas y corporaciones cuyos ejecut ivos son designados o requieren de la aprobación del Gobierno. En esos casos, es posible que las declaraciones de una organización tengan que subordinarse a las declaraciones de compromisos y posibilidades a nivel nacional. Por lo tanto, al nivel del ejecutivo, éste tendrá que preocuparse no sólo de las posibilidades internas de la organización, sino también de las posibilidades del país en su conjunto.

Una tercera posibilidad de poder ambiental que quere-mos considerar es quizás la más familiar para nuestro pen-samiento occidental capitalista: el poder de los consumido-res, expresado a través del mercado. Las posibilidades que una organización declara no pueden ser declaraciones para sí misma. Si la organización va a participar y ser escuchada en el contexto ambiental en que se desenvuelve, debe decla-rar posibilidades para si misma en tanto estén situadas en un tiempo y lugar determinados, con un escuchar público también determinado. No tiene sentido alguno que nos decla-remos personas que desarrollamos equipos computacionaies de uso personal en un país subdesarrollado, independiente-mente de cuan única o avanzada técnicamente sean las particu-lares posibilidades que nosotros escuchamos. El mercado ejer-cerá su poder simplemente escuchando las posibilidades que declaramos como posibilidades irreales para él.

En los tres casos que hemos visto, el punto central radica en que las organizaciones nunca son declarantes autónomas

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ni declaran sólo para sí mismas en cuanto a espacios de posibilidades y compromisos. Ninguna de estas tres posibi-lidades es usurpación del poder de la organización. Aquí se trata de definir el poder ejecutivo dentro de un contexto histórico, político y cultural, en el cual toda organización está necesariamente inmersa. Las organizaciones no tienen una libertad ilimitada en términos de las declaraciones de posibilidades que pueden hacer. Son libres en una situación contextual determinada: con esos determinados propieta-rios, en ese mercado en particular, en ese entorno político específico, con esa legislación, etcétera.

Posibilidades Históricas

Hemos llegado ahora a nuestro tercer análisis de las posibi-lidades de poder. Ahora no tenemos in mente el marco histórico de la organización en el sentido de su ambiente, sino su propio marco histórico como organización. Recor-demos una vez más que el poder no es un asunto de autori-dad para hacer declaraciones oficiales. Se trata de un tipo de escuchar: el de cuáles son las declaraciones escuchadas en el trasfondo en que operan las organizaciones. Como conse-cuencia de esto, sólo es posible hacer declaraciones nuevas contra un trasfondo heredado en el cual hay declaraciones ya firmemente asentadas como tales en el escuchar de ese trasfondo. La efectividad de una declaración de posibilidades y de compromisos que identifican a una organización no consiste tanto en las acciones inmediatas que pueda abrir, sino en el destino que es capaz de proveer a futuro para la organización —en el escuchar que continuamente se está dando en el trasfondo y que la propia organización está escuchando como su identidad.

Las organizaciones no pueden de la noche a la mañana cambiar su destino. No se puede cambiar la identidad de una organización en forma repentina. No se puede pasar, de un momento a otro, de ser una organización que desarrolla maquinaria agrícola a una que desarrolla satélites de comu-nicación. Y tampoco se puede alterar de un día para otro la estructura política de una organización. El escuchar de trasfondo acerca de las posibilidades y los oficios propios

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de una organización es algo que está históricamente encar-nado.

A diferencia de otras posibilidades, es difícil o imposible identif icar el poder en cuanto historia o herencia organizacional con una persona o con un grupo de perso-nas. No obstante, el poder a este nivel es poder real. Este poder se crea en el escuchar, no en el hablar abierto.

Problemas

Ahora queremos tomar precauciones acerca de una manera de escuchar lo que estamos diciendo aquí sobre el poder organizacional. Las posibilidades de poder de que estamos hablando no son problemas de poder. No es un problema para gerentes, para el mercado, etcétera, ejercer el poder en una organización. No es un problema para constelaciones de posibilidades de poder operar en el escuchar de los participantes. Sin embargo, es un problema para los diseña-dores organizacionales y para los participantes en una or-ganización el no comprender el poder en términos de estas posibilidades: los participantes pueden tener formas de escuchar declaraciones diferentes de las de otros grupos, un ejecutivo puede escucharse a sí mismo como la única posi-bilidad de poder en la organización u otros pueden escu-charse a sí mismos como las únicas posibilidades de poder. Como organización podemos sufrir al no darnos cuenta del potencial para el poder en las ubicaciones que hemos diferen-ciado aquí.

VIL ESTADOS DE ANIMO, EMOCIONES Y JUICIOS

Con anterioridad hemos visto la importancia que los estados de ánimo tienen para la vida de las organizaciones. En este capítulo nos centraremos en el análisis de la forma en que los estados de ánimo, los juicios y las emociones influyen en el rango de posibil idades que se abren para una organización.

Al comienzo de este libro hablábamos de un cierto ma-lestar respecto a la vida en organizaciones. El estado de ánimo dominante de la vida de las organizaciones es la

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«intranquilidad». En lo que llevamos tratado hasta aquí, hemos visto que uno de los orígenes de este malestar se encuentra en nuestro marco interpretativo respecto a las organizaciones, aquel en el que, querámoslo o no, nos en-contramos «lanzados a». Pero nuestro estudio sería incom-pleto si no añadimos otro aspecto por analizar: el marco interpretativo de trasfondo cultural de los estados de ánimo en sí mismos.

Las Pasiones

¿Cuál es la forma en que típicamente entendemos lo que es un estado de ánimo o un sentimiento? Más que nada, los entendemos como «cosas que nos suceden». La sola palabra «pasión» —en inglés— connota esta forma de comprender lo que es una sensación o emoción, al indicar que es algo respecto a lo cual somos entes pasivos. Entendemos los sentimientos como algo que se produce en nosotros por causas ajenas a nosotros mismos. Tomemos por ejemplo el dolor. Decimos que es el fuego el que produce dolor en aquella parte que nos ha quemado y también decimos que tal persona nos ha provocado dolor o enojo, o cualquier otro sentimiento.

En esa forma de entender las emociones y los estados de ánimo, estos ocurren como si fuesen fenómenos naturales. Hay una posibilidad de «controlar nuestras emociones», pero aún al hacerlo, permanecemos víctimas de ellas; las emociones suceden en forma totalmente independiente de nuestros esfuerzos y lo más que podemos hacer respecto de ellas es usar nuestra fuerza de voluntad para canalizarlas, reprimirlas o expresarlas.

La Dimensión Social de los Estados de Animo y las Emociones

Es mucho lo que se omite en esa forma de entender lo que son los estados de ánimo y las emociones. Se está omitiendo el aspecto más esencial de dichos fenómenos y es que ellos tienen una dimensión social. Esto al menos en dos impor-tantes aspectos. En primer lugar, falta un entendimiento de cómo es que los estados de ánimo no sólo aparecen como fenómenos asociados a individuos en particular. No sólo las

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personas, sino también los grupos sociales y las conversa-ciones pueden ser tristes, deprimidos, enojados, etcétera. Mas, en nuestro marco interpretativo usual, aquel en el que estamos «lanzados a», este hecho sólo puede entenderse como una reacción causal concurrente que produce estados de ánimo semejantes en los diversos individuos de un grupo en un momento dado. Pero este tipo de entendimiento está dejando de lado la generación social de los estados de ánimo y las emociones, por el hecho de que no son sólo los individuos quienes experimentan ese estado de ánimo o esa emoción, sino el grupo o la conversación misma. El individuo participa del estado de ánimo, pero no es él, el poseedor de dicho estado de ánimo.

Posibilidades Sociales

En segundo lugar, en nuestro entendimiento «lanzado» de los estados de ánimo y de las emociones, falta la dimensión de las posibilidades sociales. Es en este sentido que creemos que radica la importancia real de los estados de ánimo, de las emociones y de las evaluaciones. Por ejemplo, si el enojo fuese simplemente un hecho que ocurrió, un suceso natural, no tendría mucha importancia. Mi incumplimiento de una promesa a otro lo «haría enojarse», su enojo luego se le pasaría y ahí acabaría todo el asunto. A lo más, puede que a futuro aprendiera a cumplir mis promesas y así evitaría que el otro se enojara.

Pero, analicemos más de cerca qué es lo que realmente está ocurriendo en este tipo de situación. Tomemos un ejemplo concreto. Dijimos que Carlos al parecer ha emitido una «opinión» sobre Pedro: que Pedro es un «chambón». ¿En qué se manifestará esta opinión? Se revelará en conver-saciones explícitas de juicios, pero también se revelará en el estado de ánimo y en las emociones de Carlos respecto de Pedro. Este se siente molesto acerca de Pedro. Y su disgusto no es sólo una sensación física, como pudiera ser un dolor de cabeza. Es una declaración en la cual Carlos está inmerso ahora para escuchar respecto a Pedro; una declaración en la que esta persona no es competente en ciertos aspectos, en la que no se debe confiar respecto del cumplimiento de com-

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promisos en algunas áreas (de personal o de coordinación del apoyo de terceros en la organización). Al escuchar esa declaración, Carlos abre algunas posibilidades para su trato con Pedro y a la vez cierra otras. Por ejemplo, puede cerrar la posibilidad de recomendar a Pedro para hacerse cargo de proyectos a futuro. Puede abrir la posibilidad de recomendar que a futuro se proporcione un asistente a Pedro, para compensar aquellas áreas en que es incompetente. Puede cerrar las posibilidades de entrar en cualquier conversación para la acción o posibilidades futuras con Pedro escuchan-do a Pedro como un «latero» a quien no se debe tomar en serio en ninguna área (veremos más sobre este tipo de «juicio total» sobre una persona en los siguientes párrafos). La emoción es más que un mero fenómeno natural. Es un fenómeno lingüístico, una declaración en nuestro escuchar que altera el espacio de posibilidades abiertas a futuro. Los estados de ánimo, las emociones y los juicios están básica-mente relacionados con el futuro, con las posibilidades que escuchamos a futuro para nosotros.

Los estados de ánimo, las emociones y los juicios son declaraciones. Entendemos un juicio típicamente como una afirmación de hecho. Si Pedro en alguna forma es incompe-tente, entendemos que ése es un hecho respecto de él. Si decimos que es incompetente, a la vez que afirmamos ese hecho, nos limitamos a situarnos como observadores al respecto. ¿Pero, cuáles son los hechos realmente? Existen ciertos hechos, en los cuales se basa el juicio de Carlos. Pedro no pidió ayuda a la división de personal. Ese es un hecho y Carlos lo tiene en cuenta al hacer su juicio, pero además le agrega algo. Le atribuye a Pedro una caracterís-tica permanente: Pedro no sólo ha dejado de hacer algo, sino que además es del tipo de personas que constantemente tiende a ese tipo de acción y por lo tanto, es un «chambón». A menudo entendemos esta «característica» como un hecho adicional respecto de Pedro, pero lo que realmente está haciendo Carlos es declarar las posibilidades abiertas para él con Pedro a futuro. Carlos está recetando (para él y para cualquiera que lo escuche) cómo tratar a Pedro en el futuro.

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Podemos comenzar a darnos cuenta de cuan poderosas son las emociones, los estados de ánimo y los juicios. Gene-ralmente no los entendemos como elementos que constru-yen nuestro espacio social de posibilidades y, por lo tanto, desde esa perspectiva su acción es invisible. Pero estamos viendo que pueden alterar significativamente el diseño previamente planificado de una organización. Las emocio-nes, los estados de ánimo y los juicios expanden o restrin-gen el rango de conversaciones que escuchamos como posi-bles con otras personas. Si nuestro gerente de personal considera que nuestro gerente de proyectos no es compe-tente para hacer solicitudes de personal, las conversaciones que hemos diseñado entre ellos simplemente no se llevarán a cabo. Si toda la organización es cínica respecto a una posibilidad que nos hemos comprometido a realizar, enton-ces esa posibilidad no se concretará.

Es ésta la función que cumplen los estados de ánimo, las emociones y los juicios. No son simples hechos o fenómenos naturales: son «conversaciones lanzadas de posibilidades». Cerramos y abrimos posibilidades en nuestro escuchar. Tomemos nuevamente el caso de Pedro y Carlos. Carlos está molesto con Pedro y lo tilda de chambón. Una vez que el episodio mencionado ha pasado, Carlos va a ver al Vicepre-sidente y al Director de Personal de la empresa. Solicita que se cree un nuevo cargo, bajo el título de «Coordinador de Personal de Proyectos» para que actúe como asistente de Pedro en el desarrollo de su proyecto. La persona que se contrate realizaría aquellas conversaciones para las cuales Carlos considera que Pedro es incompetente o «chapucero». Ahora Carlos ha escuchado nuevas posibilidades en sus sentimientos y juicios. Por una parte, cerró las posibilidades de conversaciones comprometidas, sobre personal, en el futuro con Pedro o de confiar en Pedro, en esta área específica, en el futuro. Pero por otra, ha abierto la posibi-lidad de responder a la incompetencia de Pedro en una nueva forma, anticipando problemas futuros del mismo tipo. Los sentimientos y los juicios perturban las posibilidades que Carlos ha estado escuchando en su relación con Pedro.

Las Posibilidades Existen en el Escuchar

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No podemos dejar de enfatizar que estas posibilidades de aperturas y cierres ocurren al nivel del escuchar. No existe algo que sea un «espacio de posibilidades» y que no se esté viendo afectado por los estados de ánimo, las emociones y los juicios de las personas. Y si bien es posible identificar ciertos rasgos estructurales básicos respecto de emociones y juicios determinados, no todo el mundo percibirá las emociones y las evaluaciones de la misma manera. Otra persona en el lugar de Carlos podría haber escuchado en su enojo; en lugar de eso, cierra la posibilidad de toda conversación comprometida con Pedro. En este caso, su enojo se habría transformado en desprecio hacia Pedro. Las posibilidades son fenómenos del escuchar, no de una realidad objetiva de las cosas y todas las dinámicas relacionadas con las posibilidades son dinámicas del escuchar.

Positivo y Negativo

Ahora queremos decir algo sobre las emociones, los estados de ánimo y los juicios «positivos» y «negativos». Usualmente tenemos pocas dificultades para distinguir entre emociones positivas y emociones negativas. Nuestras emociones nos presentan juicios positivos o negativos sobre las personas. El enojo es negativo, el amor es posi t ivo, e l respeto es posi t ivo, y así sucesivamente. Existen casos de clasificación un poco más difíciles, la envidia o los celos, por ejemplo, pero los polos positivo y negativo organizan nuestro escuchar respecto de las emociones.

Queremos dar un buen remezón a esa forma de escuchar «lanzada». Todas las emociones abren y cierran oportuni-dades. El enojo puede cerrar la oportunidad de conversa-ciones con alguien en un campo dado, pero a la vez abrir la posibilidad de entrenar a esa persona en dicho campo, puede abrir la posibilidad de interrumpir todas las conver-saciones con esa persona o puede cerrar la posibilidad de varias conversaciones futuras respecto de posibilidades, y todo esto puede ocurrir a la vez. Podemos declarar que algunas de las posibilidades abiertas son «buenas» y otras

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«m a las» . «B ueno» y «m a lo» son té rm inos m ed ian te los cua les expresam os ju ic ios ; no son a lgo in trínseco de las pos ib ilidades n i de las em oc iones .

T a m b ié n re s p e c to d e lo s ju ic io s e s ta m o s a c o s tu m b ra d o s a e s c u c h a r lo s e n té rm in o s d e p o lo s n e g a tivo y p o s it ivo . Y em itim os ju ic ios que juzgan a l to ta l de las pe rsonas , lo que podríam os denom inar « ju ic ios te rm ina les» respec to de l va lo r de un ind iv iduo. A l igua l que en e l caso de las em oc iones, los ju ic ios son bás icam ente apertu ras o c ie rres de pos ib ilidades ; e l lo s n o s o n in t r ín s e c a m e n te « b u e n o s » o « m a lo s » . S i ju zg a m o s q u e a lg u ie n e s in c o m p e te n te , p o d e m o s a b r ir la p o s ib il id a d d e e v ita r lo e n fu tu ra s c o n ve rs a c io n e s , e tc é te ra , ta l c o m o lo a n a l iza m o s e n c u a n to a l ju ic io d e C a r lo s e n e l s e n tid o d e q u e P e d ro e ra u n c h a m b ó n .

U n a v e z m á s e l m e o l lo d e l a s u n to ra d ic a e n q u e e l fe n ó m e n o re a l a c e rc a d e la s e m o c io n e s y d e lo s ju ic io s e s q u e s o n a p e rtu ra s y c ie rre s d e p o s ib il id a d e s d e l e s c u c h a r. E s tam os im pu lsados a pe rc ib ir las em oc iones com o fenóm e-n o s n a tu ra le s re a le s q u e n o s s u c e d e n y lo s ju ic io s c o m o a f irm a c io n e s d e h e c h o re s p e c to d e n o s o tro s y lo s d e m á s . Las pos ib ilidades se abren y se c ierran s in que les pres tem os a te n c ió n , p a ra n o d e c ir q u e lo h a c e n s in n u e s tro c o m p ro m i-so . N ues tras v idas , tan to den tro com o fue ra de los con tex tos o rg a n iza c io n a le s fo rm a le s , s o n n u e s tra s p o s ib il id a d e s . E s im p e ra t ivo e n to n c e s q u e re c o n o zc a m o s n u e s tra s e m o c io n e s y ju ic ios com o la m ode lac ión poderosa de nues tras pos ib i-l id a d e s q u e e lla s s o n y q u e a b ra m o s y c e rre m o s la s p o s ib i-l id a d e s q u e n o s c o m p ro m e te m o s a a b r ir y a c e rra r .

Aperturas y C ierres Socia les de las Posib ilidades

A h o ra , a n te s d e e n tra r a l a n á lis is d e a lg u n o s fe n ó m e n o s d e los es tados de án im o, de las em oc iones y de las eva luac iones q u e s o n p ro p ia s d e la s o rg a n iza c io n e s , d e b e m o s c o n te s ta r u n a p re g u n ta o b v ia : ¿ p o r q u é h e m o s e s ta d o tra ta n d o e n con jun to los es tados de án im o , las em oc iones y las eva lua -c io n e s ? C a d a u n o d e e llo s e s d ife re n te , p e ro e l te m a q u e e s ta m o s tra ta n d o e n re la c ió n a e llo s e s e l m is m o : e l d e la s aperturas y c ierres de pos ib ilidades soc ia les inm ersas. C ada uno de es tos fenóm enos ac túa de m anera d ife rente en nues-

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tro escuchar. Los estados de ánimo operan como fenómenos de trasfondo. Son situaciones en las cuales nos encontra-mos, sea que estemos abiertos a las posibilidades, abiertos sólo a la acción, desesperados por tener posibilidades, cíni-cos respecto a la eficacia de las acciones, etcétera. Los estados de ánimo actúan socialmente, penetrando a un grupo o a toda una organización. Los estados de ánimo abren la posibilidad de emociones específicas. En un estado de ánimo de desesperación, por ejemplo, podemos tornar-nos resentidos con otra persona que aparentemente está teniendo éxito en algo en que nosotros estamos fallando. Las emociones típicamente se producen y asocian a sucesos, situaciones y personas determinadas.

En relación con las emociones y los estados de ánimo, escuchamos los juicios como los más primarios de los tres. Los juicios son declaraciones que hacemos sobre nosotros o sobre terceros, en cuanto a situaciones, eventos y objetos. Una vez más lo que hacen las emociones y los estados de ánimo es abrir y cerrar posibilidades en nuestro escuchar.

Resignación

¿Qué fenómenos de las emociones, los estados de ánimo y juicios específicos de la vida organizacional debemos traer a esta discusión? Veamos dos áreas, ambas sugeridas por nuestras observaciones iniciales, una respecto al malestar producido por la vida en organización, y la otra constituida por los conflictos entre la vida de la organización y la vida privada, en que —como cultura— nos encontramos inmersos para experimentar.

La resignación es tal en relación a lo posible. Estamos resignados al hecho de que realmente no existen nuevas oportunidades. En parte esta resignación tiene que ver con nuestra comprensión de sentido común acerca de lo que es una oportunidad. Las oportunidades, suponemos de manera implícita, existen «objetivamente» en el mundo, para ser reconocidas como tales por empresarios despabilados. Pero ya hemos visto que las oportunidades son fenómenos del escuchar. Las oportunidades se nos manifiestan cuando escuchamos conversaciones, conversaciones respecto de po-

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sibilidades, y no se manifiestan como tales si somos espec-tadores pasivos; se manifiestan únicamente si somos oyen-tes act ivos de las oportunidades.

La resignación nace de la espera, no de la búsqueda de posibi l idades en las conversaciones. Pero la resignación que queremos captar y analizar es aquella de carácter social y, en consecuencia, endémica a la vida de las organizacio-nes. Es aquella resignación que puede formularse como que nada puede ocurrir realmente porque nadie es competente para desarrollar oportunidades o para ponerlas en acción. «Todo lo que tenemos para trabajar son seres humanos y simplemente no se puede confiar en los seres humanos para que hagan este trabajo».

Cada uno de nosotros se ve impulsado a hacer juicios acerca de los demás, juicios que no abren posibilidades sino que se hacen por el solo deseo de hacerlos. Los juicios «negativos» acerca de los demás abundan y los considera-mos como si trasmitiesen características permanentes de la personal idad. Si John es «chambón», ése es un hecho y realmente no hay nada que uno pueda hacer al respecto. Cada uno de nosotros aparece como el eje de los juicios negativos de los demás. Tal vez existan algunas personas a quienes respetamos y admiramos, y nuestro respeto y admi-ración en parte surge de nuestra concordancia respecto de los juicios negativos acerca de los demás. Nos aislamos incluso de aquellos que concuerdan con nosotros, cuando estamos resentidos en el trabajo.

El fenómeno al que aludimos es real. Los juicios negativos actúan en el trasfondo para crear un rango muy restr ingido de personas en las cuales conf iamos para desarrol lar y poner en práctica oportunidades comunes; y para crear una amplia gama de personas en quienes no conf iamos para conversar sobre posibilidades o sobre acción. Sin esa con-f ianza, nuestra expectativa es que nada importante puede suceder. Si yo tengo una buena idea, la idea se corromperá sólo por el hecho de que otros la compartan y contr ibuyan a el la. Las oportunidades, en tanto oportunidades socia-les— para una organización en cuanto entidad social —se tornan imposibles. De hecho, la esencia misma de la vida de

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las organizaciones, el compartir socialmente compromisos en un dominio de posibilidades, se torna imposible. Tratar de conducir el desarrollo y la puesta en marcha a escala social se torna, en nuestro escuchar, un «absurdo».

Podemos señalar varios ítemes que alimentan esta resig-nación y resentimiento social. Uno es sencillamente el concepto erróneo, del sentido comúnmente aceptado, acerca de lo que son los juicios (cosa que analizamos anteriormente). Otra es nuestra concepción errónea de sentido común acerca de la creatividad.

Para la mayoría de nosotros la creatividad es algo misterioso. Crear es producir algo donde antes no existía nada. Eso es lo que típicamente entendemos por creatividad. O sea, no es algo que se pueda enseñar ni aprender ni practicar. Su aparición se nos presenta como milagrosa e impredecible. Sostenemos que es algo muy diferente de todo lo anterior.

La creatividad es cuestión del escuchar posibilidades. Y nos podemos entrenar para ser creativos cambiando y practicando una nueva comprensión de la acción y del mundo como fenómenos lingüísticos, como fenómenos de conversaciones para posibilidades y para la acción. Un creador no es un mago. Es alguien diestro en percibir los compromisos lingüísticos y las aperturas a nuevos compromisos lingüísticos en las conversaciones sociales. Es un oyente social y no un genio solitario.

Los prerrequisitos para la creatividad son distintos a los que usualmente creemos que son. Para escuchar oportunidades en las conversaciones sociales, debemos expresar respeto y confianza en las personas con quienes podemos entablar conversaciones. Esos juicios y emociones sociales abren posibilidades para conversaciones comprometidas. Estamos inmersos en un no respetar, en un desconfiar y en el resentimiento, todo lo cual cierra las posibilidades sociales de conversaciones comprometidas.

Hay otra fuente, indirecta, de falta de respeto, de des-confianza y de resentimiento social. Cuando hacemos peticiones y promesas, no escuchamos el acuerdo social sobre las condiciones de satisfacción para terminar las acciones solicitadas o prometidas. Suponemos que las acciones son

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eventos en el mundo: realizar una acción es mover nuestros brazos, nuestras piernas, nuestras manos o dedos de cierta manera. Pero las acciones se definen en el escuchar. El cumplimiento de una acción no es un hecho, es una declara-ción hecha por alguien, usualmente en el escuchar de tras-fondo y no en el discurso explícito, en el sentido de que se han cumplido las condiciones de satisfacción para completar las acciones. Terminar una acción es cuestión de escuchar una declaración. A menos que desde un punto de vista social aceptemos las condiciones de satisfacción, no acataremos socialmente el que una acción prometida haya sido terminada. Si escuchamos implícitamente condiciones de satisfacción diferentes, no estaremos de acuerdo respecto a aquello en que cada uno de nosotros está inmerso para considerar como una cuestión de hecho: si la acción ha sido realizada. Nuestro desacuerdo promoverá juicios negati-vos, desconfianza, falta de respeto, resentimiento y, una vez más, el cierre de posibilidades de conversaciones com-prometidas.

Esta fuente de resentimiento y resignación es simple-mente una cuestión de no abrir nuestro escuchar a las condiciones de satisfacción. No reconocemos el acuerdo social sobre las condiciones de satisfacción como prerre-quisito para la acción, en lugar de ello escuchamos obliga-ciones abrumadoras (trabajo que es preciso hacer), poder de mando, juicios de nosotros mismos hechos por terceros, etcétera, todo, menos lo que realmente creará acciones com-pletadas.

Todas estas fuentes de resentimiento, resignación y po-sibilidades cerradas para la acción en la organización, son fenómenos de nuestra comprensión del sentido común del trabajo. Visualizamos el trabajo como un acción realizada por individuos. En este libro hemos transformado esa ma-nera de entender el trabajo. Para nosotros el trabajo es una conversación que ocurre en una red de personas que hablan y personas que escuchan. El escuchar compartido y acorda-do sobre compromisos, posibilidades, y condiciones de sa-tisfacción, constituye la clave para completar el trabajo.

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Conflictos entre lo Público y lo Privado

Aún nos queda por analizar otro tema: el de los conflictos de sentido común entre el yo organizacional y el yo privado, que producen juicios, emociones y estados de ánimos incapacitantes, tanto en el trabajo como fuera de él. Es fácil encontrar ejemplos de aquello a lo que estamos aquí alu-diendo. Tenemos que entregar un informe por la mañana y al final del día aún no lo hemos terminado. Mientras llamamos a nuestro cónyuge para decirle que vamos a trabajar hasta tarde, nuestro estado de ánimo cambia. Escuchamos los compromisos en el hogar, con la familia, con el hacer necesario para nuestra propia salud, con las amistades ajenas al trabajo, con nuestra recreación, etcétera, y empezamos a resentir el trabajo que tenemos que hacer. Pasamos el resto del tiempo distraídos por nuestros pensamientos asociados con «lo que preferiríamos estar haciendo» y no realizamos un trabajo adecuado en cuanto al informe que tenemos que hacer. Esto ocurre constantemente. Otras situaciones recurrentes como las vacaciones, los acontecimientos familiares como el tener y criar a los hijos, los días feriados, etcétera, ponen de relieve los conflictos entre los compromisos con la organización y nuestros compromisos privados.

Hasta cierto punto, tales conflictos son inevitables, por lo tanto, debe concluirse que esto ha de estimularnos a realizar las acciones que nos hemos comprometido a llevar a cabo. Los conflictos son ocasiones para cuestionar nuestros compromisos. Mientras estamos sentados en nuestra oficina trabajando hasta tarde en un informe, distraídos por los compromisos familiares y/o aquellos «ajenos al trabajo» tenemos la oportunidad no sólo de sufrir por lo que no estamos haciendo, sino de renovar nuestro compromiso con el trabajo o comprometemos a renegociar nuestra promesa respecto al informe y partir hacia casa a buscar otras cosas por ahora. Es preciso evitar hacer lo que no estamos haciendo.

Cualquiera que sea la forma en que intentemos resolver nuestros conflictos privados o referentes a nuestra vida en la organización, ella requiere que las organizaciones —

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pol ít icamente const i tu idas— escuchen nuest ros conflictos. Parte de la cultura organizacional debe ser conciencia y anticipación de los problemas en tales conf l ictos. Ciertamente la organización no puede declararse insensible a los compromisos de sus participantes fuera de ella. No puede, por su propio bien, estimular la existencia de mártires que sacrifiquen sus compromisos privados por la organización. Una vez más es necesario reiterar que los participantes de las organizaciones no son material para llenar un cargo al que va asociado un título. Son participantes en conversacio-nes en las cuales adquieren compromisos, dentro y fuera de las conversaciones que constituyen la organización. El diseño político de las organizaciones debe reconocer la gama de compromisos de sus participantes.

Volvamos ahora a destacar el meollo central de este capítulo. Los estados de ánimo, los juicios y las emociones son movimientos en las conversaciones para posibilidades. Estamos inmersos en comprenderlos como acontecimientos naturales o como afirmaciones de hecho (en el caso de los juicios). Pero el fenómeno real que hemos señalado es la apertura y el cierre de posibilidades. Es esencial, si vamos a dirigir nuestras vidas y nuestras organizaciones como posibilidades, que escuchemos los estados de ánimo, las emociones y los juicios como aperturas y cierres de posibilidades sociales.

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TERCERA PARTE

VIII. NUEVOS PRINCIPIOS PARA UN MUNDO

DE NEGOCIOS EN CONSTANTE

DESPLAZAMIENTO

ENFRENTAR UN MUNDO EN CONSTANTE CAMBIO

El cambio y el progreso constantes han sido por mucho tiempo el sello de la época moderna. Los avances en ciencia y tecnología nos han traído grandes beneficios. Hasta hace poco, parecía como si estuviéramos descubriendo gradual-mente los secretos de la naturaleza, y ejerciendo un control cada vez mayor sobre nuestro medio. Parecía que nos está-bamos encargando de nuestro destino como seres humanos.

El Ritmo del Cambio se Acelera

Recientemente, hemos empezado a sentir un aceleramiento en el ritmo del cambio. Un aspecto de este desplazamiento es la explosión aparentemente descontrolada de la tecnolo-gía. El cambio y el progreso ya no van de la mano. Lo que veíamos como progreso indiscutible tiene sus desventajas: aplicación de la física para crear armas de destrucción masiva, consecuencias ambientales de diversas tecnologías, colapso evidente de algunas de nuestras instituciones so-ciales, etcétera.

Mucha gente está perpleja por este cambio tan rápido. Nuestra cultura se encuentra atrapada entre su fe en el progreso y sus elementos tradicionales: la familia, el trabajo, las empresas, y los valores culturales. No estamos tomando partido sobre si estos cambios sociales son en sí mismos buenos o malos Estamos, en realidad, señalando que el futuro, que alguna vez nos inspiró confianza, es ahora

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fuente de confusión. No hay un consenso obvio que señale hacia dónde debemos dirigirnos de aquí en adelante. En medio de esta perplejidad hay una preocupación sobresa-liente: la búsqueda de conocimiento y el esfuerzo por controlar nuestro ambiente natural y social ya no producen la seguridad de antaño.

Necesitamos un Concepto más Flexible del Cambio

Sugerimos que el problema no es el aceleramiento del cambio mismo, sino nuestra incapacidad de enfrentar transformación sin una crisis. La tradición intelectual heredada concibe al futuro como algo predecible sólo si pudiéramos obtener el conocimiento suficiente. Mientras esta tradición constituyó una fuente importante de estabilidad en el pasado, ahora se ve como una fuente de rigidez. Frente al mundo que se desplaza repentinamente, las predicciones pueden volverse obsoletas de la noche a la mañana. Los planes que se basan en esas predicciones no se adaptan a las circunstancias que cambian constantemente. Necesitamos encontrar otra fuente de estabilidad que nos permita enfrentar el cambio con mayor flexibilidad.

EL DESPLAZAMIENTO QUE ENFRENTAN LAS EMPRESAS DE HOY

Hoy en día, la gente siente esta necesidad inminente en negocios. En la década pasada, la globalización del comercio creó un ambiente competitivo. Los avances en las tecnologías de computadoras (ordenadoras) y telecomunicaciones —muchos de ellos producidos por corporaciones y universidades estadounidenses— están rápidamente convirtiendo al mundo en un sólo mercado. Las compañías están rompiendo las barreras geográficas para alcanzar a nuevos clientes a través del mundo. Muchas corporaciones estadounidenses están descubriendo que sus formas tradicionales de hacer negocios ya no son adecuadas.

Las Estrategias Competitivas están Desplazándose

En el pasado, las compañías tenían frecuentemente un mer-cado factible de predecir con productos y servicios gené-ricamente diseñados. Las empresas más competitivas negocia-

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ban en los m ercados m ás grandes por e l m ás bajo costo. Hoy la c o m p e t ic ió n g lo b a l e s tá d e s p la za n d o la s e s t ra te g ia s c o m -p e t it iv a s . E n m u c h a s p a rte s d e l m u n d o , lo s c l ie n te s g o za n d e u n a m u lt ip l ic id a d d e o p c io n e s . L o s c l ie n te s e s p e ra n q u e la s ofertas de una com pañía sean individualizadas de acuerdo a la p a r t ic u la r id a d d e s u s n e c e s id a d e s , s i t u a c io n e s y e s t i lo s d e v id a . E n lu g a r d e p re d e c i r la d e m a n d a s o b re la b a s e d e in fo rm ac ión es tad ís tica , las com pañías ahora buscan desarro lla r las habilidades que necesitan para satis facer y, preferib lem ente, antic ipar las preocupaciones indiv iduales de sus c lientes.

Velocidad e Innovación son Imperativas

L a s e m p re s a s e s tá n ta m b ié n b a jo la p re s ió n d e re d u c i r e l t i e m p o r e q u e r i d o p a r a e n t r e g a r p r o d u c t o s y s e r v i c i o s a s u s c l ie n te s . C o m p a ñ ía s c o m o F e d e ra l E x p re s s e s tá n d e m o s t ra n d o q u e u n a g ra n v e lo c id a d p u e d e h a c e r q u e u n a c o m p a ñ í a s e a n o s o la m e n t e c o m p e t i t i v a , s in o q u e p u e d a a b r i r m e rc a d o s c o m p le ta m e n te n u e v o s . L a c o m u n id a d d e e m p r e s a s e s t a d o u n id e n s e s h a c e n t r a d o s u a t e n c ió n e n d i s e ñ a r u n a e s t r u c t u r a d e n e g o c i o s q u e r e d u z c a p é r d i d a s . U n a d e l a s d i f i c u l t a d e s p r i n c i p a l e s e n e s t e e s fu e rzo e s la c o o rd in a c ió n . A lg u n a s c o rp o ra c io n e s e s tá n e l i m i n a n d o l a s j e r a r q u í a s e i n s t i t u y e n d o e q u i p o s a u tó n o m o s p a ra a lc a n za r f le x ib i l id a d y v e lo c id a d . A h o ra , la s e m p re s a s t ie n e n q u e e n c o n t ra r la m a n e ra d e a s e g u ra r q u e lo s e q u ip o s o p e ra n d o e n d is t in ta s p a rte s d e la o rg a n iza c ió n t ra b a je n ju n to s f lu id a y c o h e re n te m e n te .

F in a lm e n te , la s c o rp o ra c io n e s ta m b ié n e s tá n e n f re n ta -d a s c o n l a n e c e s i d a d d e m á s i n n o v a c i ó n e n t o d o s l o s n i v e l e s d e e m p l e a d o s . L a v e l o c i d a d c o n q u e s e i n t r o d u c e n n u e v o s p r o d u c t o s y s e r v i c i o s , e s p e c i a l m e n t e e n l a s i n d u s t r i a s d e a l t a t e c n o l o g í a , c r e c e v e r t i g i n o s a m e n t e . H o y e n d í a , u n a c o m p a ñ í a d e b e i n n o v a r p a r a c o m p e t i r . N e c e s i t a m o s g e n t e q u e i m p r o v i s e y r e s p o n d a e n f o r m a f l e x ib le , c r e a n d o n u e v a s o f e r t a s q u e l o s c l i e n t e s n o s e i m a g i n a n . E n n u e s t r a o p i n i ó n , l a g e n t e n o g e n e r a e s t e i n t e r é s n i c o n l o s m e j o r e s p l a n e s y p ro c e d im ie n to s . S e re q u ie re d e e x p e r ie n c ia p rá c t ic a p a ra e n te n d e r lo s in te re s e s d e lo s c l ie n te s y o rg a n iz a r e q u ip o s p a r a e n t r e g a r a t i e m p o l o q u e s e n e c e s i t a . N o e s u n a

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tarea sencilla el desarrollar esta capacidad práctica en las organizaciones.

Estos son grandes retos que enfrentan a los negocios en Estados Unidos. Vamos a discutir más destalladamente cómo escuchar al cliente, cómo diseñar los procesos de satisfacción de clientes, y cómo cultivar una capacidad práctica. Pero primero, queremos hacer una advertencia. En nuestra opinión, estos cambios en el ambiente de negocios son parte de un cambio mayor a nivel cultural que ya está en camino. Este cambio va a alterar la forma como entendemos muchos aspectos de nuestras vidas. Las compañías que logren moverse con rapidez para al inearse con este cambio, ganarán una ventaja competitiva que se tornará decisiva. Sin embargo, estamos convencidos de que esto no se puede lograr a través del uso de una nueva técnica o metodología. Esto requiere cambios más elementales en la forma como entendemos el cambio en los negocios.

El «Claro» es una Orientación Básica hacia la Vida

Con este planteamiento no estamos defendiendo que la gente adopte nuevas creencias, reglas, o suposiciones sobre los negocios o la vida en general. Estamos apuntando a algo más fundamental; algo que es más determinante que nuestra comprensión del cambio, que el saber, que el escuchar, que el trabajo cooperativo, o que el aprendizaje. Es el fundamento incluso en lo que consideramos significativo o sin sentido, importante o no importante, posible o imposible. En nuestra opinión, esta orientación básica hacia la vida, que llamamos «el claro* «, no puede ser definida adecuadamente con las palabras que hemos usado hasta ahora, tales como «entendimiento», «fe» y «suposición». En lugar de pasar inmediatamente a una definición, primero ilustraremos el «claro» con un ejemplo.

EJEMPLO DE «CLARO»*

En la actualidad, los industriales están hablando de modificar sus procesos de satisfacción de clientes para tomar ventaja

*Claro: en el sentido de un claro en el bosque.

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de las relaciones llamadas «justo-a-tiempo» con sus provee-dores. Mientras ésta es una situación relativamente nueva en Estados Unidos, muchas compañías japonesas han estado estructurando sus operaciones de esta manera desde la década que comenzó en 1970. Y las raíces de justo-a-tiempo van más atrás, a avances ocurridos en la Toyota Motor Company a fines de la década de 1940 y principios de la del 50. ¿Cómo podríamos habernos perdido semejante oportunidad?

En nuestra opinión, la respuesta no es la falta de conoci-miento sobre manufactura, o desperdicio, o la falta de calidad en la parte de la industria estadounidense. Los inventores del sistema de producción de la empresa Toyota han reconocido respetuosamente su deuda a las innovaciones estadounidenses en la industria de manufactura, tales como las técnicas de control de calidad y métodos de ingeniería industrial. Tampoco creemos que la invención de técnicas justo-a-tiempo haya sido un problema complicado de teoría o técnica, que finalmente sucumbió al esfuerzo constante.

La Invención de Justo-a-Tiempo no fue sólo una «Buena Idea»

Lo que las empresas japonesas tenían y que les faltaba a las corporaciones estadounidenses no era mejor información, técnicas de solución de problemas, o pronósticos sobre necesidades futuras. Era un «claro» diferente en donde los conceptos conocidos de la industria, tales como producción en masa, inventario, y especialmente desperdicio, significaban algo muy distinto para las empresas japonesas respecto a la interpretación que tenían las empresas estadounidenses. Podemos observar esta diferencia en la interpretación del supermercado estadounidense por Taiichi Ohno, de Toyota (uno de los inventores de justo-a-tiempo). El considera a los supermercados estadounidenses como una inspiración fundamental que le permitió desarrollar sus propias ideas, y dice:

«Del supermercado tuvimos la idea de ver el proceso inicial de una línea de producción, como en una tienda. El proceso posterior (el cliente) va al proceso inicial (el

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supermercado) para adquirir las piezas necesarias (mercancías) en el tiempo y la cantidad requeridos. El proceso inicial produce inmediatamente la cantidad que se ha tomado (realmacenando los estantes) ».

Los Gerentes Estadounidenses y Japoneses viven en «Claros» Distintos

La comparación del señor Ohno parece indicar una diferencia fundamental en la forma como los gerentes japoneses y estadounidenses veían la producción. La concepción del señor Ohno sobre la comunicación entre procesos de manufactura está modelada en la relación entre el productor y el cliente. Esta idea de relación está ausente en nuestra visión tradicional. De acuerdo a ésta, los procesos se comunican a través del traslado de materiales de un lugar a otro y de la acumulación de inventarios. No vamos a entrar a un argumento extensivo sobre la cultura japonesa. Pero sí queremos señalar que esta concepción de la relación entre procesos es una metáfora de otras prácticas sociales japonesas —tales como la falta de desempleo y las redes de alianzas corporativas entre sus empresas— que en forma conjunta sugieren una actitud colectiva hacia el trabajo.

Esta tendencia cultural u orientación fundamental es parte de lo que llamamos «el claro». En nuestra opinión, es improbable que el señor Ohno* haya llegado a su interpretación de supermercado estadounidense solamente por observación o deducción lógica. Sugerimos que su interpretación también estuvo influida por el hecho de que él creció dentro de la cultura japonesa y fue sumergido en la industria japonesa.

Los gerentes japoneses y estadounidenses se veían enfrentados a realidades económicas muy diferentes en la época en que el señor Ohno y otros desarrollaban sus ideas en Toyota. A fines de la Segunda Guerra Mundial, Japón tenía muy poco de su infraestructura industrial intacta, mientras que la economía estadounidense florecía. Toyota

*Ohno, Taiichi Toyota Production System: Beyond Large-Scale Manufacturmg, Productivitv Press, Cambridge. Mass. 1988. pág.26

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no pudo copiar el sistema estadounidense de producción en masa porque carecía de los recursos necesarios y del mercado para producir grandes cantidades de un número limitado de modelos. Las compañías japonesas también tenían como tradición producir pequeñas cantidades de una gran variedad de modelos. Dados sus antecedentes y su situación competitiva, se estableció una nueva estrategia. Para poder competir con Estados Unidos, Toyota tenía que mantener la flexibilidad y productividad que los estadounidenses obtenían de sus grandes economías de escala. En nuestro parecer, esta situación hizo que el señor Ohno y otros gerentes japoneses percibieran «desperdicio» de una manera muy diferente.

¿Qué es el Desperdicio?

En el sistema estadounidense de producción en masa, eficiencia es definida como bajo costo por unidad de producción. Los planes de producción no estaban orientados a las demandas del siguiente proceso o del cliente final, sino a reducir el costo por unidad. En el sistema estadounidense, los inventarios de piezas y productos finales eran considerados como ganancias. Para Toyota, que enfrentaba una situación de escasez propia del Japón de la posguerra, estos inventarios eran considerados como desperdicio. La pregunta de los ingenieros industriales de Toyota era cómo eliminar el desperdicio.

La respuesta a la que llegaron fue que deberían construir sólo lo que se necesitara, cuando fuera preciso. Para mini-mizar los quiebres1 en la producción, se estableció un nuevo

1 Hemos usado la palabra quiebre para denotar toda interrupción que un actor experimenta en una situación vital. Es algo que cambia el espacio interpretativo en el cuál un ser humano o un conjunto de seres humanos actúan. Un quiebre es algo que se hace presente en nuestra conciencia ya sea de hecho o por diseño. Una «panne» del auto, un dolor de dientes, la pérdida de mi maleta, un temblor, etcétera. Otros ejemplos son: relojes de alarma, alarmas de incendio, recordatorios automáticos, son todos éstos, ejemplos de quiebres diseñados.

El problema es algo diferente. Es una red de recurrencias que implican insatisfacción y propósito. Los problemas presuponen una estructura interpretativa una manera de articular. Un quiebre es más primario. Un problema en general es más abstracto y pierde la connotación

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sistema de comunicación y coordinación entre los procesos. Según nuestra interpretación, este sistema refleja tanto la interpretación japonesa colectiva del trabajo, como la situación competitiva de posguerra que sufría Toyota. Con este antecedente, la gente de Toyota definió un conjunto de prioridades y un sentido de lo posible muy diferente a la definición de su contraparte estadounidense. Lo que llamamos «claro», tiene tres aspectos esenciales: interpretaciones heredadas del pasado, amenazas y oportunidades de la situación presente, y posibilidades futuras que se pueden inventar.

UNA NUEVA INTERPRETACIÓN DEL CAMBIO

Proponemos que esta distinción del «claro» sea la base de una nueva forma de ver el cambio. En el pasado, las empresas podían planear un futuro estable porque ellas definían las condiciones de satisfacción en el mercado. El futuro era una extrapolación de las condiciones presentes del mercado. Ahora la oportunidad está en aprender como responder al futuro que los clientes están procurando inventar para sí mismos. Para aprovechar esta nueva oportunidad, necesitamos una interpretación más profunda de los aspectos pasados, presentes y futuros del «claro».

EL PASADO COMO PREDISPOSICIÓN

Predisposiciones Culturales

La dimensión del pasado del «claro» aparece en las predis-posiciones que la gente hereda por sus orígenes. Eso se ve fácilmente en las acciones de los niños. Por ejemplo, los niños rusos no ven (todavía) la posibilidad de instalar puestos de limonada como la ven los niños estadouniden-ses. Esta diferencia surge porque los niños estadounidenses viven en una cultura donde hay prácticas de vender y comprar cosas. Los niños estadounidenses están rodeados de amigos, hermanos y vecinos que han instalado puestos

existencial del quiebre. La referencia obligatoria aquí es M.Heidegger Ser y Tiempo, Capítulo 3 División 1

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de limonada y a quienes ellos pueden imitar. Ellos actúan en una red compleja de habilidades interconectadas que fueron aprendidas al intercambiar juguetes, al salir de compras con sus padres, etcétera. La posibilidad de comprar, vender y ser dueños de cosas es simplemente parte de la forma como ven ellos el mundo.

Estas predisposiciones no son algo que aprendemos como niños y desechamos cuando somos adultos, al volvemos más sofisticados. Seguimos desarrollando habilidades para manejarnos en el mundo y así continuar, a lo largo de nuestras vidas, interpretando éste —nuestro mundo— en términos de esas habilidades. Cuando Polonia volvió a tener precios competitivos después de muchos años, tuvimos información que señalaba que los polacos se encontraban perdidos dentro del sistema de mercado libre, sin llegar a aprovechar las ventajas que éste les ofrecía. Ellos sabían que algunas tiendas cobraban menos, pero no tenían la capacidad para recorrer distintas tiendas y encontrar los mejores precios. Su experiencia en cuanto a las tiendas no era precisamente la de hacer comparaciones; era la de estar de pie en una fila. Una persona que no ha vivido en una economía de mercado podría leer cientos de libros sobre capitalismo y aún así no saber comprar.

Los Estados de Animo

El estado de ánimo es otro aspecto de nuestras predisposi-ciones heredadas. No estamos usando el término «estado de ánimo» en su típico sentido psicológico de «sentimientos» o «emociones». En su lugar, nos estamos refiriendo a una orientación automática hacia el futuro —lo que parece posible e importante, o viceversa— que la gente obtiene de su experiencia previa. Los estados de ánimo se refieren a un individuo o a un pequeño grupo, o pueden abarcar toda una cultura. Son también contagiosos; la gente puede verse atrapada por los estados de ánimo de otros. La gente y las corporaciones llegan a armonizar con el «ritmo social de la época». Podemos decir que los negocios en Estados Unidos en la década pasada estaban en un ánimo de expansión riesgosa. En todo el país, las empresas estaban predispuestas a

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endeudarse, fusionarse con otras empresas y comprarlas. No estamos para discutir aquí la causa principal de esta tendencia y las razones de su colapso. Sin embargo, una de las cosas que queremos señalar es que estas actividades no eran nuevas posibilidades. Las estructuras legales y financieras para deudas, fusiones y adquisiciones estaban ya funcionando. Lo que estaba presente era un estado de ánimo en donde la posibilidad de fusiones sobresalía y los riesgos de contraer deudas quedaban en segundo plano.

Los Estados de Animo nos Ocurren

Finalmente, es importante señalar que nuestra cultura y estados de ánimo estructuran nuestras posibilidades sin diferencia de las intenciones que tengamos. No decidimos aprender las prácticas de comprar, vender, y otras, que crean para nosotros las predisposiciones del sistema de empresa libre. Sin estas habilidades, no tendría ningún sentido vivir en nuestra cultura. De la misma manera, no elegimos el ser poseídos por determinados estados de ánimo (aunque podemos elegir no ser dominados por ellos). Y aún cuando no nos quedemos atrapados en los estados de ánimo de otros, éstos afectan nuestro futuro: si nos opusiéramos con vehemencia a las fusiones y rechazáramos el contraer deudas, estaríamos asumiendo un papel dentro de un esquema ya especificado por el estado de ánimo más generalizado. También podemos ver estas predisposiciones y estados de ánimo en empresas con fuertes culturas corporativas. La cultura de IBM se la caracteriza con frecuencia como formal y uniforme, mientras que a Apple se la ve como iconoclasta y evangelista. Con estas descripciones simplistas, podemos anticipar que la gente que por largo tiempo ha sido parte de la cultura de IBM estará predispuesta a «encajar». Los que llevan largo tiempo en Apple estarán predispuestos a «romper el molde» y «promover la causa».

Las Culturas Corporativas no Cambian con Eslogans

Cuando pensamos en cambiar la cultura corporativa, no podemos hablar sobre un conjunto de declaraciones que los ejecutivos hacen para introducir ideas nuevas en los trabajado-

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res. El proceso de cambio para una cultura corporativa, como para cualquier cultura, es una evolución en que la gente gradualmente desarrolla nuevos hábitos. Este esfuer-zo se encuentra a menudo con una fuerte resistencia. Una razón de esto es que la gente con frecuencia se queda estancada en una interpretación del mundo, y necesita que se le revele una nueva posibilidad antes de que pueda imaginar algo diferente. El proceso también requiere de un gran esfuerzo para desprenderse de viejos hábitos. Sólo así será posible desplazar la forma en que la gente entiende su trabajo y las posibilidades dentro de tal.

EL FUTURO COMO INVENCIÓN DE POSIBILIDADES

Normalmente, la gente piensa sobre sus posibilidades futuras en términos de necesidades, deseos, esperanzas, o incluso anhelos. Pero si orientamos nuestro negocio hacia la satis-facción de necesidades y deseos, vamos a tener que esperar que los clientes nos digan lo que quieren. La gran oportuni-dad está en atender los intereses y preocupaciones que la gente tiene hacia el futuro. Al usar las palabras «intereses» y «preocupaciones», estamos señalando el trasfondo con el que nos orientamos en la vida. Este trasfondo surge de nuestra historia pasada y nuestras predisposiciones, y es a veces transparente incluso para nosotros.

Por ejemplo, un cliente puede entrar a una tienda con una necesidad específica; quizás quiera sólo comprar una camisa. Sin embargo, el vendedor astuto puede determinar después de unos minutos de conversación sobre qué tipo de antecedentes tiene esa persona y cuáles son sus aspiraciones en el futuro. Supongamos, en este caso, que se descubre en la conversación que el cliente es un joven profesional que empieza una carrera como consultor ejecutivo. El vendedor anticipa que su cliente tiene que cumplir con ciertos estándares de vestimenta en su comunidad, de los cuales el cliente quizás no está totalmente consciente. Puede, entonces, planteárselos al cliente, quien puede estar dispuesto a recibir ofertas que no había considerado inicialmente. Al escuchar sus intereses en lugar de sus necesidades, el vendedor actúa como un aliado. El vendedor ayuda al cliente a

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desarrollar una imagen adecuada para su carrera y, a la vez, crea posibilidades para sí mismo.

La «Sintonización» como una Predisposición para Escuchar

Este tipo de escuchar no es oír, o poner atención solamente a lo que el cliente dice. Lo que el cliente no dice puede ser incluso más importante. Escuchar implica un sentido de sintonización, de llegar a familiarizarse con el estilo de vida y las intenciones futuras del cliente. Los escuchantes efectivos entran hasta un cierto punto en el mundo del cliente. Ellos vienen de un estado de ánimo o predisposición de «ponerse en el lugar del cliente».

Escuchar las preocupaciones y los intereses futuros de los clientes permite a una compañía hacer ofertas individualizadas que son precisamente las que los clientes están comenzando a solicitar. En las áreas de planeación de mercadotecnia y desarrollo de productos, este tipo de escuchar puede incluso conducir a la invención de nuevos mercados. Por ejemplo, en el momento en que IBM entró en el negocio de las computadoras, éstas se usaban fundamentalmente como grandes calculadoras para resolver problemas matemáticos complicados. Nadie llegaba a IBM a solicitar una computadora. De hecho, la mayor parte de la gente de negocios probablemente ni siquiera sabía que estas máquinas existían. Sin embargo, lo que los ejecutivos de IBM vieron en ese momento fue que una máquina que podía realizar una gran cantidad de cálculos rápidamente también podía realizar, a gran velocidad, tareas repetit ivas tales como el procesamiento de planillas de sueldos. Con esta visión, IBM inventó una gran posibilidad para atender los intereses de sus clientes más importantes.

Poco tiempo después, el tener sistemas computarizados para registros, se convirtió en una necesidad competitiva. En esa etapa surgió una gran cantidad de intereses nuevos. La gente se dedicó a instalar y mantener «hardware» y «software», a hacer presupuestos y contratar personal en nuevos departamentos para el procesamiento de datos, man-teniéndose a la vanguardia de la nueva tecnología.

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Podemos encontrar ejemplos más ilustrativos de semejante invención en la creación del walkman que hizo Sony y en el hecho de que Nike y Reebok convirtieron a las zapatillas de deportes en artículos de gran moda. En ambos casos, ninguno de estos productos innovadores resolvió algún problema del cliente. Lo que estas compañías hicieron fue inventar una nueva posibilidad para el consumidor.

EL PRESENTE COMO COORDINACIÓN DE ACCIONES

Inventar posibilidades futuras para los clientes implica algo más que poder escuchar bien. También tenemos que tomar acción en el presente para hacer que estas posibilidades se concreten. En el nivel personal, vemos con frecuencia nuestra actividad cotidiana como una secuencia de tareas que completamos a medida que realizamos nuestro trabajo diario. Lo que no vemos al percibir el trabajo de esta manera es que al realizar las tareas más simples, estamos siempre coordinando nuestras acciones con otros.

Coordinar Acciones es una Necesidad Competitiva

Mejorar la coordinación entre la gente se está convirtiendo en mater ia fundamental en los negocios hoy en día. Las corporaciones que han adoptado organizaciones distribuidas necesitan asegurar que los diversos equipos estén trabajando conjuntamente y no unos contra otros. Los negocios globales deben integrar las actividades de los equipos e individuos a escala planetaria. Más aún, esta coordinación debe ser rápida y f lexible para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado.

Simplificar la Coordinación

Proponemos una forma de generar simplicidad para esta tarea desafiante y compleja. Implica ver cualquier tipo de coordinación como una simple conversación, que llamamos un flujo de trabajo. Esta conversación está constituida por un pequeño conjunto de movimientos básicos en el lenguaje, que llamamos actos lingüísticos. Al realizar un acto lingüístico, una persona está haciendo un compromiso sobre cómo él y sus escuchantes van a coordinar sus acciones en el futuro.

El Flujo de Trabajo

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E l flu jo de trabajo consiste en cuatro fases separadas, term i-nando cada fase en uno de es tos com prom isos (e l cuad ro ad jun to , llam ado «P roceso de S a tis facc ión de C lien tes» , es u n a re p re s e n ta c ió n g rá f ic a d e e s ta e s tru c tu ra ) . L a g e n te com ienza un flujo de trabajo de dos m aneras. Una persona — a q u ie n l la m a re m o s e l c l ie n te — p u e d e p e d ir q u e s e re a lic e c ie rta acc ión . A l m ism o tiem po, una persona (o corporac ión) p u e d e h a c e r u n a o fe r ta c o m p ro m e t ié n d o s e a c u m p lir la a cam b io de a lgún t ipo de com pensac ión .

PROCESO DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES

Coordinación entre un cliente y un realizador para satisfacer las condiciones de satisfacción del cliente.

Inventar e l Futuro en la Acción

En la segunda fase, el cliente y el realizador llegan a un acuerdo. Juntos clarifican lo que va a satisfacer a la petición u oferta, y qué pago, si hay alguno, dará el cliente. El realizador termina esta fase del flujo de trabajo haciendo una promesa de hacer el trabajo (en transacciones de negocios,

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esto va normalmente acompañado de una promesa de pago del cliente). Con este intercambio, el cliente y el realizador se han comprometido mutuamente a la petición u oferta. Juntos han inventado una acción futura.

Si una dienta de una empresa de tarjetas de crédito está preparando su declaración de impuestos, y le pide a un ejecutivo de cuentas que le prepare un informe de su actividad crediticia, y el ejecutivo promete cumplir esta petición, entonces él debe ahora asignar tiempo y recursos para preparar el informe. Esto puede implicar cambios en su horario y, tal vez, en otros proyectos planeados con anterioridad. La dienta tam-bién va a confiar en esta promesa; ella no le pedirá a otro ejecutivo que prepare el mismo informe, ni decidirá hacerlo ella misma.

Nótese que el futuro que se construye en este intercambio es mutuo, y las dos partes tienen cierta responsabilidad. Estamos acostumbrados a pensar en una promesa como un compromiso. La mayoría de nosotros diría que la cliente podría enojarse justificadamente si el informe no estuviera terminado a tiempo para poder hacer su declaración de impuestos. Pero una petición es también un compromiso. Si la dienta dice que ella sinceramente necesita el informe y cuando lo recibe dice que ya no lo necesita, es seguro o probable que el ejecutivo se molestará si trabajó en ese informe durante dos días.

Condiciones de Satisfacción

También es importante señalar aquí que, en nuestra inter-pretación, una persona no hace una petición simplemente para obtener un objeto concreto o un hecho. La gente hace peticiones porque tiene intereses y preocupaciones en el futuro que necesita satisfacer. En el ejemplo anterior, la dienta no estaba interesada en el informe mismo. Estaba interesada en hacer su declaración de impuestos con exactitud y tiempo. Aunque el informe hubiese sido el mejor de los informes, si hubiese llegado después del 15 de abril (fecha anual de declaración de impuestos en Estados Unidos) habría sido inútil. Por lo tanto, es importante ver que, al hacer peticiones y promesas, la gente no especifica objetos o sucesos particulares que tienen que ser generados, sino que ambas

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partes se ponen de acuerdo en el modo como satisfacer aquello que interesa y preocupa a ambos.

Después que se ha pedido (u ofrecido), acordado, y prometido, aquello que es necesario satisfacer, hay un pe-ríodo en que el ejecutante se dedica a hacer el trabajo. Esta es la tercera fase del flujo de trabajo. En algún momento de este proceso, el ejecutante que ha cumplido las condiciones informa al cliente que ha terminado. Esta notificación cons-tituye un tipo de declaración. Una declaración es un acto lingüístico en el que la gente crea nuevas posibilidades de acción por el sólo acto de hablar. Los ejemplos más eviden-tes implican la presencia de una autoridad institucional; por ejemplo, el Jefe Ejecutivo de una compañía puede decla-rar que alguien será el nuevo vicepresidente de mercadotec-nia. De ahí en adelante, el nuevo vicepresidente, así como también la gente de dentro y fuera de la organización, actuarán en concordancia con esa declaración.

Completación y Satisfacción

De la misma manera, en un flujo de trabajo la declaración de haber completado el trabajo cambia las acciones que son ahora posibles para el cliente. Por ejemplo, el representante de cuentas en nuestro ejemplo anterior puede llamar a la dienta para comunicarle que el informe que ella pidió está listo. Esa declaración de ejecución cambia el mundo de ella —de uno en que ella espera un informe de gastos, a otro en el que ella está preparada para terminar su declaración de impuestos. A su vez, la dienta termina la última fase del flujo de trabajo, señalando que está satisfecha quizás con simplemente decir «Gracias». Esto también es una declara-ción con la que la dienta hace saber al realizador que sus intereses han sido realmente atendidos con lo que el ejecu-tante ha producido.

Todas las Personas son Clientes

Queremos enfatizar dos aspectos importantes sobre esta estructura simple de flujos de trabajo para analizar la coor-dinación de acciones. El primero es que la estructura del flujo de trabajo es totalmente general. Cualquier coordina-

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don entre dos o más personas puede verse como un flujo de trabajo. Hemos usado los términos «cliente» y «realizador»

para resaltar la importancia del consumidor final, pero estos papeles podrían fácilmente referirse a dos personas dentro de la misma compañía. Uno de los papeles podría incluso ser asumido por una máquina que toma el lugar de una persona, como lo es, por ejemplo, el cajero bancario automático.

La «Quím ica» para los Negocios

El segundo punto es que la estructura del flujo de trabajo es completamente universal. Es independiente de cualquier cultura o lenguaje en particular, o de cualquier tecnología que la gente usa para comunicarse. Las diferentes culturas en el mundo tienen una gran variedad de convenciones lingüísticas y culturales. Pero podemos estar seguros de que cuando hay personas que trabajan juntas, entre ellas se pedirán ayuda, se pondrán de acuerdo en lo que se debe hacer, informarán acerca del trabajo que ya está terminado, y declararán su satisfacción por los resultados. En su uni-versalidad y generalidad, los principios que están detrás de la estructura de los flujos de trabajo son como un tipo de química para analizar el trabajo colectivo. Desde un pequeño conjunto de elementos individuales, podemos generar todas las variedades posibles en que la gente puede coordi-nar sus acciones. LA OPORTUNIDAD EN LOS NEGOCIOS

En las secciones anteriores hemos presentado una interpre-tación distinta de lo que sucede en los negocios hoy en día, una que presenta las nuevas presiones competitivas como síntomas de un cambio cultural mayor. No podemos controlar o predecir este cambio. Pero podemos anticipar como resultado que la gente desarrollará nuevas predisposicio-nes, inventará nuevas posibilidades para el futuro, y apren-derá nuevas formas de coordinar sus acciones. Con este cambio, las oportunidades para los negocios son enormes. Las empresas que se presten con mayor prontitud al cambio desarrollarán habilidades importantes, inventarán ofertas

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atractivas, y alcanzarán nuevos niveles de eficiencia al co-ordinar sus acciones.

La situación competitiva que está surgiendo en el mer-cado global ofrece signos importantes respecto de los tipos de habilidades, ofertas, y prácticas de coordinación que surgirán en el nuevo ambiente. Nosotros distinguimos tres competencias fundamentales que serán vitales en la empre-sa competitiva del próximo siglo.

Escuchar a los Clientes como Individuos

Hemos dicho que los clientes están aprovechando el surgi-miento sin precedentes de opciones en el mercado global y exigen condiciones de satisfacción cada vez más indivi-dualizadas. Sin embargo, también hemos dicho que, con frecuencia, los clientes no tienen ni sus necesidades ni sus deseos claros como para ser expresados en palabras. Esto quiere decir que incluso la organización más atenta, que concentra todos sus esfuerzos en producir exactamente todos los requerimientos que los clientes solicitan, puede fallar en satisfacer al cliente. La oportunidad es enorme para compañías que desarrollan la habilidad de lo que llama-mos Escuchar para Asociarse. Estas compañías serán las que concentren el entrenamiento de sus ejecutivos de mercadotec-nia no solamente en escuchar lo que los clientes dicen, sino, fundamentalmente, en asistir a los clientes a articular sus intereses e inventar nuevas posibilidades para el futuro.

Diseñar Procesos de Satisfacción de Clientes

Escuchar bien, sin embargo, no define a una buena asocia-ción. Las compañías que desean construir relaciones estra-tégicas con sus clientes tendrán que ser capaces de hacer sus ofertas con puntualidad impecable y con precisión. Esto, a su vez, requerirá que las empresas lleguen a ser diestras en el Diseño de los Procesos de Satisfacción de Clientes, reconfi-gurando constantemente sus operaciones en respuesta a los intereses y preocupaciones del cliente. En nuestra opinión, semejante capacidad pondrá el énfasis por lo menos en dos áreas. Primero, los negocios estarán construidos alrededor de compromisos lingüísticos que todos hacemos al coordi-

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nar nuestras acciones. Segundo, las empresas aplicarán los mismos principios de observación e intervención en los

procesos de satisfacción de clientes en todos los niveles de la organización.

Mejoramiento Continuo

Con el objeto de lograr este tipo de flexibilidad en la coordinación y de escuchar, las compañías tienen que exigir una flexibilidad sin precedentes de su fuerza de trabajo. Para inculcar una cultura de mejoramiento e innovación continua, las empresas necesitan empleados que no sólo estén abiertos al reentrenamiento ocasional, sino también que estén inmersos en un aprendizaje constante. También van a necesitar entrenar a más gente a un nivel de destreza muy alto. Esto significa mucho más que estar instruido o muy bien informado. Significa tener la competencia de relacionarse con clientes y construir equipos de trabajo efectivos para satisfacer al cliente. Es necesario que estos individuos trabajen autónomamente en estructuras organizacionales distribuidas, que inventen ofertas innovadoras, y sirvan de mentores para difundir competencias en toda la compañía.

Desgraciadamente por el momento, los negocios no pueden contar con este t ipo de gente ya sea que vengan con preparación secundaria o universitaria. Las empresas que aprovechen la oportunidad de competir, desarrollarán nuevos estilos de educación interna para Cultivar Maestría Práctica. Este t ipo de entrenamiento tendrá como resultado gente que no sólo esté preparada para seguir instrucciones, sino también que sea competente en situaciones complejas y únicas de los negocios en la vida diaria. En las secciones finales de este capítulo, presentaremos nuestras especulaciones sobre cómo irán tomando forma estas tendencias.

ESCUCHAR PARA ASOCIARSE

Ayudar a los Clientes a Definir Nuevas Realidades

Uno de los cambios que hemos identificado en el mundo de los negocios es la tendencia a establecer relaciones únicas con cada cliente. En nuestra opinión, las empresas exitosas de las décadas que vienen no sólo tomarán pedidos, sino que

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también serán aliados para inventar posibilidades futuras con sus clientes. La gente está inventando constantemente nuevas

tecnologías, formas más efectivas de organizar las empre-sas, formas de reducir costos y aumentar la calidad de los productos y servicios. Una persona o una compañía puede incluso, al crear una nueva industria, producir el quiebre de otras. Como ejemplo de esto podemos citar lo que le sucedió a la regla de cálculo y a la máquina de escribir. En estas empresas no se sigue al cliente en forma pasiva, sino que se definen nuevas realidades en el mundo de la competitividad. La empresas que cultivan la habilidad de escuchar efectivamente, llegarán a ser aliados, al inventar el futuro, con sus propios clientes.

En esta nueva realidad, la gente no escucha sólo para obtener más información sobre sus clientes, sino también para explorar act ivamente las formas diversas de trabajar en conjunto con ellos a fin de crear nuevas oportunidades. Inicialmente, cada una de las partes sólo puede imaginar las oportunidades sugeridas por sus propias experiencias anteriores. Esto es limitante, pero al mismo tiempo muy poderoso. Es limitante porque nuestra capacidad de entender y encontrarle sentido al mundo siempre depende de nuestra experiencia pasada. Las acciones que la gente ve como necesarias pueden ser emprendidas inmediatamente y las estrategias que se puedan concebir para un cliente siempre dependen de quiénes son los que toman esa decisión, las habilidades que han aprendido, y las situaciones que han tenido en el pasado. A veces, las experiencias pasadas de una empresa y sus clientes son tan diferentes que hasta parece que hablaran lenguas distintas. Por ejemplo, en muchas industrias de alta tecnología, los clientes deben ser instruidos sobre las posibilidades de una nueva tecnología antes de que siquiera puedan entender las ofertas de una compañía.

Usted no Necesita Saberlo Todo

Es aquí donde realmente radica el poder de escuchar. En nuestra opinión, el escuchar efectivamente no es sólo un intento de aprender todo lo posible sobre el cliente, de

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convertirse en un experto en el negocio del cliente. No estamos descartando este tipo de conocimiento. Debemos entender el negocio del cliente y atender a sus requerimien-tos. Pero también afirmamos que el escuchar efectivamente implica algo más que una observación cuidadosa: una compañía y sus clientes tienen historia e intereses diferentes. Las empresas que venden sistemas computarizados de redes o equipo médico sofisticado tienen antecedentes de una capacidad específica. Ellas no están sólo satisfaciendo las expectativas del cliente sino que traen algo nuevo al juego.

La atención a las historias diferentes enfoca los esfuerzos de una empresa en las áreas donde pueda hacer ofertas innovadoras. El valor agregado más importante surgirá de la nueva perspectiva que pueda aportar a la relación. Estas habilidades no pueden ser captadas con procedimientos. Como hemos dicho, escuchar implica generar una cierta predisposición o estado de ánimo hacia el cliente, una sin-tonización de intereses compartidos y posibilidades para inventar. Para empezar a cultivar este estado de ánimo, ofrecemos tres principios que permiten dirigir la atención de una compañía hacia aquellas observaciones que proporcionan la máxima ventaja para abrir nuevas oportunidades. Estos principios aparecen resumidos en el cuadro titulado «Sintonización: Predisposiciones para Escuchar».

SINTONIZACIÓN: PREDISPOSICIONES PARA ESCUCHAR

Colaboración Las personas siempre tienen intereses y preocupaciones sobre el futuro que han heredado del pasado. En un estado de ánimo de colaboración, quien escucha ayuda al cliente a articular sus necesidades y deseos presentes dentro del contexto de su experiencia pasada: sus estilos de vida, funciones, promesas y ofertas existentes, proyectos especiales y deberes, e intenciones declaradas. Con el trasfondo diferente que trae quien escucha a la conversación, puede iluminar a las preocupaciones del cliente

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en una manera diferente y revelar nuevas posibilidades de acción.

Articulación Las personas están siempre inmersas en una situación en la que nuevas posibilidades de acción son inventadas constantemente. En un estado de ánimo de articulación, quien escucha trae su propia pasión y prácticas de acuerdo a su experiencia pasada que soportan a la situación competitiva del cliente. Juntos, el que escucha y el cliente, introducen un nuevo cambio a este ambiente competitivo, articulando nuevas ofertas que el cliente puede hacer, o inventando mercados totalmente nuevos.

Reivindicación El futuro presenta amplias posibilidades para elegir una identidad, en la que nuevas industrias —nuevas avenidas para acumular poder— emergerán y viejas industrias perecerán. El futuro no es fijo, ni espera pasivamente a nuevos inventos. En un estado de ánimo de reinvención, quien escucha es un aliado en la redefinición de la identidad del cliente, el negocio en el cual éste participará y los papeles que jugará en el mercado. No están respondiendo a un futuro «que vendrá», sino produciendo un giro en las estructuras de poder que ya se están abriendo.

COLABORACIÓN

Los Intereses y Preocupaciones del Pasado son Oportuni-dades del Futuro

Llamamos principio de colaboración al primer elemento del escuchar. En este estado de ánimo, el auditor (el que escu-cha) advierte las oportunidades futuras en términos de los

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intereses y preocupaciones que el cliente ha heredado del pasado. Muchos de estos intereses y preocupaciones son conocidos por la mayoría de la gente que ha crecido en nuestra cultura. Si el que escucha puede identificar en la historia pasada del cliente intereses conocidos por él, de su propia experiencia pasada —tales como tener hijos, mantener buena salud, progresar en la carrera, etcétera— entonces podrá anticiparse a problemas y oportunidades que el cliente tal vez no ha considerado. Escuchar de esta manera es una de las claves para crear ofertas innovadoras que proporcionarán satisfacción al cliente, más allá de lo esperado.

Por ejemplo, una dienta potencial puede entrar a una tienda de automóviles con algunas ideas precisas del tipo de automóvil que a ella le gustaría tener. Puede tener ya decidido el tamaño del motor, los asientos que debe tener, las cualidades técnicas, etcétera. El vendedor que está escu-chando para colaborar con el cliente, atenderá a estos requi-sitos inmediatos, pero también hará algo más. La conversación le dará una imagen más clara del cliente; a través de ella podrá conocer, por ejemplo, su vida familiar y qué aspiraciones tiene en su vida y su carrera. Supongamos que la dienta en este caso dice que es una alta ejecutiva, y que también está pensando en tener familia, entonces el vendedor empieza a orientarse y podrá señalar estilos o modelos de automóviles que respondan a esos intereses. El vendedor puede orientar a la dienta cuya inclinación es por automóviles de buen rendimiento, a considerar un automóvil deportivo «Sedán» para mantenerse más acorde con la «imagen corporativa» que ella pretende proyectar, y también uno que sea más espacioso y seguro para los niños.

Escuchar para colaborar es siempre una conversación mutua sobre las acciones que la gente quiere tomar ahora para inventar un futuro diferente, dados sus intereses en el pasado. El vendedor cumple el papel de guía en esta con-versación. Sin embargo, el vendedor no debe estar más interesado en presionar para lograr una venta, que en inves-tigar cómo poder orientar los problemas y oportunidades presentes del cliente basándose en sus experiencias pasa-das. En cada conversación con el cliente, los vendedores

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también van ganando experiencia. Los cambios que surgen de la amplitud de sus experiencias pasadas les permiten escuchar al próximo cliente en forma más efectiva. Un vendedor novato, o uno que sólo ha vendido automóviles económicos, probablemente no tendría la sensibilidad de atender al asunto de la imagen corporativa. Sin embargo, después de hablar con muchos clientes en una tienda de automóviles de lujo, el vendedor se interesaría con toda probabilidad, en presentar opciones más satisfactorias para sus clientes.

La Importancia de la Confianza

Este tipo de colaboración requiere establecer entre la empresa o el vendedor y los clientes un nivel mínimo de confianza. Si el cliente siente que el vendedor está tratando de sacarte información, probablemente reaccionará pensando que esta persona no tiene el derecho de obtener respuesta a preguntas que revelen sus preocupaciones e intereses íntimos. Por otra parte, si el cliente ve que la empresa o el vendedor son respetuosos respecto de sus intereses, se puede construir una relación basada en la confianza. Una vez construida esta base de confianza —y si la empresa o el vendedor son observadores atentos de los intereses del cliente— es posible desarrollar una relación de colaboración. El principio de colaboración no es una técnica para desarrollar este tipo de relación. Es una forma de orientar el tipo de preguntas que una compañía o un vendedor consideran necesario para conocer los intereses y preocupaciones del cliente.

ARTICULACIÓN

El Futuro está Sucediendo Ahora

Al construir relaciones colaborativas, una empresa se con-centra en los intereses generales que un cliente ha heredado de su experiencia pasada. Esto permite a la empresa orien-tarse en cuanto al tipo de ofertas que puede desarrollar a partir de su propia experiencia, que sea finalmente lo más satisfactorio para el cliente. El segundo principio del escu-char —que llamamos articulación— tiene una orientación diferente. El que escucha está en el ánimo de la articulación y ve el futuro en términos de las ofertas que se crean en el

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mercado. El punto central es ver al cliente en la intersección de dos puntos: cómo ve el cliente la situación presente en relación a las nuevas ofertas planteadas, y la nueva perspec-tiva y pasión que el que escucha puede traer para inventar una nueva perspectiva. A partir de esta nueva interpretación, los clientes pueden hacer sus propias ofertas, desplazando para ellos y otros el entorno en el mercado.

Planteamos que la interpretación es importante porque una situación nunca es concreta. Es siempre una perspecti-va o racionalización que la gente tiene sobre hechos y acciones que suceden alrededor de ellos. La gente inventa estas racionalizaciones basadas en lo que pueden ver desde sus propias experiencias pasadas. Y como las experiencias de la gente varían, no existe una articulación correcta de una situación que sea superior a otra, ni siquiera la del cliente. Una persona no considerará algunos aspectos de la situación que serán totalmente obvios para otra persona que tiene una experiencia diferente.

El campo surgiente de la reingeniería de los procesos de satisfacción de clientes es una fuente de observación de innovaciones que son posibles con una interpretación dife-rente de la situación de una empresa. En muchos de los casos citados en la literatura reciente, una empresa compro-mete a un consultor a ayudar a acelerar el proceso interno, como el responder a las quejas de los clientes. El cliente puede interpretar esta situación en términos de los equipos de computación que usan; puede que estén buscando un sistema computarizado más rápido o una red que permita a los empleados más importantes conectarse a través de un correo electrónico. Por otra parte, los consultores en rein-geniería pueden ver la situación de forma muy diferente. Su dirección principal, su pasión, no se centra en acelerar los procesos existentes, sino en crear nuevos procesos y es-tructuras organizacionales que funcionen más eficien-temente. Por lo tanto, aunque la innovación que introducen no sea lo que el cliente quería inicialmente, puede finalmente ser una intervención que aumenta sustancialmente la velocidad del proceso, aunque no produzca una mejoría incremental. La innovación podría aumentar la capacidad

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de la empresa de estar al tanto con el mercado y proporcio-narle una participación mayor en él, lo que a su vez podría provocar otras innovaciones de sus competidores.

Relaciones Únicas

Podemos ver por este tipo de ejemplo que, como acto de colaboración, el escuchar para la articulación sólo puede ocurrir cuando el que escucha ha establecido una base de confianza y está comprometido con el bienestar de su clien-te. Este tipo de escuchar requiere de un mayor compromiso con el cliente como individuo único. El que escucha no está ya tratando con un cliente que puede verse en términos de tipos: un profesional en ascenso, un reciente padre de fami-lia, una empresa manufacturera. Más bien, el que escucha actúa como aliado, tratando de ver cómo sus habilidades y experiencia le permitirán intervenir en los retos y oportuni-dades que enfrenta el cliente en un momento determinado. Cada una de estas relaciones es necesariamente única.

REINVENCION

Al escuchar para la articulación, una empresa actúa como aliado estratégico, ayudando a los clientes a articular una nueva comprensión de su situación presente. En nuestra opinión, la empresa debe tener gente competente para escu-char y lograr colaboración y articulación con el fin de desa-rrollar ofertas innovadoras para los clientes y construir relaciones sólidas con ellos.

El Futuro es una Apertura para Nuevas Identidades

El tercer principio del escuchar —que llamamos reinvención— implica una asociación aún más íntima. El que escucha en el ánimo de reinvención ve el futuro como un espacio en que la gente está constantemente abriendo nuevas posibilida-des para construir identidades. A veces las ofertas que la gente o las empresas hacen pueden crear industrias total-mente nuevas y destruir otras. El surgimiento del transporte aéreo transformó el transporte marítimo, limitándolo a la industria de cruceros que es actualmente. En la reinvencion, se crea un nuevo espacio poderoso en el cual se puede construir.

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Al escuchar a un cliente, el principio de reinvención exige que quien escucha ayude a los clientes a articular una nueva identidad en el mundo, una nueva interpretación del negocio en que están, y el porqué. Algunos de los mejores ejemplos de este principio son realmente fracasos de la reinvención. Por ejemplo, hubo un momento en que las empresas ferroviarias estadounidenses tenían que enfren-tar la competición de la industria de camiones de carga. En ese momento, tenían la oportunidad de diversificarse, de pasar de compañías ferroviarias a compañías de transporte. Y podemos especular que si hubieran experimentado esta transición, sería hoy en día las corporaciones dominantes de las industrias de transporte aéreo, camiones de carga y transporte ferroviario. ¿Cómo podría un consultor, por ejem-plo, haber ayudado a las compañías ferroviarias a descubrir las oportunidades que se les hubiesen presentado con una redefinición de su negocio?

Investigar Posibilidades para la Reinvención

El oyente que está abierto a la posibilidad de la reinvención está siempre buscando anomalías en la forma como una empresa se entiende a sí y a su industria. Una anomalía parece un detalle pequeño o una aberración que no encaja dentro de la interpretación presente de la compañía. La característica de las anomalías es que ellas no se prestan fácilmente para mejorías menores en la forma usual. Por esto son fácilmente descartables, especialmente por aquella gente que está contenta con el statu quo. A veces este descar-te implica una actitud de resistencia. Es posible que la gente simplemente no quiere ver donde se encuentra el problema. Pero una persona que está abierta al cambio puede investi-gar una anomalía dentro de una empresa, y encontrar que una solución efectiva implicaría una revolución en el objetivo y en la cultura de una organización.

En el caso de los ferrocarriles, podemos especular que frente al problema de la competición con la industria de camiones —que en ese tiempo no se percibió como si fuera algo grave— podría haberse interpretado por un oyente como una anomalía. De la misma forma, la crisis energética

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de finales de la década que comenzó en 1970 y el aumento inicial en las ventas de los automóviles japoneses podría haber sido un estímulo para la reinvención entre los tres grandes productores de automóviles. El oyente que hubiera estado abierto a la posibilidad de la reinvención podría haber ofrecido inmensas oportunidades a las compañías que tenían estas industrias ayudándolos a articular una nueva interpretación de su negocio y una nueva identidad en el mercado.

Articular una nueva identidad para un cliente puede —y muy probablemente podrá— significar una revolución en la cultura de la organización. La declaración de una nueva misión tendrá probablemente efectos en todos los niveles, incluyendo los tipos de ofertas que los clientes hacen, sus prácticas de producción y coordinación, y la forma en que se entrena a la fuerza de trabajo. De la misma forma, también es posible que una crisis en cualquiera de estos niveles puede provocar la necesidad de alcanzar una nueva interpretación sobre la dirección en la que se dirige la organización y por qué.

DISEÑO DEL PROCESO DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES

Diseñar la Coordinación

Hemos presentado tres principios para aprender a construir relaciones profesionales más íntimas con los clientes. Pero con el fin de seguir con la clase de ofertas que podemos inventar con este tipo de habilidad de escuchar, necesitamos una forma de reconfigurar rápidamente los procesos de satisfacción de clientes de nuestras propias compañías. Nuestra interpretación del diseño de los procesos de satisfacción de clientes se basa en los «átomos» de los flujos de trabajo que presentamos anteriormente, cuando hablamos de la coordinación de acciones. Al distinguir este conjunto simple de elementos básicos para el trabajo cooperativo, estamos haciendo mucho más que darle a la gente una forma diferente de pensar sobre sus trabajos. Estamos también introduciendo el fundamento de una disciplina para observar los «procesos suaves» en los negocios que han resistido los enfoques tradicionales del análisis y diseño de los negocios. Los procesos normalmente denominados «suaves» —tales

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como la coordinación entre la gente y el trabajo no estructu-rado— se están convirtiendo en la actualidad en el punto central de la ventaja competitiva. Se están abriendo grandes oportunidades para la gente que puede manejar estos procesos con el mismo rigor aplicado a la manufactura. Los discutiremos brevemente, ya que hemos desarrollado estos tópicos ampliamente en otros trabajos.

Procesos Materiales, de Información y de Satisfacción de Clientes

En el cuadro «Tipos de Procesos», presentamos tres formas diferentes de ver los procesos que constituyen un negocio. La más antigua tradición interpreta el negocio con lo que llamamos un proceso material: una secuencia de acciones físicas (movimiento, almacenamiento, transformación, etcétera) que se realizan con materias primas para producir productos finales. La ingeniería industr ial y la ingeniería mecánica han dado los fundamentos para analizar y mejorar la productividad de estos procesos en la industria. Recientemente, el uso difundido de computadoras en los negocios ha tenido como resultado un interés por administrar datos y los procesos de información de la compañía. Así como los procesos materiales manipulan objetos físicos, los procesos de información se ven como secuencias de acciones que manipulan información. Estos procesos pueden incluir mover, almacenar, comparar y modificar información sobre los clientes; transacciones, inventario, actividad financiera, etcétera. En respuesta a esta necesidad, han surgido nuevas d isc ip l inas ta les como la Ingenier ía de Computación y el Diseño de Información Tecnológica.

Los procesos materiales y de información han probado ser beneficiosos para entender mejor las situaciones estruc-turadas de negocios, específicas y repetibles. Sin embargo, no han dado los mismos resultados para analizar aquellas interacciones no estructuradas y únicas del «lado humano» del trabajo. Con la estructura del flujo de trabajo que pre-sentamos antes, podemos aplicar el mismo rigor a la obser-vación de un tercer tipo de proceso, el proceso de satisfac-ción de clientes. En lugar de observar el flujo de materiales

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o de datos, los procesos de satisfacción de clientes permiten trazar la coordinación de acciones entre la gente (y a veces las máquinas) que participan en una actividad.

TIPOS DE PROCESO

Los Procesos de Satisfacción de Clientes no Reemplazan a Otros Procesos

Interpretar los procesos de satisfacción de clientes de esta manera no cuestiona las prácticas existentes y tradicionales de procesos materiales y de información, sino que los complementa al agregar una tercera perspectiva. Los procesos materiales nos permiten diseñar el flujo de materiales en una línea de ensamblaje o en una oficina. Los procesos de informa-ción nos permiten diseñar el movimiento de datos dentro de una organización. De la misma manera, los procesos de satis-facción de clientes nos permiten diseñar la coordinación y flujo de compromisos que se dirigen hacia la satisfacción del cliente. Sin embargo, existe la idea de que los procesos de satisfacción de clientes son de nivel superior a los otros dos tipos, los cuales son siempre generados por los compromisos representados en los procesos de satisfacción de clientes. Ningún proceso de orden de venta podrá empezar sin la petición de un cliente, y ningún carro saldrá de la línea de producción sin que haya promesas escritas dentro de un programa de producción.

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Ya que los procesos de satisfacción de clientes propor-cionan un medio para observar la coordinación de una compañía a un nivel básico, también proporcionan un con-junto de principios para el análisis de procesos y reingeniería que son independientes de cualquier negocio en particular o cambios de tecnología en el futuro. Además, las mismas distinciones primarias para observar los procesos de satis-facción de clientes se pueden aplicar uniformemente a cual-quier parte del negocio. Desde el punto de vista de la estructura de los flujos de trabajo, hay poca diferencia entre el Jefe Ejecutivo que pide orientaciones estratégicas a los ejecutivos de su compañía y un cliente que solicita ayuda a un representante de servicios para instalar un nuevo programa de computación.

Este último punto plantea una posibilidad nueva y dra-mática: que podemos aprender a diseñar todo un negocio con tanto rigor como el que usamos al configurar una red computarizada o una línea de producción. No sólo eso, sino que cualquier diseño que utiliza los principios que hemos presentado aquí estaría construido desde el principio para obtener la satisfacción del cliente. Esperamos que si seme-jante práctica se vuelve común, generaría nuevas herra-mientas, nuevas habilidades y nuevas formas de crear y administrar empresas competitivas.

CULTIVAR LA MAESTRÍA PRACTICA

Hemos presentado un nuevo modo de escuchar al cliente y de estar atentos con él, lo que puede convertirse en una fuente de ventaja estratégica para las compañías que tienen que enfrentar una competición global muy ardua. Pero éste no es un cambio trivial en la forma en que nuestras compa-ñías operan. Con el objeto de instituir estos cambios, nece-sitaremos desarrollar nuevas competencias en todos los niveles de nuestras organizaciones. Necesitamos emplea-dos con una flexibilidad sin precedentes, y estructuras organizacionales capaces de cambios rápidos.

Aprender en toda la Organización

Los empleados tendrán que modificar su interpretación de la educación. En lugar de desarrollar una sola habilidad o

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de acumular un gran conocimiento que en su lugar se vende al mejor postor, los empleados tendrán que aumentar per-manentemente su competencia y aprender otras nuevas como sea requerido. Para apoyar una mayor descentraliza-ción y difundir las innovaciones en nuestras compañías, también vamos a necesitar un número mayor de gente que sea competente o diestra en las habilidades esenciales que le dan una ventaja estratégica a una empresa. Ya no podemos permitirnos tener a unos pocos «genios» que hagan la planificación y den instrucciones a las masas. Más que estar simplemente abiertos a la innovación y al reentrenamiento, nuestros empleados deben estar constantemente comprometidos a reentrenarse por sí solos. Y si vamos realmente a escuchar a nuestros clientes, vamos a tener que aprender también a educarlos. En este tipo de escuchar que hemos descrito, los clientes no son una fuente pasiva de requerimientos, sino más bien aliados en la invención de oportunidades futuras. Ellos también tendrán que aprender cómo participar en este nuevo tipo de relación.

Necesitamos un Nuevo Enfoque hacia la Educación

Desgraciadamente, hay indicadores en toda la sociedad de que nuestra interpretación tradicional de la educación no está a la altura de lo que necesitamos. En todas partes, los líderes de los negocios se lamentan de la falta de habilida-des prácticas producidas en nuestras escuelas y universida-des. La gente joven sale de estas instituciones ansiosa de empezar a trabajar, sólo para encontrarse con otros tantos años de entrenamiento en el trabajo antes de que lleguen a ser verdaderamente útiles para sus empleadores. La gente cree incluso que los programas de educación corporativa están más interesados en proporcionar reglas e información que en preparar gente que pueda actuar en situaciones reales. Pensamos que esta incapacidad de producir compe-tencias prácticas está esencialmente enraizada en nuestra interpretación tradicional de la educación. La interpretación de la educación que está más presente en nuestra cultura ve el aprendizaje como la ingestión de información útil. Una persona que puede reproducir en un examen de opción

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múltiple el «conocimiento» adquirido en libros y conferencias, ha aprendido lo que se suponía que tenía que aprender. Este tipo de educación entrega reglas y conceptos abstractos con casi ninguna referencia a las consideraciones prácticas que el estudiante tendrá que aprender para ser verdaderamente competente.

Las Reglas sólo Generan Principiantes

Resulta una ironía que con frecuencia la gente se da cuenta implícitamente de que la interpretación tradicional de la educación es inadecuada. Al enseñar disciplinas como de-portes y música, reconocemos la importancia crucial de la práctica intensiva en situaciones reales de la vida cotidiana. Al crear simuladores de entrenamiento para pilotos militares, estamos constantemente luchando por acercarnos no a principios abstractos, sino a contextos reales del mundo, en los que los estudiantes tendrán que eventualmente tomar decisiones en fracciones de segundo. Y cuando realmente necesitamos competencia práctica para algo, buscamos a alguien con experiencia. Usted nunca subiría a un automóvil conducido por un hombre que sólo ha leído libros sobre cómo manejar, o que está leyendo una lista de pasos a seguir momentos antes de conducir. De la misma forma, si usted quiere justif icar una estrategia de ventas a su jefe, puede buscar a alguien recién egresado de la escuela de adminis-tración de empresas para que haga un modelo matemático. Pero si usted quiere cerrar una venta con un cliente impor-tante, buscará a alguien que conozca el oficio por experiencia propia.

Lo que necesitamos no es desechar totalmente nuestras prácticas educativas, sino más bien reorientarlas hacia el aprendizaje en la comunidad de los negocios. Esto va a requerir de una nueva interpretación del desarrollo de com-petencias que se acerca a nuestra intuición sobre lo que se necesita.

Aprender es la Capacidad de Tomar Nuevas Acciones

Identif icamos el aprendizaje con la competencia: la gente ha aprendido a lgo cuando puede conf iadamente emprender

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acciones nuevas que satisfagan sus propios intereses futu-ros y los de otros. En esta nueva interpretación, el aprendi-zaje no es absorber información o elaborar modelos menta-les. Es ganar competencia para realizar las prácticas estándares de una comunidad de gente que ya es competen-te. Una persona que estudia para ser enfermera lee mucho sobre fisiología y medicina. Sin embargo, no es una enfer-mera practicante hasta que pueda realizar en forma recu-rrente las acciones que las enfermeras realizan todos los días, como dar tratamientos, tomar medidas fisiológicas, dar alivio a los enfermos, etcétera.

Al emplear las distinciones de la estructura del «claro» que hemos desarrollado, podemos ver que el entrar a una nueva comunidad, de esta manera, requerirá de tres aspec-tos centrales que no podrán nunca ser totalmente cubiertos por reglas abstractas. Como en nuestro ejemplo de niños comprando y vendiendo, debemos desarrollar nuevas pre-disposiciones para actuar en situaciones concretas. Tam-bién debemos compenetrarnos con los estándares de eva-luación y los intereses futuros de la comunidad, de modo que podamos participar en la invención de oportunidades del futuro. Finalmente, debemos aprender nuevas prácticas de coordinación para poder trabajar con otros.

Aprender es Fundamental para la Organización

Esto requiere estar alrededor de aquellos que ya son compe-tentes y desarrollar las mismas prácticas que ellos han desarrollado. Cuando aprendemos a manejar, nos sentamos al lado de un chofer experimentado y nos comprometemos en la práctica del manejo. La inmersión en la práctica de manejar —no sólo la aplicación de las reglas para cambiar velocidades, mantener distancias, etcétera— nos permite desarrollar esta nueva competencia. Al desarrollar una nueva concepción del aprendizaje, una cosa que tendremos que aprender a apreciar es que la competencia vive en los cuer-pos de los que la practican, no en los libros de texto, en la sala de clases, en los sistemas de información. En efecto, forzar a la gente que ha desarrollado cierta competencia práctica a seguir reglas y procedimientos en forma rígida

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sólo impide el desarrollo de destreza. Esto es especialmente cierto en el caso de las competencias que son claves para la ventaja competitiva de una empresa. Se está haciendo cada vez más importante para las compañías desarrollar lo que llamamos «capital pragmático cognitivo». Este término se refiere en forma colectiva a los individuos que son diestros en una compañía, a los equipos y las prácticas que ellos han desarrollado para coordinar sus acciones en función de servir al cliente. Las empresas que hacen suyo este tipo de competencia podrán construir capital pragmático cognitivo y ganar una ventaja decisiva sobre sus competidores.

En el cuadro que sigue: «Escala del Aprendizaje», pre-sentamos el desarrollo del aprendizaje práctico dentro del contexto de nuestras distinciones para el «claro». La dimen-sión horizontal de este cuadro muestra los tipos de predis-posiciones, prácticas de coordinación e intereses futuros que los practicantes y compañías pueden desarrollar en el proceso de construir competencia. En la dimensión vertical, presentamos el proceso de aprendizaje para los individuos como una progresión a través de seis niveles de competen-cia, desde la primera introducción a la nueva práctica, hasta llegar a la destreza.

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PRINCIPIANTE

El principiante comienza a desarrollar una habilidad si-guiendo las reglas dadas por un instructor. Estas reglas se corresponden con características del medio que permiten desarrollar las acciones adecuadas. Una característica es un objeto, evento o distinción que será fácilmente reconocida por cualquier persona con el mismo origen cultural.

Supongamos que un instructor quiere asegurarse que un vendedor principiante no acose a un cliente que no dispone de mucho tiempo. El puede dar al principiante la norma: «Si el cliente dice que no tiene tiempo para hablar contigo, entonces pregúntale si puedes llamarlo más tarde a una hora más conveniente para él». Esta instrucción corresponde a una situación que puede ser reconocida sin tener experiencia en ventas y en relación a una acción que no requiere de una habilidad especial.

El Principiante sólo tiene Reglas

Esta práctica de instrucción, de reglas que da el instructor y las distinciones básicas del dominio de las habilidades cons-tituyen el mundo del principiante. El principiante no puede anticipar cómo actuar en situaciones donde no existan las reglas que ha memorizado. El resultado será que el princi-piante actuará en forma rutinaria, siendo incapaz de res-ponder a situaciones que se apartan de la norma. Por ejem-plo, el vendedor principiante que sigue la regla antes men-cionada perderá oportunidades en circunstancias en que un vendedor más experimentado lograría la venta.

PRINCIPIANTE AVANZADO

Una persona que está clasificada como principiante avanzado ha empezado a actuar en un nuevo dominio bajo super-visión. El todavía no confía en sí mismo para actuar inde-pendientemente —reconoce que podría producir fallas ma-yores si se le deja actuar por su cuenta. Se apoya en las orientaciones y supervisión dadas por una persona compe-tente que esté dispuesta a contestar preguntas y a detectar problemas que puedan ocurrir.

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El principiante avanzado tiene gran experiencia al usar reglas para tomar medidas en el dominio de la competencia que está adquiriendo. El también está empezando a distin-guir lo que llamamos síntomas: características de la situa-ción que no son fácilmente captadas en las reglas, pero que son indicaciones importantes para el futuro.

Empezar a Reconocer Situaciones

Continuando con el primer ejemplo, supongamos que des-pués de un tiempo de hacer llamadas, un vendedor que está siendo entrenado empieza a reconocer cuándo un cliente potencial está en un estado que llamamos «titubeante», interesado pero no totalmente convencido. No hay nada que el cliente potencial diga o haga que dé esta impresión, pero el instructor confirma esta situación y ofrece una regla para manejar esta situación. Por ejemplo, ella puede decir que no es conveniente presionar ahora, sino más bien dar al cliente unos días más para que lo piense antes de volver a llamar. De esta manera, las características específicas del principiante y las reglas que maneja son suplementadas por un sentido del futuro que sólo puede venir de la experiencia, y por indicaciones que señalen la dirección de las acciones futuras en lugar de respuestas específicas e inmediatas. El mundo de un principiante avanzado comienza a expandirse en dos direcciones diferentes. Por una parte, está valorando cada vez más la experiencia y la «sabiduría adquirida» para reconocer y reaccionar a los síntomas. Por otra, él empieza a ant ic ipar problemas que están más al lá de su competencia actual y a identificar direcciones en donde necesita desarrollar sus habilidades.

COMPETENTE

Una persona competente es alguien que puede realizar su trabajo independientemente; que puede anticipar y manejar problemas por sí misma. En circunstancias normales, trabaja sin deliberar mucho sobre qué hay que hacer y no necesita seguir reglas o instrucciones. De acuerdo a la eva-luación de otros, se desenvuelve bien dentro de las prácti-cas estándares de su dominio de habilidades. Al mismo

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tiempo, no es todavía competente para responder de mane-ra flexible a situaciones inesperadas que están fuera de las prácticas estándares.

Un vendedor competente, por ejemplo, puede sostener sus propias conversaciones de venta y producir buenos resultados en la opinión de otras personas del medio. El no produce fallas mayores y se maneja eficientemente en cual-quier conversación de ventas que tenga que enfrentar. Sin embargo, puede doblegarse con una baja repentina en el mercado o con competición imprevista.

La Sabiduría Práctica

La persona competente tiene experiencia no sólo siguiendo reglas y respondiendo a síntomas individuales, sino tam-bién realizando transacciones completas en su dominio de habilidades. El resultado es que el empleado competente muestra lo que llamamos «sabiduría práctica». Es capaz de anticipar sus necesidades de materiales y de ayuda de otras personas, y puede administrar recursos disponibles para garantizar un desempeño satisfactorio en condiciones nor-males. Como el principiante avanzado, él también tiene un sentido desarrollado del pasado y del futuro. La persona competente se ve a sí misma moviéndose dentro de las prácticas estándares históricamente establecidas de un do-minio, aquellas que se refieren a «la forma en que se hacen las cosas». El también ve más allá de las implicaciones de la situación inmediata, para anticipar lo que satisface al cliente o comunidad y hace todo para evadir problemas que le impedirían concluir el trabajo con éxito.

EXPERTO

Excelencia

Una persona experta no sólo realiza las prácticas estándares de un dominio con éxito, sino que toma por garantizado ese nivel de desempeño. En esta etapa del desarrollo de habili-dades, otra gente reconocerá que él es un experto en la materia. Produce resultados que son consistentemente su-periores a los de los demás y se le cataloga como «excelen-te». Ha empezado a anticipar el surgimiento de situaciones

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que son fuera de lo común, y puede seleccionar rápidamente dentro de su repertorio de experiencia una estrategia para adaptarse a las nuevas circunstancias. Es respetado por su desempeño consistentemente excelente y puede comenzar a enseñar a otros, pero no se le ve todavía como líder o innovador en el campo. Un ejemplo puede ser un vendedor que se desempeña siempre por encima de otros y sigue trabajando bien incluso en condiciones adversas. Otras per-sonas pueden recurrir a él para que les dé datos sobre cómo operar, pero aún no tiene un grupo de discípulos dedicados a aprender de él.

La persona experta tiene una gran experiencia para concluir transacciones con éxito dentro de una variedad amplia de situaciones. El resultado es que él ha empezado a reconocer lo que llamamos aspectos situacionales. Estos aspectos son complejos de situaciones y síntomas recurren-tes que permiten al empleado competente dividir situaciones en clases, cada una con su propia estrategia para llegar a buen término. Así es como los vendedores exitosos pueden identificar una interacción particular como una venta difícil o fácil, y su táctica frente a la situación es de acuerdo a estrategias que han permitido la conclusión exitosa de ne-gocios similares en el pasado.

A medida que el ejecutante experto va ganando confian-za, tiende a ir más allá de los límites de su capacidad. Su sentido del pasado incluye no sólo las prácticas estándares del dominio, sino también los estándares previos de exce-lencia para enfrentar las crisis y oportunidades inesperadas. En la medida en que su «sabiduría práctica» se desarrolla, él empieza a anticipar oportunidades para un desempeño superior, y al mismo tiempo incrementar su eficiencia para administrar recursos.

VIRTUOSO

Más Allá de la Excelencia

Una persona virtuosa no sólo ejecuta su trabajo con excelen-cia, sino que también aumenta la efectividad de aquellos que lo rodean. Responde tanto a situaciones estándares como a hechos inesperados, sin deliberación, reglas o ins-

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trucciones. El realiza cualquier acción que se necesite, cuando se necesite, para evitar problemas o para responder satisfac-toriamente a los problemas que han ocurrido. Hace más que producir buenos resultados —eleva los estándares que han sido aceptados históricamente en el dominio de sus habili-dades. Un ejemplo es el vendedor estrella, a quienes otras personas admiran e imitan. Es probable que sea el líder de un equipo muy unido y el instructor que la gente busca para trabajar y aprender de él. Es un innovador y puede demos-trar lo que sus colegas llaman su propio estilo de vender.

El virtuoso, como el vendedor experto, es sensible a los aspectos que indican qué tipo de situación está enfrentan-do. Sin embargo, en contraste con el vendedor experto, el virtuoso no elige entre una serie de estrategias aprendidas para manejar la situación. La situación y las acciones ade-cuadas aparecen ante él de una sola vez, incluso en circuns-tancias desconocidas para él. Este tipo de reacción es la que otros evalúan como «fácil» o «creativa».

El virtuoso no sólo se esfuerza por ir más allá de los límites de su propio desempeño, sino también de los límites que hay en el dominio de su habilidad. Se mueve dentro de una tradición de innovación, de ejecutantes competentes que cambian la práctica, como respuesta a nuevos desafíos. Anticipa las tendencias que surgen y los movimientos de sus colegas como si fueran oportunidades para invención y para enriquecer el dominio de su competencia.

MAESTRO

Finalmente, está el maestro, la persona de excelencia histó-rica. Lo que lo distingue es su participación en la invención histórica del dominio donde actúa. Puede producir innova-ciones radicales en las prácticas estándares del dominio, en las acciones habituales que los participantes en el dominio realizan, en la forma en que las realizan, y en los resultados que producen. El no sólo es capaz de desenvolverse en el dominio, sino que también es capaz de crear una revolución en la historia del dominio. Este sería el caso del vendedor que inventa una nueva forma de vender, y vende en un nivel nuevo —por ejemplo, el inventor de anuncios en masa.

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El maestro no difiere tanto del virtuoso en el carácter de su desempeño en lo que se relaciona a los intereses que trae a la práctica. Mientras el virtuoso explora los límites de la invención dentro del dominio, el maestro vive en una con-versación más amplia sobre el significado de la práctica y su lugar en una cultura más vasta. En particular, el maestro tiene una práctica de concentrarse en lo que hemos llamado «anomalías», como indicaciones de cómo la práctica de sus habilidades puede transformarse para asumir un significa-do distinto en la cultura.

Reinventando la Disciplina

El maestro que se enfrenta con una anomalía se encuentra en una situación en donde algo no está bien, algo viola las expectativas que ha construido en su larga experiencia. Además, la anomalía presenta la posibilidad de que el dominio de habilidades puede ser reconstituido sustancial-mente para mejorarlo. Mientras una persona competente o incluso una virtuosa podría considerar tal situación como una mera aberración de un mundo perfectamente ordena-do, un maestro puede llegar a obsesionarse con una anoma-lía. Algunos de los ejemplos más vividos de este fenómeno vienen de los descubrimientos «accidentales» en la investi-gación científica, tales como el descubrimiento de la penicilina o la vulcanización del caucho.

IX. EPILOGO: LA EMPRESA COMPETITIVA DE LA DECADA DE LOS NOVENTA Y MAS ALLÁ

Estableciendo Relaciones Únicas

¿Qué posibilidades vemos para una empresa competitiva en el futuro, dado lo que hemos dicho en este libro? Especu-lamos que incorporará las tres dimensiones siguientes. Primero, se construirá con el fundamento de escuchar glo-balmente. Los representantes de mercadotecnia estarán ca-pacitados para escuchar más allá de los requerimientos expresados verbalmente para ayudar a los clientes a articu-lar sus intereses futuros y posibilidades de invención. Ellos serán capaces de construir y reconstruir la confianza y de entrar en relaciones de alianza con sus clientes. Los dise-

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ñadores prestarán atención a las nuevas posibilidades desarrolladas en estas alianzas y crearán ofertas únicas para hacerlas progresar. Los estrategas escucharán act ivamente y def inirán nuevos mercados y las oportunidades que resulten de ellos.

Realzar la Coordinación

Segundo, la organización se conducirá con prácticas riguro-sas de coordinación para asegurar la conclusión de la obra, desarrollo rápido, realce de atención y la satisfacción incremental del cliente. La organización configurará sus procesos de satisfacción de clientes con una visión hacia los ciclos de conclusión y satisfacción, tanto en sus tratos con clientes como en sus propias operaciones internas. Esta forma de configuración permitirá una producción rápida y la entrega de condiciones de satisfacción al cliente. Además, permitirá la reconfiguración rápida de la empresa y el rediseño de sus procesos de satisfacción de clientes con el objeto de adaptarse a un mercado cambiante. En la medida en que vean de manera concreta cómo sus propios flujos de trabajo contribuyen a los compromisos de la organización en general, el personal de apoyo interno encontrará la im-portancia personal en la misión global de la compañía que ellos no podían ver antes. La creciente coherencia en la coordinación de acciones resultará en la presencia de em-pleados más contentos y de una empresa más exitosa.

Hacer del Aprendizaje algo Común y Permanente

Finalmente, la organización será de aprendizaje. Los em-pleados se comprometerán a estar en el proceso continuo de reentrenamiento. La educación estará basada en el aprendi-zaje pragmático para desarrollar nuevas competencias para la acción. Los estrategas identificarán las nuevas oportuni-dades que surjan para construir un capital pragmático cognitivo y las incluirán en la organización en forma per-manente. La educación interna estará orientada al desarrollo de nuevas habilidades y prácticas para producir grandes cantidades de practicantes competentes y expertos. Los líderes claves, virtuosos en las habilidades fundamentales y estratégicas de la compañía, servirán como mentores para

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ayudar a desarrollar en otros las competencias que tienen. Uno de los resultados de este esfuerzo será la innovación y el mejoramiento continuo. La adquisición constante de nuevas competencias tendrá como resultado la apertura natural de diseños nuevos y el desarrollo. La práctica de una educación permanente permitirá a los empleados llegar a ser competentes en nuevas prácticas y ofertas tan pronto como se vayan desarrollando.

La organización que escucha, que está organizada para alcanzar la conclusión y satisfacción, y desarrollada con el concepto de aprendizaje, obtendrá una importante ventaja competitiva en la década de los noventa y en el siglo próxi-mo. Será líder en observación y adaptación de un nuevo «claro» que surge para los negocios en el mundo de hoy.

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QUINTA PARTE

X. SOLUCIÓN DE ERRORES DE FABRICACIÓN

EN MMM CORPORATION (UN

FABRICANTE DE EQUIPOS PESADOS)*

INTRODUCCIÓN

Extractos del informe MMM han sido incluidos en este libro con el propósito de facilitar la comprensión y utilización prác-tica de los tópicos cubiertos en los capítulos precedentes. El lector no debe buscar en este evaluar una estrategia acabada de intervención en el rediseño de procesos de una compañía, más bien, debe buscar en las líneas que siguen inspirar su actividad práctica con algunos de sus pasajes.

VISION EJECUTIVA GENERAL

El presente informe y propuesta de acción resume un pro-yecto para mejorar la resolución y la respuesta a los errores de fabricación (EF) en la división Heavy Equipment Manufac-turing, de MMM Corporation. El enfoque recomendado por BDA está centrado en tomo a un programa para rediseñar y mejorar sobre la marcha el proceso de negocio asociado a los errores de fabricación de la empresa. Concluimos que la clave para mejorar este proceso es la producción de una coordinación competitiva de acción entre las fábricas de MMM y los ingenieros a escala global.

Note por favor que a lo largo de este documento distin-guimos entre procesos materiales**, procesos de informa-

*In fo rm e y p ropues ta pa ra la acc ión , po r B us iness D es ign A ssoc ia tes , Inc.

* * D e l in g lé s : « m a te r ia l» , q u e a b a rc a lo s e q u ip o s , a p a ra to s y ú t i le s m a te r ia le s d e u n a in s t itu c ió n u o rg a n iza c ió n .

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don y procesos de Negocio o de Coordinación. Esta distin-ción, que fue introducida en nuestra propuesta y en nuestro informe oral, se hace básicamente entre procesos físicos en los cuales son creados, trasladados y transformados objetos y datos (en procesos materiales y de información), y proce-sos humanos de coordinación en los cuales queda definido aquello por lograrse y se da satisfacción a los clientes.

La coordinación competitiva que requiere MMM para mejorar el proceso de negocio asociado a los errores de fabricación no puede producirse mediante la aplicación de técnicas ingenieriles tradicionales, ni tampoco puede pro-ducirse mediante una manejo centralizado de los errores de fabricación. Y más importante aún, no existe sistema compu-tacional alguno que pueda por sí mismo mejorar la manera en que son resueltos los errores de fabricación. Las tecnolo-gías computacionales de comunicación pueden reducir el tiempo malgastado en comunicaciones; nosotros pretende-mos aprovechar esto en nuestra propuesta. Más aún, la tecnología sobre bases de datos computacionales puede ayudar a aquéllos que intentan hallar patrones en los erro-res de fabricación con el propósito de mejorar los diseños de productos y procesos. Sin embargo, todos estos avances requieren la existencia previa de un progreso fundamental en la capacidad del personal en fábricas y en grupos ingenieriles para coordinar unos con otros. Es un problema de coordinación humana y no un problema computacional.

Se requiere de un enfoque que mejore la coordinación persona a persona para la acción, más allá de las fronteras nacionales, culturales y lingüísticas, y entre la gente que trabaja en disciplinas diferentes. Esta es la razón original de la solicitud de apoyo para esta tarea hecha por MMIvl a BDA. Nuestra propuesta sigue las pautas de tal enfoque. Dirigimos nuestro enfoque hacia el progreso de la gente en su capacidad de coordinar; los apoyamos en ello mediante la tecnología computacional y comunicacional.

Conclusiones del Estudio

Nuestras conclusiones acerca del proceso en sí asociado a los errores de fabricación puede resumirse como sigue:

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1. No existe uno, sino muchos procesos involucrados. Están anticuados y son inconsistentes. Es una debilidad estratégica en este momento de la historia de la empresa.

2. Hay involucrados costos y oportunidades muy grandes. Los costos posiblemente estén en las decenas de millones de dólares por año. Las oportunidades de un mejoramiento en la identidad de MMM, de un aprendizaje interno acerca de cómo producir ventaja competitiva y de una reducción en los costos pueden sumar, en conjunto, varias veces la cantidad anterior.

3. La producción de una estrategia efectiva para mejorar la situación de los errores de fabricación se ha vuelto im prescindible. Los clientes están pendientes de lo que MMM hace. Los plazos cruciales de entrega para el futuro de la empresa dependen de una efectiva solución para los proble mas de errores de fabricación, solución que no es posible con los métodos empleados en la actualidad.

Recomendaciones y Propuesta para la Acción

Las siguientes son nuestras recomendaciones y propuesta para la acción:

1. Desarrollar un programa que integre acciones para mejoras inmediatas y sobre la marcha en el proceso de coordinación asociado a los errores de fabricación, con un apoyo computacional para tales mejoras. Combinar esto con una arquitectura de información que permita ajustes expeditos en la medida en que los avances son definidos e implementados.

2. Desarrollar, durante los próximos seis meses, un pro grama piloto para probar y demostrar los nuevos enfoques para la solución de los errores de fabricación. Esto permitirá a MMM prepararse para entregas muy vistosas de equipos a clientes selectos.

3. Desarrollar, además del programa piloto, un plan pre liminar para la implementadón de los resultados del pro yecto piloto a comenzar en un plazo de 6 meses.

4. Implementar programas computacionales adaptados a las necesidades en apoyo del proyecto piloto.

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Consideración preliminar acerca de las características de la implementación total

Resultará evidente al lector que el programa piloto que proponemos es el paso inicial de un programa mucho más extenso de implementación de un nuevo proceso asociado a los errores de fabricación, así como de un sistema de informa-ción de apoyo dentro de MMM. Será útil señalar algunas de las características que anticipamos del programa más extenso.

• Un nuevo proceso para la solución de los errores de fabricación puede llegar a constituir uno de los procesos centrales que permitan a MMM manejar sus operaciones con miras a generar clientes satisfechos. Este nuevo proceso deberá estar ligado a procesos diseñados expresamente, en los cuales las condiciones de satisfacción de los clientes queden definidas y publicadas en la organización, y donde los clientes se mantengan al tanto del estado de fabricación y despacho.

• El nuevo proceso deberá también generar reportes y bases de datos que devengan en alimentación clave para otros procesos, en los cuales el personal calificado de MMM desarro lle vías para mejorar los diseños de productos y procesos.

• El sistema que tendremos que implementar deberá ser un nuevo tipo de sistema de información. Más que un diseño estático que intente (sin lograrlo) ser el sistema «correcto» para el comienzo, implementaremos un sistema que esté diseñado para ser actualizado, cambiado y mejora do continua y fácilmente, en la medida en que MMM mejore sus procesos empresariales con el fin de mantenerse a nivel competitivo y para realizar siempre mejor la tarea de satis facer a sus clientes.

• Como resultado de la arquitectura de software que estamos utilizando y de nuestro enfoque del diseño de los procesos empresariales, estaremos en condiciones de implementar cada una de las distintas interfaces requeridas en las 12 plantas de fabricación e ingeniería de MMM, en el idioma nativo local. Esto significa, por ejemplo, que un ingeniero que trabaje en Los Angeles estará en condiciones de trabajar en formularios y mallas en inglés, mientras que

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un operario en México lo hará en español. En el programa piloto introduciremos el primer nivel de este tipo de soporte: ciertas partes de la interfaz y las formas del software vendrán en inglés y español, y durante el proyecto piloto los participantes serán capaces de ejecutar ciertas adaptaciones de estas interfaces para comenzar a explorar los beneficios que tendrán a su disposición. (Debemos poner énfasis en el hecho de que no pretendemos, por el momento, introducir software para traducir a otros idiomas los reportes prepara-dos por las fábricas acerca de los errores de fabricación. Es posible que ciertas técnicas limitadas de traducción puedan lograrse, pudiendo explorar esto durante el programa piloto. Sin embargo, en este momento el problema central rela-cionado con los errores de fabricación en MMM no es el de traducir las especificaciones «correctas», sino un problema de coordinación efectiva para la acción).

• Además de proporcionar formas, instrucciones e inter-faces en los idiomas nativos locales, nos declaramos por anticipado capaces de entregar a cada participante formas adaptadas de modo que muestren sólo aquello que tenga relación directa con la función particular de un personal específico. Esto es posible mediante interfaces avanzadas de ventanillas y herramientas de bases de datos distribui-das que comenzaremos a usar en este proyecto.

Beneficios

A solicitud del personal de MMM, resumimos a continuación algunos de los beneficios más importantes para MMM que serán posibles a través de los tipos de mejoras que recomendamos.

•Reducción en los tiempos de los ciclos: Ciertamente con el programa que proponemos es posible un gran pro-greso en los tiempos promedios y específicos de los ciclos. Hemos especulado acerca de la posibilidad de que los tiem-pos promedios de los ciclos para ciertas clases de errores de fabricación puedan ser reducidos a 1 ó 2 días. Nuestra opinión es que esto es posible de lograr en unos pocos meses.

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En tanto puede esperarse que la incidencia del error de fabricación aumente con la adición de plantas en lugares como Monterrey, las rápidas comunicaciones derivadas de un sistema computarizado de comunicaciones permitirá a ingenieros y fábricas establecer diálogos de clarificación muy rápidamente. El tiempo total del ciclo puede ser reba-jado de los promedios actuales en un rango de una a dos semanas. Otro importante factor tendrá que ver con la manera en que el computador dirija las instrucciones y el rumbo de los errores de fabricación a la persona correcta, de modo rápido y automático.

• Reducción en el número de errores de fabricación: La

carencia de estadísticas, y su imposibilidad de tenerlas hasta que nuestro piloto esté instalado, hacen difícil una estimación acerca de lo que se puede lograr en este plano. Estamos ciertos de que se pueden hacer importantes reduc-ciones; el asunto a resolver mediante el plan piloto es cuántas reducciones y en qué plazos.

• Reducción en la cantidad de tiempo de ingeniería dedicado a los errores de fabricación: Una vez más estamos ciertos de que son posibles grandes reducciones. El punto es cuan grandes. Por ejemplo, mejorando la forma en que los errores de fabricación llegan a los ingenieros de diseño, y haciendo posible que ingenieros y fábricas «hablen electróni camente», ciertamente habrá reducciones en la cantidad de tiempo que los ingenieros inviertan respondiendo pregun tas telefónicamente.

Uno de los factores que tendrá su efecto aquí es la manera en que el sistema que proponemos lleve un control de los errores de fabricación. De este modo los ingenieros no tendrán que llevar un control independiente de qué trabajo está pendiente: el computador lo hará por ellos.

Otro importante factor es la manera en que el sistema computacional sea capaz de mantener control de los diagramas —generados durante el piloto e incluidos dentro de las aplicaciones de software con herramientas gráficas mientras se implementa el programa en MMM. Un enrique-cimiento del lenguaje —tanto gráfico como textual— en que

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dialoguen fábricas e ingenieros tendrá un impacto positivo tremendo sobre la capacidad de ambos grupos de ejecutar su trabajo rápida y efectivamente.

• Mejoras en aprendizaje y capacidad de mejorar los diseños de productos y procesos: En sus muestrarios de «fabricación deficiente»***, los japoneses han demostrado, de manera concluyente, la manera en que la reducción en los tiempos de los ciclos y el mejoramiento en las oportunidades derivan directamente en «ciclos de aprendizaje» mayores. Este es uno de los fenómenos que producirá beneficios significativos a MMM a partir de este proyecto.

Por supuesto que los computadores y el software al alcance de la mano serán factores centrales de este beneficio, que permitirán que los registros de errores de fabricación sean revisados y analizados para muchos propósitos de investigación y de mejoramiento de los procesos.

• Reducción de costos: La posibilidad de echar marcha atrás más rápido, junto a un número menor de errores de fabricación, redundarán directamente en menores costos.

No estamos aún en condiciones de hacer buenas estimaciones acerca de las cantidades involucradas. Un objetivo del piloto será comenzar tal análisis.

• Mejoramiento en la identidad de MMM frente a sus clientes: La reputación de MMM por su calidad, tecnología y afán de mejorar sus propios productos y procesos es crucial para asegurar futuras transacciones con los clientes. El proceso asociado a los errores de fabricación está tomando rápidamente un papel central en la capacidad de la empresa para generar una buena reputación entre lo mejor de sus clientes: aquellos que son actualmente sus clientes.

Si MMM 1) reporta a sus clientes una proporción decre-ciente de errores de fabricación, 2) reporta que los ha solu-cionado antes de que los clientes reciban el informe, y 3) es capaz de mostrar un registro documentado acerca de cómo el control de los errores de fabricación están llevando a mejores productos y procesos, entonces estamos ciertos de

D el ing les; « lean m anufacturing» showcases.

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que la percepción que los clientes tendrán de la empresa habrá mejorado.

Las nuevas oportunidades que tendrá la compañía como resultado del nuevo programa serán: 1) diseñar informes atractivos, convincentes, estructurados especialmente para los clientes, informándoles acerca de importantes errores de fabricación y acerca del plazo en que estarán resueltos, y 2) en el caso de clientes muy especiales, para efectivamente «amarrar al cliente» a la red de errores de fabricación de MMM de una manera controlada, de tal suerte que el cliente tenga acceso inmediato y directo a partes de los registros de errores de fabricación y a los registros de su situación al momento de ser reportados, registrados y solucionados. Nosotros predecimos que esto puede tener lo que nosotros llamamos un efecto «electrizante» sobre el cliente correcto bajo circunstancias correctas.

Todo lo que planificamos hacer en el nivel 2 del programa piloto está, entonces, enfocado hacia la implementación de un nuevo proceso de negocios y de un sistema de infor-mación de apoyo que anticipamos será estratégico para MMM —estratégico para la satisfacción de los clientes, para el ahorro de grandes cantidades de dinero y para servir de base a un avance en la ingeniería de productos y procesos. Anticipamos el comienzo de la implementación de este sistema nuevo y estratégico dentro de un plazo de 6 meses, luego de un programa piloto que habrá dado a MMM sufi-ciente experiencia en las tecnologías y enfoques involucrados como para efectuar una estimación informada acerca de las inversiones y retornos involucrados.

Visión General de los Problem as y Oportunidades Ligados a los Errores de Fabricación (E.F.) en MMM

MMM busca mejorar la solución de los errores de fabricación a la luz de los rápidos cambios globales que día a día están incrementando la dificultad de solución, por un lado, y las presiones de la competencia que urgen solución, por el otro. Producción e ingeniería se están haciendo cargo en 12 plazas y diversos idiomas, culturas y tradiciones. Como consecuencia de recientes fusiones y adquisiciones, no exis-

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te un único proceso EF; hay docenas. Más aún, MMM no cuenta con registros confiables de qué EFs se están creando y, por tanto, no tiene capacidad de fijar objetivos, definir programas de mejoramiento, o monitorear el progreso relativo a los EFs. Encontramos análisis estadístico sólo en una planta, y con ciertos subcontratistas, para componentes de moldes de precisión. Estos cambios, conjuntamente con las cambiantes características de los requerimientos de los clientes, las condiciones de satisfacción y las sanciones por fracasos en la satisfacción, han emitido una alarma acerca de una grave crisis de no tomarse medidas.

La característica principal de cada error de fabricación es la solicitud de acción de ingeniería para que registre, comunique y ayude a completar. Durante la producción en una fábrica, algo se juzga erróneo: algo no pasa una prueba, o un operario o maestro percibe que algo falla, o que está a punto de no cumplir una especificación. En ese instante se declara un EF, escrito y dirigido a un ingeniero designado como responsable de responder a tal EF. El ingeniero interpreta el reporte como una solicitud de acción y responde con una instrucción acerca de las acciones a seguir para solucionar el EF. En la fábrica se sigue la instrucción y una inspección verifica que la situación sea corregida y el EF se cierra.

La siguiente figura ilustra esta estructura esencial del proceso EF. Durante la fase de producción del flujo básico de trabajo para la satisfacción del cliente ocurre un «error». La declaración de este error es el evento para iniciar la solicitud esencial de un EF. El ingeniero que recibe el EF puede, de hecho, desestimarla, pero habitualmente no lo hace, prefiriendo en cambio responder, para en seguida responder con una instrucción («decisión») acerca de qué acción tomar. Luego de que la instrucción se implementa y las pruebas adecuadas indican que la condición ha sido rectificada, regresamos al circuito del flujo básico de trabajo para la satisfacción del cliente.

Los cuadros 1 y 2 muestran problemas hallados habi-tualmente en el proceso EF. Los problemas son enumerados en tomo a las cuatro fases del flujo básico de trabajo. Por supuesto que ésta no es una enumeración exhaustiva de

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todos los tipos de problemas que pueden ser hallados. Hemos enumerado en cambio importantes problemas es-tructurales que muestran cómo el flujo básico de trabajo para la acción puede ayudar al observador a comprender la manera en que ocurren los problemas en el proceso bajo estudio.

CUADRO 1

EL PROCESO EMPRESARIAL ESENCIAL ASOCIADO A

LOS ERRORES DE FABRICACIÓN:

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Mucho de lo que buscábamos fue definido en nuestra propuesta:

• ¿Cómo son los estándares que llevan a errores recu rrentes de fabricación, definidos y declarados?

Nos encontramos con MMM luchando por mantenerse en medio de un cambio de épocas que está ocurriendo en la actualidad. Los «estándares» eran concebidos como aquello que los ingenieros decían eran las especificaciones para la fabricación de un producto. Hoy en día están definidos por MMM y los clientes de MMM en diversos instantes de tiempo. La empresa no se ha puesto aún a la par con los cambios que están ocurriendo. Durante el proyecto piloto prepararemos recomendaciones acerca de cómo lidiar con esta situación.

• ¿Para detectar qué errores de fabricación está entrena da la gente y cuáles pasan repetidamente inadvertidos?

Nuestra percepción es que la categoría más frecuentemente inadvertida es aquélla que ha sido especialmente definida por un cliente particular en relación con un pedido particular. No pudimos desarrollar ningún dato específico para apoyar esta percepción, pero los entrevistados fueron explícitos respecto de este punto. Evidentemente, desde la perspectiva del cliente éstos son algunos de los estándares importantes a ser observa-dos durante la fabricación; su no captación llevará por lo tanto más directamente a la insatisfacción del cliente.

• ¿Qué ocurre en los procesos en que la solución de los errores de fabricación conduce a clientes satisfechos, y en aquéllos en los cuales los clientes no quedan satisfechos?

Se informa que los clientes no están satisfechos por una amplia gama de razones —respuestas lentas, respuestas no documentadas, respuestas de las que el cliente difiere— y, sobre todo, por la percepción de que MMM no está mejorando su manejo de los EFs.

Esta es la pregunta central del estudio. Es claro que la manera en que los errores de fabricación afectan la satisfac-ción del cliente es multidimensional y creciente. Es la razón central de por qué se requiere urgentemente de acción y la oportunidad clave para un mejoramiento: clientes más satisfechos y negocios de mayor dimensión.

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• ¿Cómo se identifican y solucionan errores de fabrica ción similares en lugares distintos, y cómo se mejoran los procesos involucrados?

Nuestro hallazgo, en resumen: de diferentes maneras y de modo inconsistente de lugar en lugar. Esto nos conduce a nuestra recomendación de que se requieren tres acciones: el desarrollo de un diseño y una estrategia globales para los errores de fabricación; la adopción de un enfoque que per-mita avances sistemáticos en la coordinación entre las di-versas fábricas y equipos de ingenieros; y apoyo computa-cional para el proceso total.

• ¿Cómo se organiza la labor de diseño para la solución a largo plazo de los errores de fabricación?

Nuestra respuesta: en la actualidad no está organizada para una solución a largo plazo. Existen numerosas instancias intentando hacer algo. Un grupo está tratando de recolectar todos los EFs. Su percepción es que se están captando tal vez un 20% de ellos; nuestra impresión es de que ellos están bajo presión para contribuir al proceso de negocio. En una planta hay un computador que registra EFs. Pero la carencia de coordinación con la parte ingeniería y el hecho de darse en sólo una planta limitan el alcance de este esfuerzo. Diversos otros grupos en el área de calidad tienen pequeñas iniciativas.

Nuestra idea es que sólo un enfoque como éste que proponemos —integrando las comunicaciones, los progresos en la coordinación y la oportunidad de análisis computa-donales para los problemas de procesos y productos— permitirá a MMM abordar estos serios problemas.

Debemos también fijamos en algunos cambios importantes que están ocurriendo en el entorno en que se dan los EFs.

• Con la expansión de MMM y la demanda de rápido crecimiento emergen nuevos problemas. Nuevas plantas entran en el engranaje de producción, con nuevos idiomas y diferentes tradiciones ingenieriles y de fabricación. Ya pasaron aquellos tiempos en que equipos estables de perso nal de ingeniería y fabricación aprendían el trabajo uno del otro, con una mutua y profunda comprensión de los matices de su discurso, gestos, situaciones y problemas.

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• Hoy en día MMM sirve a un nuevo tipo de cliente. El cliente actual es sofisticado respecto de los métodos que producen equipos confiables que darán satisfacción a sus propios clientes y que mantendrán en bajo nivel sus costos de instalación, prueba, operación y mantención. Los clien tes están ejercitando esta nueva sofisticación con nuevas condiciones en los contratos, nuevas prácticas de inspec ción e inspectores en las plantas.

• MMM posee también nuevos competidores: competi dores que son ágiles, aprenden rápido y, al menos en un caso, son capaces de producir calidad al nivel de MMM. Fue aceptable en otra época el que un producto fuera mejorado gradualmente, en un período de muchos años. Los vacíos que quedaban podían siempre ser solucionados durante la instalación, la puesta en marcha, o a través de procedimien tos especiales de operación o mantención. Este método no satisfaría al cliente actual. Hoy en día la empresa posee una nueva e imperiosa necesidad de aprender más rápidamen te. Cuando un cliente ve que un mismo error ocurre repeti damente, asume de inmediato que MMM no está aprendien do de sus errores. Esto conducirá muy a menudo a una reducción en la estima en que se tiene a MMM y a una desconfianza en su capacidad ingenieril, a sanciones por no cumplimiento, a pedidos más pequeños, y/o a una inte rrupción en los pedidos.

Este problema de calidad ha llevado a MMM a un punto en el cual el proceso EF está comenzando a ocupar una posición nueva y central en el diseño de los negocios de MMM como un todo. Nuestra intuición es que esta situación no fue anticipada, y que incluso mientras escribimos este informe una gran parte del personal de ingeniería, fabrica-ción y gerencia general de MMM aún no aprecia el cambio. Este proceso no es importante sólo para solucionar los errores de fabricación. Proponemos que hoy en día el proce-so EF se ha convertido en:

• El principal sistema de advertencia temprana de que dispone la empresa para identificar problemas que amena zan la satisfacción de los clientes y que como respuesta

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redundarán en las correspondientes reducciones futuras en las utilidades.

• El «sistema nervioso central» para aprender cómo mejorar los procesos de productos, diseño y fabricación. Es en el proceso EF donde surgen las respuestas a preguntas tales como «¿Qué puede ser mejorado?», «¿Qué estamos (o no) aprendiendo?», «¿Qué nuevas clases de problemas están ocurriendo?», y «¿Qué interpretaciones erróneas podríamos estar haciendo acerca de la mejor manera de diseñar / fabricar / instalar este producto?»

Nuestra idea es que estas (y otras) nuevas funciones del proceso EF hacen de este proyecto, en el sentido de producir una nueva tradición de mejorar continuamente el proceso EF, una oportunidad de enorme proporción para MMM,

La Necesidad de una Nueva Interpretación de los EFs

A fin de aprovechar esta oportunidad, es importante co-menzar inmediatamente a producir una nueva interpretación de lo que está ocurriendo en el proceso EF. MMM requiere de una interpretación más rica que la interpretación que ha estado rigiendo hasta ahora la especificación de los sistemas. La antigua interpretación sostiene generalmente que hay maneras correctas e incorrectas de hacer las cosas, que los ingenieros conocen las maneras correctas, y que la función del proceso EF es lograr que las fábricas reporten sus fallas a un consejo de ingenieros que indique a las fábricas el error de sus maneras. Nosotros entendemos que esto simplifica demasiado la teoría actual, pero sostenemos que la representa también de modo sustancial. De acuerdo a la teoría actual, la información está constituida por especificaciones y descripciones de la realidad, y los problemas provienen principalmente de fallas en la descripción o en la especificación.

En nuestra entrevista con ingenieros antiguos y personal de fabricación, no tuvimos dificultad para identificar ejemplos que muestran claramente que esta interpretación histórica, sin importar cuan ampliamente se sostenga, conduce a errores, es incompleta y, en grado considerable, absolutamente errónea. Demos una mirada un momento a por qué decimos esto.

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Por ejemplo, cuando un EF no sigue la recomendación del Jefe de Línea acerca de la mejor vía de acción, la solución toma semanas en lugar de días. La razón es por sí evidente una vez planteada: porque en la conversación entre el Jefe de Línea y el ingeniero, la interpretación de un Jefe de Línea vale más que todas las bases de datos que pudiera utilizar el ingeniero. No hay manera posible de que informe alguno pueda incluir todas las observaciones que el Jefe de Línea pudiera hacer acerca de los plazos, circunstancias, del operador, del daño al producto y de los cursos de acción disponibles. Las habilidades de efectuar estimaciones competentes y de entregar instrucciones efectivas yacen en los cuerpos, hábitos, prácticas y experiencias de la gente ubicada en diferentes funciones dentro de la organización. Lo importante, tanto para el Jefe de Línea como para el ingeniero, es su sutil capacidad de efectuar estimaciones y de recomendar una acción que jamás puede ser adecuadamente representada por diagramas, bases de datos, compases, o dibujos.

Resolviendo la aparente Complejidad del Proceso de Errores de Fabricación

La aparente complejidad del proceso EF es una ilusión que emerge de la perspectiva tradicional, la cual mezcla todo lo que ocurre en una sola categoría, al iniciarse un formulario EF. Demos una analogía. Para alguien que no entiende las interacciones de los sistemas básicos que forman un motor de combustión interna, el problema de realizar un diagnós-tico (por ejemplo: «El auto no parte») parece abrumador a la luz de sus cientos de componentes. Por otra parte, una vez que se generan observadores para diferenciar subsistemas para combustible, compresión, ignición, transmisión de po-tencia, y así sucesivamente, entonces comienzan a hacerse posibles muy sofisticadas pruebas y diagnósticos (por ejemplo: «¿Sientes el olor a bencina?»... «¿Hace como que parte y luego se para, o simplemente no parte?»).

El siguiente cuadro, titulado «¿Qué es un reporte de error de fabricación?» gráfica nuestra evaluación. El cuadro muestra, en primer lugar, que el formulario llamado error de fabricación sirve como instrumento para la acción en un

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número de flujos de trabajo. La forma sirve para ayudar a manejar el flujo entre Jefe de Línea (JL) e ingeniero. La forma es también un instrumento principal en flujos de trabajo entre fábrica y calidad, ingeniería y calidad, y entre el proceso global y el personal encargado de la calidad que intenta mejorar la calidad producida por el proceso mismo.

CUADRO 3

¿QUÉ ES UN «REPORTE DE ERROR DE FABRICACIÓN»?

Lo que está explicito

1. Una solicitud «generalmente urgente» para una acción de ingeniería

• Una declaración de que la satisfacción de un cliente está amenazada y, por lo tanto, la utilidad está amenazada.

• Afirmaciones acerca de:

— qué especificación no se ha cumplido

— la circunstancia en que eso ocurrió

— los eventos que produjeron el problema

— el estado resultante del producto

• Evaluaciones acerca de las consecuencias

— Tipo de EF

— Gravedad

— Costo estimado

— Daño al proceso y a la condición de satisfacción del cliente

— Posible causa de fondo

• (A veces) Una sugerencia acerca de qué acción tomar

2. Una solicitud fuerte para acción de fabricación («decisión»)

3. Afirmaciones de que ...

• La fábrica ha cumplido la solicitud

• El EF está resuelto

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Lo que está en el trasfondo:

4. Una solicitud, comunicada oralmente, de responder dentro de cierto plazo

5. Evaluación acerca de:

• La percepción del iniciador acerca de la situación

• La competencia del iniciador para evaluar y recomendar

• La percepción del ingeniero acerca de la situación

6. La solicitud inmersa en prácticas y procedimientos históricos:

• Para investigar causas de fondo si ciertos límites han sido excedidos

• Para registrar afirmaciones y evaluaciones adicionales («datos»)

— Para análisis de rendimiento y fallas

— Para apoyar la investigación de las causas de fondo

—Para apoyar especulaciones acerca de posibles mejoras

7. Declaraciones y afirmaciones acerca de:

• Quién está autorizado para responder a un EF y para ejecutar otras acciones

• Reglas y procedimientos definidos especialmente para el cliente particular involucrado en este proyecto

No intentaremos ahora una acabada explicación de nuestro cuadro. El cuadro será útil de diversas maneras durante la implementación del proyecto piloto para mejorar el proceso EF. Entrega, por ejemplo, la clave central para la pregunta acerca de qué elementos de datos se requieren en qué instrumentos, qué participantes, para qué fines. El cuadro nos dice también qué actos en qué flujos de trabajo han recibido históricamente la mayor atención de parte de los diseñadores de sistemas. Podemos fijarnos en qué actos no están representados en el cuadro, para ver dónde podrían haber oportunidades de mejoramiento que no son visibles para el observador que está tratando de entender el proceso a través de observar las actividades físicas de los partici-pantes. Por ejemplo, en ninguna parte vemos evidencia del hecho de que un ingeniero pueda desestimar un EF. Sabemos

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que esto es posible porque estamos mirando flujos de trabajo y no simplemente datos que fluyen en formularios. ¿Qué consecuencia puede tener el que un ingeniero desestime un EF? Un ejemplo de esto: Si la costumbre normal de los ingenieros fuera desestimar cualquier EF que llegara sin una acción recomendada por un Jefe de Línea, entonces el tiempo promedio del ciclo de los EFs que poseen ciclos más largos (es decir, aquellos que no son resueltos dentro de un día en un caso de emergencia) serían reducidos inmediatamen-te de cosa de semanas a cosa de días. En lugar de generar trabajo para el ingeniero, los EFs irían primero de vuelta a la fábrica antes de que el ingeniero pudiera trabajar en ellos. Este es sólo un pequeño ejemplo de la rica gama de distinciones proporcionada por este cuadro, que será la materia del trabajo de diseño sobre la marcha durante el proyecto piloto.

Queremos llamar la atención del lector hacia los siguien-tes flujos de trabajo, que consideramos constituyen un catá-logo mínimo de subsistemas que deben ser tenidos en cuen-ta para prepararse para un nuevo y más sofisticado obser-vador del proceso EF.

• El flujo de trabajo central, o esencial, se da entre Jefe de Línea e ingeniero, y dice relación con su coordinación para producir un diagnóstico y una prescripción que permi- tan resolver alguna circunstancia que haya producido una advertencia acerca de un posible daño futuro a una satisfac- ción de un cliente y a la utilidad de MMIvl.

• Un segundo conjunto de flujos cruciales de trabajo es aquél en el que están declarados los estándares y especifica- ciones que pueden posteriormente convertirse en materia de los EFs.

• Un tercer conjunto de flujos cruciales de trabajo tiene que ver con el modo en que se le advierte al cliente acerca de los EFs que han sido declarados mientras está en vigencia un contrato que obliga a MMM a informar al cliente y a dar solución a tales EFs.

• Un cuarto conjunto de flujos cruciales de trabajo tiene relación con el modo en que el personal a cargo de calidad

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e ingeniería es capaz de usar los flujos de trabajo esenciales de los EFs a modo de incentivo para la investigación condu-cente a mejorar los diseños de productos y procesos.

Un punto crucial por considerar aquí es el hecho de que los cuatro compartan un instrumento común —la forma para EFs— como parte central de lo que hacen; no convierte a cada uno en parte del otro. Estas cuatro clases de flujos de trabajo se hacen evidentes en la siguiente figura, que ilus-tra, en una vista única, una visión general de las cuatro.

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Nuestra Evaluación de la Situación Actual

El siguiente cuadro resume las estimaciones que hiciéramos luego de nuestro estudio. Digamos algo de cada una.

CUADRO 5

NUESTRAS EVALUACIONES

1. Costos y oportunidades grandes • Dinero • Identidad • Destrezas 2. Los clientes de MMM están observando, y descontentos • Daño a la confianza • Daño a la identidad 3. Los participantes en el proceso de corrección de EF están descontentos • Inseguro acerca de cómo reparar y preparar el futuro • Ninguna propuesta única aborda las muchas preocupaciones claves • Estados de ánimo conflictivos 4. La situación se torna peor • Nuevas plantas

• Alto crecimiento

• Lenguajes distintos

• Tradiciones ingenieriles y comerciales distintas

Los costos para MMM son grandes. Hay estimaciones informadas de que el costo directo solamente de hallar y solucionar los EFs se encuentra en las decenas de millones de dólares al año. De hecho, éste no es el costo mayor. Los mayores costos son el aprendizaje perdido (el recurso com-petitivo más importante de MMM, la gente, no está reci-biendo el beneficio del aprendizaje que puede derivarse del proceso EF) y la pérdida de confianza e identidad con clientes que pueden reducir o eliminar sus compras a MMM.

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Los tres siguientes son los espacios donde yacen las oportunidades cruciales: 1) el dinero ahorrado y creado; 2) un continuo progreso en las destrezas y en la habilidad de inventar y hacer nuevas propuestas que pudieran derivar de esas crecientes destrezas; 3) una creciente confianza e identidad en el mercado que pueda brindar nuevos clientes a MMM, márgenes más amplios, menor esfuerzo para satis-facer a los clientes, y clientes más leales que incorporen la camaradería con MMM dentro de sus prácticas operativas habituales.

Segundo, el hecho de que los clientes estén «observan-do» cambia grandemente la situación. No resulta prudente ir lento. Los clientes ya están anunciando sus estándares de valoración: «Está bien que MlvlM cometa errores, pero no que los cometa repetidamente». Un enfoque serio para me-jorar los EFs debe ser asumido rápidamente de modo tal que la empresa esté segura de que producirá resultados.

Tercero, los responsables de los procesos EF están al tanto de la magnitud de los problemas y del hecho de que los clientes están observando. Sin embargo, como conse-cuencia fuerte de las diferentes perspectivas y preocupacio-nes que los distintos participantes aportan al trabajo, no existe consenso acerca de cómo proceder, como tampoco una propuesta única que claramente aborde todas las pre-ocupaciones fundamentales.

Debemos señalar aquí uno de nuestros puntos más im-portantes. La solución al problema de los EFs, insistimos, debe darse primero en la mayor capacidad de los partici-pantes de coordinar sus acciones unos con otros. Esta es una cuestión humana y no un asunto que pueda ser manejado por algún sistema de información. Un sistema de información bien diseñado puede ayudar a los participantes a ejecutar su trabajo. Pero esto significa mantener control de lo que debe hacerse, advirtiendo la presencia de «datos» cruciales y estableciendo comunicaciones ágiles. En último término, será nuevamente la elaboración de una recomendación inteligente y oportuna a través del diálogo entre el Jefe de Linea y el ingeniero lo que generará la solución, y no la base de datos.

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Apuntamos también hacia los ánimos distintos de los participantes. Ninguna de las tradiciones ingenieriles es en sí capaz de dar solución al problema. Lo que se requiere es la combinación de todas las tradiciones disponibles, con una nueva destreza para coordinar la acción, que puede ser garantizada por el desarrollo de la Hermenéutica Pragmá-tica—un lenguaje universal de coordinación de la acción, que liga todas las culturas y tradiciones. Cuatro distincio-nes esenciales de esta pragmática son las guías principales de todos los flujos de trabajo de las EFs:

• Los pedidos inician todas las acciones cruciales y enmarcan lo que debe producirse en términos de las «condi ciones de satisfacción» definidas por un cliente.

• Los acuerdos, o convenios, ligan las acciones del clien te y del proveedor con compromisos para una acción futura. Los acuerdos permiten la elaboración de planes y un control de los costos.

• Las evaluaciones permiten a los participantes hablar entre ellos en términos de estándares y evidencias compro bables, lo que da pie para que la recurrencia y el progreso continuo puedan ser integrados al proceso.

• Las evaluaciones permiten a los participantes hablar entre ellos acerca de las consecuencias, especular acerca de la mejor vía de solución e interpretar lo que pudiera haber causado un problema.

En este informe no intentaremos mostrar nuestro funda-mento teórico y metodológico de manera completa; la apli-cación de ellos y su introducción a las prácticas del proceso EF es tarea para el proyecto piloto.

La cuarta evaluación que hacemos es que la situación está empeorando rápidamente. Muchas de las acciones que MMM está emprendiendo a fin de hacerse más competitiva en el contexto de la competencia global —agregando plantas en diferentes países, incrementando los equipos, compartiendo producción entre las diferentes plazas, etcétera— están tornan-do más precaria la situación en lo relativo a los EFs. Como ya

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hemos dicho, las antiguas tradiciones que solían funcionar, basadas en la relación de largo plazo entre personal de ingeniería y personal de fabricación, simplemente ya no se dan como estrategia para asegurar la calidad y la solución efectiva de los EFs.

Recomendaciones para Mejorar el Proceso EF

El siguiente cuadro muestra los elementos que considera-mos son los requeridos para un ataque exitoso al proceso EF. Veamos cada uno de esos elementos.

CUADRO 6

ELEMENTOS DE UN ATAQUE EFECTIVO

1. Proceso de Negocio • Objetivos agresivos - Tiempo del ciclo - Reducción en el número de Efs - Tiempo de ingeniería • Diseño de procesos - Preocupaciones y condiciones de satisfacción - Diferentes tipos de Efs - Configuraciones • Diseño de funciones - Destrezas - Acciones de coordinación - Ánimos • Mejoramiento continuo (sin comenzar con el proceso «correcto»)

2. Proceso de Información • Soporte a un proceso empresarial en evolución • Logística • Operación y soporte

Elementos del Proceso de Negocio

Siguiendo la lógica de nuestro enfoque, deseamos separar claramente aquellos elementos del proceso de negocio en los cuales quedan definidas y cumplidas las condiciones de

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satisfacción de los clientes, de aquellos elementos de los procesos materiales y de información requeridos como apoyo.

Objetivos Agresivos

Al primer elemento le llamaremos «objetivos». Ellos son las condiciones de satisfacción para la exigencia de MMM de que haya avances en el proceso EF. Tal como hay un cliente para equipos pesados, hay un cliente para la iniciativa de mejorar el proceso EF, para una reducción del tiempo de los ciclos, para el número de EFs, y así sucesivamente. Resulta esencial precisar de qué modo los que cumplen el papel de actores en el esfuerzo —los que ejecutan el trabajo— serán capaces de expresar el tenor de su éxito. Este es el papel de los objetivos. Definen las condiciones de satisfacción para un flujo de trabajo de mejoramiento del proceso.

Sugerimos que MMM adopte como mínimo al menos tres clases de objetivos, definiendo igualmente medidas estándares que permitan a la gente reconocer si estos obje-tivos han sido alcanzados. Los tres que recomendamos, para comenzar, son: 1) reducción del tiempo del ciclo para solucionar los EFs; 2) reducción en el número de EFs decla-rados; y 3) reducción del tiempo ingenieril dedicado a la solución de los EFs. Con el tiempo se pueden agregar nue-vos objetivos. Un ejemplo de objetivos importantes que pueden ser agregados en el futuro sería un objetivo que tenga que ver con la proporción en que los EFs sean trans-formados en progresos en los diseños de productos y proce-sos. Sin embargo, esto puede agregarse una vez que los progresos estén ya en camino. La crisis inmediata tiene que ver con los objetivos que recomendamos. Nuestra recomen-dación es que MMM defina objetivos específicos agresivos. Durante el proyecto piloto será necesario definir objetivos específicos. Los siguientes son ejemplos.

• Producir un tiempo de ciclo de menos de 8 horas para EFs «urgentes», es decir, los que son solucionados sobre una base de primera prioridad en virtud de que los procesos —la gente y los equipos— esperan una solución, o han esperado una solución.

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• Producir, para los EFs «sin urgencia», un tiempo de ciclo de menos de 2 días.

• Reducir el número de EFs declarados en un 25% en los primeros seis meses y en un 40% durante el primer año.

• Reducir el tiempo ingenieril requerido para la solu ción de los EFs en un 10% en los primeros 6 meses y en un 25% durante el primer año.

Los que están familiarizados con el proceso EF actual de MMM reconocerán que el logro de tales objetivos requiere de programas coordinados en los que cooperen todos aqué-llos que trabajan en los EFs. Por ejemplo, los retrasos en las comunicaciones deberán ser todos eliminados del proceso. Los EFs que están malamente elaborados deberán ser desestimados inmediatamente y no dejar que languidezcan en los departamentos de ingeniería. Se requerirán nuevos sistemas para mantener control del estado de los EFs a fin de medir lo que está ocurriendo.

Progresos en el Diseño de Procesos

La siguiente figura ilustra la forma general del proceso EF según lo descubrimos en nuestras entrevistas. No hemos hecho distinción cuidadosa entre las diferencias regionales en el uso del proceso que descubrimos para diferentes líneas de ensamblado. En su lugar hemos ilustrado la forma general del proceso según se asume en la actualidad. Dare-mos una breve descripción del diagrama y luego algunas maneras en que puede ser mejorado el proceso.

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El flujo central de trabajo de los EFs está ubicado cerca del centro del diagrama. Note que las fases segunda y cuarta de este flujo de trabajo están en blanco: el acuerdo de los ingenieros de actuar no es explícito, y cuando la solicitud del Jefe de Línea está cumplida no existe un «cierre del círculo» con la declaración de satisfacción por parte del Jefe de Línea dirigida al ingeniero.

En seguida desviemos nuestra atención al conjunto de flujos de trabajo y a la notación ubicada a la derecha arriba de la figura. El flujo de trabajo superior muestra al Jefe de Línea solicitando a la GCF (gerencia de calidad de la fábrica) que complete y guíe el EF. El desplazamiento desde este flujo de trabajo al siguiente se da a través de una actividad en un proceso de información, señalada por la flecha negra.

En la parte superior derecha de la figura, el trabajo en los flujos de trabajo que quedan no se inicia con pedidos plan-teados por clientes a los ejecutores. Lo que en realidad ocurre es que los actores de estos flujos de trabajo interpre-tan las actividades de los procesos de información como solicitudes de ejecutar acciones. Demos un ejemplo de cómo esto ocurre en una situación normal dentro de una oficina. Decimos: «llega una forma para ser procesada». En el con-texto de un proceso de negocio maduro, la llegada de una forma es una señal de que alguien está planteando una solicitud de acción. La persona que hace la solicitud está «representada» por un procedimiento y por el flujo de materiales desplegado para representar la solicitud.

El fenómeno de un «proceso de negocio en extinción», como este caso, no es poco común en prácticas maduras y bien definidas. Cuando ha comenzado una nueva práctica, el cliente es claro. Rara vez algo nuevo fluye con facilidad sin alguien que le dé inicio, lo guíe e intervenga para asegurarse de que finalice a tiempo. Este «alguien» es habi-tualmente el cliente, o un agente de éste. Luego de que una solicitud estándar (y del proceso para satisfacerla) ha sido repetida muchas veces, puede llegar a darse por entendida. A veces llamamos a esto «solicitud corriente». En ocasiones la identidad del cliente y/o del ejecutor puede variar, pero los empleados nuevos están capacitados para completar

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formas que cubran la solicitud, que siguen llegando e im-pulsando posteriores flujos de trabajo que tendrán como resultado la satisfacción de la «solicitud corriente». Del mismo modo, los nuevos empleados llegan a trabajar desco-nociendo completamente la identidad de quien hace las solicitudes que motivan el trabajo de los empleados.

La ejecución del trabajo motivado de esta manera puede ser eficiente y transparente. Por otra parte, la oportunidad de diseñar y rediseñar se ve disminuida, a causa de que las partes responsables son «invisibles», con el consiguiente incremento en la dificultad de producir cambios. Por ejemplo, el cliente original usa para la solicitud un informe de un proceso de información para pesquisar el rendimiento en algún proceso de negocio. Con el tiempo se introducen nuevos sistemas, pero mientras tanto, parte, o todos los procesos de negocio en sí han «desaparecido». El cliente, sin tener conocimiento de que es el cliente, ya no lee el informe que llega en el proceso de información. Los ejecutores, desconocedores de la existencia, identidad, o preocupacio-nes de los clientes, continúan recibiendo formas, interpre-tándolas como solicitudes de acción y continúan despa-chando productos e informes en procesos de información. Dado que en este tipo de situación no hay participante cuyo mandato deba ser satisfecho, o no satisfecho, con condicio-nes de satisfacción que han evolucionado, o con un rendi-miento en términos de satisfacción, no existirá nadie para quien resulten atractivas las oportunidades de rediseñar.

En tales condiciones el proceso se estancará. Cuando existen presiones externas para mejorar el proceso global, como en el caso del proceso asociado a los errores de fabri-cación que MMM posee en la actualidad, el mayor esfuerzo por «mejorar» que hagan ejecutores desconectados de los clientes, o no producirá cambios, o generará un empeora-miento de la situación. Existe cierta evidencia de esto en el proceso EF.

Nuestra misión en este informe y propuesta es señalar direcciones en las cuales los avances puedan desarrollarse, de modo tal que puedan ser estudiados e implementados en un programa piloto. El fenómeno básico de la coordinación

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humana en la acción está revelado en nuestra elipse. La coordinación tiene lugar a través del desarrollo de condi-ciones de satisfacción aceptadas comúnmente, en un diálo-go en el que los participantes escuchan activamente las preocupaciones, las interpretaciones y los trasfondos de interpretación de cada uno.

Estas condiciones de satisfacción jamás son completa-mente explícitas. Algunas condiciones son aludidas explíci-tamente en exposiciones orales, documentos, contratos, et-cétera. Otras están implícitas en nuestras tradiciones, prác-ticas y lenguajes compartidos. Aquellas que no son explícitas a veces se revelan a sí mismas cuando hay rupturas: alguien indica distancias en metros, el oyente oye en pies; alguien instruye a otro para que ingrese una frase en un terminal y da por hecho que sabe que debe presionar la tecla «Enter» cuando termina.

Una vez que se ha hecho distinción de las condiciones de satisfacción y están mutuamente aceptadas por el cliente y el ejecutor, el ejecutor produce las condiciones de satisfac-ción y un cliente cierra el flujo de trabajo declarando sa-tisfacción con el trabajo realizado. Toda coordinación de par-ticipantes en los lugares de trabajo comparte esta estructura.

La mayor parte de los procesos de información han sido realizados en términos del modelo entrada—proceso—salida de análisis de procesos. Este modelo de análisis general-mente omite dos características vitalmente importantes de los flujos de trabajo: los roles y las condiciones de satisfac-ción. Al revelar ciertos problemas de la actual coordinación de la acción, los diagramas sugieren también ciertas vías de mejoramiento. En lo que sigue examinaremos diversos ejem-plos.

A fin de mejorar el rendimiento en un proceso de nego-cio, un diseñador puede clarificar los roles y las condiciones de satisfacción que se están llevando adelante y que son completados en el proceso. No resulta inusual que las con-diciones de satisfacción de un flujo particular de trabajo no sean comunes al cliente y al ejecutor. Cuando esto ocurre, la coordinación de sus acciones no es buena.

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Por ejemplo, lo que actualmente se entiende por el proceso EF es, como dijimos, muchos diferentes procesos mezcla-dos. Un avance inmediato puede lograrse a través de esta-blecer diversos procesos paralelos que reemplacen el intento actual por manejar, dentro de un solo proceso, todas las acciones de estos distintos procesos superpuestos y que se interceptan (para solucionar los EFs, informar a los clientes acerca de ellos, llevar la investigación hacia las causas de base y a posibles rediseños, etcétera).

En este caso recomendamos establecer un proceso direc-tamente entre el Jefe de Línea (o el Jefe de Línea y la gerencia de calidad de la empresa trabajando en conjunto) y el inge-niero de diseño, y montar un proceso paralelo que tenga que ver con las preocupaciones y las condiciones de satisfacción de compra, calidad, y personal de gerencia de proyectos. Esto está ilustrado en el próximo diagrama (y otras mejoras que se discuten más adelante).

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Además, existen oportunidades sustanciales de mejorar a través de una redefinición de los papeles y las condiciones de satisfacción dentro de varios procesos EF. Nosotros recomendamos examinar cada flujo de trabajo y definir distintas condiciones de satisfacción para cada uno que sean consistentes con las preocupaciones de cada participante. Un ejemplo puede ser la inclusión de la ingeniería de calidad en los flujos de trabajo relativos al hallazgo de problemas y oportunidades que emergen de los EFs y, al mismo tiempo, el marginar la ingeniería de calidad de la tarea de guiar y seguir la completación de los EFs.

Otro ejemplo de la oportunidad de clarificar la definición de las condiciones de satisfacción de los flujos de trabajo en el proceso, tiene que ver con las condiciones de satisfacción mismas de un EF. Cuando un nombre único, «informe de error de fabricación», se aplica a toda una clase de eventos, esto nos lleva a interpretarlo como que todos los EFs son los mismos, en circunstancias de que no lo son. Algunos son informes de rutina acerca de desviaciones técnicas que no requieren intervención. En el otro extremo están algunos informes de fallas masivas que pueden llevar a la destrucción de inversiones mayores y al fracaso de MMIvl en cumplir importantes plazos con los clientes.

Nuestra recomendación provisional es que MMM defina diferentes «clases» de EFs para manejar diferentes circunstancias de los clientes que se dan en la fábrica: un tipo, por ejemplo, requerirá la más urgente respuesta cuando el proceso de fabricación se ha estancado a causa de un EF, en tanto un segundo tipo requerirá de menor urgencia, aunque a tiempo, cuando sea posible para la fábrica mantenerse trabajando sin interrupción luego de un EF. Habiendo definido dos clases de EFs, será posible definir diferentes procesos a través de los cuales pase cada uno, y producir t iempos de ciclo que sean adecuados a las circunstancias de cada tipo de ruptura.

Dos maneras adicionales de realizar mejoramientos a través de la reconfiguración de un proceso de negocio son: la eliminación de flujos de trabajo y la reconfiguración de un proceso de modo que flujos de trabajo en serie se transformen en paralelo. 186

Además de la reconfiguración de un proceso, se pueden producir importantes progresos a través de mejorar la coor-dinación entre cliente y ejecutor dentro de cada flujo individual de trabajo. Estas acciones esenciales a disposición de los diseñadores definirán los clientes que faltan y los actos inconsistentes, mal definidos, o que faltan en cada flujo de trabajo. Por ejemplo, propongamos diversos cambios al ciclo central del EF y hagamos estimaciones acerca de los posibles efectos.

• Aclaremos que el cliente del flujo de trabajo es el Jefe de Línea (o tal vez el Jefe de Línea y un ingeniero de calidad de la fábrica trabajando conjuntamente). El primer efecto de esto será el hacer claras distinciones entre flujos de trabajo para 1) obtener una acción inmediata de ingeniería para reparar el EF; 2) reportar el EF a la gerencia de calidad, de modo que el área de investigación pueda comenzar a esti mar si pueden mejorarse los diseños, y 3) reportar el EF a otros que están atentos a la producción por otros motivos, incluyendo las gerencias de ventas y producto.

• Hagamos explícita la secuencia de la solicitud del Jefe de Línea y el acuerdo (o desestimación, o contraoferta) del ingeniero al pedido del Jefe de Línea. El Jefe de Línea anunciará que la situación de EF es, o no es, urgente y, dependiendo de esa declaración, requerirá una solución dentro de uno o dos días. Esto producirá diversos efectos. Jefe de Línea e ingeniero sabrán ambos cuándo esperar una solución. Los ingenieros tendrán la clara oportunidad de desestimar los EFs malamente construidos y no serán res ponsables de las «respuestas tardías». Los ingenieros ten drán la clara oportunidad de contestar que algo que el Jefe de Línea dice ser urgente no lo es, o al revés.

El efecto neto más importante de este último conjunto de ejemplos de cambios de diseño es dar al cliente y al ejecutor del flujo de trabajo la autoridad y la capacidad de comenzar a mejorar la coordinación entre ellos.

Lo último que queremos decir acerca de los cambios en los procesos en este momento dice relación con lo que llamamos «automatización incremental», el interés actual

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en una mejora continua y la noción tradicional acerca de construir el sistema «correcto». El enfoque tradicional hacia el desarrollo de sistemas de información pone mucho énfasis en el diseño del sistema «correcto», y por una buena razón. Las arquitecturas tradicionales de sistemas son tan rígidas, tan inflexibles, y tan caras de construir, que resulta extremadamente costoso desarrollar un sistema que necesi-te «ajustes» luego de «terminado». El costo típico de simple-mente mantener tal sistema —efectuando cambios insigni-ficantes para impedir que se haga obsoleto— alcanza a más del 20% de su costo original.

Nosotros hemos asumido un enfoque radicalmente opuesto. Construyendo sobre la base de una arquitectura inherentemente flexible que permita ajustes, adiciones de flujos de trabajo, cambios de roles, cambios en las condicio-nes de satisfacción, y así sucesivamente, sin gran dificultad somos capaces de adoptar una estrategia de «automatización incremental,» que es mucho menos costosa para el imple-mentador y el usuario. Automatización incremental significa, entonces, que un sistema que automatice la mayor parte de las actividades de algún proceso pueda ser implementado rápidamente. En el caso del proceso EF, proporcionaremos software junto a esta propuesta. La implementación de las transacciones básicas del proceso EF requiere menos de un día. A partir de este punto será posible para el personal de MMM implementar, con una mínima capacitación, ajustes y extensiones, como también, con el tiempo, automatizar incrementalmente una parte mayor del proceso. Al final del programa piloto que proponemos el diseño será revisado de manera sustancial.

Deseamos enfatizar el hecho de que la mayor ventaja de nuestro enfoque no es el ahorro en el diseño del sistema y en los costos de implementación, sino el ahorro en el costo organi-zacional derivado de la flexibilidad del sistema. Gracias a que la información es flexible y puede seguir ajustes y extensiones en el diseño del proceso de negocio, el sistema de información no se convierte en una especie de camisa de fuerza sobre la organización forzándola a comportamientos que se hagan más obsoletos con el tiempo. Con nuestro

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enfoque, MMM puede ajustar su proceso de negocio para ser competitivo, y el sistema de información puede ser ajustado para seguir dichos cambios sin dificultad.

El Proceso de Información

En lo que sigue discutiremos las mejoras que intentaremos a través del diseño de sistemas de información, la relación global del proceso de información con el proceso de negocio asociado a los errores de fabricación, la logística involucrada en el montaje del sistema de información, y las operaciones y el soporte del sistema.

M ejoram iento del Proceso de Inform ación

E n lo s p á r ra fo s s ig u ie n te s in t ro d u c ire m o s b re v e m e n te á re a s e n la s q u e in te n ta re m o s m e jo ra r e l r e n d im ie n to d e lo s p ro -c e s o s d e n e g o c io a t ra v é s d e m e jo ra s e n e l s is te m a d e in fo r -m a c ió n d e s o p o r te .

E n e l p ro c e s o d e s o lu c io n a r lo s e r ro re s d e fa b r ic a c ió n p o d e m o s v e r c la ra m e n te p e r ío d o s d e t ie m p o e n lo s q u e e l t ra b a jo e n m a rc h a e s la t ra n s m is ió n d e re g is t ro s d e p e rs o n a a p e rs o n a y d e lu g a r a lu g a r . D e l c ic lo « e s tá n d a r» a c tu a l d e e n t re u n a y v a r ia s s e m a n a s , e s t im a m o s q u e 2 0 a 3 0 % d e l t ie m p o , e n p ro m e d io , s e c o n s u m e e n p ro c e s a m ie n to y t ra n s -m is ió n d e in fo rm a c ió n .

E s ta e s u n á re a e n la q u e a t ra v é s d e l p ro c e s o d e in fo rm a -c ió n p o d e m o s p ro d u c ir u n im p a c to in m e d ia to s o b re e l t ie m p o d e l c i c lo d e l p r o c e s o . P o r m e d io d e l a i n s t a la c ió n d e u n s is te m a d e in fo rm a c ió n q u e p u e d a e n t re g a r t ie m p o s p ro m e -d i o s d e t r a n s m i s i ó n d e m e n o s d e m e d i a h o r a , p o d e m o s t e n e r u n i m p a c t o i n m e d i a t o s o b r e e l c i c l o . M á s a ú n , e l s is te m a d e in fo rm a c ió n e s c a p a z d e e n v ia r c o p ia s a d i fe re n -te s p a r t ic ip a n te s m ie n t ra s lo s m a n t ie n e o rg a n iz a d o s s e g ú n s u s fu n c io n e s e n lo s d i f e re n te s f lu jo s d e t ra b a jo . P o r ta n to , e l s is te m a p u e d e a y u d a r a c o n v e r t i r f lu jo s d e t ra b a jo q u e e s tá n a c tu a lm e n te o rg a n iza d o s e n s e r ie , e n f lu jo s d e t ra b a jo e n p a ra le lo .

L a s s ig u ie n te s s o n e n to n c e s la s á re a s e n la s c u a le s b u s -c a re m o s re d u c i r la s d e m o ra s e n e l p ro c e s o a s o c ia d o a lo s e r ro re s d e fa b r ic a c ió n : re g is t ro d e e r ro re s d e fa b r ic a c ió n e n

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formas estándares; transmisión de éstos a la gente correcta; respuestas, también en formas estándares; y control, alma-cenamiento y recuperación de registros.

Evolución del Proceso de Inform ación

La característica crítica de nuestro enfoque, y que no se anticipa, ni está disponible en los enfoques tradicionales, es la manera en que el sistema de información necesita evolu-cionar a fin de seguir los avances logrados en el proceso de negocio. Esta noción de un proceso de negocio que evolu-ciona para cumplir demandas de competencia y para mejorar la capacidad de la empresa de satisfacer a sus clientes será esencial para una efectividad competitiva en la era que viene. Los sistemas de información mantienen control de los registros de acciones tomadas en los procesos de nego-cio y, como tales, los sistemas de información deben ser flexibles y estar diseñados para seguir el movimiento de un proceso de negocio en evolución y adaptación.

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A MODO DE (EPILOGO)

LAS MARAVILLAS DEL WORKFLOW*

La administración moderna se ha convertido en un implacable ciclo de autoperfeccionamiento. Gracias al creciente poder computacional, los hombres de negocios pueden utilizar actualmente técnicas de «workflow» (flujo de trabajo) más precisas para medirse.

ENFOQUE DE GESTIÓN

Las compañías de todo el mundo sufren horriblemente tratando de producir más con menos. El esfuerzo se dirige a disminuir la mano de obra, acelerar el proceso de introdu-cir nuevos productos al mercado, reducir tiempos de manu-factura y producir un mayor número de artículos, cada vez de mayor variedad —todo por menos dinero. De aquí la pasión con la que muchas firmas han comenzado a aplicar la «reingeniería» en sus organizaciones. Esto significa escuchar con mayor atención los consejos de los trabajadores, supri-mir el exceso de niveles en la administración, introducir «círculos de calidad» y conseguir que los proveedores se involucren en el desarrollo del nuevo producto.

Aún los más diligentes reingenieros se desaniman. Parte del problema radica en que siguen midiéndose por medio de métodos clásicos de input-proceso-output (IPO), que se basan en las ideas de Frederick Taylor, que datan de hace un siglo. Este definió el negocio como una colección de movi-mientos y actividades realizadas por los obreros. El trabajo

*«The Wonders of Workflow». & The Economist, London, December 1993.

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de un gerente consistía en optimizar estas variadas funciones de tiempo-movimiento.

Dicho planteamiento ha creado líneas de producción mecánicas capaces de producir millones de automóviles y televisores, pero es inútil, por ejemplo, para hacer un traje Savile Row. Cada vez más, los consumidores a nivel mundial exigen bienes hechos a la medida de sus propias necesidades, pero que se vendan a precio de producción en masa. Más importancia tiene el hecho de que el IPO ignora por completo aquellos procesos de negocio no estructurados, tales como investigación, marketing, finanzas y personal. Gastos como éstos, desordenados y difíciles de evaluar, representan una proporción cada vez mayor de los costos de hacer negocios. Aquí es donde las técnicas de gestión de «workflow» entran en acción.

Los métodos del workflow han existido desde hace casi una década, pero apenas ahora se están volviendo prácticos, gracias a la implementación de nuevas herramientas de programación. Durante el año pasado, una docena de empresas de software (incluyendo Action Technologies, Lotus, Delrina y Reach) han comenzado a ofrecer programas de workflow. Partiendo casi de cero, hace algunos años, los usuarios tempranos tales como Bankers Trust, EDS, IBM, General Motors Europe y Young & Rubicam, han llegado a comprar US$ 200 millones anuales en software de workflow. En los próximos tres años, a medida que un mayor número de compañías sustituyan sus computadores centrales por modernas redes de PC que se basan en la filosofía cliente-servidor, se espera que el mercado del workflow se convierta en un negocio de US$ 2.000 millones al año.

Esencialmente, el concepto del workflow imita la forma como la gente se comunica —al alternarse para ser primero el orador y luego el oyente. Sus bases fueron sentadas a comienzos de la década de los 80 por Fernando Flores y Terry Winograd de la Universidad de Stanford en California. Action Technologies, una compañía de software que ayudaron a formar, posee dos patentes claves que cubren la invención.

El concepto incorpora la idea que todos en una compañía pueden actuar como «clientes» o como «realizadores»,

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dependiendo de una transacción determinada. Un negocio se convierte en una red de conversaciones entre parejas de clien-tes y realizadores dentro de la organización. El objetivo de workflow no consiste simplemente en la realización de una tarea, sino, en forma más ambiciosa, en lograr la satisfacción del cliente.

La metodología del workflow considera cada transac-ción como un loop cerrado que consta de cuatro fases. La primera fase, la preparación, implica ya sea la demanda de un cliente (alguien en la compañía que quiere que se haga algo), o una oferta de un realizador (un empleado que desea vender sus servicios). La segunda fase, la negociación, permite que las dos partes se pongan de acuerdo sobre la manera como se debería hacer el trabajo y sobre lo que constituye la condiciones de satisfacción. La tercera fase, la ejecución, es básicamente el planteamiento del IPO, la tarea es realizada y su completación reportada al cliente. La cuarta fase, la aceptación, cierra el loop cuando el cliente expresa satisfac-ción de que se lograron las condiciones acordadas.

A menos que se complete esta última etapa, la tarea permanece incompleta, y el pago (ya sea en efectivo o en especies) puede ser legítimamente retenido. El cliente no es sólo el rey en el workflow, sino también el arbitro final en la satisfacción. Esta etapa de aceptación distingue al workflow de sus predecesores.

Sin importar cuan simple sea, cada loop cerrado del workflow puede generalmente dividirse en sub-loops cuando un proveedor se convierte en cliente, delegando trabajo en otros proveedores y así sucesivamente. Incluso el diagrama de workflow de una tarea simple (como preparar el anuncio de un nuevo producto), puede convertirse en una enmarañada red de docenas de loops y líneas de interco-nexión. La modificación de un producto importante puede involucrar cientos de sub-loops; la administración de una compañía completa puede emplear millones.

Todo esto sería imposible sin los poderosos programas computacionales que ayudan, en primer lugar, a granear los diferentes flujos de trabajo; a hacer seguimiento de los

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progresos obtenidos en cada etapa de los distintos loops; y estimular a los participantes más pasivos para entrar en acción.

Los programas que hoy en día llegan al mercado traba-jan conjuntamente con marcas populares de software que se utilizan para distribuir el correo electrónico entre redes computacionales dentro de una compañía (como Novell, MHS, Banyan VINES, Microsoft Mail y Lotus CC:Mail).

Y de hecho funciona

La planta de computadores personales de la IBM en Austin, Texas, comenzó a cambiar hacia la administración del workflow hace tres años. Comparado con un enfoque tradi-cional de IPO, el workflow ha demostrado ser particular-mente eficiente para romper barreras departamentales. Kathy Center, ingeniero en la fábrica, dice que el workflow puede ayudar a determinar con precisión donde fallan las cosas y en el momento en que suceden, no meses después cuando comienzan a llegar las quejas. El workflow también ha proporcionado a la IBM una interesante mirada sobre la integridad, confianza y estado de ánimo de los empleados.

Y mientras los métodos de IPO habían ayudado a los individuos a sentirse responsables (estableciendo descripciones de cargos, etcétera), el workflow alienta a todos los empleados para que tomen iniciativas y coordinen sus propias acciones.

Tales ideas no suenan muy claras pero parecen funcio-nar. El workflow ha ayudado a la IBM a disminuir la mano de obra de su planta en Austin de 1.000 a 423; aumentar su variedad de productos de 19 a 85; disminuir el tiempo que se ocupa en el desarrollo de nuevos productos, de más de dos años a ocho meses; y a reducir el ciclo promedio de manufactura de 7 1/2 a 1 1/2 días. Con resultados como éste, el workflow está destinado (algunos dicen condenado) a convertirse en importante tema en la sala del directorio.

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filosofía del lenguaje de Austin y Searle han influido en el pensamiento de Flores.

El Coordinador no es más que

un ejemplo de la dirección que el trabajo de F. Flores ha toma-do en el campo de la adminis-tración. Transformar nuestro actuar en el mundo e incidir en el propio diseño de la Hu-

manidad es una de las empre-sas de Flores, de ahí que se encuentre creando constante-mente nuevas redes de comu-nicación.

Portada: Piet Mondrian Composición en línea y color

n este libro, Fernando Flores no intenta

presentamos una teoría unificada de lo

organizacional, sino un pensamiento

en formación que revela algo más

que los conceptos que allí se presentan

o un pensamiento que empieza a develar un

nuevo espacio para mirar las organizaciones

como redes recurrentes de compromisos

humanos que pasan por el lenguaje.

E