BID Diseño proyectos

7/22/2019 BID Diseo proyectos

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BBBaaannncccoooIIInnnttteeerrraaammmeeerrriiicccaaannnooodddeeeDDDeeesssaaarrrrrrooolll lllooo

OOOfffiiiccciiinnnaaadddeeeAAApppoooyyyoooRRReeegggiiiooonnnaaallldddeeeOOOpppeeerrraaaccciiiooonnneeesss(((RRROOOSSS)))

OOOfffiiiccciiinnnaaadddeeeGGGeeessstttiiinnndddeeeCCCaaarrrttteeerrraaayyySSSeeeggguuuiiimmmiiieeennntttooodddeeePPPrrroooyyyeeeccctttooosss(((PPPMMMPPP)))

EEllMMaarrccooLLggiiccooppaarraaeellDDiisseeooddeePPrrooyyeeccttooss

BID NOVIEMBRE DE 2004


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MMMAAARRRCCC OOO LLL GGG IIICCC OOO PPPAAARRRAAAEEELLLDDDIIISSS EEEOOO DDDEEEPPPRRROOO YYYEEECCC TTTOOO SSS

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INDICE:

Glosario............................................................................................................................. 3

Introduccin...................................................................................................................... 4

Mdulo 1: Herramientas de Diagnstico......... ........ ......... ........ ......... ........ ......... ........ ... 6

1.1 Anlisis de Involucrados ......... ........ ......... ......... ........ ......... ........ ......... ........ ......... ..71.2 Anlisis de Problemas..........................................................................................12

Mdulo 2: Herramientas de Identificacin ......... ........ ......... ......... ........ ......... ........ ..... 14

2.1 Anlisis de Objetivos ........ ......... ........ ......... ........ ......... ......... ........ ......... ........ ...... 142.2 Anlisis de Alternativas ........ ......... ......... ........ ......... ........ ......... ........ ......... ........ ..17

Mdulo 3: La Matriz de Marco Lgico (MML) de un Proyecto.............. .... .... .... ........ 20

3.1 Resumen Narrativo..............................................................................................223.1.1 Fin ..............................................................................................................223.1.2 Propsito .....................................................................................................223.1.3 Componentes ...............................................................................................233.1.4 Actividades..................................................................................................24 3.1.5 La Lgica de un Proyecto: una serie de hiptesis vinculadas ........ ............... .... 24

3.2 Indicadores Verificables Objetivamente ........ ......... ........ ......... ......... ........ ......... ....273.3 Medios de Verificacin........................................................................................313.4 Supuestos ............................................................................................................33

3.4.1 El zigzag dinmico de los Supuestos en la MML.........................................353.4.2 Preguntas Frecuentes con relacin a Supuestos...............................................36

3.5 Estudio de Caso...................................................................................................37

3.6 Alcance de la Responsabilidad del Gerente............. ........ ......... ......... ........ ......... ....383.6.1 Pregunta Frecuente sobre la Responsabilidad del Gerente del Proyecto............39

Mdulo 4: La Matriz de Marco Lgico (MML) de un Programa............ .... .... .... ........ 40

4.1 Pregunta Frecuente sobre la MML del Programa....................................................41

Mdulo 5: La MML en el Ciclo de Proyectos del BID............. ........ ......... ........ ......... .. 43

5.1. El Marco Lgico en el Ciclo de Proyectos del Banco.............................................445.1.1. Programacin de Pas ..................................................................................455.1.2. Identificacin (Perfil I) ........ ......... ........ ......... ........ ......... ......... ........ ......... ....455.1.3. Orientacin y Preparacin (Perfil II)......... ......... ........ ......... ........ ......... ........ ..46

5.1.4. Anlisis y Preparacin del Documento de Proyecto Propuesta de Prstamo........475.1.5. Ejecucin del Proyecto ........ ......... ........ ......... ........ ......... ......... ........ ......... ....485.1.6. Terminacin del Proyecto.............................................................................49

5.2. Resumen de la MML en el Ciclo de Proyectos del Banco.......................................505.3. Pregunta Frecuente sobre la MML en el Ciclo de Proyectos del BID................... .... 50


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GlosarioActividades (Insumos)Acciones que debe llevar a cabo la agencia ejecutora para producir cada uno de los componentes del proyecto (resultados), y queimplican un costo o utilizacin de recursos. Las act ividades estn situadas en la cuarta casilla de la primera columna (Resumen

Narrativo) de la matriz de marco lgico.

Componentes (Productos)Son los productos o bienes a entregar (obras, servicios, entrenamiento...) que la agencia debe proporcionar se acuerdo con elcontrato. Se deberan expresar como resultados conseguidos (sistemas instalados, personas capacitadas, etc.). Los componentesestn situados en la tercera celda de la primera columna de la matriz de marco lgico.

FinEs el objetivo al que el proyecto har una contribucin significativa, normalmente a nivel sectorial o de pas. Se refiere al impactodel proyecto. El fin se coloca en la primera celda de la primera columna de la matriz de marco lgico.

IndicadorEs una medida cuantitativa o cualitativa que se refiere al impacto de las metas del proyecto a nivel del Fin, efecto (resultado) a niveldel Propsito, productos a nivel de los Componentes. Es importante que los involucrados en el proyecto acepten los indicadorescomo medidas de los objetivos. Los Indicadores se colocan en la segunda columna de la matriz de marco lgico.

I ndi cadores in termedios

Son indicadores parciales con metas que se refieren a ciertos periodos de tiempo durante la ejecucin del proyecto (por ejemplo, porsemestre o por ao).

I nf orme de Seguimi ento del Desempeo del Proyecto (I SDP)Es un sistema que mide y clasifica la ejecucin de un proyecto. Su uso ha sido aprobado en todos los prstamos financiados por elBID y operaciones financiadas por el FOMIN que estn en la fase de ejecucin.

Leccin aprendidaEs una hiptesis basada en los resultados de una o varias evaluaciones: es una hiptesis general sobre lo que funciona y lo que no,que se supone podr ser aplicada a otras situaciones.

Matriz de Marco LgicoLa matriz de Marco Lgico (Marco Lgico, Matriz Lgica o Matriz de planificacin) es una herramienta conceptual que ayuda enlas etapas de diseo de proyectos, monitoreo, ejecucin y evaluacin. Es un sistema estructurado en una tabla, para la planificaciny comunicacin de la informacin ms importante sobre un proyecto.

Medios de Veri fi cacinIndican las fuentes de informacin y el mtodo para medir y examinar el comportamiento de cada indicador. Se encuentran en latercera columna de la matriz de marco lgico.

Mejor prcticaEste trmino tiene su origen en el campo de la contabilidad. Se refiere a los medios ms efectivos y eficientes para alcanzar ciertosobjetivos en una variedad de situaciones y circunstancias determinadas. Normalmente es una leccin aprendida (positiva), de la queexiste evidencia emprica, es decir, ha sido probada en una serie de evaluaciones. Frecuentemente, una "mejor prctica" se convierteen una norma o estndar y puede ser la forma mayormente aceptada de realizar algo.

PropsitoEs un objetivo (hiptesis) que representa el efecto directo (resultado) que se debera alcanzar como resultado de la utilizacin de losComponentes (productos) financiados por el proyecto, por parte de sus beneficiarios. En el Sistema de Marco Lgico, todos los

buenos proyectos deberan tener un nico Propsito. El Propsito se encuentra en la segunda celda de la primera columna (ResumenNarrativo) de la matriz de marco lgico.

SupuestosSon factores crticos, externos al proyecto y que representan riesgos que estn ms all del control del gerente o de la entidadejecutora. Influyen en la ejecucin del proyecto y en los cambios requeridos para su xito. Representan situaciones, condiciones odecisiones que deben ocurrir para que el proyecto alcance sus objetivos. Los supuestos se encuentran en la cuarta columna de lamatriz de marco lgico.


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Introduccin

El Sistema de Marco Lgico (SML) es una de las herramientas principales que utilizanorganizaciones nacionales e internacionales para el diseo y la planificacin de proyectos.

El Curso se enfocar en este tema, haciendo nfasis en la Matriz de marco Lgico (MML).

Grfico N 1: El Sistema de Marco Lgico (SLM)

El SML fue desarrollado por la Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos(USAID) a fines de los aos 60 y principios de los 70 y luego a principios de los 80, por la GTZde Alemania.

Ofrece herramientas para la conceptualizacin, el diseo, la ejecucin, el seguimiento deldesempeoy la evaluacinde proyectos.

Su objetivo, es darle estructura al proceso de planificacin y comunicar la informacin esencial

sobre un proyecto.El SML es actualmente el sistema ms utilizado para el diseo, la ejecucin, el seguimiento deldesempeo y la evaluacin de proyectos ya que muchas de las organizaciones principales dedesarrollo sealan que requieren que los proyectos les sean presentados con un marco lgico.An, cuando la mayora hace pequeos ajustes de acuerdo a su conveniencia, se tratafundamentalmente del mismo sistema.1

La MML debe ser desarrollada con la participacin de los principales involucrados, desde elinicio del proceso. Adems, se modifica (o debiera ser modificada y mejorada) repetidamente,tanto durante la etapa de diseo, como en la de ejecucin.

1Ver en tal sentido, Anexo 1: Materiales sobre el Marco Lgico.

Anlisis de Alternativas

Opcin 1

Opcin 2

del BID

Anlisis deProblemas

Instrumentos

Cuadro de Involucrados

Anlisis deObjetivos

Matriz de Marco Lgico

Fin

Propsito

Componentes

Actividades


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Los posibles involucrados en un proyecto son:2

El Prestatario;

El Equipo de Proyecto;

Los Beneficiarios; as como,

Futuros Ejecutores.

Este Curso bsico, incluye seis (6) Mdulos:

1. Herramientas de Diagnstico:La Leccin (o mdulo) 1, presenta las dos herramientas utilizadas para hacer undiagnstico preliminar de un problema de desarrollo: el anlisis de involucrados y elanlisis de problemas.

2. Herramientas de Identificacin:La Leccin (o mdulo) 2, trata las dos herramientas utilizadas al comienzo de laidentificacin de un proyecto: el anlisis de objetivos y el anlisis de alternat ivas.

3. La Matriz de Marco Lgico (MML) de un Proyecto:La Leccin (o mdulo) 3, ensea cmo preparar una Matriz de Marco Lgico (MML)de un Proyecto a medida que se selecciona una estrategia; tambin se presenta elalcance de la responsabilidad del gerente del proyecto.

4. La Matriz de Marco Lgico (MML) de un Programa:En la Leccin (o mdulo) 4, se muestran algunas de las ventajas de utilizar una MMLde Programaen el caso de operaciones grandes, complejas o que tienen ms de unaentidad ejecutora.

5. El Marco Lgico en el Ciclo de Proyectos del Banco:La Leccin (o mdulo) 5, junta los diferentes elementos del curso, por medio de una

presentacin de cmo se aplica en el BID el SML en las etapas de diseo, ejecucin,seguimiento del desempeo y evaluacin de proyectos.

6. Evaluacin Final:En la Evaluacin Final, no se cubren temas nuevos sino que se presenta unaoportunidad de ver nuevamente las preguntas de las evaluaciones que se han realizadodurante el curso.

2Ver, Pregunta de Evaluacin N 1, en Anexo de Evaluaciones de cada Mdulo.


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Mdulo 1: Herramientas de Diagnstico

En general, los proyectos son diseados en respuesta a un problema de desarrollo u obstculoal desarrollo. Con frecuencia, pero no siempre, dicho problema se origina en un servicio pblicoque no existe o que es deficiente. Muchas veces existe consenso de que la situacin resultante esinsatisfactoria y se requiere un cambio.

Llamamos a esta situacin insatisfactoria, Situacin Actual.

En vista de que la Situacin Actual es insatisfactoria, presumiblemente habra una SituacinFutura Deseadaque resultara de una intervencin diseada para abordar todos o algunos delos problemas asociados con la Situacin Actual.

Grfico N 2: Secuencia de Anlisis

Dicha intervencin, que podemos llamar proyectoo programa, ser tpicamente de corto a

mediano plazo, y es diseada para fomentar el cambio de mediano a largo plazo que se requierepara obtener la Situacin Futura Deseada.

Hay dos herramientas de anlisis para diagnosticar la Situacin Actual de la manera msobjetiva posible, que son: el Anlisis de I nvolucr adosy el Anlisis de Problemas.

Adems, se utilizan dos herramientas adicionales para especificar la Situacin FuturaDeseada, que son: el Anlisis de Objetivosy el Anlisis de Alternativas.

Grfico N 3: Herramientas de Diagnstico

SituacinActual

SituacinFutura

"Deseada"

Proyecto oPrograma

* Anlisis de Involucrados * Anlisis de Objetivos

* Anlisis de Problemas * Anlisis de Alternativas

SituacinActual

Situacin

Futura"Deseada"

Proyecto oPrograma


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Este primer mdulo cubre las dos herramientas de diagnstico que utilizamos para hacer undiagnstico preliminar de un problema de desarrollo:

i) El Anlisis de Involucr ados; y

ii) El Anlisis de Problemas.

1.1 Anlisis de Involucrados

Como ya se ha mencionado, la primera herramienta en el SML para diagnosticar la SituacinActual es el Anlisis de Involucrados.

Grfico N 4: El Anlisis de Involucrados en el SML

Utilizamos el Anlisis de Involucrados al disear un proyecto (y luego en la etapa de ejecucin)para esclarecer cules grupos y organizaciones estn directa o indirectamente involucrados enun problema especfico de desarrollo; as como, para considerar sus intereses, su potencial y suslimitaciones. Cada vez ms, el BID aplica esta herramienta en Talleres de Diseo de Proyectos,en los cuales participan representantes de grupos involucrados con el problema de desarrollobajo consideracin.

Esta herramienta se aplica para averiguar cules grupos apoyaran una determinada estrategiapara abordar el problema de desarrollo, as como los grupos que se opondran a dicha estrategia.

El diseo incluye medidas para maximizar el apoyo y minimizar la resistencia de parte de losinvolucrados en la ejecucin del proyecto.

Objetividad: Realizamos el Anlisis de Involucrados para dar mayor objetividad alproceso de planificacin, al considerar diversos puntos de vista .

Pertenencia: Adems, puede fomentar un sentido de pertenencia, por parte de los

beneficiarios y prestatarios, al incluirlos desde el comienzo en el proceso deplanificacin.

Fin

Propsito

Componentes

Activi dades


n s s eProblemas

Instrumentos


Anlisis deObjetivos


Opcin 1

Opcin 2

del BID


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Utilizamos el Anlisis de involucrados, para esclarecer:

a) Cules grupos estn directa o indirectamente involucrados en el problema dedesarrollo seleccionado;

b) Sus interesesrespectivos, en relacin con el problema de desarrollo;

c) Sus percepciones de los problemas que causa, o que resultan, del problema dedesarrollo; y,

d) Los mandatosde las organizaciones de involucrados; es decir, la autoridad legal oestatutaria que tiene una organizacin para utilizar sus recursos para solucionar elproblema de desarrollo (u obstaculizar una solucin del mismo); y, los recursos con losque cada grupo podra contribuir a una solucin (o para obstaculizar una solucindeterminada) al problema de desarrollo.

Es de vital importancia incluir AMBOS grupos de involucrados en el Cuadro de I nvolucrados,tanto los que estn a favor de una solucin propuesta, como los que se oponen a dicha solucin.Si bien un grupo de involucrados que est a favor de una determinada solucin propuesta podracontribuir con recursos a un proyecto (diseado para solucionar el problema de desarrollo), un

grupo de involucrados que se opone a dicha solucin propuesta, podra utilizar sus recursos paraobstaculizar o impedir la ejecucin del proyecto.

Grfico N 5: Otros Criterios a tener en cuneta para el Anlisis de Involucrado s

Comenzamos el Anlisis de Involucrados con la preparacin de un cuadro con cuatro (4)

columnas y una (1) fila para cada grupo especfico; teniendo en consideracin que NO seconsideran individuos en este anlisis; nicamente grupos.

Grfico N 6: Cuadro de Involucrados

Grupos Intereses Problemas percibidos Recursos y Mandatos

AN LISIS DE INVOLUCRADOS

Qu cambios de prcticas o actitudes son requeridos, deseados y factibles desde el punto dvista del grupo objetivo(beneficiario final del proyecto), o sea:

Un determinado sector de la poblacin (nios, habitantes de rea rural, etc.).

Una organizacin (ministerio, entidad pblica, sindicato, entidad privada, etc.).

Un grupo social.

Qu cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de decisin para unproyecto: organismos pblicos, la gerencia de una organizacin, etc.

Qu mandatos , capacidades y recursos- actuales y potenciales tienen los diferentes gruposde involucrados en relacin a la problemtica, incluyendo posibles organismos para la ejecucin

de un proyecto.

Y, por consiguiente, qu contribuciones externas necesitan los organismos ejecutores paraejecutar el proyecto y lograr producir los componentes del proyecto.

Qu mandatos, recursos, polticas y pr ioridades tienen los organismos externos (como el BID) enrelacin con el financiamiento de un proyecto.


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a) Primera columna del Cuadro de I nvolucrados (Grupos):

Los Grupos son aquellos que estn directa o indirectamente involucrados o afectados por elproblema de desarrollo y su(s) posible(s) solucin(es).

Una manera que podemos usar par identificar a los Grupos, es refirindonos a una tipologa. Porejemplo, podramos considerar grupos bajo las categoras siguientes:

Grupos de la poblacin: agrupamos a la poblacin en base a caractersticas pertinentes alproblema de desarrollo, tales como localizacin, nivel de ingreso, etnia, gnero, edad, etc.Las mujeres, los nios, grupos indgenas, de la tercera edad, son ejemplos de grupos de lapoblacin.

Organizaciones del Sector Pblico: ejemplos son ministerios de hacienda o finanzas,empresas de agua y saneamiento, ministerios de salud, organismos de seguridad social,organismos judiciales, polica, empresas pblicas, municipalidades, etc.

Organismos del Sector Privado: ejemplo son cmaras de la produccin, cmaras deindustria o comercio, empresas muy importantes, etc.

Organizaciones de la Sociedad Civil: incluyen principalmente organizaciones no guberna-mentales (ONGs) y otras organizaciones sin fines de lucro. Se pueden incluir Sindicatos.

Organizaciones Religiosas : se incluyen iglesias y otras organizaciones religiosas influyen-tes en la comunidad.

Grupos Polticos: incluyen partidos polticos, organizaciones de municipalidades, gruposvecinalistas, etc.

Organizaciones Externas : incluyen otros pases, otras ciudades hermanadas, agenciasbilaterales, organismos internacionales, ONGs internacionales, agencias de seguimiento deobjetivos especficos (como derechos humanos), etc.

Se incluyen los nombres de los diferentes grupos de involucrados identificados. Se coloca cadaGrupo en una fila diferente.

b) Segunda columna del Cuadro de I nvolucrados (I ntereses):

Se colocan los intereses de cada grupo, en relacin con el problema de desarrollo.

No se refiere a todos los intereses que puede tener un determinado grupo, sino aquellos quetienen relacin directa con el problema de desarrollo seleccionado.

Los intereses tambin pueden reflejar soluciones sugeridas por cada grupo que est perjudicadopor el problema de desarrollo.

c) Tercera columna del Cuadro de I nvolucrados (Problemas percibidos):

Se colocan los problemas especficos o condiciones negativas, de la manera que son percibidospor el grupo de involucrados en relacin con el problema de desarrollo, en la filacorrespondiente.

Es importante sealar que los problemas percibidos deben ser planteados de la manera msnegativa posible; no deben constituir soluciones encubiertas.Por ejemplo:

No es correcto decir no tenemos taller de mantenimiento, y s es correcto decir losvehculos estn mal mantenidos.

Adems las oraciones deben ser claras y no ambiguas.Por ejemplo:

No es correcto decir procesos burocrticos para la aprobacin de proyectos, en cambios es correcto decir largas demoras para la aprobacin de proyectos.


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d) Cuarta columna del Cuadro de I nvolucrados (Recursos y Mandatos):

Incluye los recursosy mandatosde cada grupo de involucrados.

Recursos, son aquellos que un grupo puede poner a disposicin para contribuir a solucionare problema de desarrollo (o para bloquear una solucin propuesta).

Los recursos pueden ser financierosy no financieros. Con frecuencia, los recursos nofinancieros (opinin pblica, huelgas, influencia, votacin) son ms importantes que losrecursosfinancieros.

Cuando tenemos una organizacin formal involucrada, sta tiene recursos financieros (supresupuesto) as como no financieros, en particular recursos humanos, que la organizacinpuede facilitar para solucionar (o bloquear una solucin propuesta) al problema dedesarrollo.

Por otra parte, los grupos de la poblacin normalmente NO tienen recursos financieros,excepto los que se generan por cargos a usuarios de sistemas instalados. Sin embargo, los

grupos de la poblacin pueden tener recursos no financieros importantes para contribuir auna solucin (o bloquear una solucin propuesta) del problema de desarrollo, que incluyen:

Mano de obra; Influencia;

Grupos de presin; as como,

Presin poltica por medio de votacin en referendos y elecciones.

Mandatos, se refieren a la autoridad formal que tiene un grupo de involucrados paraproporcionar un servicio o cumplir una funcin determinada. Los mandatos normalmentecorresponden a organizaciones formalmente constituidas y se encuentran en sus documentos

oficiales, como estatutos, que describen los objetivos o la misin de la organizacin.En general, los grupos de la poblacin (por ejemplo, mujeres, grupos indgenas, de latercera edad, etc.) como tales, no tienen mandato, ya que no estn formalmente constituidos.

Algunas agencias del sector pblico tienen cierta jurisdiccin, basada en sus mandatos ydicha jurisdiccin podra tener o no, relacin directa con el problema de desarrollo que se haidentificado. Si una agencia no est directamente relacionada, no se la debe considerar comogrupo involucrado.

Debido a que estamos llegando al final de este tema, es apropiado sealar que el Anlisis de

Involucradoses importante, no solamente en el proceso de identificacin y diseo del proyecto,sino que tambin es una fuente indispensable de informacin para la ejecucin, el seguimientodel desempeo y la evaluacin del proyecto.

Por lo tanto, es de vital importancia mantener la informacin del Cuadro de Involucradosactualizada, as como entender bien el papel que juega cada involucrado dentro del proceso deejecucin del proyecto.


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Las preguntas ms frecuentes con r elacin al Anlisis de I nvol ucr ados son:

Qu es un mandato?

Un mandato puede ser definido como la autoridad legal o estatutaria que tiene una

organizacin para llevar a cabo una funcin o proveer un servicio. En relacin con unproyecto, se refiere a la autoridad legal o estatutaria de una organizacin para utilizar susrecursos (financieros o no financieros) para atender un problema de desarrollo determinado.

Por ejemplo, los mandatos del BID estn contenidos en el Convenio Constitutivo del BancoInteramericano de Desarrollo y en las subsecuentes decisiones tomadas por su Asamblea deGobernadores. El Banco fue establecido en 1959, para contribuir a la aceleracin delproceso de desarrollo econmico y social de los pases regionales en desarrollo, individual ycolectivamente.

Las principales funciones del BID son utilizar su propio capital, fondos obtenidos enmercados financieros, as como otros recursos disponibles para financiar el desarrollo de suspases prestatarios; complementar la inversin privada cuando el capital privado no est

disponible en condiciones y trminos razonables; y proporcionar asistencia tcnica para lapreparacin, financiamiento y ejecucin de proyectos de desarrollo.

Segn sus mandatos, el Banco financia operaciones que cubren todo el espectro deldesarrollo econmico y social, haciendo nfasis especial en operaciones que benefician apoblaciones de bajos ingresos. Las prioridades actuales de prstamos incluyen el alivio dela pobreza urbana y rural, redes de seguridad social, agua y saneamiento, salud y educacin,modernizacin y reforma sectorial, integracin econmica y medio ambiente.

Cundo debemos utilizar el Anlisis de Involucrados? nicamente al principio,como insumo al rbol de Problemas?

El Anlisis de Involucrados es uno de los elementos ms dinmicos del SML.

En primer lugar, los involucrados aparecen y desaparecen durante el ciclo del proyecto ycuando un proyecto est en la etapa de diseo, no ser posible identificar a todos losinvolucrados eventuales. Por ejemplo, nuevos grupos podran aparecer para oponerse a unproyecto una vez que el proyecto se ha anunciado o comenzado. Por lo tanto, el Anlisis deInvolucrados debera mantenerse actualizado a lo largo del ciclo del proyecto.

En segundo lugar, siendo iterativo el proceso de diseo de un proyecto, al revisar lasdiferentes alternativas o estrategias para el proyecto, es fundamental considerar de qumanera una determinada estrategia afecta a cada grupo de involucrados, hasta qu puntocada alternativa es congruente con sus intereses, as como analizar los posibles conflictos o

asociaciones que se pueden generar con otros grupos de involucrados. En este sentido, elAnlisis de Involucrados actualizado se utiliza como elemento fundamental para el Anlisisde Alternativas.

Por ltimo, el Anlisis de Involucrados tambin se utiliza como una fuente para losSupuestos en la Matriz de Marco Lgico (MML). Mientras estamos seleccionando unaestrategia de proyecto, podemos revisar la lista de involucrados, determinar hasta qu puntola estrategia apoya o es contraria a los intereses de cada grupo y, por consiguiente, questamos suponiendo en ese sentido.


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1.2 Anlisis de Problemas

Mediante el desarrollo de un diagrama conocido como rbol de Problemas, el Anlisis deProblemas es una ayuda importante para entender el problema de desarrollo.

Es la segunda herramienta del SML para diagnosticar la Situacin Actual

Grfico N 7: Anlisis de Problemas en el SML

El Anlisis de Problema es una herramienta utilizada para:

i) Analizar la situacin actual en el contexto del problema seleccionado;

ii) Identificar los problemas principales en torno al problema de desarrollo y susrelaciones de causalidad (causa efecto); y,

iii) Visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un diagrama (rbol deProblemas).

El Anlisis de Problemas fue desarrollado en base al anlisis de sistema. Se consideran lascondiciones negativas percibidas por los involucrados en relacin con el problema de desarrollo

seleccionado.Mediante la colocacin de los problemas principales de acuerdo con sus relaciones de causa-efecto, as como sus interrelaciones, el rbol de Problemas nos ayuda a establecer el modelolgico en el cual estar basado el proyecto.

Cabe aqu una pregunta: cul es la contribucin del rbol de Problemas al SML?

La respuesta es que la definicin correcta de las relaciones de causalidad de los problemas,permitir mejorar el diseo de proyectos, porque es el fundamento del modelo lgico en elque est basado el MML.

Fin

Propsito

Componentes

Actividades


Anlisis deProblemas

Instrumentos


Anlisis deObjetivos


Opcin 1

Opcin 2

del BID


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Cmo hacer el rbol de Problemas ?

Paso 1: El primer paso en el Anlisis de Problemas consiste en tomar el problema dedesarrollo, escribirlo en una tarjeta y pegarlo en la parte superior de una pizarrau otra superficie de trabajo.

Paso 2: Luego, se identifican otros problemas percibidos por los involucrados, que soncausas directas del problema de desarrollo (el cul se convierte en efecto deesas causas) y se los coloca debajo del problema de desarrollo.

Paso 3: Despus se siguen colocando otros problemas percibidos, que son causas de losproblemas recientemente colocados en la pizarra, hasta que se llegue a lascausas que son races.

Paso 4: Luego, se determina si alguno de los problemas percibidos por los involucradosson efecto del problema de desarrollo y se lo coloca en la parte de la pizarra queest por encima del problema de desarrollo.

Paso 5: Por ltimo, se trazan lneas con flechas que apunten de cada problema que es

una causa, al (a los) problema(s) que representa(n) efecto(s), asegurndose queel diagrama tenga sentido.

El seguimiento paso a paso del rbol de Problemas de Palmira da una idea clara de cmo puedeutilizarse la herramienta de Anlisis de Problemas.3

Es importante sealar que aunque el Anlisis de Problemas es una herramienta poderosa y fcilde utilizar, tiene dos limitaciones:

1) Las causas no tienen ponderaciones de acuerdo con la importancia de su contribucin al(a los) efecto(s) producido(s).

2) Un rbol de Problemas puede tener interacciones, o crculos (igual que el anlisis desistemas), lo cual podra complicar el anlisis.

Las pregun tas ms fr ecuentes con relacin al Anlisis de Problemas son:

Cuntos problemas podemos incluir en el rbol de Problemas?

No hay un nmero mximo o mnimo. En principio, se trata de incluir todos los problemasimportantes que son percibidos por los involucrados en el rbol de Problemas para poderentender las relaciones de causalidad (causa-efecto) y as obtener un diagnstico lo msobjetivo posible.

Adems, es importante llegar a los problemas que constituyen las races principales delproblema de desarrollo, ya que las soluciones de dichos problemas tienden a mejorar lasostenibilidad de una eventual estrategia del proyecto.

Desde un punto de vista prctico, nos interesa incluir el nmero mximo de problemas quesea posible, siempre que nos permitan continuar en el rbol de Objetivos e identificar lasprincipales alternativas disponibles a ser consideradas para la estrategia del proyecto. Unavez hayamos identificado las principales alternativas, podemos seguir trabajandonicamente en esas secciones del rbol de Problemas.

3Ver, Anexo N .... Estudio de Caso de Palmira.


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Mdulo 2: Herramientas de Identificacin

Como se recuerda del Mdulo 1, tenemos dos herramientas para realizar un diagnstico que sea

lo ms objetivo posible de la Situacin actual: el Anlisis de Involucrados y el Anlisis deProblemas.

Para identificar la Situacin Futura Deseada, utilizamos dos herramientas adicionales: elAnlisis de Objetivosy el Anlisis de Al ternativas.

Grfico N 8: Herramientas de Identificacin

Este mdulo cubrir las dos herramientas de anlisis que se usan como punto de partida para laidentificacin del proyecto, una vez que se ha diagnosticado un problema de desarrollo: elAnlisis de Objetivosy el Anlisis de Al ternativas.

2.1 Anlisis de Objetivos

En el Anlisis de Objetivos convertimos los problemas que aparecen en el rbol de Problemasen objetivos o soluciones a dichos problemas como parte del paso inicial para especificar la

Situacin Futura Deseada; es decir, para identificar un proyecto.Grfico N 9: Anlisis de Objetivos en el SML

SituacinActual

SituacinFutura

"Deseada"

* Anlisis de Involucrados * Anlisis de Objetivos

* Anlisis de Problemas * Anlisis de Alternativas

Proyecto oPrograma


Opcin 1

Opcin 2

del BID

Anlisis deProblemas

Instrumentos


Anlisis deObjetivos


Fin

Propsito

Componentes

Actividades


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El Anlisis de Objetivos es una herramienta que se utiliza para:

describir una situacin que podra existir despus de resolver los problemas;

identificar las relaciones de tipo medio-fin entre objetivos; as como,

visualizar estas relaciones medio-fin en un diagrama (rbol de Objetivos).

En lugar de tener las relaciones de causa-efecto (reflejadas en el rbol de Problemas), eldiagrama que resulta, que llamamos rbol de Objetivos, refleja relaciones medio-fin.

Cmo hacemos el Anlisis de Objetivos?

Se comienza tomando el problema que aparece en el nivel ms alto en el rbolde Problemas y se lo convierte en un objetivo (que es una manera de abordar elproblema).

Despus, se trabaja hacia abajo del rbol de Problemas, para identificarobjetivos para cada problema, que se convierten en medios para abordar elproblema de desarrollo.

Grfico N 10: Anlisis de Objetivos

Una vez que se hayan reformulado todas las condiciones negativas del rbol de Problemas

como condiciones positivas (objetivos) que son deseables y factibles en la realidad, se completala revisin del diagrama que muestre las relaciones medio-fin, en la forma de un rbol deObjetivos. Si fuera necesario, se debe:

Reformular los objetivos.

Agregar nuevos objetivos (es decir medios), si se considera que son pertinentesy necesarios para lograr un objetivo (es decir, un fin) en el nivel inmediatosuperior; y, se eliminar aquellos objetivos que no parezcan ser necesarios, o queno sean realistas.

rbol de Objetivos de Palmi ra

Pgina 8: Comenzamos a preparar el rbol de Problemas de arriba hacia abajo,convirtiendo problemas en objetivos (principalmente soluciones a problemas).Fjese en que debido a una retroalimentacin en el rbol de Problemas, yaestamos contribuyendo a una solucin para demoras frecuentes, por medio decongestin de trnsito reducida.

Pgina 9: Se explica por s sola.

Pgina 10: Fjese que hemos agregado un objetivo: rutas y horario de autobusesoptimizados, que NO corresponde a ningn problema en el rbol deProblemas, pero se considera que es necesario para lograr servicio de acuerdoal horario. Recuerde que mencionamos agregar nuevos objetivos /es decir,

medios), si considera que son pertinentes y necesarios para lograr un objetivo(es decir, un fin), en el nivel inmediato superior.

Problemas Objetivos

+-


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Pgina 11: Vea que el problema choferes conducen mal ha sido convertido en choferesrespetan reglamentacin de seguridad, como sustituto de choferes conducenbien.

Pgina 12: tenga en cuenta que convertimos salarios bajos en sistema de incentivosestablecida, ya que el simple hecho de aumentar los salarios probablemente no

resultara en choferes conducen de acuerdo con sistema de seguridad. Adems,se considera que sistema de seguridad implantado es necesario, junto conchoferes capacitados, no slo en cuanto al sistema de seguridad, sino para quesean corteses.

Pgina 13: No sera realista convertir flota vieja en flota nueva; por ello se colocreemplazo programado de vehculos, para contribuir a flota de autobuses enbuen estado.

Pgina 14: El objetivo caminos en buen estado podra ser el resultado de mantenimientoadecuado de caminos, as como caminos rediseados / reconfigurados.

Adems, podemos contribuir a servicio ofrecido por la CPA es adecuado /confiable, mediante carriles especiales construidos para autobuses; as comoplataformas elevadas en paradas, instaladas para que los pasajeros entren ysalgan de los autobuses cmoda y rpidamente.

Tenga presente que debe trabarse de arriba hacia abajo y un nivel a la vez, cuando se conviertanproblemas en objetivos. Adems, hay que descartar o eliminar objetivos innecesarios una vezque se haya completado un diagrama revisado que muestre relaciones medio-fin en la forma deun rbol de Objetivos.

Las pregun tas ms fr ecuentes con relacin al Anlisis de Objetivos son:

Por qu empezamos el rbol de Objetivos desde arriba y luego continuamos haciaabajo?

Debido a que el rbol de Problemas muestra las relaciones medio-fin (en lugar de lasrelaciones causa-efecto que muestra el rbol de Problemas), es mejor identificar primerolos fines y luego los medios para alcanzar o producir esos fines. Por lo tanto, empezamoscon el(los) fin(es) en la parte superior del rbol de Objetivos y despus identificamos losmedios que se necesitan para alcanzarlo(s).


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2.2 Anlisis de Alternativas

En el Anlisis de Alternativas identificamos diferentes estrategias alternativas (del rbol deObjetivos) que, si son ejecutadas, podran contribuir a promover el cambio de la SituacinActual a la Situacin Futura Deseada.

Grfico N 11: Anlisis de Alternativa s en el SML

Una vez identificadas estas posibles estrategias en base al rbol de Objetivos, stas deben serevaluadas utilizando diferentes herramientas de anlisis.

Grfico N 12: Anlisis de Alternativas

La decisin sobre la estrategia a adoptar debera tomarse en base a:

Los intereses de los beneficiarios;

Los recursos financieros disponibles;

Los resultados de estudios econmicos, financieros, sociales, ambientales e

institucionales; y, Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras potenciales.


Opcin 1

Opcin 2

del BID

Anlisis deProblemas

Instrumentos


Anlisis deObjetivos


Fin

Propsito

Componentes

Actividades

Anlisis de Objetivos

Estrategias

Alternativasde Proyecto


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Un ejemplo de un cuadro incompleto para el Anlisis de Alternativas sera:

Criterio 1(por ejemplo: Financiero)

Criterio 2(por ejemplo: Ambiental )

Criterio n(por ejemplo: Social)

Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia n

Para aplicar el Anlisis de Alternativas, se deben seguir los pasos siguientes:

Paso 1: Identificar diferentes conjuntos de objetivos, del rbol de Objetivos, que podran

ser estrategias potenciales de un proyecto.Paso 2: Considerar las alternativas a la luz de los recursos disponibles, la viabilidad

poltica, as como los intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutoraprevista y de las fuentes de financiamiento.

Paso 3: Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operacin considerado:econmico, financiero, social, ambiental, etc.

Paso 4: Tomar una decisin sobre la estrategia o combinacin de estrategias (alternativas)ms apropiada (s) para ser la del proyecto.

El Anli sis de Alternati vas en el Estudio de caso de Palmira

Tomando en consideracin el rbol de Objetivos de Palmira, aparecen tres medios para lograrel efecto directo principal, que es el servicio de la Compaa Pblica de Autobuses (CPA) esadecuado / confiable: CHOFERES VEHCULOS CAMINOS (infraestructura).

Si la entidad ejecutora del proyecto es la CPA, solamente se podr considerar una estrategia quecontemple CHOFERES y VEHCULOS, ya que su mandato no incluye CAMINOS.

Si la organizacin ejecutora del proyecto fuera la Municipalidad de Palmira, entonces se puedeconsiderar una estrategia que incluya CHFERES, VEHCULOS y CAMINOS, porque tanto laCPA como el Departamento de Obras Pblicas, dependen de la Municipalidad.

Los siguientes criterios (estudios analticos), pueden ser aplicados al estudio de caso de Palmira,para evaluar las diferentes alternativas de estrategia, adems de la informacin que cada estudiopueda aportar al proceso de seleccin:

El Anlisis Econmico, ayudara a determinar la tasa interna de retorno, la relacinbeneficio-costo y la alternativa ms efectiva en funcin de costo;

El Anlisis Socioeconmico, ayudara a asegurar que poblaciones de bajos ingresos ygrupos particulares puedan beneficiarse; y,

El Anlisis Ambiental, ofrecera una evaluacin de los posibles daos resultantes de lasdiferentes alternativas y los costos de mitigarlos.


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En resumen, el Anlisis de Alternativas no es precisamente un proceso concreto, sino masbien un medio para obtener informacin pertinente en relacin con las diferentes alternativas,para que podamos tomar una decisin informada y estratgica respecto a cul sera la estrategiams apropiada para contribuir a resolver el problema de desarrollo.

El xito del proyecto depender en gran medida de la seleccin de la estrategia, as como de laejecucin de dicha estrategia.4

Las preguntas ms frecuentes con r elacin al Anlisis de Alternativas son:

Qu ocurre con las alternativas (u objetivos) que no son seleccionadas como parte dela estrategia del proyecto?

Normalmente se convierten en Supuestos de la Matriz del Marco Lgico (MML).

Por ejemplo, en el estudio de caso de Palmira, si la Compaa Pblica de Autobuses (CPA) llevaa cabo el proyecto, no ser capaz de atender el problema de caminos (construccin ymantenimiento de caminos no estn incluidos dentro de los mandatosde la CPA).

En este caso, habr un Supuesto en relacin con el mejoramiento de los caminos de Palmirarealizado por el Departamento de Obras Pblicas Municipal.

4Ver, Anexo de Evaluaciones de cada Mdulo.


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Mdulo 3: La Matriz de Marco Lgico (MML) de un Proyecto

La MML es una herramienta para la conceptualizacin, el diseo, la ejecucin, el seguimientodel desempeo y la evaluacin de proyectos.

Su objetivo es darle estructura al proceso de planificacin y comunicar la informacin esencialsobre un proyecto.

Grfico N 13: La Matriz de Marco Lgico (MML) en el SML

La MML puede ser utilizada en todas las etapas del ciclo de proyectos: identificacin,

orientacin, anlisis, presentacin a comits de revisin, ejecucin, seguimiento del desempeoy evaluacin expost.

Desde el inicio debe ser desarrollada con la participacin intensiva del prestatario, losconsultores del prestatario, el equipo de proyecto, la representacin del BID y la entidadejecutora.

La MML debe ser modificada y mejorada repetidamente a lo largo del diseo y la ejecucin delproyecto.


Opcin 1

Opcin 2

del BID

n s s eProblemas

Instrumentos


Anlisis deObjetivos


Fin

Propsito

Componentes

Actividades


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En este mdulo, se ver cmo utilizar la MML en el diseo de proyectos. Sin embargo, la MMLtambin facilita la preparacin de un calendario o Plan de Ejecucin del proyecto. Asimismo,constituye la base para el diseo de un Plan de Seguimiento del Desempeo y Evaluacin, alproporcionar los objetivos, los indicadores y las metas.

Grfico N 14: La Matriz de Marco Lgico (MML) en el Ciclo de Proyectos

En el BID, la MML constituye la piedra angular del sistema de seguimiento de la cartera paralos proyectos en ejecucin, por medio del Informe de Seguimiento del Desempeo del Proyecto(ISDP).

La MML se presenta en forma de matriz de 4 x 4 (4 columnas y 4 filas).

Las cuatro (4) columnas contienen:

Resumen Narrativo, de objetivos y actividades.

Indicadores verificables Objetivamente , como metas especficas a ser alcanzadas.

Medios de Verificacin, donde puede obtenerse la informacin sobre los indicadores; y,

Supuestos, factores que estn fuera de control de la unidad de ejecucin del proyecto y dela entidad ejecutora, que implican riesgos.

Las cuatro (4) filas de la MML contienen informacin sobre Objetivos y Actividades,Indicadores, Medios de Verificacin y Supuestos, en cuatro niveles jerrquicos:

Fin (impacto), al cual contribuir el proyecto de manera significativa despus que steentre en la fase de operacin.

Propsito (efecto directo), que se logra despus de completar la ejecucin del proyecto.

Componentes (productos), que se producen durante la ejecucin del proyecto.

Actividades, requeridas para producir los componentes planificados.

Esta leccin cubre el proceso de preparacin de una MML de un proyecto, columna por

columna, terminando en un Estudio de caso y concluyendo con el tema del Alcance de lasResponsabilidad del Gerente del Proyecto.

Diseo

MarcoLgico

Evaluacin Ejecucin


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3.1 Resumen Narrativo

La primera columna de la MML contiene un Resumen Narrativo de los objetivos y actividadesde un proyecto.

Grfico N 15: La primera columna de la Matriz de Marco Lgico (MML) : Resumen Narrativo

Todo proyecto financiado por el BID responde a un problema de desarrollo u obstculo aldesarrollo que ha sido detectado.

3.1.1 Fin

El Fin es una expresin de la solucin al problema de desarrollo que ha sido detectado. Porejemplo, si el problema de desarrollo en el sector salud es una alta tasa de mortalidad materna einfantil en la poblacin de bajos ingresos, el objetivo a nivel Fin sera reducir la tasa demortalidad materna e infantil en dicha poblacin. El grado en que el proyecto CONTRIBUYE adicho Fin, determinar en gran medida su efectividad de desarrollo.

Es importante enfatizar dos aspectos relacionados con el Fin:

En primer lugar, el proyecto por s solo no ser suficiente para lograr el Fin; nicamenterefleja la razn por la cual se lleva a cabo un proyecto, el cual debe contribuirsignificativamente al logro del Fin.

En segundo lugar, en general el Fin no sera logrado poco despus de completar la ejecucindel proyecto. Es un objetivo de mediano a largo plazo al cual contribuir el proyecto.

3.1.2 Propsito

El Propsitoes el efecto directo que se espera a partir del periodo de ejecucin. Representa elcambio que fomentar el proyecto.

El Propsito es una hiptesis sobre el efecto directo que debe resultar de la produccin yutilizacin de los Componentes (Productos) y se expresa como resultado.

El ttulo del proyecto debe derivar de lo expresado en el Propsito.

Fin

Propsito

Componentes(Productos)

Actividades

ResumenNarrativo

IndicadoresVerificablesObjetivamente

Medios deVerificacin

Supuestos

Fin

Propsito


Actividades

ResumenNarrativo



Supuestos


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El SML requiere que todo proyecto tenga un solo Propsito. La razn principal es claridad.

Grfico N 16: Propsito

Por ejemplo, si hay ms de un Propsito, el ejecutor podra seleccionar el Propsito queconsidere ms importante, ms fcil de lograr o el menos costoso. Sin embargo, ste pudiera noser el Propsito que el pas prestatario y el Banco consideren el ms importante.

Grfico N 17: Ejemplos de PROPSITOS bien y mal formulados

Tipo de Proyecto Propsito Correcto Propsito IncorrectoProyecto de educacin Calidad de la educacin primaria

mejorada.(Refleja un efecto directo que puedeser medido, por ejemplo, con elmejoramiento de las calificaciones en

pruebas estandarizadas. No podemosproducir o entregar esto).

Infraestructura a nivel de primariarehabilitada y expandida.

(*) Esto es un Componente (Producto).Podemos entregar esto; pero no refleja unresultado o efecto directo.

Profesores de escuelas primariascapacitados y certificados. (*)

Proyecto de transporte vial Costos de transporte reducidos.(**Refleja un efecto directo . No

podemos producir o entregar esto).

Red de carreteras construida yrehabilitada. (*).

Mantenimiento de las carreteras,mejorado. (*)

Proyecto de salud ambiental Incidencia de enfermedadesderivadas de impurezas en el agua,reducida. (**)

Comunidades rurales abastecidas deagua potable. (*)

Sistemas sanitarios en operacin. (*)Proyecto de sa lud Eficiencia de los servicios de salud

mejorada. Centros de salud de la Seguridad

Social funcionan autnomamente. (*) Hospitales privatizados (*).

3.1.3 Componentes

Los Componentes (Productos) son los resultados especficos obras, estudios, servicios,capacitacin- que deben ser producidos por el ejecutor con el presupuesto asignado. Son los

productos que financia el proyecto.Cada uno de los Componentes (Productos) debe ser necesario para lograr el Propsito. Adems,debe ser razonable plantear que si todos los Componentes (Productos) son producidos de lamanera planeada, se lograr el Propsito.

Los Componentes (Productos) son, o debieran ser, parte esencial del contrato deprstamo.

Los Componentes (Productos), deben ser redactados claramente y comoresultado o productos finales; es decir, escuelas, o carreteras completadas,estudios terminados, etc.

La gerencia o administracin del proyecto tiene la responsabilidad de producir los Componentes

(Productos) del proyecto.

Regla:

11PPrrooyyeeccttoo==11PPrrooppssiittoo


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En un rbol de Objetivos, con frecuencia habr ms de 4 niveles de objetivos o soluciones a losproblemas percibidos por los involucrados. Algunos objetivos podran estar en nivelesjerrquicos superiores a los objetivos a nivel Fin. Por ejemplo, situacin socioeconmica de lapoblacin mejorada es un objetivo de alto nivel al cual contribuyen todos los proyectos dedesarrollo, pero en casi todos los casos estara en un nivel ms alto que el objetivo a nivel Fin.

En la parte inferior del rbol de Objetivos, podramos tener soluciones que representan tareasque seran requeridas para completar una Actividad. Dichas tareas tampoco seran incluidas enla MML.

Una de las convenciones importantes de la MML es que se redactan los objetivos Fin,Propsito, Componentes (Productos)- como resultados logrados o producidos. En ese sentido,reflejan logros, xitos y metas cumplidas.

Grfico N 19: Ideograma de Objetivos

A nivel de Fin es aceptable comenzar la redaccin con: Contribuir a ..., dado que el proyectoes una de varias acciones que son necesarias para el logro de este Objetivo en particular.

Tal como se indic anteriormente, el Propsito es una hiptesis; es el efecto directo que elequipo de diseo considera que resultar cuando los beneficiarios del proyecto utilicen losComponentes (productos) producidos por el proyecto.

Por ejemplo, consideremos un proyecto de educacin primaria:

Propsito Componentes (Productos1. Escuelas primarias rehabilitadas y equipadas.

2. Currculum de primaria actualizado e implantado.

3. Docentes capacitados y certificados.

Cali dad de la educacin primar iamejorada

4. Bibliotecas equipadas y mantenidas.

En este caso, que es un proyecto de educacin primaria, el equipo de diseo considera quecuando los docentes, los alumnos y los administradores usen las escuelas, el currculum nuevo,la capacitacin y las bibliotecas; el efecto directo ser un mejoramiento de la calidad de laeducacin primaria.

ObjetivosQu son:

Logros

x it os

M etas cump li das

No son:

Actividades

Tareas


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Hay tres (3) conceptos claves, relacionados con los Supuestos:

1) Especi f ique bien los Supuestos (r iesgos) que son demasiado generales.

Por ejemplo, Existe apoyo poltico para la estrategia del proyecto.Este Supuesto es demasiado vago y general, para ser utilizado en la ejecucin delproyecto. Podra redactarse as: La Asamblea Legislativa aprueba, anualmente, los

recursos que requiere el proyecto.2) Anali ce la importancia y probabili dad de ocurr encia de cada Supuesto.

3) Admin istre y ejerza inf luencia en los Supuestos dur ante el diseo y la ejecucin delproyecto, para aumentar l a probabil idad de que el Supuesto ocurra.

En muchos casos, pueden aplicarse los criterios de CCT de Indicadores, a los Supuestos; enparticular, para el segundo y tercer concepto relacionado con los Supuestos.

Los Supuestos, o riesgos del proyecto, tienen una caracterstica muy importante en comn:

Se definen como que estn fuera del control di recto de la gerencia o de laentidad ejecutora del proyecto

Lo convencional en el SML es expresar los Supuestos como objetivos; es decir, comocondiciones que deben ocurrir.

Si bien, como se indic anteriormente, los Supuestos estn fuera del control directo de lagerencia o de la entidad ejecutora, en muchos casos, la gerencia del proyecto puede llevar acabo Actividades que aumenten la probabilidad de que un Supuesto ocurra.

El equipo de diseo del proyecto se pregunta:qupodra fal lar en cada nivel?. Por ejemplo, anivel de Actividades, los fondos de contrapartida podran no llegar en el tiempo especificado,podra haber un cambio en las prioridades del gobierno, una huelga, una devaluacin, etc . Elobjetivo no es incluir tales posibilidades, sino identificar aquellas que son razonablemente

importantes.La columna de Supuestos juega un papel muy importante, tanto en el diseo como en laejecucin. En la etapa de diseo, ayuda a identificar riesgos que podran ser evitados omitigados mediante la inclusin de Actividades adicionales y hasta Componentes (Productos) enel proyecto.

Por ejemplo, uno de los Supuestos de un proyecto de salud en el rea rural podra ser quepersonal calificado est dispuesto a trasladarse y vivir en reas rurales. Dado que esteSupuesto es de vital importancia para lograr el Propsito del proyecto, la voluntad delpersonal calificado no debe dejarse al azar. El equipo de diseo del proyecto debera incluirActividades y Componentes (Productos) que aseguren que personal calificado se traslade alrea rural. Estas Actividades y Componentes (Productos), podran consistir en un sistema de

pagos de incentivos, vivienda gratuita o algo similar.

Si un Supuesto es crtico, pero la probabilidad de que ocurra es baja y no hay Actividades oComponentes (Productos) que podran aumentar dicha probabilidad de ocurrencia, el equipo dediseo del proyecto o la gerencia, podran concluir que ese proyecto en particular es demasiadoarriesgado y debera ser abandonado, es decir un Supuesto f atal.

Un proyecto bien diseado es aqul cuyos r iesgos son manejables; mientras ms cerca deuno (1) sea la probabi l idad estadstica de que ocur ran los Supuestos, mayor ser laprobabil idad de que el proyecto produzca sus Componentes y que logre su Pr opsito y F in .


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3.4.2 Preguntas Frecuentes con relacin a Supuestos

Por quen la MML los Supuestos deben ser formulados como objeti vos (es decir ,afi rmaciones posi tivas)?

En la MML, los Supuestos son condiciones habilitantes. An cuando estn fuera delcontrol del gerente de proyecto o de la entidad ejecutora, en muchos casos se pueden llevara cabo ciertas actividades que aumenten la probabilidad de que ocurra un determinadoSupuesto. Por ejemplo, para aumentar la probabilidad de que cierta ley se apruebe o queuna estructura de tarifas sea aprobada por una agencia regulatoria, se podra llevar a cabociertas actividades como presentaciones especiales, seminarios, informes, etc. Esto seraparecido a una mitigacin de riesgos.

Se pueden repeti r los Supuestos en una MML?

No repita los Supuestos en la MML, a no ser que estn en la celda de Sostenibilidad (es

decir, en la fila que corresponda al Fin), que se refiere al perodo despus de que el proyectoha finalizado. Una vez que el Supuesto est incluido en la MML, ste debe cumplirse paraque el proyecto alcance el siguiente nivel de objetivos; por lo tanto, ya no ser necesariorepetir ese Supuesto.

Dnde colocamos en la MML las condiciones previas (o condiciones precedentes) alprimer desembolso?

En muchas operaciones financiadas por el BID, las condiciones previas estn estipuladas enel contrato de prstamo o acuerdo de cooperacin tcnica. El prestatario debe cumplir estascondiciones para que el Banco pueda hacer el primer desembolso de fondos.

En caso de que las actividades que la entidad ejecutora pueda llevar a cabo para satisfacerlas condiciones previas como el establecimiento de la Unidad Ejecutora del Proyecto sean financiadas por el proyecto, estas actividades sern incluidas en la celda deActividades, tal vez en parntesis para indicar que se llevarn a cabo antes del comienzo dela ejecucin del proyecto. Sujeto a restricciones de tiempo, este tipo de actividad seconsiderara como financiamiento retroactivo (es decir, financiado por el prstamo delBanco) o reconocimiento de gastos (es decir, financiados por fondos de contrapartida).

Si estas condiciones previas deben ser satisfechas por una organizacin que no sea laentidad ejecutora como leyes que deben ser aprobadas por un cuerpo legislativo, y esecuerpo no es la agencia ejecutora entonces debern ser consideradas como Supuestosyser incluidas, en parntesis, en la celda de Actividades a Componentes de la columna deSupuestos.


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3.5 Estudio de Caso

Este tema sirve de oportunidad para revisar varias MML completadas, as como para desarrollarsu propia MML, con base en informacin de antecedentes.

Grfico N 27: Sntesis de definiciones de la Matriz de Marco Lgico (MML)

Resumen Narrativo Indicadores Medios de Verificacin Supuestos

FINObjetivo(s) al(a los) cual(es) el

proyecto contribuirsignificativamente,

normalmente a nivel sectorial onacional. Se refiere al impactoque tendr el proyecto.

Los indicadores a nivel de Finse refieren al impacto generalque tendr el proyecto.

Fuentes de informacin paracada indicador, para verificaren qu medida se logr el(los)Fin(es). Pueden incluir fuentes

primarias (encuestas,observacin directa, etc.) ascomo fuentes secundarias(informacin recogidaregularmente).

SostenibilidadAcontecimientos, condicioneso decisiones importantes queson necesarias para lasostenibilidad (continuidad enel tiempo) de los beneficiosgenerados por el proyecto.

PROPSITO Objetivo (hiptesis) querepresenta el efecto directo aser logrado como resultado dela utilizacin de losComponentes por los

beneficiar ios del proyecto.Enel Sistema de Marco Lgico,todo buen proyecto tiene un

slo propsito.

Los indicadores a nivel dePropsito se refieren al efecto

directo logrado despus determinada la ejecucin del

proyecto.

Deben incluir metas quereflejen la situacin al finalizarel proyecto. Cada indicadordebe especificar cantidad,calidad y tiempo del efecto a

ser logrado.

Fuentes de informacin paracada indicador, para verificar

en qu medida se logr elProps ito. Pueden incluirfuentes primarias (encuestas,observacin directa, etc.) ascomo fuentes secundarias(informacin recogidaregularmente).

Propsito a Fin(es)Acontecimientos, condicioneso decisiones importantes (fueradel control del ejecuto r) quetienen que ocurrir, junto con ellogro del Propsito, paracontribuir de manerasignificativa al(a los) Fin(es)del proyecto.

COMPONENTES Son losproductos (obras,servicios, capacitacin, etc.)que se requiere que completeel ejecutor del proyecto, deacuerdo con el contrato.

Estos deben expresarse comotrabajo terminado (sistemasinstalados, gente capacitada,etc.).

Los indicadores de losComponentes sondescripciones breves, peroclaras, de cada uno de losComponentes que sern

producidos durante la

ejecucin. Cada uno debeespecificar cantidad, calidad ytiempo de los productos quedeber entregarse. (No serefiere a los insumosnecesarios para producir losComponentes.)

Fuentes de informacin paracada indicador, para verificaren qu medida se produjo cadaComponente. Pueden incluirfuentes primarias (encuestas,observacin directa, etc.) as

como fuentes secundarias(informacin recogidaregularmente).

Componentes a PropsitoAcontecimientos, condicioneso decisiones importantes (fueradel control del ejecuto r) quetienen que ocurrir, junto con la

produccin de losComponentes, para lograr elPropsito del proyecto.

ACTIVIDADESSon aquellas que el ejecutordebe cumplir para producircada uno de los Componentesdel proyecto y que implicancostos. Se hace una lista deactividades importantes enorden cronolgico para

producir cada Componente.

Esta celda contiene el costopara cada Actividad; lassumatorias representan el costode cada Componente a ser

producido por el proyecto.

En esta celda se identifican losregistros contables yfinancieros donde un evaluador

puede obtener informacinpara verificar si el presupuestose gast como estaba planeado.

Actividades a ComponentesAcontecimientos, condicioneso decisiones (fuera del controldel ejecutor) que tienen queocurrir, junto con lasActividades, para producir losComponentes del proyecto.

.Ver adems:

MML de Candelaria.

MML de Casola.

Luego ver, ejercicio hipottico sobre Olimpia


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3.6 Alcance de la Responsabilidad del Gerente

Este tema cubre el alcance de la responsabilidad directa de la gerencia del proyecto; as como,aspectos ms all de su control, relacin con una determinada MML.

Cuando el proyecto se encuentra en la etapa de ejecucin, la responsabilidad directa de lagerencia del proyecto es:

L levar a cabo las Actividades; y,

Producir los Componentes (Productos) dentro del presupuesto del proyecto.

Grfico N 28: Responsabilidades de la Gerencia del Proyecto en la MML de un Proyecto

Las celdas marcadas en amarillo, en la MML de un proyecto que aparece arriba, muestran lostems que estn bajo la responsabilidad directa del gerencia del proyecto o del equipo de laadministracin de la entidad ejecutora.

Por otra parte, el (la) gerente de un proyecto puede tener un contrato con la entidad ejecutora otrminos de referencia que especifican que su responsabilidad es producir los Componentes(Productos) especificados, alcanzando las metas contenidas en los Indicadores con elfinanciamiento del proyecto. Normalmente, los Componentes (Productos) estarn incluidos enel contrato del gerente(a) del proyecto.

Las herramientas que utilizan los gerentes de proyectos incluyen calendarios (cronogramas),diagramas de Gantt, ruta crtica y otras; adems de, habilidad de negociacin, persuasin, etc.

El (la) gerente(a) del proyecto )o del equipo de la administracin de la entidad ejecutora),tambin deber:

Considerar si la produccin de los Componentes (Productos) tendr el efectodirecto especificado en el Propsito; as como,

Hacer seguimiento del cumplimiento de los Supuestos y tomar o proponeracciones pertinentes si la probabilidad de que ocurran es baja.

Si parece que los Componentes (Productos) NO resultarn en el logro del Propsito, entonces seconsidera que se trata de un error en el diseo del proyecto. En este caso, el (la) gerente delproyecto podra presentar un Informe de Alerta(o incluirlo en el informe semestral) indicando:

- que la produccin de los Componentes (Productos) no resultar en el logro del Propsito;- las razones para haber llegado a dicha conclusin

ResumenNarrativo



Supuestos

Supuestos(sostenibilidad)

Supuestos

Supuestos

Supuestos

Indicadores

Indicadores

Indicadores

Resumen delPresupuesto





Fin

Propsito


Actividades

ResumenNarrativo



Supuestos

Supuestos

(sostenibilidad)

Supuestos

Supuestos

Supuestos

Indicadores

Indicadores

Indicadores

Resumen delPresupuesto

Medios de

Verificacin




Fin

Propsito


Actividades


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40

Mdulo 4: La Matriz de Marco Lgico (MML) de un Programa

Este mdulo sobre la MML de un Programa tiene dos objetivos:

CUNDO es apropiado usar una MML de un Programa? y,

CMO (o QU) es una MML de un Programa; CULES son sus caractersticasprincipales, etc.?

Muchos de los prstamos del BI son para proyectos particularmente grandes o complejos. Unproyecto grande o complejo, puede tener ms de un efecto directo, o Propsito. Cuando este esel caso, la metodologa requiere ms de una MML:

Una MML maestra para un Programa, defi ni do en este caso como unaoperacin con F in (es) y ms de un Propsito, que est integrado por dos o msProyectos.

Grfico N 29: Regla General sobre MML de Programa

El Sistema de Marco Lgico (SML):

El Programa tiene un solo Propsito;

El Programa est integrado por dos o ms proyectos;

El Propsi to del Pr ograma es el F in de cada proyecto que lo integra.

El Fin al cual contribuye significativamente cada proyecto subordinado, es idntico al Propsitodel Programa (matriz maestra), pero cada proyecto tiene su Propsito o efecto directo

especfico.

Para resumir, es importante saber utilizar una MML de un Programa para operaciones grandes ocomplejas, u operaciones que tienen ms de una unidad ejecutora.

Regla:

PPrrooggrraammaa ==MMllttiipplleessPPrrooyyeeccttooss

==


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43/50


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Si se usa el Sistema de Marco Lgico (SML), la MML se elabora de manera secuencial.

Grfico N 34: Elaboracin Secuencial del Sistema de Marco Lgico (SLM)

5.1. El Marco Lgico en el Ciclo de Proyectos del Banco

Nos referiremos al Marco Lgico en el Ciclo de Proyectos del Banco, siguiendo lasexplicaciones del siguiente diagrama.

Grfico N 35: El Marco Lgico en el Ciclo de Proyectos del BID


Opcin 1

Opcin 2

del BID

Anlisis deProblemas

Instrumentos


Anlisis deObjetivos


Fin

Propsito

Componentes

Actividades

1

2

3

1. 1.

III III 2. 2.II II III n. n.

II

1. 1.

2. 2.

n. n.

Taller deArranque

EvaluacinIntermedia

PCR

ISDPII. Componentes/

Indicadores

III. Propsito/

Indicadores

Perfil I Perfil II Documentode Proyecto

Aprobacin

DiseoDiseo EjecucinEjecucin


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La primera MML destaca las celdas indicadas para el Perfil I.

Grfico N 37: La Identificacin del Proyecto en el Ciclo de Proyectos del BID

Con la aprobacin del Perfil I, el proyecto queda oficialmente incorporado en el Inventario deProyectos del Banco.

Adems, en esta etapa tambin deben ser considerados otros aspectos importantes, tales como eltipo de anlisis econmico, financiero, ambiental, social e institucional que deben realizarse,

que ya fueron mencionados en el Anlisis de Alternativas.Tambin se tienen en cuenta los objetivos de las reposiciones del Banco (mandatos) en relacincon el tema ambiental, de mujeres, de poblacin de bajos ingresos y otros aspectos como lasmetas financieras y las reformas institucionales.

5.1.3. Orientacin y Preparacin (Perfil II)

Durante la Orientacin, el Equipo de Proyecto se debe reunir con los grupos de involucradosindividualmente o en grupos focales, as como en un Taller de Diseo de Proyecto, el cual se

concentra en dimensionar el proyecto, que implica establecer la relacin de lo que se lograr(los Indicadores de Propsito) y la cantidad, tipo, tamao y costo de los Componentes(Productos) del proyecto.

Al nivel del Perfil II, el Equipo de Proyecto puede modificar y cuantificar los Indicadores, perono debera cambiar el Fin y el Propsito.

Los Componentes podran cambiar como resultado de los anlisis tcnicos y econmicos dealternativas.

Si el Fin y el Propsito cambian, entonces ha cambiado el proyecto y debe prepararse un nuevoPerfil I, o el cambio debe destacarse en el Perfil II.

A robacin


DiseoDiseo


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48

Grfico N 39: El Documento de Proyecto en el Ciclo de Proyectos del BID

En la fase de presentacin del Documento de Proyecto ante los comits del banco, la MMLconstituye un resumen ejecutivo; es decir, una visin sinttica de los objetivos, de losresultados esperados, de los costos y de los r iesgos.

5.1.5. Ejecucin del Proyecto

Una vez que el proyecto es aprobado, firmado (y ratificado por el Poder Legislativo en el casode algunos prestatarios) y se cumplen las condiciones de elegibilidad, la MML probablementenecesitar ser actualizada, especialmente las metas y el ao base para los Indicadores, as comotambin los Supuestos.

Cada vez con ms frecuencia, esto se lleva a cabo conjuntamente con un Taller de Arranque olanzamiento del proyecto.

Esta MML actualizada se convierte en la base para la preparacin del Informe de Seguimientodel Desempeo del proyecto (ISDP).

Las celdas siguientes de la MML son examinadas detenidamente en el ISDP, as como en lsevaluaciones intermedias:

Propsito e Indicadores a nivel de Propsito;

Componentes e Indicadores a nivel de Componentes;

Supuestos de Actividades a Componentes; y,

Supuestos de Componentes a Propsito.

A robacin


DiseoDiseo


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5.2. Resumen de la MML en el Ciclo de Proyectos del Banco

El siguiente es el resumen de la Matriz de Marco Lgico en el Ciclo de Proyectos del Banco:

1. I dentif icacin / Perf il I :Se centra en proponer un Fin y Propsito para un proyecto, con alguna idea de cmo sedebera medir, as como una estimacin de los recursos disponibles para la operacin.

2. Orientacin / Perf il I I :

Se centra en definir los Componentes (Productos) del proyecto, as como los Indicadores parael Propsito, Componentes (Productos) y los Supuestos (riesgos):

3. Documento de Proyecto / Prstamo:

Utiliza la MML ya completada, como base para el resumen ejecutivo.

4. Ej ecucin del Proyecto y Termi nacin:

Herramientas de gestin para producir versiones actualizadas de la MML, los ISDP,evaluaciones intermedias y PCR.

5.3. Pregunta Frecuente sobre la MML en el Ciclo de Proyectos del BID

Cul es el nmero mximo de veces que podemos modi f icar una MML?

No existe un lmite. La MML es una herramienta flexible que puede y debera ser modificada oajustada a lo largo del ciclo del proyecto.

Por ejemplo, en la relativamente breve etapa de diseo no identificamos todos los Supuestos quese deben cumplir en la fase de ejecucin.

Es ms, una vez que se cumple un Supuesto, ya no es un supuesto, por lo cual se debe eliminarde la MML.

Algo parecido ocurre con los Indicadores: debido al tiempo que transcurre desde que se apruebaun proyecto hasta que se inicia su ejecucin, normalmente los indicadores necesitarn serajustados (ao base, metas anuales, etc.) al momento de iniciar la ejecucin.

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