Año 3 - Edición No. 32 - Mayo de 2011 - Distribución Virtual

SENA: CONOCIMIENTO Y EMPRENDIMIENTO PARA TODOS LOS COLOMBIANOS

TOLIMA

Una vez se ha logrado mantener la conformidad con los estándares del Sis-tema de Gestión de Calidad, éstos deben fortalecerse para aumentar la capacidad de la organización y con ello continuar generando satisfacción, de manera efec-tiva, sobre las necesidades y expectati-vas de los clientes y demás partes intere-sadas.

Al interior de este proceso de satisfa-cer necesidades y expectativas, en el marco de la mejora continua pueden sur-gir disfunciones que tienen formas y orí-genes variados. Apuntamos las que su-ceden con más frecuencia:

El plazo global entre la identifica-ción de un problema o no conformi-dad recurrente (requiere acción co-rrectiva) y la mejora efectiva es a ve-

ces demasiado largo.

No hay suficiente autoridad y/o res-ponsabilidad conferida a nivel del área que involucra la mejora. La responsabilidad de tratar las acciones correctivas sin demora injustificada es del área que ha sido auditada. Por tanto, se requiere el apoyo de los je-fes en recursos, gestión y liderazgo en todas las etapas de análisis, trata-miento, seguimiento y cierre de las no conformidades.

La valoración adecuada de la capa-cidad de gestión. Las mejoras pue-den ser decididas sin haber identifica-do las capacidades que podrían con-tribuir a ello de manera adecuada. Es el caso, por ejemplo, de las mejoras que se prevén sin haber analizado su costo, resultando superior el costo de

la no calidad.

La participación del personal no es lo suficientemente activa y efectiva. La toma de conciencia del personal es determinante al asumir los compromi-sos asociados con el desarrollo de las acciones correctivas.

Las responsabilidades de coordina-ción del proceso de mejora a menu-do se encuentran dispersas. El res-ponsable de la calidad es el encarga-do de impulsar la mejora, liderar la gestión del proceso, asegurar los re-sultados parciales y finales. Cuando se admite y conoce la impor-

tancia de la mejora continua dentro de la gestión de la calidad, es urgente para una organización hacer de ello una priori-dad de tratamiento y de seguimiento.

Desde la Dirección Regional

Dinamizar la mejora continua: Reflexiones Dinamizar la mejora continua: Reflexiones Dinamizar la mejora continua: Reflexiones

sobre las disfunciones a cambiarsobre las disfunciones a cambiarsobre las disfunciones a cambiar

Publicación del SENA TolimaPublicación del SENA Tolima

Director: Félix Ramón Triana Gaitán Comité Editorial: Equipo de Calidad.

Corrección de textos y diagramación: Oficina de Comunicaciones.

III-No. 32 - Mayo de 2011. Distribución Virtual

Novedades de la Novedades de la Novedades de la en la Regionalen la Regionalen la Regional

Del 24 al 27 de mayo “Auditoría Interna

de calidad” a todos los procesos

del Sistema Integrado de Mejora Continua Institucional SIMCI.

Auditores internos de calidad que

desarrollarán la auditoría

VARIEDADES

¿Qué puede haber imprevisto para el que nada ha previsto?

Paul Ambroise Valéry

Nº NOMBRE ROL

1 Manuel César Trujillo Auditor Líder

2 Roberth Hebert Prada Auditor

3 Gladys Arévalo Molina Auditor

4 Lazslo Farkas Rivera Auditor

5 Marcolini Serrano Auditor

6 Ricardo Reyes Auditor

7 Jorge Yesid Machado Auditor

8 José Alirio Márquez Auditor

9 Marco Tulio Ramírez Auditor

10 Liliana Marieta Arenas Auditor

11 Myriam Posada Auditor

12 Leonardo Céspedes Auditor

13 Claudia Milena Cano Auditor

2 Mayo de 2011 TOLIMA

Mejora continua: Mejora continua: Mejora continua:

Los círculos de calidadLos círculos de calidadLos círculos de calidad

¿Qué son? Un Círculo de Calidad es un

grupo de empleados que realizan un trabajo similar en un área de trabajo común. Laboran bajo el mando del mismo supervisor y se reúnen voluntaria y periódicamen-te, tratando de encontrar solucio-nes a los problemas existentes en su entorno laboral.

Características de los Círculos de Calidad

Suelen estar formados por gru-pos pequeños, de entre 6 y 12 personas, y la participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.

Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo, relacionado lógicamente; es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.

Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente (habitualmente 1 vez al mes), duran-te las horas hábiles, para analizar y re-solver problemas que ellos mismos proponen o que le son propuestos por su jefe.

Las reuniones no deben ser exce-sivamente largas, ya que tras un tiem-po ya no son pro-ductivas y sólo con-seguiríamos cansar a los asistentes.

Además, debe respetarse es-crupulosamente el horario marca-do.

Cada Círculo de Calidad tiene un jefe quien es responsable del funcionamiento del Círculo.

La alta dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Cali-dad.

Los Círculos, en ocasiones, deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y poder decidir al respecto. Además están integrados por varias categorías profesionales.

Los miembros del Círculo de Calidad son igualitarios, no tienen relación jerárquica de autoridad y dependencia.

El objetivo es la resolución de los problemas comunes, y el deseo de mejorar técnicamente en el tra-bajo.

La integración de los La integración de los La integración de los sistemas de gestión: sistemas de gestión: sistemas de gestión:

Una necesidad Una necesidad Una necesidad impostergableimpostergableimpostergable

Como parte del proceso de mejora continua, en

una etapa avanzada de madurez de los sistemas de gestión, surge la necesidad de integrar los sis-temas existentes en la institución. Debe ser por tanto, un transcurrir natural y normal que requiere o plantea retos en las expectativas y necesidades de las partes interesadas, primordialmente inter-nas y, posteriormente las externas.

Estas necesidades y expectativas están vincula-das directa e indirectamente, de una parte, con el manejo y operatividad de los sistemas existentes y; de otra, con los costos relacionados con la re-petición de algunas actividades. Por ejemplo, au-ditorías de gestión y duplicidad en la documenta-ción. Por tanto, implica disponer de un solo siste-ma de gestión debidamente armonizado, confor-me a las normas de gestión que aplican.

Sistema Integrado de Gestión -SIG- en el marco de las normas, es un aporte al desempeño global de la organización en aras de mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos que la conforman.

Dada su naturaleza e intención, en forma global, al ser un elemento vinculable al enfoque sistémi-co para la gestión, hace posible la coordinación y la compatibilidad de los procesos planificados en la Regional, así como una clara definición de sus interfaces.

En la definición de las interfaces, previamente, debería establecerse y registrarse una clara divi-sión de la responsabilidad y autoridad al interior de los procesos. Y después, el establecimiento de los productos resultantes tanto de las salidas de los procesos como los determinados a los clientes externos, en términos de un solo sistema de ges-tión.

Estas interfaces, actuando como una red de procesos, deben interactuar armónicamente dina-mizando los flujos de información asociadas a los requisitos que aplican y a las normas que se inte-gran, facilitando controlar las fugas de informa-ción que pueden repercutir en no conformidades, o en servicios no conformes, entre otras.

Desde la perspectiva temática de gestión inclu-yendo, calidad, medio ambiente, salud ocupacio-nal, entre otros, el SIG es un proceso que permite avanzar hacia un fortalecimiento de la capacidad de la Regional para asegurar los requisitos de las partes interesadas en forma conjunta, dinámica y efectiva.

Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país se encontró con que sus productos eran conocidos en el mundo por su bajo precio, pero también por su baja calidad; y en la segunda década de los años 50, empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad siguiendo dos líneas diferentes de investigación y trabajo:

La gestión de calidad en el ámbito de empresa.

Los Círculos de Calidad. A finales de los años 80, en Japón, ya existían más de un millón de Círculos de Calidad en los que participaban más de 10 millones de trabajadores.

Los Círculos de Calidad son un instrumento que utiliza la dirección cuando

su filosofía es participativa y cree en el concepto de “Calidad Total”.

Es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente

en el lugar de trabajo.

3 Mayo de 2011 TOLIMA

Equipar los Centros

adecuadamente para la

atención de nuestros clientes.

Arriba:

Equipos tiflotécnicos para la

atención de población en

situación de discapacidad visual.

A la derecha:

Laboratorio de

Nanotecnología

del TecnoParque

Nodo La Granja.

El cambio está en ustedEl cambio está en ustedEl cambio está en usted

Establecer alianzas para

lograr llegar a más población y

ayudar a mitigar el

desempleo en la ciudad.

Programa de

Laboratorios

Microempresariales -

SENA, Alcaldía,

Incubar Tolima.

(Foto 1,

a la derecha)

Escuela de

Entrenamiento de

Operarios de

Confección Industrial, creada por

el SENA, a través del Centro de

Industria y de la Construcción,

y más de ocho entidades

aliadas de la Región.

Promover la cultura empresarial

entre los aprendices, a través de

eventos como el 1er. Encuentro

de Excelencia Empresarial.

Integrar acciones en la

Regional para trabajar

colaborativamente en busca

de la excelencia y

el bienestar de los clientes.

Encuentro Regional

de Grupos de Apoyo

a la Formación