Bsc Calzados Karenliz

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

FACULTAD DE PRODUCCION Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL

DE INGENIERIA INDUSTRIAL

INTEGRANTES

ARAPA NINA, JIMMY CATUMA MORANTE, ALVARO LAYME QUENAYA, ALEXANDER LLERENA DIAZ, KAREN LIZETH MEJIA HERRERA, JONATHAN RODRIGUEZ, EVER

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

AREQUIPA – PERU

2014-B

DOCENTE:

HORACIO BARREDA

BALANCED SCORECARD DE LA EMPRESA DE CALZADOS KARENLIZ

Karenliz

1 Contenido

CAPITULO 1: GENERALIDADES............................................................................................................. 7

1.1 Nombre del proyecto..............................................................................................................8

1.2 Justificación del proyecto.......................................................................................................8

1.3 Objetivo del estudio................................................................................................................81.3.1 Objetivo general del estudio.............................................................................................81.3.2 Objetivo específico del estudio..........................................................................................8

CAPITULO 2: DESCRIPCION DE LA EMPRESA.........................................................................................9

2.1 Datos generales de la empresa...........................................................................................10

2.2 Actividad................................................................................................................................10

2.3 Constitución y Localizacion.................................................................................................10

2.4 Evolución histórica de la empresa......................................................................................10

2.5 Estructura Orgánica:............................................................................................................10

2.6 Recursos.................................................................................................................................11

2.6.1 Recursos Humanos...............................................................................................................11

2.6.2 Maquinarias-Equipos/Utensilios........................................................................................11

2.7 Descripción de proceso productivo....................................................................................13

CAPITULO 3: PERFIL DEL NEGOCIO.....................................................................................................15

3.1 Productos...............................................................................................................................16

3.2 Clientes...................................................................................................................................17

3.3 Competidores.........................................................................................................................18

CAPITULO 4: PLANEACION ESTRATEGICA...........................................................................................19

4.1 TIPO DE INDUSTRIA:.............................................................................................................20

4.2 CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA:......................................................................................204.2.1 La industria del calzado en el ámbito internacional:............................................................204.2.2 La industria del calzado en el ámbito nacional:...................................................................204.2.3 Ciclo de vida del producto:..................................................................................................22

4.3 MISIÓN DE LA EMPRESA:......................................................................................................24

4.4 VISIÓN DE LA EMPRESA:.......................................................................................................24

4.5 ANÁLISIS INTERNO-EXTERNO...............................................................................................244.5.1 Análisis de la situación externa (EFE)..............................................................................244.5.2 Análisis de la situación interna (EFI)....................................................................................31

4.5 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)..............364.5.2 INTERPRETACIÓN:................................................................................................................38

4.6 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVA (MPC):.........................................................................414.6.1 Jerarquización de factores críticos para el éxito..................................................................41

PONDERACION DEL PESO CALIFICADO............................................................................................42

2

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO...................................................................................................434.6.2 Análisis de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC):...............................................................43

4.7 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA......................................................................................444.7.1 Análisis De La Matriz De La Gran Estrategia:.......................................................................47

4.8 ANALISIS CAMPO FUERZA Y FACTORES DETERMINANTES...............................................48

4.8.1 DEFINIR EL PROBLEMA: INFORMALIDAD EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL......48

4.8.2 IDENTIFICACIÓN Y ENUMERACIÓN DE LAS FUERZAS (+ Y -)............................................48

4.8.2.1 FUERZAS IMULSADORAS:.................................................................................................48

4.8.2.2 FUERZAS RESTRICTIVAS..................................................................................................49

4.8.3 ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZA.......................................................................................49

4.8.4 PREPARACION DE UN PLAN DE ACCION.............................................................................50

4.9 MAPA ESTRATÉGICO....................................................................................................50

CAPITULO 5: DESARROLLO DEL BALANCED SCORECARD.....................................................................53

6.1 Objetivos:..........................................................................................................................546.1.1 Objetivo General:..........................................................................................................546.1.2 Objetivo Específicos:....................................................................................................54

6.2 Justificación del Estudio:..........................................................................................54

CAPITULO 6:...................................................................................................................................... 55

GESTION DE RIESGOS........................................................................................................................ 55

6.2 Objetivos:...............................................................................................................................566.1.1 Objetivo General:.................................................................................................................566.2.2 Objetivo Específicos:............................................................................................................56

6.3 Justificación del Estudio:......................................................................................................56

6.4 Gestión de riesgos.................................................................................................................56

6.5 Plan de Medidas Preventivas y Precautorias....................................................................576.4.1 Desorganización de la Gerencia.....................................................................................576.4.2 Dependencia a un solo proveedor..................................................................................586.4.3 Nuevos Competidores.......................................................................................................586.4.4 Aumento de precios y/o insumos y materia prima......................................................58

6.6 Costo / beneficio....................................................................................................................59

CAPITULO 7:...................................................................................................................................... 60

TEST DE ROBUSTEZ............................................................................................................................ 60

8.1 OPORTUNIDAD......................................................................................................................60

8.2 VALIDEZ..................................................................................................................................61

8.3 FACTIBILIDAD........................................................................................................................61

8.4 COHERENCIA..........................................................................................................................62

8.5 VULNERABILIDAD.................................................................................................................63

3

8.6 FLEXIBILIDAD........................................................................................................................63

8.7 RENTABILIDAD......................................................................................................................63

CAPITULO 9: SISTEMA DE INTELIGENCIA............................................................................................65

9.1 SISTEMA DE INTELIGENCIA......................................................................................65

9.1.1 ENTORNO:..........................................................................................................................66

9.1.2 PROBLEMÁTICA..............................................................................................................66

9.1.3 VIGILANCIA COMPETITIVA........................................................................................67

9.1.4 VIGILANCIA TECNOLOGICA.......................................................................................68

9.1.5 VIGILANCIA DEL ENTORNO.......................................................................................68

9.1.6 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN..................................................................69

9.1.7 DIFUSIÓN Y PROTECCIÓN DE LA INFORMACIÓN..........................................69

9.1.8 ACTUALIZACIÓN DE INFORMACIÓN.....................................................................70

9.2 Conclusiones....................................................................................................................70

9.3 Recomendaciones.........................................................................................................71

4

CAPITULO 1:

GENERALIDADES

5

1.1 Nombre del proyecto

“Balanced Scorecard para la empresa de calzados Karenliz”

1.2 Justificación del proyecto

Planificación Estratégica es una herramienta adecuada para que una empresa pueda

cumplir su misión y alcanzar el futuro deseado, por lo que se ha visto necesario el

desarrollo del siguiente trabajo para analizar y desarrollar nuevas formas de

administrar estratégicamente la empresa de calzados “KARENLIZ” y a su vez poner

en práctica todo lo aprendido en el curso de Administración Estratégica .

1.3 Objetivo del estudio

1.3.1 Objetivo general del estudio

Elaborar un Balanced Scorecard para la empresa de calzados Karenliz.

1.3.2 Objetivo específico del estudio

Hacer un diagnostico integral de la empresa Karenliz.

Elaborar el mapa estratégico.

Elaborar la matriz de planificación en la que se especifiquen indicadores,

inductores e iniciativas y de esta forma llevar a cabo el presente plan

estratégico.

Elaborar un software que permita el control de objetivos, durante el

desarrollo del plan, mediante indicadores de control en tiempo real.

6

CAPITULO 2:

DESCRIPCION DE

LA EMPRESA

7

1.4 Datos generales de la empresa

Propietaria: Señora Margot Diaz Nina

RUC: 10460977474

Tipo de empresa: Fabricacion de calzados

1.5 Actividad

Empresa dedicada a la fabricación de calzado sport para damas; en variedad de

materiales y de alta calidad, los materiales utilizados son seleccionados de entre los

mejores, para brindar calidad, comodidad y elegancia.

1.6 Constitución y Localizacion

La empresa de calzados KARENLIZ, cuenta con siete años de antigüedad.

Su actividad es la fabricación de zapatillas para damas.

Se encuentra ubicada en Paucarpata en la Urb. 15 de Agosto.

Las zapatillas que fabrica las reparte en distintos centros comerciales de la ciudad de

Arequipa.

1.7 Evolución histórica de la empresa

La empresa Karenliz inicio sus actividades como la empresa Sharol’s, la cual elaboraba

zapatos para niños, siendo sus puntos de venta en Arequipa y la ciudad de Cusco, sus

dueños eran El señor Wilbert y la señora Margot, pasado 1 año decidieron dividir la

empresa quedando la señora Margot Diaz con el mercado de Arequipa creando asi la

empresa Karenliz.

1.8 Estructura Orgánica:

8

Organigrama propuesto, Elaborado por el grupo

1.9 Recursos

1.9.1 Recursos Humanos

La empresa cuenta con 9 trabajadores fijos. El potencial humano es fundamental

en una empresa de producción de calzado, y se encuentran distribuidos de la

siguiente manera:

PUESTOS

NRO DE OCUPANTES

Administrador

1

Contador 1Cortador 1Aparador 3Armador 2Rematador

1

TOTAL 9Recursos humanos según puesto de trabajo

1.9.2 Maquinarias-Equipos/Utensilios

A continuación se mostrara en la siguiente tabla las maquinas-equipos y utensilios básicos de la empresa:

MAQUINARIAS CANTID

GERENCIA

PRODUCCIÓN VENTAS RRHH

ASESOR CONTABLE

9

AD1 Desbastadora 12 Aparadora 23 Picadora 24 Ribeteadora 15 Repujadora 16 Compresora 17 Pegadora 28 Esmeril 29 Punteadora 1

Total 13

UTENSILIOSCANTIDAD

1 Cuchilla 32 Brocha 83 Alicate 24 Martillo 35 Hormas 20 doc.

Maquinarias-Equipos/Utensilios

10

1.10 Descripción de proceso productivo

DIAGRAMAS DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP)

EMPRESA: Clazados Karenliz PÁGINA: 1/2

DEPARTAMENTO: Producción MÉTODO DE TRABAJO: ACTUAL

PRODUCTO: Zapatilla para dama ELABORADO POR: Grupo

UNIDAD DE ANALISIS: 1 par APROBADO POR:

11

Plantilla (blancotex)CUERO

(3.45m2) De área

β

Sellar

Residuos de cuero

Desbastar2

Retazos de cuero

Emplantillar

Picar

Ribetear

Pintar

Aparar

7

6

3

Cortar12

1

1

4

5

DIAGRAMAS DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP)

EMPRESA: Calzados Karenliz PÁGINA: 2/2

DEPARTAMENTO: Producción MÉTODO DE TRABAJO: ACTUAL

PRODUCTO: Zapatilla para dama ELABORADO POR: GRUPO

UNIDAD DE ANALISIS: 1 par APROBADO POR:

SIMB. RESUMENCANT.

Operaciones

13

Almacenes 2

Diagrama de Operaciones del Proceso

12

8

9

11

10

β

Armar

Marcar

Esmerilar

Pegar

12

13

2

Etiquetar y embolsar

Almacén de productos Terminados

Acabar

CAPITULO 3:

PERFIL DEL

NEGOCIO

13

3.1 Productos

La empresa de calzados karenliz cuenta actualmente con 4 modelos de zapatillas para

damas, los cuales son:

Como se puede observan en el grafico anterior el producto que tiene mayor acogida por el

publico son los botines de lona mujersiendo su porcentaje de aceptación de 52%, es asi

que se debe de sacar variedad de modelos para este producto en diversos colores apra

poder cumplir con las exigencias de los consumidores.

3.2 Clientes

La empresa de calzados Karenliz reparte sus productos a comerciantes de distintos

centros comerciales de Arequipa, las ventas de los productos se realiza por docenas y

según el pedido que haga el cliente, dentro de sus principales clientes se tiene:

14

Botines lona mujer

Bocacines lona mujer

Botines cuero sintetico

Zapatillas malla

Con el grafico se puede observar que nuestros principales clientes son los que se

encuentran en el centro comercial del hueco ubicado en la calle San –juan de Dios y

también el la Feria del Altiplano, donde se tiene mayor afluencia de consumidores, se

observa que un menor porcentaje se tiene en el local del terminal terrestre ya que aquí la

venta se realiza una vez a la semana y se vende directamente al cliente, es decir por

unidad; se sugiere buscar nuevos clientes a lugares que aun no considera como puede ser

los centros comerciales del Avelino.

3.3 Competidores

En la actualidad hay un numero muy elevado de fabricantes de calzados, perto dentro de

los competidores directos de calzados Karenliz que se encargan de elaborar los mismos

productos se considero a los siguientes:

15

En el grafico se puede apreciar que –calzados KArenliz tiene una participación del

13% en el mercado, siendo este un valor considerable; su competidor que tiene mas

presencia en el mercado es Coste que abarca el 41% del mercado, se sugiere

desarrollar una estrategia para poder abarcar un mayor tamaño de mercado.

16

CAPITULO 4:

PLANEACION

ESTRATEGICA

4.1 TIPO DE INDUSTRIA:

“INDUSTRIA DE CALZADO KARENLIZ”, es una industria del tipo fragmentada,

debido a la alta competitividad que en su mayoría son competidores informales,

posee altos costos de transporte y almacenamiento, existe un número elevado de

consumidores, los clientes y/o proveedores tienen un alto nivel de negociación.

Para este tipo de empresa se sugiere:

17- Fidelización de los clientes- Reducir los costos unitarios- Innovar modelos

4.2 CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA:

4.2.1 La industria del calzado en el ámbito internacional:

La industria del calzado en el sector internacional, es un tipo de industria antigua y

de varios siglos de ser registrada. El inicio de la automatización y el avance

tecnológico permitió que esta industria crezca de manera sorprendente. La cultura

así como el aumento de la población fue uno de los mayores retos que tuvo que

confrontar este tipo de industria. En los años 70 y 80 con las nuevas tecnologías de

producción, la industria del calzado creció de una manera sorprendente. Los

clientes veían el calzado como una pieza del vestido que las diferencia en “clase” y

en “cultura” con respecto a otras. En los años 90 las principales empresas de

calzado se posicionaron en el mundo, siendo sus marcas fáciles de identificar por el

cliente. Tanto el calzado en el ámbito internacional está ligado al cuero, plásticos y

otros insumos y materias primas, siendo el primero unos de los materiales más

apreciados por su resistencia y su buen aspecto. De esta manera las empresas

pequeñas compiten en segmentos pequeños (nichos de mercado) para poder

conseguir nuevos clientes.

4.2.2 La industria del calzado en el ámbito nacional:

En el Perú el 95% por ciento de las empresas productoras de calzado son

microempresas. En los años 90 la industria de calzado entro en crecimiento y la

producción nacional con respecto al sector calzado era sumamente el triple de lo

que es actualmente (Fuentes INEI).

En los años 95 al 97 los índices del INEI con base a 1994, llegaron a un valor entre

116.9 y 133.7. Posteriormente estos índices han estado disminuyendo por la

recesión existente en el Perú y la intensa competencia de productos importados

con menor precio. En el Perú se producen diferentes clases de calzado, que están

principalmente orientados a la producción de zapatillas y calzado de vestir y

escolar. En el calzado de vestir principalmente esta los calzados de goma, calzado

de cuero, plástico y otros

En los últimos años el índice de producción de calzado se ha estado recuperando

luego de las caídas de producción entre los años 1998 y 2003 y la crisis económica

mundial en los años 2009 – 2011. Entre los años 2011 y 2013 se ve un aumento en

esta actividad, sin embargo no consigue alcanzar los índices existentes en los años

90.

18

- Fidelización de los clientes- Reducir los costos unitarios- Innovar modelos

El sector calzado en la industria y en el ciclo de vida se encuentra ubicado en la

etapa de madurez. Siendo su crecimiento bajo y dependiente de las circunstancias

del exterior

4.2.3 Ciclo de vida del producto:

Ahora especificaremos la etapa en la que se encuentra el principal producto que

produce y comercializa la empresa el cual es el calzado tipo deportivo para

mujeres.

19

Usuario ventasCrece rapidamente

CostosDisminuyen en gran escala debido a la utilización de la capacidad instalada, efectos de escala y de experiencia

competidoresel numero de participantes crece constantemnte, puede ser que el mas innovador venda.

Objetivo de comercializaciónSe avanza en la participación de mercado al centrarse en nuevos clientes y crear una imagen de marca distintiva

Producto Aumento de variedades y de características, manteniendo siempre la buena calidad y confiabilidad de los productos.

Precios Cayendo lentamente, restricciones de oferta pueden hacer que los precios permanezcan altos

Promoción Publicidad en mercado masivo, mayor enfoque sobre la marca

Lugar Canales masivos, grandes cadenas de negocio

Flujo de fondos Punto de equilibrio

Rentabilidad Rentable

Riesgo Bajo riesgo del lado de la demanda, pero hay riesgos en el flujo de fondo

20

El producto que ofrece Industrias de Calzado KAREN LIZ tiene gran acogida por el público,

sus ventas y participación en el mercado y los beneficios vienen creciendo

constantemente. En esta etapa se observa que la industria KAREN LIZ está creciendo, ya

que últimamente se incrementó el número de pedidos, pues hay una tendencia sostenida

en crecimiento de ventas, aumento de la cartera de clientes, por lo que se está analizando

un posible aumento de la capacidad de planta.

La estrategia que se debe de seguir es contar con buenos precios y hacer que los clientes

se fifelicen con nuestra marca.

4.3 MISIÓN DE LA EMPRESA:

“Brindar calzados para damas”

4.4 VISIÓN DE LA EMPRESA:

“Estar con un 15% de participación en el mercado para el año 2017”

4.5 ANÁLISIS INTERNO-EXTERNO

4.5.1 Análisis de la situación externa (EFE)

Es muy importante conocer nuestro entorno, en el actuamos, de él vienen

las oportunidades que nos ayudaran en el crecimiento, como también están

las amenazas que pueden afectar el desarrollo del mismo.

Entonces lo que se realizará es ver cómo va el mercado, el nivel de

desarrollo que ha alcanzado y como se proyecta en estos tiempos de

crecimiento económico en nuestro país, es decir ver el entorno y así poder

orientar nuestras estrategias de una mejor manera.

OPORTUNIDADES

1 Permanente avance tecnológico en la industria

2 Nuevas fuentes de financiamiento para la MYPE

3 Aprovechamiento de las tendencias de la moda.

4 Crecimiento rápido del mercado regional

5 Disposición a pagar un precio más alto por la calidad

21

AMENAZAS

1

Intenso incremento potencial de empresas del mismo rubro (formal e

informal).

2 Mayor presencia y marketing de empresas competidoras actuales

3

Incremento de comercialización de calzado de menor precio (sintético,

lona, etc.).

4 Alto ingreso de productos por contrabando

5 Imitación de modelos por parte de la competencia.

6 Entrada de nuevos competidores a nuestro segmento.

Fuente: La empresa - Elaboración propia

Factores externos claves:

OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES

O

1

Permanente avance tecnológico en la industria.

O

2

Nuevas fuentes de financiamiento para la MYPE.

O

3

Aprovechamiento de las tendencias de la

moda.

O

4

Crecimiento rápido del mercado regional.

O

5

Disposición a pagar un precio más alto por la calidad.

FUENTE: la empresa - Elaboración Propia

O1 Permanente avance tecnológico en la industria.

Industrias KARENLIZ tiene como una de sus principales preocupaciones el

contar con maquinaria moderna que haga más eficiente el proceso de

producción, con el objetivo de aumentar la línea de productos y disminuir

costos, aumentando la calidad.

22

O2 Nuevas fuentes de financiamiento para la MYPE

Existen leyes que dan ventajas a las pequeñas y medianas empresas para

que así puedan competir con empresas más grandes debido a que en el

Perú el mayor porcentaje de las empresas son de este tipo y se pueda tener

acceso a diferentes formas de apoyo y tenga así la capacidad de afrontar y

crecer a largo plazo.

O3 Aprovechamiento de las tendencias de la moda.

El constante cambio en cuanto a los gustos de las personas nos favorece y

es ahí donde el cambio en cuanto a la moda surge, nuevas presentación de

productos con valor aumentado son sacados al mercado justamente para

aprovechar estos cambios.

O4 Crecimiento rápido del mercado regional.

El crecimiento rápido y aumento de demanda en la región sur, permitirá a

KARENLIZ poder expandirse y crecer sus segmentos de mercado. Esto

especialmente en el sector industrial, la cual en la región de Arequipa está

creciendo, siendo este último sector uno de los segmentos objetivos de

KARENLIZ

O5 Disposición a pagar un precio más alto por la calidad.

El cliente tiene una mejor imagen de los productos nacionales, esto se ve

reflejado en una mayor disponibilidad de comprar un producto de calidad

como el calzado de Industrias KARENLIZ

Cuando se aumenta el ingreso per cápita, las personas aumentan su

capacidad adquisitiva y así como la probabilidad de compra del producto.

AMENAZAS

AMENAZAS

A1 Intenso incremento potencial de empresas del mismo rubro

(formal e informal).

A2 Mayor presencia y marketing de empresas competidoras actuales

A3 Incremento de comercialización de calzado de menor precio

(sintético, lona, etc.).

A4 Alto ingreso de productos por contrabando.

23

A5 Imitación de modelos por parte de la competencia.

A6 Entrada de nuevos competidores a nuestro segmento.

FUENTE:la empresa - ELABORACIÓN PROPIA

A1: Intenso incremento potencial de empresas del mismo rubro

(formal e informal).

Pese a que KARENLIZ es una empresa que tiene una capacidad de

Producción amplia comparado con pequeñas empresas, tiene la

preocupación que se incremente el número de competidores ya que con

eso el precio de sus productos tendrán que descender para continuar

vendiendo el mismo número que todos los meses así también se tendría

que reducir la calidad.

A2 Mayor presencia y marketing de empresas competidoras actuales

La intensa competencia de publicidad que se da en el mercado arequipeño

en cuanto a nuestro rubro es sumamente fuerte, ya que dichas campañas de

promoción son fuertes en comparación a la nuestra que es sumamente

débil

A3 Incremento de comercialización de calzado de menor precio

(sintético, lona, etc.).

En el sector calzado el precio es un factor muy importante en el

consumidor al momento de la decisión de compra. Los calzados de menor

calidad como calzados sintéticos y de lona, siguen vendiéndose en la región

Sur, lo que puede crear disminución de ventas en la empresa KARENLIZ

que no comercializa este tipo de calzado.

A4: Alto ingreso de productos por contrabando.

Es una actividad informal que constituye un problema muy antiguo para el

Perú. El ingreso de mercaderías, en este caso de calzado sin pagar los

derechos de aduana a que están sometidos legalmente, sobre todo por la

parte de Desaguadero, siguiendo una ruta hacia las demás ciudades del

Perú; constituye una amenaza para Industrias KARENLIZ

A5 Imitación de modelos por parte de la competencia.

24

Industrias KARENLIZ tiene una muy buena respuesta a la competencia ya

que busca crear nuevos modelos frecuentemente lanzándolos al mercado

primero que sus competidores, asegurándose el derecho de exclusividad

con sus proveedores en algunos casos acerca de su materia prima mediante

una firma ,para contrarrestar de alguna manera a la competencia que busca

constantemente imitar sus modelos.

Industrias KARENLIZ tiene la política de contratar personas con

experiencia y de confianza, para evitar el problema del espionaje.

A6 Entrada de nuevos competidores a nuestro segmento.

La constante amenaza de entrada de nuevos competidores es fuerte ya que

es un segmento altamente atrayente y que en nuestra ciudad no está siendo

totalmente abarcada.

ANÁLISIS POR PARES:

Se realiza el siguiente análisis para disminuir el subjetivismo para determinar

el peso de los factores

ANÁLISIS POR PARES DE LOS FACTORES EXTERNOS CLAVES – OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADESO

1

O

2

O

3

O

4

O

5TOTAL

PE

SO

PESO

AJUSTADO

Permanente avance tecnológico en la

industria.O1 0 0 1 0 1 0.1 0.05

Nuevas fuentes de financiamiento para

la MYPE.O2 1 1 0 0 2 0.2 0.1

Aprovechamiento de las tendencias de

la moda.O3 1 0 1 0 2 0.2 0.1

Crecimiento rápido del mercado

regional.O4 0 1 0 1 2 0.2 0.1

Disposición a pagar un precio más alto

por la calidad.O5 1 1 1 0 3 0.3 0.15

10 1 0.5

FUENTE la empresa - Elaboración Propia

25

ANÁLISIS POR PARES DE LOS FACTORES EXTERNOS CLAVES - AMENAZAS

AMENAZASA

1

A

2

A

3

A

4

A

5

A

6

TO

TA

L

PESO

PESO

AJUSTA

DO

Intenso incremento potencial de empresas

del mismo rubro formales.

A

11 0 0 1 1 3 0.2 0.1

Mayor presencia y marketing de empresas

competidoras actuales

A

20 0 1 1 0 2

0.133

3330.07

Incremento de comercialización de calzado de

menor precio (sintético, lona, etc.).

A

31 1 1 1 1 5

0.333

3330.17

Alto ingreso de productos por contrabando.A

41 0 0 1 1 3 0.2 0.1

Imitación de modelos por parte de la

competencia.

A

50 0 0 0 1 1

0.066

6670.03

Entrada de nuevos competidores a nuestro

segmento empresas informales.

A

60 1 0 0 0 1

0.066

6670.03

15 1 0.5

FUENTE: la emresa - Elaboración Propia

CRITERIO PARA LA EVALUACIÓN DE LOS FACTORES:

Para la evaluación de los factores externos se tomó en cuenta el siguiente

criterio para la evaluación de la matriz EFE.

Oportunidades:

1 Débilmente

aprovechable

2 Medianamente

aprovechable

3 Aprovechable 4 Alta

aprovechable

Amenazas:

1 Alto impacto

negativo

2 Medianamente

impacto negativo

3 Impacto

negativo

parcial

4 Poco impacto

negativo

26

EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS:

OPORTUNIDADESPESO

AJUSTADO

CALIFICA

CION

VAL

OR

Permanente avance tecnológico en la industria. 0.05 2 0.1

Nuevas fuentes de financiamiento para la MYPE. 0.1 4 0.4

Aprovechamiento de las tendencias de la moda. 0.1 4 0.4

Crecimiento rápido del mercado regional. 0.1 3 0.3

Disposición a pagar un precio más alto por la calidad. 0.15 4 0.6

AMENAZAS

Intenso incremento potencial de empresas del mismo

rubro formales.0.1 3 0.3

Mayor presencia y marketing de empresas competidoras

actuales0.07 2 0.14

Incremento de comercialización de calzado de menor

precio (sintético, lona, etc.).0.17 1 0.17

Alto ingreso de productos por contrabando. 0.1 2 0.2

Imitación de modelos por parte de la competencia. 0.03 2 0.06

Entrada de nuevos competidores a nuestro segmento

empresas informales.0.03 2 0.06

2.73


Evaluación e interpretación de la matriz EFE:

El mayor total ponderado es 0.4 y el menos posible es 0.1. El valor promedio del total

ponderado es 2,5. El total es 2,73 mayor a 2.5 significa que la empresa tiene un entorno

favorable, está aprovechando oportunidades existentes y minimiza efectos negativos de

amenazas externas.

27

4.5.2 Análisis de la situación interna (EFI)

Este instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las

áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las

relaciones entre dichas áreas.

Así analizaremos como se mueve la empresa por dentro, lo que la debilita, lo que la

fortalece, entre otras el cómo aprovechar nuestras ventajas competitivas.

1.1.1.1.1.1.1.1 FACTORES INTERNOS CLAVES:

FORTALEZAS

FORTALEZAS

F1 Buena relación calidad-precio

F2 Producto con material de alta calidad.

F3 Diversidad de estilos y modelos

F4 Producción de calzados de seguridad

F5 Ventas por pedido

FUENTE:la empresa - Elaboración Propia

F1: Buena relación calidad-precio

Considerada una fortaleza debido a que KARENLIS utiliza como materia

prima el cuero fabricado por nuestra región el cual es elaborado con alta

calidad, a través de la curtiembre Austral la que cumple con normas de

fabricación y al considerar esta su principal materia prima hace que el

calzado que confecciona KARENLIS sea de gran valor y justifique sus

precios.

F2: Producto con material de alta calidad.

KARENLIS utiliza como materia prima el cuero fabricado por nuestra

región el cual es considerado de alta calidad, ya que cumple con normas de

fabricación y al ser esta su principal materia prima hace que el calzado que

confecciona KARENLIS sea de gran valor.

F3: Diversidad de estilos y modelos

KARENLIS una empresa que posee un buen mercado en la región Sur,

posee diversidad de estilos y modelos, lo cual le crear una fortaleza contra

28

sus competidores. Tiene modelos tanto para clientes regulares, así como

calzados para industria (seguridad).

F4: Producción de calzados de seguridad

A nivel regional es la única empresa que ha empezado a fabricar calzado de

seguridad que cuenta con especificaciones y materiales especiales,

haciendo este producto una fortaleza única entre sus competidores.

F5: Ventas por pedido

KARENLIS también realiza ventas por pedido, para mayor facilidad y

comodidad de sus clientes, mediante un exhaustivo control, con

puntualidad y calidad de sus productos; se ha convertido en una fortaleza

para la empresa.

DEBILIDADES:

DEBILIDADES

D1Bajo interés en la promoción y publicidad de sus

productos.

D2Inexistencia de un programa de seguridad

(preventivo y predictivo)

D3

No posee un sistema de información integrado

(registro de ventas, compras, nivel de inventario,

etc.)

D4Carencia de un diseño, análisis de puestos y

estructura salarial.

D5 Proveedores de baja confiabilidad


D1: Bajo interés en la promoción y publicidad de sus productos.

KARENLIS a pesar de ser una empresa que posee un mercado en el sector

Sur, no es muy percibida por mucho de sus clientes potenciales. No realiza

promociones ni tampoco publicidad a una escala mayor, creando que la

competencia sea una opción mejor y conocida.

D2: Inexistencia de un programa de seguridad (preventivo y

predictivo)

Al tener una administración informal y donde los puestos no tienen

actividades designadas, la inexistencia de un programa de seguridad no

29

queda como prioridad de la empresa, pero es necesario realizar por la falta

de señalización y los posibles accidentes que pueden ocurrir.

D3: No posee un sistema de información integrado (registro compras

y ventas, nivel de inventario, etc.)

KARENLIS no registra un nivel inicial ni final de sus productos lo que lo que

le impide llevar un control adecuado, lo que le genera un aumento en

costos por mantener dichas existencias en almacén; se registran las

compras y ventas mediante formatos simples de Excel, sin un software que

le permita tener una mayor rapidez al minimizar tiempos y evitar algún

error que se pueda dar.

D4: Carencia de un diseño, análisis de puestos y estructura salarial

Esta debilidad muestra que en la empresa KARENLIS no posee en realidad

una estructura organizativa ni salarial buena. Los salarios no se pagan

correctamente y no existe funciones especificadas para cada empleado

D5: Proveedores de baja confiabilidad

KARENLIS a pesar de su variedad de diseños y modelos, posee proveedores

que no se rigen a un buen sistema de calidad, creando mayores costos en la

empresa por fallas, desperdicios que puede producir la materia prima.

30

ANÁLISIS POR PARES:

Se realiza el siguiente análisis para disminuir el subjetivismo para

determinar el peso de los factores.

ANÁLISIS POR PARES DE LOS FACTORES INTERNOS CLAVES - FORTALEZAS:

FORTALEZASF

1

F

2

F

3

F

4

F

5

TOTA

L

PES

O

PESO

AJUSTADO

Buena relación calidad-precioF

11 1 1 1 4 0.4 0.2

Producto con material de alta

calidad.

F

20 0 1 1 2 0.2 0.1

Diversidad de estilos y modelosF

30 1 1 0 2 0.2 0.1

Producción de calzados de

seguridad

F

40 0 0 1 1 0.1 0.05

Ventas por pedidoF

50 o 1 0 1 0.1 0.05

10 1 0.50


ANÁLISIS POR PARES DE LOS FACTORES INTERNOS CLAVES - DEBILIDADES

DEBILIDADESD

1

D

2

D

3

D

4

D

5

TO

TA

L

PE

SO

PESO

AJUSTA

DO

Bajo interés en la promoción y publicidad de sus

productos.

D

11 0 1 0 2

0.

20.1

Inexistencia de un programa de seguridad

(preventivo y predictivo)

D

20 1 0 0 1

0.

10.05



etc.)

D

31 0 1 0 2

0.

20.1

Carencia de un diseño, análisis de puestos y

estructura salarial.

D

40 1 0 0 1

0.

10.05

Proveedores de baja confiabilidadD

51 1 1 1 4

0.

40.2

31

10 1 0.5


EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS:

CRITERIO PARA LA EVALUACION DE LOS FACTORES

Para la evaluación de los factores se tomó en cuenta el siguiente criterio para

la evaluación de la matriz EFI.

Fortalezas:

1 De bajo nivel 2 Medianamente

favorable

3 favorable 4 Muy

favorable

Debilidades:

1 Pocas

probabilidad

de superación

2 Medianamente

Superable

3 Superable 4 Fácilmente

superable

FORTALEZAS

PESO

AJUSTAD

O

CALIFICACI

ON

VALO

R

Buena relación calidad-precio F1 0.2 4 0.8

Producto con material de alta calidad. F2 0.1 3 0.3

Diversidad de estilos y modelos F3 0.1 3 0.3

Producción de calzados de seguridad F4 0.05 3 0.15

Ventas por pedido F5 0.05 2 0.1

DEBILIDADES

PESO

AJUSTAD

O

CALIFICACI

ON

VALO

R

Bajo interés en la promoción y publicidad de sus

productos.D1 0.1 3 0.3

Inexistencia de un programa de seguridad

(preventivo y predictivo)D2 0.05 2 0.1



etc.)

D3 0.1 2 0.2

32

Carencia de un diseño, análisis de puestos y

estructura salarial.D4 0.05 2 0.1

Proveedores de baja confiabilidad D5 0.2 1 0.2

2.55


Evaluación e interpretación de la matriz EFI:

El mayor total ponderado es 4.0 y el menos posible es 1.0. El valor promedio del total

ponderado es 2,5. El total obtenido es 2.55 mayor a 2.5 significa que la empresa tiene una

regular situación interna.

4.5 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)

4.5.1 Análisis de la Matriz PEYEA

Se elabora la Matriz Peyea con la finalidad de medir los aspectos internos y

externos de la empresa de INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ.

Para esto se tomará en cuanto al aspecto interno de la empresa con las

fortalezas referidas a la Fuerza Financiera de la empresa y en cuanto a su

debilidad se trabajará con las ventajas competitivas, del mismo modo se

tomará en cuenta para el análisis externo respecto a las oportunidades con

la estabilidad del ambiente, y en cuanto a las amenazas, se tiene la fuerza

de la industria como factor necesario para analizar esto

Esta matriz toma en cuenta 4 factores a evaluar en dos dimensiones como

son:

Fuerza financiera

Dimensión interna

Ventaja competitiva

Estabilidad del entorno

Dimensión externa

Fuerza de la industria

1. Factor : Fuerza Financiera (FF)

33

1 2 3 4 5 6bajo 4 altodesbalanceado 5 balanceadodesbalanceado 5 solidoalto 3 bajodificil 4 facilalto 3 bajoREISGO INVOLUCRADO EN EL NEGOCIO

TOTAL 24/6= 4

RENDIMIENTO SOBRE LA INVERCIONAPALANCAMIENTOLIQUIDESCAPITAL DE TRABAJOFACILIDAD DE SALIDA DEL MERCADO

FUERZA FINANCIEA FF

Fuente y Elaboración: Propia

2. Factor: Ventaja Competitiva (VC)

1 2 3 4 5 6pequeña -2 grandeinvertir -2 suspenderbaja -3 altabajo -2 altobajo -2 altolenta -2 rapidaVELOCIDAD DE INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUTOS

TOTAL -2.1666667 -2.16

PARTICIPACION DEL MERCADOCALIDAD DEL PRODUCTOLEALTAD DE LOS CLIENTESCONOCIMIENTOS TECNOLOGICOSCALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE

VENTAJA COMPETITIVA VC


1. Factor : Estabilidad del Ambiente (EA)

1 2 3 4 5 6muchos -4 pocosalta -2 bajaalta -3 bajaalta -2 bajapocas -5 muchasgrande -2 pequeñaVARIBILIDAD DE LA DEMANDA

TOTAL -3

CAMBIOS TECNOLOGICOSTASA DE INFLACIONPRECION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOSPRECION COMPETITIVABARRERAS DE ENTRADAS AL MERCADO

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE EA


Factor: Fuerza de la Industria (FI)

34

1 2 3 4 5 6bajo 5 altobajos 5 altopocas 4 muchaspocas 3 muchaspocas 2 muchasineficiente 4 eficiente

3.83TOTAL

POTENCIAL DE CRECIMIENTOINDICES DE PRODUCTIVIDADBARRERAS PARA ENTRAR AL MERCADOBARRERAS DE SALIDASUSTITUCION DE PRODUCTOSUTILIZACION DE LOS RECURSOS

FUERZA DE LA INDUSTRIA FI


CUADRO N° 5.10

PROMEDIO DE FACTORES

FACTORESPROMEDI

O

FUERZA FINANCIERA (FF) 3

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) -4

PUNTO EJE Y -1

VENTAJA COMPETITIVA (VC) -2.16

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) 3.83

PUNTO EJE X 1.67


4.5.2 INTERPRETACIÓN:Como podemos observar al analizar el eje Y donde se interrelaciona Fuerza

Financiera con Estabilidad del Ambiente vemos que la suma vectorial es de -

1.00 lo que indica que nuestra fuerzas internas en el aspecto sobre todo

económico ésta por encima de las del ambiente y que gracias a esto es que la

empresa INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ puede aprovecharlas en su

favor ya sea comprando maquinaria, dando una mejor capacitación y

motivación a sus empleados, etc.

Analizando ahora el eje X donde se interrelaciona Ventajas Competitivas con

Fuerza de la Industria vemos también que INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ

35

presenta Ventajas que bien si las está aprovechando frente a la Industria pero que

podría ser mejor aprovechando en presentar nuevos modelos al mercado ya que

éstas al estar en el eje positivo indican que son mayores o mejores que las que hay

en la Industria

MATRIZ PEYEA

36

Ventaja competitiva

Fuerza financiera

Fuerza de la industria

Estabilidad del ambiente

Competitiva

Penetración del mercado

Competitividad de precios:

Calidad del producto: Posicionamiento

Innovación tecnología:.

AGRESIVOCONSERVADOR

DEFENSIVACOMPETITIVA

5.1.1 Resultados:

Al analizar cada variable de los 4 factores obtenemos valores cuyos

promedios nos dan el grafico mostrado arriba que es la Matriz

PEYEA.

El vector direccional resultante que parte del origen se ubica en el

cuadrante COMPETITIVO, esto quiere decir que la empresa

INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ se encuentra en magnífica

posición para usar sus fuerzas internas y así, superar debilidades,

aprovechando oportunidades y enfrentando amenazas.

Por lo tanto y de acuerdo al gráfico, las estrategias más adecuadas

para INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ y que van de acuerdo a

los objetivos planteados, serán:

Penetración en el mercado: Acrecentando la

participación en el mercado local en un 5% en el lapso de dos años,

aprovechando la apertura de nuevos centros comerciales que se

construirán en nuestra ciudad, para lo cual se aplicará publicidad,

promociones, etc


INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ adopte las siguientes estrategias:

Explorar nuevos mercados con la finalidad de captar más clientes,

de esta forma sus costos de fabricación disminuyen.

Calidad del producto:

INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ puede mejorar los procesos de

fabricación modernos, lo cual le permite entregar un producto de

calidad indiscutible a sus clientes. Mejorar en este aspecto

planteándose la siguiente estrategia: Incorporar en sus calzados

materiales que aumenten su calidad.

Posicionamiento:

INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ el hecho de que sus productos son

de excelente calidad, puede Innovar en los diseños de sus

calzados para poder lograr un posicionamiento

37

Canales de distribución:

En cuanto a este factor es notorio que INDUSTRIA DE CALZADO KAREN

LIZ presenta deficiencias respecto a sus competidores, por ello

podría plantearse la siguiente estrategia para mejorar en este

aspecto: Desarrollar nuevas relaciones con diversos canales a

nivel nacional

Innovación tecnología:.

Ante esto INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ podría plantearse la

siguiente estrategia para mejorar en este aspecto: Innovar

gradualmente su tecnología de fabricación.

4.6 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVA (MPC):

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la

empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra

de la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones

internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.

En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son

más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar

en cuestiones internas.

Factores críticos

Número

Factores

1 Competitividad de precios

2 Calidad del producto

3 Participación en el mercado

4 Canales de distribución

5 Innovación tecnológica

Fuente: Elaboración propia

38

4.6.1 Jerarquización de factores críticos para el éxito

A

continuación, realizamos una comparación por pares para conocer la importancia

relativa de estos.

Matriz de comparación por pares

Nª FACTORES 1 2 3 4 5PUNTAJ

E

1Competitividad de precios

- 1 0 1 0 2

2 Calidad del producto 0 - 1 0 1 2

3Participación en el mercado

1 0 - 0 0 1

4 Canales de distribución 0 1 1 - 0 25 Innovación tecnológica 1 0 1 1 - 3


ASIGNACION DEL PESO


PONDERACION DEL PESO CALIFICADO

PUNTAJE

DESCRIPCION

1 MALA2 DEFICIENTE3 BUENA

39

Nº FACTORES PUNTAJE PESO

1Competitividad de

precios2 0.2

2 Calidad del producto 2 0.2

3Participación en el

mercado1 0.1

4canales de distribución

2 0.2

5 Innovación tecnológica 3 0,3

TOTAL 1

4 EXCELENTEFuente: Elaboración propia

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

FACTORES CRITICOS PARA EL

ÉXITOPESO

CALZADO KAREN LIZ

CALZADO ATLAS S.A

CALZADOS SANDDER

PESO CALIF

PESO POND.

PESO CALIF

PESO POND.

PESO CALIF

PESO POND.

1Competitividad de precios

0.2 2 0.4 3 0.6 2 0.4

2Calidad del producto

0.2 3 0.6 3 0.6 4 0.8

3Participación en el mercado

0.1 3 0.3 3 0.3 4 0.4

4Canales de distribución

0.2 3 0.6 4 0.8 4 0.8

5Innovación tecnológica

0.3 3 0.9 3 0.9 4 1.2

TOTAL 2.8 3.2 3.6Fuente: Elaboración propia

4.6.2 Análisis de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC):Para dicho análisis se tomarán cada uno de los factores:


Tomando en cuenta la puntuación que obtuvo CALZADOS ATLAS es necesario

que CALZADOS KAREN LIZ adopte las siguientes estrategias: Explorar nuevos

mercados con la finalidad de captar más clientes, de esta forma sus costos de

fabricación disminuyen.

Calidad del producto:

En cuanto a este factores evidentes que SANDDER posee productos de mayor

calidad, eso se justifica en el hecho de que es una empresa con historia y con

40

procesos de fabricación modernos, lo cual le permite entregar un producto de

calidad indiscutible a sus clientes.

CALZADOS KAREN LIZ puede mejorar en este aspecto planteándose la

siguiente estrategia: Incorporar en sus calzados materiales que aumenten su

calidad.

Participación en el mercado:

En cuanto a este factor CALZADOS KAREN LIZ vemos que tiene una buena

participación del mercado al igual que ATLAS debiendo mencionar que este

último se dedica a la producción de calzado de damas y niños, en cambio

CALZADOS KAREN LIZ solo a la confección de calzado para mujeres.

CALZADOS KAREN LIZ puede mejorar en este aspecto planteándose la

siguiente estrategia: Innovar en los diseños de sus calzados

Canales de distribución:

En cuanto a este factor es notorio que CALZADOS KAREN LIZ presenta

deficiencias respecto a sus competidores, por ello podría plantearse la

siguiente estrategia para mejorar en este aspecto: Desarrollar nuevas relaciones

con diversos canales a nivel internacional.

Innovación tecnología:

En cuanto a este factor vemos que SANDDER lidera las calificaciones, ello

descansa en el hecho de que por ser una marca internacional posee procesos

de fabricación a la vanguardia respecto a la tecnología.

Ante esto CALZADOS KAREN LIZ podría plantearse la siguiente estrategia para

mejorar en este aspecto:

Innovar gradualmente su tecnología de fabricación.

CONCLUSIÓN:

Al analizar la matriz de perfil competitivo (MPC) podemos afirmar que la

INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ posee deficiencias que no le permiten crecer

como empresa. Además a través del análisis de factores nos damos cuenta que

existen puntos críticos que es urgente corregir: como la competitividad de precios,

ya que si no se mejoran pueden conllevar a una crisis en la empresa

posteriormente.

4.7 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

41

La matriz de la gran estrategia describe la situación estratégica del sector, en un

escenario determinado por dos factores, en términos de crecimiento del mercado,

rápido o lento y por otro lado en términos de su posición competitiva del sector en

dicho mercado, fuerte o débil.

Elaborada en base a datos del crecimiento actual del sector y el ranking de

empresas fabricantes de calzado en Arequipa.

CRECIMIENTO DEL MERCADO

FIGURA N° 4.2

CRECIMIENTO POBLACIONAL

Fuente: INEI

La población de Arequipa metropolitana en el año 2014 según la tasa de crecimiento

se aproxima a 909955 habitantes de acuerdo a la tasa de crecimiento. Que resultaría

ser una oportunidad para mantener la posición en el mercado actual y futuro.

CUADRO 4.21: MGE

42

FUENTE: Elaboración Propia

Cuadrante en el cual se ubica “KARENLIZ”:

FUENTE: Elaboración Propia

43

4.7.1 Análisis De La Matriz De La Gran Estrategia:

Implica la reestructuración y reorganización de actividades internas de tal forma

que estimulen y recompensen los esfuerzos para lograr los objetivos planteados.

La ejecución de estrategias es sinónimo de cambio. La formulación exitosa de

estrategias no es en forma alguna garantía de ejecución acertada de las mismas,

estas requieren apoyo, disciplina, motivación y trabajo arduo por parte de

empleados y gerentes. La diferencia entre la planeación y la GE radica en la

ejecución de estrategias. El marco integrador de ejecución de estrategias incorpora

cambios empresariales de área funcional las variaciones claves de esta área

incluyen la estructura organizativa con la estrategia, la vinculación del desempeño

y la remuneración con las estrategias, la creación de un ambiente organizativo

conducente al cambio, la efectiva elección de los mercados metas entre otros.

La posición de la empresa KARENLIZ es débil, por tal motivo se recomiendan las

siguientes estrategias:

• Desarrollo del mercado: Expandir la distribución y venta a otras ciudades

del Perú y no solo el sur del país.

• Desarrollo del producto: realizar nuevos modelos y acabados acorde a la

estacionalidad y motivos festivos

• Integración Horizontal: Implementación de lugares de venta estratégicos

en ciudades importantes a nivel nacional e internacional.

Vemos que en relación al crecimiento del mercado, definimos que es rápido; ya que

como bien lo indica la matriz EFE, la empresa presenta oportunidades de

desarrollo.

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS INTENSIVAS:

Se implementará la penetración en el mercado a fin de buscar aumentar la

Participación en el mercado local, el desarrollo de nuevos mercados dentro de

nuevas áreas geográficas regionales, así como el desarrollo de productos en dichos

mercados, donde el potencial de crecimiento es alto.

44

ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS DE INTEGRACION:

Se recomienda implementar la integración hacia atrás, adelante y horizontal, ya

que el sector goza de un crecimiento económico y se ubica en un sector altamente

competitivo. De esta forma lograremos sinergias a los largo de la cadena de valor

de la industria, así como economías a escala a largo plazo.

4.8 ANALISIS CAMPO FUERZA Y FACTORES DETERMINANTES

El análisis de los campos de fuerzas se basa en la idea de que cualquier nivel

determinado de productividad-rendimiento es el resultado de un equilibrio entre

fuerzas positivas (impulsoras) y fuerzas negativas (restrictivas). Las primeras

apoyan la actividad productiva, en tanto que las segundas inhiben la misma.

4.8.1 DEFINIR EL PROBLEMA: INFORMALIDAD EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

4.8.2 IDENTIFICACIÓN Y ENUMERACIÓN DE LAS FUERZAS (+ Y -)

De acuerdo al análisis de fortalezas y debilidades anterior, las clasificamos en

fuerzas impulsoras y en fuerzas restrictivas en orden de importancia-impacto:

4.8.2.1 FUERZAS IMULSADORAS:

45

FUERZAS A FAVOR FUERZAS RESTRICTIVAS

4.8.2.2 FUERZAS RESTRICTIVAS

4.8.3 ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZA

La longitud de la flecha será proporcional a la magnitud de la fuerza, la cual será

representada en números.

Precios competitivos

Variedad de diseños

Facilidad de Financiamiento

Taller amplio

Pocas maquinas

Bastante competencia

Inexistencia de contratos

Alta rotación de personal

46

4.8.4 PREPARACION DE UN PLAN DE ACCION

4.9 MAPA ESTRATÉGICO

Mantener un personal constante.

Financiar nuevas maquinas.

Formar alianzas.

47

Con el fin de elaborar el tablero de mando integral como sistema integrado y

balanceado de implementación, gestión y monitoreo de la estrategia de la

organización, desarrollado a la medida de la misma

Tiene cuatro perspectivas:

Perspectiva financiera

Perspectiva Clientes.

Perspectiva Procesos internos

Perspectiva Desarrollo y Aprendizaje

48

CAPITULO 5:

DESARROLLO DEL

BALANCED

SCORECARD

6.1 Objetivos:

6.1.1Objetivo General:El objetivo de esta evaluación es proporcionar elementos estratégicos para una toma de decisiones mediatas e inmediatas que prevengan o minimicen los daños ocasionados por los riesgos potenciales y existentes.

6.1.2Objetivo Específicos:- Minimizar los riesgos que generen pérdidas en diferentes áreas y/o

procesos que se realizan en la empresa- Determinar las medidas preventivas y precautorias más adecuadas

según el riesgo al cual está expuesta la empresa.

6.2Justificación del Estudio:

El presente estudio se realiza para identificar los riesgos existentes y determinar los riesgos potenciales, con la finalidad de prevenir los daños que puede causar y en el caso de que no sea suficiente la prevención, minimizar el daño que pueda causar. Este estudio, también nos ayuda a jerarquizar los riesgos en cuanto a daño y probabilidad de ocurrencia. La gestión de riesgos es un estudio que permite a la empresa enfrentar sus más grandes amenazas que son los riesgos, y es necesaria para las empresas.

51

CAPITULO 6:

GESTION DE RIESGOS

52

6.2 Objetivos:

6.1.1 Objetivo General:

El objetivo de esta evaluación es proporcionar elementos estratégicos para una toma de

decisiones mediatas e inmediatas que prevengan o minimicen los daños ocasionados por

los riesgos potenciales y existentes.

6.2.2 Objetivo Específicos:

- Minimizar los riesgos que generen pérdidas en diferentes áreas y/o procesos que

se realizan en la empresa

- Determinar las medidas preventivas y precautorias más adecuadas según el riesgo

al cual está expuesta la empresa.

6.3 Justificación del Estudio:

El presente estudio se realiza para identificar los riesgos existentes y determinar los

riesgos potenciales, con la finalidad de prevenir los daños que puede causar y en el caso de

que no sea suficiente la prevención, minimizar el daño que pueda causar. Este estudio,

también nos ayuda a jerarquizar los riesgos en cuanto a daño y probabilidad de

ocurrencia. La gestión de riesgos es un estudio que permite a la empresa enfrentar sus

más grandes amenazas que son los riesgos, y es necesaria para las empresas.

6.4 Gestión de riesgos

6.3.1 Riesgos

Desorganización de la Gerencia

Dependencia a un solo proveedor

Nuevos competidores

Productos sustitutos

Suba de precios de insumos y materia prima

Falta de insumos y/o materia prima

Problemas con los proveedores

Conflictos sociales

6.3.2 Elaboración de la matriz de riesgo

POSIBILIDAD / PROBABILIDAD

D

A

Ñ

VEP 4 2 1

4 16 8 4

2 8 4 2

53

O 1 4 2 1

Calificación:

Probabilidad (PR) Daño(D)

4 = Alto 4 = Grave

2 = Medio 2 = Regular

1 = Bajo 1 = Leve

Valor Esperado de Pérdida (VEP)

Súper Crítico 16

Altamente Crítico 8

Moderadamente Crítico 4

No Crítico 2 - 1

RIESGOS EXISTENTES Y POTENCIALES PR D VEP

1 Desorganización de la Gerencia 2 4 8

2 Dependencia a un solo proveedor 2 2 4

3 Nuevos competidores 2 2 4

4 Productos sustitutos 4 4 16

5Aumento de precios de insumos y materia

prima1 4 4

6 Falta de insumos y/o materia prima 2 4 8

7 Problemas con los proveedores 1 2 2

8 Conflictos sociales 1 2 2

6.5 Plan de Medidas Preventivas y Precautorias

6.4.1 Desorganización de la Gerencia

Medidas Preventivas (Evitar)

54

Buscar el trabajo en equipo e interactuación con el personal y cumplir con los

objetivos de la empresa.

Medidas Precautorias (Minimizar)

Establecer manual de funciones y manual de procedimientos para un adecuado

desenvolvimiento del personal.

Realizar estudios constantes sobre la situación del entorno de la empresa.

6.4.2 Dependencia a un solo proveedor


Buscar nuevos proveedores que cumplan con las especificaciones en cuanto a

calidad de la materia prima que se requiere en la empresa.


Establecer un contrato que garantice el cumplimiento del tiempo de entrega de la

materia prima dentro de los plazos especificados.

Realizar estudios constantes sobre la situación del entorno del proveedor.

6.4.3 Nuevos Competidores


Realizar estudios sobre la situación actual del mercado, en cuanto a la

participación de los competidores, para identificar el segmento de mercado en el

cual se debe promocionar.

Incrementar nuestra participación en el mercado.


Incrementar la calidad de nuestros productos, para atraer nuevos clientes; ya sean

consumidores de la competencia.

6.4.4 Aumento de precios y/o insumos y materia prima


Contar con un fondo de reserva para cubrir el incremento de precios.


Realizar un ligero incremento de precios de nuestros productos para contrarrestar

el incremento de los precios de los insumos y materia prima.

Quitar ciertas promociones y combos.

Asignar el incremento de insumos del producto principal a productos secundarios

55

6.6 Costo / beneficio

MEDIDA COSTO

PREVENTIVAS PRECAUTORIAS

1.- Desorganización de la gerencia 400 200

2.- Dependencia de un solo proveedor 300 150

3.- Nuevos competidores 800 250

4.- Aumento de precios y/o insumos y materia

prima

250 0

Costo de implementar las medidas:

Primer Año de Inversión: S/. 2350.00

56

CAPITULO 7:

TEST DE ROBUSTEZ

8.1 OPORTUNIDAD

¿EL PLAN REPRESENTA REALMENTE UNA VENTAJA COMPETITIVA

SUSTENTABLE EN EL TIEMPO?

57

El plan sí representa una ventaja competitiva, tomando en cuenta los siguientes

puntos:

- Se conseguirá nueva tecnología y se mejoraran los procesos para lograr una

mejor utilización, disminuyendo los costos

- Se contara con una importante disminución de los costos de producción, lo que

permitirá disminuir los precios y poder competir eficazmente con la

competencia.

- Se conseguirá nuevos canales de distribución y una relación eficaz con los

distribuidores

8.2 VALIDEZ

¿LAS HIPÓTESIS SOBRE LAS QUE ESTÁ CONSTRUIDO EL PLAN SON REALISTAS?

Es en este punto de validación, en el que se debe de evaluar si todos los planes que se

han planteado son reales y si la información con la que se ha venido trabajando ha

sido confiable y de calidad.

Podemos decir que las hipótesis sobre las que está construido el plan son realistas

porque se ha realizado un estudio de diagnóstico tanto interno como externo de la

empresa, lo cual se ha visto plasmado en el análisis FODA, el cual fue realizado en

base a fuentes de confianza.

8.3 FACTIBILIDAD

¿TENEMOS LOS RECURSOS FINANCIEROS, HUMANOS, TIEMPO, EL KNOW HOW Y LA

VOLUNTAD DE ÉXITO NECESARIO?

La empresa cuenta con los recursos financieros necesarias para realizar la

implementación del plan propuesto

En cuanto a los recursos humanos, CALZADOS KARENLIZ cuenta con personal

adecuada para poder llevar a cabo este plan.

Existe la voluntad de éxito, tanto en la parte superior de la empresa como en la

parte operativa, la organización en su plenitud, tiene todas las ganas de lograr

desarrollar con éxito el plan establecido.

58

8.4 COHERENCIA

LOS ELEMENTOS DEL PLAN, ¿SON COHERENTES ENTRE SI DESDE EL PUNTO DE

VISTA INTERNO Y LA RELACIÓN CON LAS CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO?

Las perspectivas que tomaremos en cuenta son las que hemos planteado en

nuestro mapa estratégico es decir:

PERSPECTIVA DESARROLLO Y APRENDIZAJE

Mejorar clima laboral

Mejorar las competencias del personal

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Incrementar la Productividad

Adquirir tecnología nueva

Mejorar la relación con los proveedores

PERSPECTIVA CLIENTES

Captar nuevos clientes

Ampliar canales de distribución

Extender la línea de productos

PERSPECTIVA FINANCIERA

Incrementar las utilidades

Incrementar ingresos

Disminuir costos

Los objetivos planteados en cada una de las perspectivas anteriores son

coherentes entre sí, ya que todos estos objetivos tienen una misma dirección, es

59

decir, buscan alcanzar un mismo fin y para esto se complementan entre ellos para

lograrlo.

8.5 VULNERABILIDAD

¿CUALES SON LOS RIESGOS Y FACTORES QUE VAN A DETERMINAR EL ÉXITO O

FRACASO?

El presente BSC, plantea objetivos y metas que podrán ser alcanzadas siempre y

cuando las estimaciones y pronósticos en los cuales se basa y fundamenta no

varíen demasiado, así como la información recolectada sea correcta. Se espera no

tener cambios drásticos en el entorno.

8.6 FLEXIBILIDAD

¿EN QUE MEDIDA ESTAMOS ATRAPADOS POR NUESTRAS DECISIONES?

El presente Balanced ScoreCard es un cuadro de mando y nos sirve para ver como

se encuentra la empresa y que estrategias podemos realizar. Sin embargo muchas

de las iniciativas son flexibles lo cual permitirá adaptarse a los cambios que se

tiene a lo largo de todo el proceso.

8.7 RENTABILIDAD

¿CUÁL ES EL ATRACTIVO FINANCIERO REAL DEL PLAN?

Para conocer el verdadero beneficio que genera el invertir en el presente BSC se

realizó un análisis costo beneficio, se trabajó con los ingresos y costos anuales

esperados para el 2014, en base a estos se calculó la utilidad que se alcanzarían

con la implantación del BSC y los costos de implementación del Balance scorecard.

Premisas:

Ventas Netas 179712

Costo Directos e indirectos 149760

Utilidad bruta 29952

Gastos de operación 800

Gastos de administración 240

Gastos de ventas

60

Utilidad de la operación 28912

Intereses y gastos de financiamiento

Impuesto a la renta

Utilidad Neta 28912

Utilidad 28912

Se desea incrementa 3%

29779.3

Costo de BSC 2500

C/B

B/C

0.76

1.23

61

CAPITULO 9:

SISTEMA DE

INTELIGENCIA

9.1 SISTEMA DE INTELIGENCIA

62

9.1.1ENTORNO:

La empresa “KARENLIZ.” es una empresa que se dedica a la fabricación de calzado

femenino en general.

9.1.2 PROBLEMÁTICA

Los actuales escenarios altamente competitivos en que se desenvuelven las organizaciones

han motivado que se haya que establecer nuevas reglas de monitoreo de la información y

anticipación de acciones.

Estos estudios y herramientas han adquirido una creciente importancia en todo el proceso

de toma de decisiones dentro de las entidades, resultando un factor fundamental de ayuda

a la gerencia de las organizaciones. Y La empresa no está alejada de esta realidad.

Es por esto que se implanta un sistema de inteligencia de la empresa. Este sistema se

entiende como un conjunto de procesos interrelacionados y organizados para hacer una

vigilancia estratégica. Organizando esta estrategia en cuatro ejes:

VIGILANCIA COMPETITIVA (para competidores actuales y potenciales)

VIGILANCIA COMERCIAL (clientes, mercados, proveedores)

VIGILANCIA TECNOLOGICA (tecnologías disponibles y/o emergentes)

VIGILANCIA DEL ENTORNO (reglamentaciones)

63

INFORMACIÓN DE LOS CLIENTES Y PROVEEDORES

NECESIDADES

Orientar su mensaje comercial Identificar nuevos clientes y mercados

TIPO DE INFORMACIÓN

Información actualizada de los clientes de KARENLIZ Necesidades de los clientes de KARENLIZ Pedidos a detalle de los clientes de KARENLIZ Situación financiera de los clientes de KARENLIZ Variación de crecimiento de los clientes potenciales KARENLIZ Información actualizada de los proveedores de KARENLIZ Situación financiera de los proveedores

INFORMACIÓN QUE TENEMOS

Contactos personales mantenidos por el personal de la empresa con los clientes y proveedores

Informes de visitas de clientes y proveedores Órdenes de pedidos a los clientes y proveedores

POSIBLES FUENTES DE INFORMACIÓN

Estudios de mercado Búsquedas en internet

9.1.3 VIGILANCIA COMPETITIVA

INFORMACIÓN DE LOS COMPETIDORES

NECESIDADES

Identificar los competidores Identificar la aparición de nuevos competidores Poner en marcha estrategias comerciales más eficientes


Conocimiento de la estrategia de los competidores de KARENLIZ Precios de los competidores Nuevos productos de los competidores de KARENLIZ Situación financiera de los competidores de KARENLIZ Clientes actuales de los competidores Proceso y tecnología utilizada por los competidores de KARENLIZ


64

Listado de empresas competidoras


Compra de los productos Búsqueda en la prensa Estudios de mercado Búsquedas en internet

9.1.4 VIGILANCIA TECNOLOGICA

INFORMACIÓN DEL ENTORNO TECNOLÓGICO RELACIONADO A KARENLIZ

NECESIDADES

Detectar nuevas tecnologías Vigilar la innovación en tecnología de los competidores Optimizar los recursos de I+D


Evolución de tecnología Nuevas tecnologías del rubro calzados Precios de la nueva tecnología Especificaciones de la nueva tecnología


Listado de tecnologías que se emplea Análisis FODA de dichas tecnologías


Publicaciones e investigaciones científicas Internet Proveedores de tecnología del rubro

9.1.5VIGILANCIA DEL ENTORNO

INFORMACIÓN DEL ENTORNO

NECESIDADES

Identificar las oportunidades y amenazas del entorno Revisar la reglamentación de nuestro entorno que esté relacionado a las

MYPES


65

Legislación y normativa de nuestro país Las variaciones del reglamento de la ley MYPE Condiciones de financiamiento para las MYPES de parte de las entidades

financieras Oportunidades de desarrollo


Documentación comercial Búsqueda en la prensa Búsquedas en internet

9.1.6TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓNContratar a un analista que llevara el tratamiento de la información. Realizando las siguientes operaciones: clasificar, validar, evaluar, analizar.

• Cruzar la información recopilada.

• Poner la información en su contexto.

• Analizar a través de los conocimientos y experiencia, el valor y alcance de

la información recopilada.

• Interpretando la información.

• Construyendo escenarios, proponiendo cambios y orientando la estrategia

de la empresa.

9.1.7DIFUSIÓN Y PROTECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Plan de comunicación

¿A QUIENES? ¿CÓMO? FRECUENCIA

Gerente General - Correo electrónico- Informe escrito

Diariamente

Jefe de producción Correo electrónico Semanalmente

Jefe de ventas Correo electrónico Semanalmente

Proteger la informaciónLa información; es una fuente de riqueza también es utilizado por los competidores.Indispensable para reducir riesgos

66

9.1.8ACTUALIZACIÓN DE INFORMACIÓN¿Cuándo actualizar?

Normalmente dependerá del momento en el que se produzcan los cambios, tanto internos como externos, que ponen en cuestión las estructuras o procesos de obtención de información para la decisión.

9.2 Conclusiones

El Balance Scorecard no depende del tipo de empresa, sino de los problemas a los que se enfrenta.

67

El balance Scorecard es un modelo de planificación y gestión que permita alinear a la organización con su estrategia. Traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permite alinear el comportamiento de los miembros de la organización.

El Balance Score Card permite tener una mirada esquemática y gráfica de los objetivos y su interrelación, ayuda a valorar la importancia de cada objetivo.

Es necesario complementar esta herramienta con otras como la Gestión de Riesgos, además es importante tener un sistema de inteligencia que nos otorgue información que nos permita anticiparnos a nuestros competidores, para poder tomar mejores decisiones y realizar mejores estrategias.

9.3 Recomendaciones

Se recomienda a la empresa “ KARENLIZ” utilizar el software de Balance Score Card para poder posicionarse como una empresa competitiva en el mercado de elaboración y comercialización de pollos a la brasa y platos extras.

Es recomendable actualizar los indicadores si se observa que falta tomar en cuenta otras variables no tomadas en cuenta o si se percibe que la importancia de las variables actuales para la medición del avance del objetivo ha tomad un valor diferente.

Se recomienda considerar estrategias necesarias acordes a la empresa para distintos escenarios para cumplir con los objetivos de rentabilidad y posicionamiento.

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Bsc Calzados Karenliz

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