Business Model Canvas
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Innovar en Modelos de Negocios Utilizando la metodología de Alex Osterwalder Diseño de modelos de negocios (Business Model Design) Giselle Della Mea Abril 2010 www.giselledellamea.com/blog www.3vectores.com
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Presentación de 3Vectores sobre el Business Model Canvas de Osterwalder.
Transcript of Business Model Canvas
Innovar en Modelos de Negocios
Utilizando la metodología de Alex Osterwalder
Diseño de modelos de negocios (Business Model Design)
Giselle Della Mea Abril 2010
www.giselledellamea.com/blog www.3vectores.com
estamos ante un mundo cada vez más interconectado ante un sistema en red cada día más complejo y robusto
La dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios.
Fractal Structure
FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
y un sinfín de modelos de negocios innovadores resultan de éste nuevo ecosistema.
En este remix de vínculos, culturas, mercados, ideas; nuevas industrias están surgiendo, así como otras derrumbándose o luchando para reinventarse.
La pregunta es: como podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios?
ILUSTRACIÓN: THE GROVE (grove.com)
Analicemos nuestro propio modelo de negocio. Diseñemos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos.
Utilizando métodos de diseño
El método de lienzo de Alex Osterwalder
Como?
Bloques de construcción
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Segmentos de clientes
Business Model Generation Book.
Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
Business Model Generation Book.
Canales de distribución y comunicación
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Relación con el cliente
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Flujos de ingreso
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Recursos clave
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Actividades clave
Business Model Generation Book.
Red de Partners (socios estratégicos)
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Estructura de costos
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Segmentos
de clientes
Flujos de
ingreso
Relación con
el cliente
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
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Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes
Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes
Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta
Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.
Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr
Actividades clave mediante la realización de una serie de actividades fundamentales
Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente
Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
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Business Model Generation Book.
Flujos de
ingreso Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners Segmentos
de clientes
Relación con
el cliente
Business Model Generation Book.
REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN
FLUJOS DE INGRESOS
ESTRUCTURA DE COSTOS
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.
Cómo Qué Quién
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Business Model Generation Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Business Model Generation Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
Separación Hay tres ejes fundamentalmente de negocios: • Basados en las relaciones con los clientes • Basados en las innovaciones de productos • Basados en la infraestructura
Los tres tipos pueden coexistir en una sola empresas, pero lo ideal sería que subdividan en entidades separadas, generando tres modelos de negocios en uno, con el fin de evitar conflictos o compromisos comerciales no deseados.
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Business Model Generation Book.
Separación 1
TELCO Las empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado la separación de sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la calidad de la red, pero ahora están alcanzando acuerdos compartiendo la red con sus competidores, externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes de equipos, etc. ¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la red sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.
Long Tail El modelo de negocio de larga cola (Long Tails) es simplemente vender menos de más. Se centra en ofrecer una gran cantidad de productos nichos, los cuales se venden en menores volúmenes. Requieren de bajo costo de inventario y de robustas plataformas productos de nicho disponible a los compradores interesados
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Business Model Generation Book.
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Long Tail 2 MODELO DE NEGOCIO
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Long Tail 2 MODELO DE NEGOCIO
plataformas múltiples
Estos modelos de negocios basados en plataformas múltiples, tienen como fin reunir a dos o más grupos interdependientes y distintos de clientes. Estas plataformas son de valor para un grupo determinado de personas sólo si los otros grupos de clientes también están presentes. La plataforma crea valores, facilitando la interacción entre los diferentes grupos. A su vez éstas plataformas se robustecen cuando se extiende atrayendo más usuarios, (efecto Red)
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Business Model Generation Book.
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multiplataforma 3 MODELO DE NEGOCIO
multiplataforma 3 MODELO DE NEGOCIO
sellaband.com
Gratis Los modelos de negocios ¨Gratis¨ están basados en que un segmento importante de clientes pueden beneficiarse del producto o servicio de manera gratuita continuamente. Diferentes modelos hacen posible la oferta gratuita, y los clientes que no pagan son financiados por un menor segmento de clientes.
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gratis / 3 tipos 4 MODELO DE NEGOCIO
gratis / freemium 4 MODELO DE NEGOCIO
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gratis / freemium 4 MODELO DE NEGOCIO
5 años en el mercado 400 millones de usuarios 100 billones de llamadas gratis realizadas Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones
"Every industry that becomes digital eventually becomes free" Chris Anderson "The demand you get at a price of zero is many times higher than the demand you get at a very low price" Kartik Hosanagar
gratis / cebo y anzuelo 4 MODELO DE NEGOCIO
Modelo del cebo y el anzuelo (también llamado el de los productos atados). Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios . Ejemplos : Gillette, Epson, HP (impresora y cartuchos)
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Abiertos Los modelos de negocios abiertos, están siendo aplicados por las empresas para crear y capturar valor a partir de la colaboración con los clientes y socios externos.
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Este proceso puede darse tanto desde adentro hacia afuera, explorando nuevas ideas propuestas por la empresa en conjunto con sus clientes y partners. O de afuera hacia adentro aplicando dentro de la empresa ideas externas.
Abierto 5
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MODELO DE NEGOCIO
Open Innovation Marketplace
Diseño Técnicas y herramientas del mundo del diseño que ayudan a innovar en modelos de negocios
Customer insight 1 Aproximándonos al cliente, planteándonos preguntas y respuestas sobre él o ella.
El mapa de la empatía
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Ideation 2 Compone un equipo multidisciplinar Implícalos a analizar, investigar, plantear preguntas y respuestas para generar un proceso de generación de ideas (brainstormings)
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Manténgase enfocado en el problema a resolver. Haga cumplir las normas: • no juzgar tempranamente, • una conversación a la vez, • Expresarse visualmente • y fomentar ideas locas
Ideation 2
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Se puede ver claramente 4 epicentros de partida que algunas empresas han utilizado para diseñar sus modelos.
• A partir de los recursos • A partir de la oferta • A partir del cliente • A partir de las finanzas • A partir de múltiples epicentros
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A partir de los recursos
A partir de la oferta
A partir de las necesidades del cliente
A partir de las finanzas.
A partir de múltiples epicentros
Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.
Visual thinking 3
El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocios. Significa que debemos expresarnos usando herramientas visuales como: fotos, bocetos, diagramas, notas móviles (Post-it) para la construcción de conceptos y discusión de significados .
Visual thinking 3
Día a día crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.
Visual thinking 3
Día a día crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.
imagina tu empresa a través de una nube de etiquetas.
Visual thinking 3
Visual thinking 3 Haz lo mismo pero con imágenes. (moodboard)
Prototyping 4
Realizar prototipos es una poderosa herramienta para el desarrollo de nuevos modelos de negocios. Al igual que el pensamiento visual, hace tangible los conceptos abstractos y facilita la exploración de nuevas ideas. Haz varios prototipos de modelos de negocios para una misma empresa.
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Storytelling 5
Contar cuentos es un arte no muy utilizado ni valorado en los negocios. Hasta las ideas más innovadoras y brillantes necesitan ser contadas con una buena historia para que cobren fuerza. A todos nos gusta la innovación hasta que nos afecta, por lo tanto un nuevo modelo de negocio debe poder contarse a sus empleados, inversores y partes involucradas con la mejor historia posible para superar la natural resistencia al cambio y lo desconocido de los seres humanos.
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La narración del modelo de negocio.
Storytelling 5
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Técnicas para contar una historia
Scenarios 6
El planteo de diferentes escenarios, es otra herramienta de pensamiento que nos ayuda a reflexionar sobre nuestro modelo de negocio a futuro. El planteo de escenarios concretos suele ser más fácil y productivo que el libre intercambio de ideas a cerca sobre el futuro de nuestro modelo de negocio.
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Scenarios 6
Para visualizar posibles futuros escenarios es aconsejable llevar adelante las técnicas del Cool Hunting y captar tendencias rápidamente para aplicarlas a nuestro modelo.
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Observar tendencias de consumo, de mercados, de productos, de comportamientos, de materiales, de colores, etc.
Estrategias Para crear y gestionar modelos de negocios
FOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR
Estrategias / evaluar el entorno
Evaluar el entorno del Modelo. El contexto, los conductores de diseño y limitaciones
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Estrategias / evaluar el entorno
¿Cómo debería evolucionar su modelo de negocio a la luz de un entorno cambiante?
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Estrategias / analiza y valida
Analiza y valida continuamente tu modelo de negocio. Mediante la ayuda de cheklist, analisis de foda, reanalizando una y otra vez las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este proceso ayuda a validar y/o modificar los 9 bloques de construcción de modelos de negocio.
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Estrategias / analiza las perspectivas del modelo de negocio a través de la estrategia "Blue Ocean"
Blue Ocean: crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia.
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Estrategias / ejercítate para gestionar múltiples modelos de negocios"
Ejercita una y otra vez para poder gestionar múltiples modelos de negocios. Hay casos donde conviene crear nuevos modelos de negocios subsidiarios sin afectar al principal.
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Procesos Para crear un modelo de negocio
Moviliza Analiza Diseña Implementa Gestiona
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Conclusiones
There´s not a single business model… there are really a lot of opportunities and a lot of options and we just have to discover all of them. Tim O´Reilly
FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR
Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor.
Conclusiones
Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios.
Conclusiones
Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios. Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos. y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio.
Conclusiones
Inventar no es innovar
Un Plan de Negocios es un documento
que describe el propósito general de
una empresa y los estudios de
mercado, técnico, financiero y de
organización, etc.
Pero es un documento estático que no
suele modificarse.
En cambio un modelo de negocios es
dinámico, pudiendo modificarlo,
rediseñarlo, o adaptarlo en base a los
continuos y rápidos cambios.
Entrepreneurs treat a business plan, once written as a final collection of facts. Once completed you don’t often hear about people rewriting their plan. Instead it is treated as the culmination of everything they know and believe. It’s static. In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in talking to customers. It’s dynamic. (Steve Blank)
Conclusiones
Referencias para profundizar: Business Model Generation http://www.businessmodelgeneration.com/ Business Model Innovation Hub http://www.businessmodelhub.com/
Giselle Della Mea – Marzo 2010 Graphic Designer Master in Business Design www.linkedin.com/in/giselledellamea [email protected]
Conocimientos by
www.giselledellamea.com/blog www.3vectores.com
