Business - Scm - Pilot - Manual Practico de Logistica

MMAANNUUAALL DDEE

IINNTTRROODDUUCCCCII ÓÓNN

MANUAL DE CONSULTAINTRODUCCIÓN

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1. INTRODUCCION

El Presente material didáctico, desarrollado por PricewaterhouseCoopers para el Programa deInnovación Logística de Aragón (Programa PILOT) del Instituto Aragonés de Fomento, estádirigido a los directivos y empresarios de las compañías aragonesas participantes en dichoprograma.

El objetivo de los siete manuales que lo componen es servir de referencia y de apoyo en laelaboración e interpretación de la herramienta para el auto-diagnóstico logístico que losacompaña.

1 . - M a n u a l d e I n t r o d u c c i ó n

2 . - M a n u a l d e F o r e c a s t i n g.

3 . - M a n u a l d e G e s t i ó n d e A p r o v i s i o n a m i e n t o s .

4 . - M a n u a l d e G e s t i ó n d e E x i s t e n c i a s .

5 . - M a n u a l d e G e s t i ó n d e A l m a c e n e s .

6 . - M a n u a l d e G e s t i ó n d e P e d i d o s y D i s t r i b u c i ó n .

7 . - M a n u a l d e S e r v i c i o a l C l i e n t e .

M A N U A L E S D E A P O Y O A LA U T O D I A G N Ó S T I C O L O G Í S T I C O

Estos manuales pretenden destacar algunos de los aspectos prácticos más significativos que, enbase a la experiencia acumulada de PricewaterhouseCoopers en el asesoramiento de empresasde distinto tamaño y sector de actuación, deben tenerse en cuanta en la gestión de la cadena desuministro. En la preparación de estos documentos hemos tenido presente la amplia gama ytipología de las empresas a la que va destinado intentando cubrir con caracter general los temasque hemos considerado más significativos.


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S E C T O R N Ú M E R O

E M P R E S A S

R A N G O D E

F A C T U R A C I Ó N

R A N G O D E

E M P L E A D O S

D i s t r i b u c i ó n 16,6% 1 0 3 . 0 0 0 - 1 0 2 5 0 - 1 0

T r a n s p o r t e y s e r v i c i o s

i n t e g r a l e s d e l o g í s t i c a

14,6% 1 2 . 0 0 0 – 1 ’ 2 8 8 0 - 1

I n g e n i e r í a , c o n s u l t o r í a y

a s e s o r í a

10,2% 4 . 5 0 0 - 9 5 . 5 0 0 - 2

Q u í m i c a y p l á s t i c o s 8,9% 3 . 3 0 0 - 1 8 2 2 5 - 2

A u t o m o c i ó n y c o m p o n e n t e s 8,3% 1 4 . 5 0 0 - 1 7 3 7 4 9 – 1 0

M e t a l 8,3% 1 0 . 5 0 0 – 6 0 7 0 0 - 6

A g r o a l i m e n t a r i o 7,6% 1 5 . 0 0 0 - 2 6 0 2 5 0 - 1 0

E l é c t r i c o y e l e c t r ó n i c o 7,6% 1 4 5 . 0 0 0 - 3 5 0 4 3 4 2 - 1 0

B i e n e s d e e q u i p o 5,1% 8 . 0 0 0 – 1 ’ 9 1 9 0 - 1 1

P a p e l , m a d e r a y m u e b l e s 3,8% 2 . 6 5 0 – 1 1 6 5 0 0 - 1 2

S e r v i c i o s 3,2% 3 0 . 0 0 0 – 1 0 1 . 2 2 5 – 7

V a r i o s 3,2% 1 . 0 0 0 - 1 2 5 5 - 2

C o n f e c c i ó n y c a l z a d o 1,3% 5 0 0 - 3 8 0 5 0 - 3 0

M a t e r i a l d e C o n s t r u c c i ó n 1,3% 1 5 0 -

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers a partir de datos suminstrados por el IAF

Estos siete documentos no son, ni pretenden ser, ni exhaustivos ni sustitutivos de tratados ylibros de texto que desarrollan muchos de los temas presentados con mayor detalle. Es más,animamos al lector a profundizar en aquellos aspectos que más le pueden preocupar, por estohemos incluido una amplia bibliografía de referencia al final del presente manual.

Los objetivos perseguidos en el desarrollo de los presentes manuales no son otros que lospropios del Instituto Aragonés de Fomento a la hora de lanzar un proyecto tan ambicioso comoel programa PILOT, es decir; apoyar al entramado empresarial aragonés a mejorar su posicióncompetitiva y el valor que genera para sus accionistas mediante:


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Ø la mejora de la calidad del servicio al cliente,

Ø el incremento de la eficiencia de la cadena de suministro y

Ø la adecuación de ésta a las nuevas exigencias y tendencias del mercado.

En base a la amplia tipología de las empresas adheridas al programa PILOT hemos consideradooportuno estructurar la gestión de la cadena de suministro en seis grandes áreas.

Medida de la productividadTrimestre

Actual TrimestreAnterior

Trimestre Actual A-1

Objetivo de la Compañía

Media de la Indust r ia

TRANSPORTE:- Coste del transporte como porcentaje de los

costes de distr ibución- Costes de las reclamaciones por daños y

desperfectos como porcentaje de los costes detransporte

- Costes del transporte como porcentaje de lasventas.

GESTION DE STOCKS:- Indice de rotación del stock.- Relación del stock obsoleto sobre las ventas.

TRATAMIENTO DE LOS PEDIDOS:- Pedidos tratados por hora de trabajo.- Porcentaje de pedidos tratados dentro de las

primeras 24 h. de su l legada.- Coste de procesamiento de cada pedido.

ALMACENAMIENTO:- Porcentaje de volumen uti l izado.- Unidades manejadas por hora de trabajo

SERVICIO AL CLIENTE:- Disponibilidad del stock (porcentaje de pedidos

servidos desde el almacén de distribución)- Porcentaje de pedidos entregados en menos de

24 h.

31%

0,5%9,6%

4 , 5 : 10 , 1 : 1

50

96%980 Pts

75%200

98%72%

30%

0,5%9,2%

4 , 4 : 10 , 1 : 1

45

92%910 Pts

70%250

92%70%

32%

0,6%10,2%

5 : 10 , 3 : 1

55

85%1.030 Pts

70%225

90%61%

29%

0,5%9%

4 , 7 : 10 , 1 : 1

50

95%950 Pts

70%200

90%85%

31%

0,5%8,8%

6 : 10 , 2 : 1

50

93%?

70%200

85%90%

Planificación y Forecasting

Aprovisionamientos

Gestión de Almacenes

Gestión de existenciasGestión de Pedidos

y Distribución

Servicio al cliente

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

Planificación y Forecasting, actividad generalmente poco desarrollada en el mercado español yque consideramos clave para la mejora de la cadena de suministro.

Aprovisionamiento, actividad que engloba desde la identificación y selección de proveedoreshasta la propia compra y reaprovisionamiento. Nuestra experiencia nos dice que si bien estaactividad suele estar más desarrollada, gracias en gran medida a las exigencias de la Norma ISO9000, existen aspectos sustanciales de mejora y tendencias que pueden modificarsustancialmente la manera de comprar y relacionarnos con nuestros proveedores.


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Gestión de almacenes, engloba las actividades de gestión del continente de las existencias y desu transporte. Este es un apartado en el que probablemente pueda existir mayor disparidadentre las empresas debido a factores tan diversos como tipología y modelos de negocio.

Gestión de existencias, en donde se contempla la gestión de materias primas, producto en cursoy producto terminado. Hacemos especial énfasis en los costes que se derivan de una inadecuadagestión de incidencias.

Gestión de pedidos, en el que se reflejan los aspectos más críticos desde la recepción a laentrega y cobro final de éste. Este subproceso es especialmente sensible por incluir el “momentode la verdad” ante el cliente. Adicionalmente este apartado cubre la problemática del transportecapilar de entrega y la logística inversa, áreas especialmente sensibles en el entorno de la nuevaeconomía, en la gestión de productos perecederos y con necesidades de cadena de frío y deproductos / sectores a los que las nuevas normativas de reciclado de productos puedaafectarles.

Servicio al cliente. Hemos querido dedicar un apartado específico a este tema por distintosmotivos:

Ø La creciente repercusión que la calidad del servicio tiene a la hora de seleccionar losproveedores de cualquier producto frente al tradicional peso específico que mantenía lacalidad del producto o el precio. Con esto no queremos decir que la calidad del productoo el precio de éste hayan perdido importancia, sino que la calidad del servicio se valoracada vez más en la elección de un proveedor o “partner” de negocio.

Ø En líneas generales, la competitividad basada en una excelente calidad de servicio esmás perdurable y genera mayor grado de fidelidad en los clientes que la competitividadbasada en producto o en precio.

Ø El gran compromiso que el Instituto Aragonés de Fomento tiene adquirido con la mejorade la calidad de las industrias aragonesas.

2. ASPECTOS CRITICOS A CONSIDERAR

Antes de desarrollar de manera general algunos conceptos sobre la cadena de suministroquisiéramos presentar algunos aspectos que consideramos críticos en la gestión de la cadenade suministro, que si bien se comentan en los distintos manuales, quisiéramos por suimportancia resaltarlos en esta introducción con el fin de que los directivos responsables lostengan en consideración. Estos son:

Gestionar la cadena de suministro como un todo . La gestión de la cadena de suministro se debecontemplar como un proceso en su totalidad, un todo y no como una suma de áreas funcionalescon distintos objetivos y con una visión limitada del impacto de ciertas acciones en los clientes yproveedores internos y externos.

Segmentar la cartera de clientes según el nivel de servicio que realmente necesitan y valoran.No todos los clientes son igualmente importantes para las compañías ni todos exigen y valoran elmismo nivel de servicio. Establecer y dimensionar una cadena de suministro igual para todos losclientes resulta o extremadamente ineficiente y/o inadecuada para los clientes más exigentes. Es


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importante tener en cuenta que distintos niveles de servicio no implican distintos niveles decalidad, si entendemos por calidad cumplir con las expectativas del cliente.

Gestionar la demanda, adecuando la cadena de suministro a las necesidades de la carterasegmentada de clientes.

Integrar la cadena de suministro con clientes y proveedores . Existen eficiencias muysignificativas a corto y medio plazo con la integración de la cadena de suministro tanto física(movimiento de productos) como lógica (intercambio de información) con clientes y proveedores.Especialmente relevante es el intercambio de información para realizar la planificación oforecasting, la denominada planificación colaborativa o “Collaborative Planning”


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Gestionar de manera estratégica las compras. No todo lo que se compra tiene el mismoimpacto en la calidad del producto terminado, ni en el coste de éste. No todos los mercados yproveedores son iguales. Es necesario evaluar el impacto de la compra de cada producto, el nivelde riesgo que la compra entraña y la complejidad técnica de ésta.

Aprovechar y gestionar los cambios tecnológicos. Éstos no solo impactan en una gestión más omenos eficiente sino que cada vez más pueden poner en compromiso la futura viabilidad de laorganización. Especial relevancia pudieran tener en algunos sectores la irrupción de tendenciascomo el e-procurement a través de Market Places sectoriales.

Medir, medir y medir ya que lo que no se mide no se puede gestionar. Es por tanto de vitalimportancia establecer unos indicadores claves a lo largo de toda la cadena de suministro quenos permita evaluar de manera sistemática y eficiente “la salud “de nuestra cadena. Pero nobasta solo con medir, hay que establecer objetivos e identificar las causas que nos han impedidoobtener dichos objetivos, si no nunca aprenderemos de nuestros propios errores.


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3. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UNA VISIÓN GENERAL

3.1 OBJETIVO

La gestión efectiva de la cadena de suministro (en adelante SCM, del inglés Supply ChainManagement) permite una mejor prestación del servicio al cliente y de la cadena de valor, através de la gestión de los flujos de información, de producto y monetario.

Permite competir con éxito en los mercados actuales, gracias al resultado que produce laconjunción de los objetivos de la SCM y la implantación de mejores prácticas en áreas como laplanificación del suministro y la demanda, producción, transporte, almacenaje, compras yservicio al cliente.

3.2 ¿QUÉ ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?

La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, latecnología y la infraestructura física que permite la transformación de materias primas enproductos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidorpara satisfacer su demanda.

La cadena de suministro de una compañía incluye áreas funcionales, tanto externas comointernas, desde los proveedores de materias primas hasta los consumidores finales.

En una economía globalizada, las cadenas de suministro están estrechamente ligadas entre losproveedores de materias primas, los transformadores y los distribuidores de producto con el finde desarrollar los mercados.

El éxito de una Organización que reduce costes y que satisface las necesidades de sus clientes,depende de una cadena de suministro bien gestionada, integrada y flexible que es controlada entiempo real y en la que fluye información eficientemente.

Cadena de Suministro Típica

Proveeedoresde

ProveedoresProveedores

Aprov is iona -miento

FabricaciónLogística y

Distr ibuciónClientes

Clientes deClientes

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers


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3.3 ¿QUÉ ES LA CADENA DE VALOR?

La cadena de valor está constituida por una serie de procesos que, que permite a una compañíamanejar sus productos desde su concepción hasta la comercialización, de tal forma que en cadauna de las etapas se añade valor.

M arco del Proceso de Gestión de la Cadena de Suministro

Desarrol lode NuevosProductos

Gestión deA p r o v i s. yFuentes

Fabricación,Convers ión yOperacionesde Servicio

Gestión deÓrdenes deCompra yServicio alCliente

Logística yDis t r ibuc ión

Operacionesde Venta

Servicio PostVenta yConfianza

P r o c e s o d e P l a n i f i c a c i ó n d e l a C a d e n a d e S u m i n i s t r o

F o r m u l a c i ó n E s t r a t é g i c a d e l a C a d e n a d e S u m i n i s t r o

P l a n i f i c a c i ó n d e l a C a d e n a d e S u m i n i s t r o I n t e g r a l

P r o c e s o d e l a C a d e n a d e V a l o r

M a n t e n i m i e n t o y G e s t i ó n d e l V a l o r


3.4 ¿QUÉ ES GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) ?

La gestión de la cadena de suministro (SCM) es la planificación, organización y control de lasactividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de losflujos monetarios, de productos o servicios y de información, a través de toda la cadena desuministro, con el fin de maximizar el valor del producto/servicio entregado al consumidor final,a la vez que disminuimos los costes de la organización.

Proveedor Fabricante Distribuidor Vendedor Consumidor

P r o d u c t o s / S e r v i c i o s

E f e c t i v o

I n f o r m a c i ó n

G e s t i ó n d e l a C a d e n a d e S u m i n i s t r o



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El éxito en la gestión de la cadena de suministro depende de una demanda de información claray fiable, comunicada a través de toda la cadena.

3.5 FLUJOS MONETARIOS DE PRODUCTO Y DE INFORMACIÓN

La gestión del flujo de producto comienza con las compras de materias primas y termina con elenvío de los productos terminados (o servicios) al consumidor.

La gestión de los flujos monetarios entre clientes y proveedores implica la existencia de pagosque acompañan al intercambio de productos y servicios. Puesto que cada eslabón de la cadenaes compensado por su actividad, las cadenas de suministro eficientes permiten los flujosmonetarios en tiempo correcto.

La gestión de los flujos de información permite la captura y comunicación a través de toda lacadena. La comunicación de información entre actividades es crucial para planificar y respondera lo largo de la cadena.

P r o v e e d o r F a b r i c a n t e D i s t r i b u i d o r V e n d e d o r C o n s u m i d o r

I n f o r m a c i ó n

E f e c t i v o

P r o d u c t o

Cadena de Suministro Integrada


SCM no puede ayudar a una compañía a alcanzar una ventaja competitiva total en el mercado sino se dispone de un sistema de información integrado en toda la organización, que monitoricerecorriendo la cadena desde las ventas hasta la planificación de las compras, pasando por elanálisis de la demanda, la distribución y la producción.


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Una cadena de suministro integrada comparte la información para optimizar los niveles deinventario de los distribuidores, ratios de producción, requerimientos y capacidades necesarias yflujos de entrada de materias primas. La tecnología permite gozar de una información másexacta y veloz.

E l Pape l C r í t i co de l F lu jo de In fo rmac ión

F u e n t e Dis t r ibu i r

P r o d u c i r

I n f o r m a c i ó n d e l S u m i n i s t r o

I n f o r m a c i ó n d e l a D e m a n d a



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4. OBJETIVOS DE LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Los objetivos de la SCM están diseñados para optimizar el equilibrio entre los costes totales dela cadena de suministro y el valor y servicio al cliente. Los objetivos deben reflejar la estrategiaglobal de la organización. La comprensión de los objetivos, la estructuración de la cadena desuministro para alcanzarlos y la comunicación de información a través de toda la cadenapermitirán a la organización alcanzar sus objetivos generales.

R e d u c i r e l c o s t e t o t a l d e l a c a d e n a d e s u m i n i s t r o s m e d i a n t e e s t r a t e g i a se f e c t i v a s d e m a r k e t i n g , p r o d u c c i ó n y d i s t r i b u c i ó n

A s e g u r a r l a r e s p u e s t a a l a d e m a n d a d e l c l i e n t e

M i n i m i z a r e l t i e m p o e n t r e l a p r o d u c c i ó n d e u n p r o d u c t o y s u v e n t a a l c l i e n t ef i n a l

M a x i m i z a r e l e f e c t i v o r e d u c i e n d o e l i n v e n t a r i o y m e j o r a n d o l o s p l a z o s d ep a g o

A s e g u r a r l a s v e n t a j a s c o m p e t i t i v o s e n e l t i e m p o d e i n t r o d u c c i ó n d e n u e v o sp r o d u c t o s y s e r v i c i o s

M e j o r a r e l s e r v i c i o a l c l i e n t e

O bjetivos en la Gestión de la Cadena de Suministro


Las compañías constantemente buscan formas de optimizar los costes de la cadena desuministro, pero esto no debe hacerse minimizando únicamente los costes de cada áreafuncional de la cadena. Este tipo de minimización sólo llevan a una suboptimización. Contemplarla SCM como un único proceso y considerando el equilibrio de los costes las compañías puedenoptimizar eficazmente los costes totales de la cadena de suministro.


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C o s t e d e t o m a d e p e d i d o s

C o s t e d e m a t e r i a l

C o s t e s d e d e s h e c h o s y r e c u p e r a c i o n e s

C o s t e s t o t a l e s d e m o v i m i e n t o s d ei n v e n t a r i o

C o s t e s d e t r a n s p o r t e y a l m a c e n a m i e n t o

C o s t e s d e l o s s i s t e m a s d e i n f o r m a c i ó n

C o s t e s i n d i r e c t o s a s o c i a d o s d ef a b r i c a c i ó n , m a n o d e o b r a e i n v e n t a r i o

I m p u e s t o s , t a r i f a s y o b l i g a c i o n e s

Total de Conceptos deCostes de la Cadena de

Suministro


El tiempo de respuesta de la cadena de suministro es otra de las variables claves a gestionar.Entendemos como tiempo de respuesta a la demanda como la habilidad de la cadena dereconocer un cambio en las preferencias del consumidor, de los ajustes de las previsiones, dereplanificar la distribución y la producción, de revisar los pedidos de materias primas y deresponder a los requerimientos de transporte.

El tiempo de respuesta está supeditado a la necesidad de controlar los costes totales de lacadena de suministro. Por ejemplo, mantener altos los niveles de los inventarios para reducir eltiempo del ciclo de cumplimentación de pedidos tendrá como resultado un aumento de loscostes totales de la cadena de suministro, pero redundará también en una mejora en el nivel deservicio a los clientes. Esto afecta a cómo es gestionada la cadena de suministro y como vemosse producen equilibrios a lo largo de todo el proceso.

5. CREANDO VENTAJA COMPETITIVA

La compañía puede obtener una ventaja competitiva a través de la gestión integrada de todos loselementos de la cadena de suministro, incluyendo la infraestructura física, la tecnología, losprocesos de negocio, las personas y el diseño de la organización.


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Una gestión óptima de la cadena de suministro hace uso de los procesos de negocio, de suexperiencia en el sector, de sistemas de información de primer nivel y de métodos de gestióneficaces, asegurando así su ventaja competitiva.

Una compañía puede ganar una ventaja competitiva reduciendo el tiempo destinado al ciclo decumplimentación de pedidos, que a la vez puede llevar a nuevas oportunidades comerciales.Otra ventaja competitiva consiste en reducir los inventarios, lo que resulta finalmente en unamejora de los flujos monetarios. La clave está en ver la cadena de suministro como un únicoproceso integrado.

Sincronizar los procesos de la organización alrededor de la cadena de suministro es clave paracualquier estrategia de SCM. Las mejores prácticas sobre estructuras organizacionales ponen laatención en indicadores de actuación de la cadena de valor, para las distintas áreas funcionalesque soportan la totalidad de los objetivos de SCM. Estos son también conocidos comoindicadores clave de gestión (KPI, del inglés Key Performance Indicators).

A l i n e a m i e n t o d e l a S C M e n l a E m p r e s a

Desarrollod e N u e v o sProductos

Gest ión deA p r o v i s. yFuentes

Fabricación,Convers ión yOperac ionesde Servicio

Gest ión deÓrdenes deCompra yServicio alCliente

Logística yDistr ibución

Operac ionesde Ven ta

Servicio PostVen t a yConfianza

I n d i c a d o r e s P r i n c i p a l e s :

• Costes totales de la cadena de suministro

• Inventario total en la cadena de suministro

• Servicio al Cl iente

• Calidad


La gestión efectiva de la cadena de valor incrementa el beneficio de la compañía a través de lareducción de costes y de la generación de ingresos. Este valor puede ser pues transferido alcliente. Un menor tiempo en el ciclo de cumplimentación de los pedidos provee de una ventajacompetitiva, al significar una mayor flexibilidad de la reacción ante la demanda de los clientes, loque a su vez se traduce en un aumento potencial de los ingresos y de la cuota de mercado.

Una gestión más eficiente de las materias primas reduce los costes de inventario y deoperaciones aumentando los márgenes de beneficio. Los acuerdos con los proveedores clavegeneran aumento de ingresos por la mejora en el diseño y el desarrollo de nuevos productos.Para asegurar que el valor es consistentemente añadido a través de la cadena de suministrointegrada, las compañías deben relanzar todos los activos más relevantes y rediseñar losprocesos para crear una cadena de suministro totalmente optimizada.


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6. DESAFIOS DE LA SCM

El éxito de la gestión de la cadena de suministro pivota sobre la habilidad de alcanzar losdesafíos más importantes que una compañía afronta cuando optimiza su cadena de suministro.Estos desafíos pueden ser internos a la compañía, externos a ella o de ambos tipos.

Los mayores desafíos internos incluyen la adaptación de la organización, la mejora y reingenieríade los procesos y la gestión del cambio.

Los desafíos externos incluyen la adaptación a las dinámicas de los mercados y la capacidad deevolucionar para satisfacer las demandas de los consumidores.

A su vez, desafíos externos pueden crear desafíos internos adicionales y viceversa.

El deseo de capturar nuevos mercados y reducir costes lleva a muchas compañías a desarrollarestrategias de negocio global. La globalización requiere una gestión óptima de la cadena desuministro, si bien una gestión correcta de la cadena de suministro a nivel local, no se trasladaautomáticamente a un éxito en la estrategia global.

Por último la continua evolución tecnológica y la irrupción de nuevas tecnologías y nuevosmodelos de negocio pueden provocar variaciones significativas en el equilibrio competitivo delmercado. Por tanto es primordial para las organizaciones estar atentos a esta evolucióntecnológica y la repercusiones que puedan acarrear en cada sector.


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7. BIBLIOGRAFÍA

Libros:

- “Business Logistics Management” Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain byRonal H. Ballou. Editorial: Prentice-Hall International, Inc. 1999

- “La Calidad Total como herramienta de negocio”.Giorgio Merli. Ediciones Diaz de Santos.Colaboración Coopers & Lybrand Galgano.

- “Manual de Logística Integral.” Autores: Jordi Pau Cos y Ricardo de Navascués. EditorialDíaz de Santos, SA.

- “Logística y Marketing para la distribución comercial” Ignacio Soret los Santos. ESICEditorial Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing

- “Calidad total en la Gestión de Servicios” Autores: Valarie A. Zeithaml. A. Parasuraman yLeonard L. Berry. Ed. Diaz de Santos.

- “Forecasting: Methods and Applications” : Editor: Spyros G. Makridakis, Steven C.Wheelwright.

- “Fundamentals of Logistics Management” by Douglas M. Lambert, James R. Stock, Lisa M.Ellram. Editorial Irwin McGraw-Hill.1998.

- “Customer Once, Client Forever: 12 Tools for Building Lifetime Business Relationships.Richar A. Buckingham.

- “La Quinta Disciplina” Peter M. Senge. Ediciones Juan Granica, SA.

- “Definir las funciones y tareas en la empresa” Gérard Voirin. Ediciones Deusto SA.

Artículos y publicaciones:

- “La medición de la calidad de servicio” José Estrada. Gerente de consultoría: Coopers &Lybrand – Gálgano. Dic.1997 Artículo Centro Español de Logística.

- “Control your Inventory in a world of lean retailing” by Frederick H. Abernathy, John T.Dunlop, Janice H. Hammond, and David Weil. Harvard Business Review. 2000.

- “Plataformas logísticas y centros de transporte de mercancías en España” Ministerio deFomento. Sept. 1999.

- “Cómo seleccionar un operador logístico” Julio 1997. Artículo Centro Español de Logística.

- “Informe de subcontratación logística” de MarketLine Internacional. Artículo Centro Españolde Logística.

- “Politics of Forecasting: Managing the Truth” Harvard Business Review. 1996


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- “Rocket Science Retailing is Almost Here - Are your ready?” Harvard Business Review: July –August 2000.

- “Making Supply Meet Demand in an Uncertanin World”. Harvard Business Review: May –June 1994.

- “Asset Recovery: New Dynamics for Purchasing Organizations” by Ashok Chandrashekar andThomas C.Dougless. International Journal of Purchasing and Materials Management.National Association of Purchasing Management, Inc.

- “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities” by DouglasM.Lambert, Martha C. Cooper and Janus D. Pagh. The Ohio State University.

- “Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics” by Martha C. Cooper,Douglas M.Lambert and Janus D.Pagh. The Ohio State University.

- The Forrester Report: “Orchestrating Service Providers”. January 2001.

- “Purchasing Must Become Supply Management” by Peter Kraljic. Harvard Business Review.

- “Claves del Reaprovisionamiento Eficiente”. AECOC.

- “La Gaceta de los Negocios: Logística del Transporte”.

- “Expansión: Suplementos de Transporte y Logística”.

- “El nuevo lunes. Suplemento especial de Transporte y Logística”.

- Revista “Logística, Transporte, Paquetería y Almacenaje”.

Metodología de PricewaterhouseCoopers:

- Herramienta y metodología de Autodiagnóstico de E-business de PwC: “Emm@” ElectronicMaturity Model.

- Herramienta y metodología de Autodiagnóstico Logístico.

- Modelo Integral de Calidad de Dirección y Creación de Valor.

- Bases de Datos Internas de PricewaterhouseCoopers: KnowledgeCenter, KnowledgeCurve,Passport, Corporate Applications, etc. Y otras específicas del sector:

ABAS Retail NoE

Base de datos de PwC especializada en Retail que sirve para compartirlos conocimientos y está dividida en varias secciones: análisis delsector, herramientas, prácticas de negocio, publicaciones, etc.


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KM Tool Surface Transport

Base de datos interna sobre transporte dónde hay información sobreclientes, trabajos, noticias, etc. en ella se cubre el “expertise” en estesector de PwC.

Services Transportes

Base de datos de prensa de Reuters Business Briefing que recopiladurante los últimos 3 meses prensa nacional e internacional sectorialde Transportes.

Retail

Base de datos de prensa de Reuters Business Briefing que recopiladurante los últimos 3 meses prensa nacional e internacional sectorialde Retail.

Automoción

Base de datos de prensa de Reuters Business Briefing que recopiladurante los últimos 3 meses prensa nacional e internacional sectorialde Automoción.

Automotive COE

Base de datos especializada en Automoción, es un proveedor deinformación externo a PwC dónde se pueden encontrar informes sobreel sector, noticias, eventos, etc.


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Extranet de PwC

PwC cuenta con una extranet para sus clientes sobre el sector Retail, con información

sectorial elaborada por PwC y otros organismos, publicaciones, noticias, eventos, etc.

Es de acceso gratuito la dirección web es http://www.pwc-ris.com

Internet:

ltdmgmt.com, odette.com, glscs.com, library.northernlight.com, fortune.com, mit.edu,

logistar.com, telecotrans.es, napm.org, ioma.com, hbsp.harvard.edu, cel-logistica.org,sole.org, www-tqg.upc.es, aecoc.org

MANUAL DE CONSULTAFORECASTING

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1. INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente manual es realizar una presentación de los principales aspectos yparámetros a considerar con relación al forecasting, de manera que permita a las empresasadscritas al Plan PILOT gestionar los resultados obtenidos en el autodiagnóstico logístico.

El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o áreas fundamentales de todaorganización: estrategia, procesos, organización, personas y cultura y sistemas de información.

A continuación, se desarrollan los principales aspectos relacionados con el forecasting, sualcance e importancia, los beneficios que comporta, las diferentes técnicas de elaboración y unaserie de “buenas prácticas” actuales.

2. EL FORECASTING

2.1 DEFINICIÓN Y ALCANCE

El Forecasting consiste en la estimación y el análisis de la demanda futura para un producto enparticular, componente o servicio, utilizando inputs como ratios históricos de venta,estimaciones de marketing e información promocional, a través de diferentes técnicas deprevisión.

En este sentido, el forecasting en logística abarca la predicción de la demanda con el objetivo demejorar el flujo de información en la cadena de suministro de las empresas y por tanto preparara la organización en el sentido de medios técnicos, humanos y financieros para soportar lasoperaciones futuras de la empresa: estimación de compras, producción, necesidades dealmacenaje, transportes, etc.

2.2 IMPORTANCIA DEL FORECASTING

En la actualidad, la disposición de forecasts o previsiones de demanda, constituye una partefundamental de la logística por las implicaciones que una variación en éstra supone en losprincipales procesos de la cadena de suministro (gestión de stocks, aprovisionamiento,transporte, fabricación, nivel de servicio, etc.) y por los beneficios que proporciona su correctaestimación y control.


2

IMPORTANCIA DEL FORECASTING

transporteFabricación

almacenes

F O R E C A S T I N G

Proveedores

G E S T I Ó N D E

A P R O V I S I O N A M I E N T O

G E S T I Ó N D E

T R A N S P O R T E

G E S T I Ó N D E S T O C K S

Y A L M A C E N E S

å D e t e r m i n a c i ó n d e l

n i ve l de s tocks .

å P l a n i f i c a c i ó n d e

n e c e s i d a d e s d e

a l m a c e n a m i e n t o .


c o m p r a s .

å G e s t i ó n d e

p r o v e e d o r e s

( n e g o c i a c i ó n ) .F A B R I C A C I Ó N


l a p r o d u c c i ó n .å P l a n i f i c a c i ó n d e

m e d i o s

h u m a n o s y

mater ia les .


Debido a las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compañía, se debeconsiderar la gestión de la demanda como un factor fundamental para el éxito de toda empresa.

2.3 PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES

A continuación relacionamos las principales prácticas desarrolladas por las compañías conrelación a la elaboración de forecasts:


3

P r á c t i c a s a c t u a l m e n t e r e a l i z a d a s c o m o . . .

Ø L o s F o r e c a s t s s o n a m e n u d o p r e p a r a d o s e n s i l o s f u n c i o n a l e s s i n

c o l a b o r a c i ó n e n t r e l a s d i f e r e n t e s p a r t e s i n v o l u c r a d a s ( d e d e n t r o y f u e r a d e

l a o r g a n i z a c i ó n ) :

w E l f o r e c a s t e s t á a m e n u d o d e s a r r o l l a d o p o r e l á r e a c o m e r c i a l y c h o c a

c o n t r a l a p l a n i f i c a c i ó n r e a l i z a d a p o r e l á r e a d e f a b r i c a c i ó n .

w F a b r i c a c i ó n m o d i f i c a e l f o r e c a s t r e a l i z a d o o b l i g a d o p o r l a c a p a c i d a d y

e l n i v e l d e m a t e r i a l d i s p o n i b l e .

Ø L o s d a t o s h i s t ó r i c o s d e v e n t a s ( n o l o s d a t o s e n t i e m p o r e a l d e l o s p u n t o s d e

v e n t a ) s e s u e l e n u t i l i z a r p a r a g e n e r a r e l f o r e c a s t u t i l i z a n d o m o d e l o s

e s t a d í s t i c o s , c o n m u y p o c a v i s i ó n d e f u t u r o .

Ø D i f e r e n t e s d e p a r t a m e n t o s d e l a c o m p a ñ í a p r e p a r a n d i f e r e n t e s f o r e c a s t s

( v e n t a s , f i n a n z a s , p r o d u c c i ó n , e t c . )

Ø P o b r e d i s t r i b u c i ó n t e m p o r a l .

Ø N o i d e n t i f i c a c u á l e s s o n l o s “ d r i v e r s ” r e a l e s d e l a v e n t a .

Ø N o s e r e l a c i o n a e l f o r e c a s t d e v e n t a s c o n e l p r e s u p u e s t o d e c a d a e l e m e n t o

p o s t e r i o r d e l a c a d e n a .

…a u m e n t a n el p r o b l e m a de . . .

* A L T O S C O S T E S D E G E S T I Ó N D E S T O C K S Y O B S O L E S C E N C I A !

* I N C R E M E N T O D E L C I C L O D E L A C A D E N A D E S U M I N I S T R O !

* B A J O S N I V E L E S D E S E R V I C I O A L C L I E N T E !

* P O C O C O M P R O M I S O C O N L A S C I F R A S .

* S E I G N O R A E L I M P A C T O C O M P L E T O D E U N A V A R I A C I Ó N A L O L A R G O

D E L A C A D E N A

* M A L D I M E N S I O N A M I E N T O D E L A C A P A C I D A D


2.4 BENEFICIOS DE LA REALIZACIÓN DE FORECASTS

Los beneficios que se derivan de la realización, análisis y seguimiento de forecasts afectaninicialmente al área de logística, si bien también influyen en otras áreas de la empresa:


4

B E N E F I C I O S D E L A R E A L I Z A C I Ó N D E F O R E C A S T I N G S

G E S T I Ó N C O M E R C I A L y M A R K E T I N G

4D i s m i n u c i ó n d e v e n t a s p e r d i d a s .

4C o n t r o l d e p r e c i o s , p r o d u c t o s .

4C o n t r o l d e l a s p r o m o c i o n e s d e p r o d u c t o s .

4R e q u e r i m i e n t o s d e l a s a t i s f a c c i ó n d e l c l i e n t e .


4D i s m i n u c i ó n d e l s t o c k d e s e g u r i d a d .

4D i s m i n u c i ó n d e l a s r o t u r a s d e s t o c k .

4D i s m i n u c i ó n d e l o s c o s t e s p o r o b s o l e s c e n c i a d e l s t o c k .

G E S T I Ó N D E A P R O V I S I O N A M I E N T O

4F i a b i l i d a d e n l a s ó r d e n e s d e c o m p r a .

4M e j o r a d e l o s t é r m i n o s d e n e g o c i a c i ó n c o n p r o v e e d o r e s .

G E S T I Ó N D E P R O D U C C I Ó N

4P l a n i f i c a c i ó n m á s e f i c i e n t e , f i a b l e y e x a c t a .

G E S T I Ó N D E P E D I D O S

4O p t i m i z a c i ó n e n l a g e s t i ó n d e p e d i d o s a l c o n t r o l a r m á s

l a d e m a n d a .

S E R V I C I O A L C L I E N T E

4M e j o r a e n e l s e r v i c i o a l c l i e n t e .

G E N E R A L E S

4C o m p r o m i s o .

4D i m e n s i o n a m i e n t o .

4C a p a c i d a d d e r e a c c i ó n .

4M e d i c i ó n d e l a e f i c i e n c i a r e a l .

C O N T R O L E C O N Ó M I C O

4G e s t i ó n e c o n ó m i c a c o n t r o l a d a .


2.5 TÉCNICAS DE ELABORACIÓN DE FORECASTS

Existen diversas técnicas y métodos utilizados para predecir el comportamiento de la demanda,desde la simple recogida de información de la red de ventas y su posterior análisis yextrapolación, hasta métodos complejos basados en modelos econométricos y estadísticos.

Lo primero a decidir en una empresa es si el forecast va a ser top-down o bottom-up, conindependencia de que a posteriori se revise en sentido contrario.


5

Asimismo, debe establecerse el horizonte temporal del mismo: mensual, trimestral o anual, conindependencia del grado de actualizaciones a realizar: cada 3 días, semanalmente, etc.

A continuación se relacionan algunos de los métodos más utilizados facilitando una brevedescripción de cada uno de ellos:

T É C N I C A S D E E L A B O R A C I Ó N D E F O R E C A S T S

C U A L I T A T I V A S C U A N T I T A T I V A S

– I n f o r m a c i ó n d e l a r e d d e

v e n t a s

– I n f o r m a c i ó n d e l a s

d i r e c c i o n e s d e m a r k e t i n g

– I n v e s t i g a c i o n e s d e

m e r c a d o

– M é t o d o D e l p h i

– M e d i a s m ó v i l e s

– R e g r e s i ó n s i m p l e

– R e g r e s i ó n múl t ip le

( M o d e l o s e c o n o m é t r i c o s )

– A l i s a d o s e x p o n e n c i a l e s

– A R I M A . M é t o d o B o x &

J e n k i n s

C O E X I S T E N C I A


• Información de la red de ventas: Solicitación de las opiniones de la fuerza de ventas, por suproximidad al cliente final y facilidad para estimar sus necesidades.

• Información de la dirección de marketing: Como responsables de productos o líneas deproductos, se requiere de la dirección de marketing la información de mercado yestimaciones de la demanda futura.

• Investigaciones de mercado : Estudios y recogida de información en mercados reales.

• Método Delphi: Interrogación de un panel de expertos a través de cuestionarios.

• Consenso de panel de expertos: Esta técnica está basada en la asunción de que variosexpertos pueden llegar a elaborar mejores forecasts que un solo individuo. No obstante, losforecasts pueden estar influenciados por factores sociales y pueden no reflejar la realidad.

• Analogía histórica: Consiste en un análisis comparativo basado en patrones similares.

• Medias móviles: Cada punto de una media móvil de una serie temporal es la mediaaritmética de un número de puntos consecutivos de la serie, donde el número de puntos eselegido de tal manera que los efectos estacionales y / o irregulares son eliminados.

• Modelo de regresión simple: Relaciona la demanda con otras variables que causan oexplican su nivel. La disponibilidad de programas informáticos de regresión hace estatécnica bastante popular.


6

• Modelos econométricos: Es un sistema de ecuaciones de regresión interdependientes. Losparámetros de las ecuaciones de regresión normalmente se estiman simultáneamente. Sonmodelos caros de desarrollar e implantar, pero describen de manera más precisa lacasuística que un sistema de regresión simple.

• Alisados exponenciales: Esta técnica es similar a las media móviles, excepto en que a lospuntos más recientes se les asigna más peso específico.

• ARIMA. Box Jenkins: Procedimiento complejo basado en un sistema informático interactivoque produce una media aritmética autoregresiva e integrada.


7

Cada compañía debe utilizar el método que mejor se adapte a sus procesos y sistemática. Noobstante, el método utilizado para calcular y elaborar el forecasting, no debe basarseúnicamente en el instinto, el conocimiento del mercado y la experiencia de individuos, sino en lasistematización del tratamiento de todas las variables bajo las cuales se ven afectados:macroeconómicas, sectoriales, marketing, comerciales (por producto, por canal, por marca), delequipo comercial, estacionalidad, incidencias, etc.

2.6 BUENAS PRÁCTICAS

2.6.1 DEFINIR EL PROCESO

Las compañías deben tener definido el proceso de elaboración de forecasts, de manera quepermita establecer y conocer con exactitud:

• Los inputs o información de base: demanda histórica, planes estratégicos, pedidosconocidos, información de la red de ventas, etc.

• Los proveedores del proceso, es decir, quién aporta la información de partida para laelaboración de forecasts.

• Las actividades secuenciales que deben realizarse para la elaboración de forecasts,estableciéndose su periodicidad y sus responsables.

• Los outputs o información de reporte, elementos generados por el proceso y que aportanvalor añadido: indicadores de gestión, forecast, documentación de reporting.

• Los clientes del proceso, es decir, quién recibe el output del proceso (responsable delogística, dirección general, comercial, producción, etc.)

Integrar la

d e m a n d a actual

a l fo recast

realizado

Incorporar

i n f o r m a c i ó n

cuali tat iva

Identificar y

reso lver

e x c e p c i o n e

s

R e v i s a r

forecasts

Finalizar

forecasts

• V i s i ó n a L a r g o P l a z o

• A c t u a l i z a r m e n s u a l m e n t e

• R e v i s a r s e m a n a l m e n t e

• Planes Es t ra tég icos

• Demanda His tór ica

• Obligaciones c o n

clientes

• Pedidos conoc idos

• Calendario de

lanzamiento de

n u e v o s productos

• I n f o rmac i ón de

Ventas

I n p u t

• Forecast elaborado

• Planes de P r o d u c c i ó n

• Reportes de

cumplimiento de

Forecast ings

• P r o y e c c i ó n del

cumplimiento del

forecast ing en Planes

Est ra tég icos

• Indicadores de

G e s t i ó n

O u t p u t

Gene ra r forecasts

e s t a d í s t i c o s a

partir de la

d e m a n d a

h i s tó r i ca

P R O C E S O D E E L A B O R A C I Ó N D E L F O R E C A S T I N G

1.

2.

3.

4.

5.

6.


8

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.Las actividades relacionadas con el proceso del desarrollo de forecasts son:

1.- Generar forecasts estadísticos a partir de la demanda histórica siempre que existan. Apartir de las ventas históricas, es decir, de datos más o menos cuantitativos se generan losforecasts con la técnica de desarrollo utilizada por la compañía (medias móviles, regresión,modelos econométricos, etc). Asimismo, debe incluir el resultado del análisis de la coyunturay del estado del mercado.

2.- Integrar la demanda actual al forecast utilizado . Las compañías deberían utilizar indicadoresde la demanda para mejorar los forecasts, por ejemplo, deberían tener conocimiento sobre lacantidad de ventas que han perdido por roturas de stocks, la información de las primerasventas (desviación acumulada), etc. Incorporando y asumiendo esta información, se consigueobtener un mejor entendimiento sobre la demanda real de cada producto, el cual permitehacer mejor la estimación de las ventas perdidas y del forecasting futuro.

3.- Incorporar información cualitativa. Una vez elaborado y actualizado el forecast con lainformación que se disponga, se debe realizar un proceso de análisis y de aportaciónpersonal, en base a la experiencia y conocimiento del área responsable de su realización.

4.- Identificar y resolver problemas. Las compañías deben disponer de un sistema deidentificación de los errores del forecasting, de manera que pudiera mejorar la precisión delos forecasts futuros.

5.- Revisar forecats. Antes de dar por finalizado el forecast es aconsejable revisar y analizar losresultados que se obtienen. Por ejemplo, contrastarlo sobre el real anterior, ver detalles abajo nivel de agregación, etc.

6.- Finalizar el forecast. La finalización del forecasat implica la elaboración de la documentaciónsoporte para la presentación a la dirección.

2.6.2 ELABORAR EL PROCEDIMIENTO

Elaborar un procedimiento operativo que describa el proceso de manera que permita suconsulta y actualización permanente por los usuarios implicados. Al mismo tiempo, elprocedimiento sirve de herramienta de análisis y mejora de la eficiencia del proceso. Debecontener el objetivo, alcance, responsabilidades, actividades a realizar, documentaciónaplicable, etc. relacionado con el proceso de elaboración y análisis de los forecasts y de lascausas de las desviaciones. Asimismo, el procedimiento debe establecer el nivel sobre el que serealizan los forecasts (producto, referencia o SKU, línea de negocio, etc.).

2.6.3 ESTABLECER INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s)

Asimismo, las compañías deben disponer, calcular y analizar indicadores de gestión de maneraque permitan a la dirección la toma de decisiones. Algunos de los principales indicadores degestión en relación con el forecasting son:

• Nº revisiones al año.

• Horizonte temporal.

• Grado de desviación.


9

• Nº de reuniones de coordinación.Los indicadores de gestión y toda la documentación de soporte y seguimiento del forecastingdebe estar recogida en el Cuadro de Mando de la compañía, que será presentadoposteriormente a la Dirección.

2.6.4 CÓMO MEJORAR EL FORECAST

Según un estudio elaborado por Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland, lasempresas pueden mejorar significativamente la precisión de sus forecasts mediante larealización de las siguientes actividades:

¿ C Ó M O M E J O R A R L A P R E C I S I Ó N D E L F O R E C A S T ?

4 A c t u a l i z a n d o l a s p r e v i s i o n e s e n b a s e a d a t o s i n i c i a l e s d e v e n t a s .

4 A n a l i z a n d o l a p r e c i s i ó n d e s u s f o r e c a s t s , i d e n t i f i c a n d o l o s e r r o r e s y

c o m p r e n d i e n d o c u á n d o y p o r q u é o c u r r e n .

4 P r o b a n d o l a a c e p t a c i ó n d e l o s n u e v o s p r o d u c t o s a n t e s y d e s p u é s d e s u

l a n z a m i e n t o .

4 U t i l i z a n d o d i s t i n t o s m é t o d o s d e e n f o q u e d e f o r e c a s t s , d e m a n e r a q u e p e r m i t a

e n t e n d e r l a s d i f e r e n t e s a s u n c i o n e s i m p l í c i t a s e n l a s d i f e r e n t e s t é c n i c a s .

Fuente: Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland

• Actualizar las previsiones en base a los datos iniciales de las ventas.

Las compañías distribuidoras que explotan esta información y la utilizan para laplanificación de la producción e inventarios, pueden multiplicar más de la mitad susbeneficios (sobre todo distribuidores de productos ciclos de vida cortos, como libros,música, ropa, etc).

Los gráficos siguientes muestran cómo el forecast realizado en base a la información de lared de ventas tiene un error del 55%, mientras que el forecast realizado y actualizado apartir de los datos de las ventas iniciales muestra un error del 8%:


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D e m a n d a a c t u a l D e m a n d a a c t u a l

D e m a n d a p r o n o s t i c a d aD e m a n d a p r o n o s t i c a d a

F o r e c a s t b a s a d o e n l a s v e n t a s d e l a s 2

p r i m e r a s s e m a n a s

F o r e c a s t r e a l i z a d o p o r l o s

p r o m o t o r e s d e v e n t a s

Fuente: Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland

• Analizar la precisión de los forecasts.

Es necesario conocer el grado de error del forecast elaborado. Para ello, la compañía debeestablecer mecanismos de control y análisis de los forecasts, detectar las desviaciones enrelación con las ventas reales, analizar las causas, establecer las acciones de mejoraoportunas para asegurar la fiabilidad en futuros forecasts. El análisis de las causas de lasdesviaciones de forecasts es uno de los aspectos más relevantes para asegurar la fiabilidadde los mismos, y sin embargo, es también uno de los menos practicados.

• Probar la aceptación en el mercado de los nuevos productos, antes y después de sulanzamiento. Testar los nuevos productos en diversos puntos de venta antes de sulanzamiento puede orientar y definir las posibilidades de éxito de un producto.

• Utilizar distintos métodos de elaboración de forecasts. La mayoría de las empresas utilizaun solo método de elaboración de forecasts, pero es recomendable la utilización sistemáticade otros métodos para entender las diferencias que se generan entre éstos y losnormalmente utilizados, ya que existen tendencias a sobrevalorar o infravalorar los forecastsdependiendo de los departamentos facilitadores de la información y los objetivos de éstos.

2.6.5 MINIMIZACIÓN DE LOS COSTES DE PLANIFICACIÓN

La información es una variable crítica para el proceso de planificación en la cadena desuministro. La tecnología juega un papel importante en la gestión del flujo de información siendobásico que la información generada sea lo más precisa posible.

Los costes de planificación pueden ser minimizados cuando las funciones de ventas, marketing,fabricación, forecasting y compras trabajan conjuntamente para mejorar la precisión de losforecast y alcanzar el consenso.


11

Cuando toda la organización utiliza y confía en el mismo forecast, se reduce la distorsión de lainformación. Como resultado de la disminución de la distorsión, las actividades de planificaciónmejoran. De esta manera, los costes de stocks, compras, operaciones y transporte disminuyen.


2.6.6 OTRAS BUENAS PRÁCTICAS

Las nuevas tecnologías permiten la mejora en los procesos, lo que supone una mayor calidad enla información, reducción de costes y ahorro de tiempo para la realización de tareas. Lasprincipales mejoras que nos proporcionan los sistemas de información actuales en relación conla gestión de la demanda son las siguientes:

4 Integración de clientes y proveedores en el ciclo deplanificación.

de clientes y

4 Obtención en tiempo real de información sobre elConsumo.

P R I N C I P A L E S M E J O R A S P A R A L A R E D U C C I Ó N D E C O S T E S

4

4Automatización de la elaboración de forecasts y elproceso de planificación.

44Velocidad del proceso para:w A c o r t a r e l p e r í o d o d e r e a l i z a c i ó n .

w R e a l i z a r s i m u l a c i o n e s .

w C o n e c t a r c o n l a p l a n i f i c a c i ó n d e l r e s t o d e l a c a d e n a d e

s u m i n i s t r o .



12

3. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS

Históricamente las previsiones de demanda han sido responsabilidad única de losdepartamentos comerciales de las empresas y se basaban en métodos más o menos subjetivosen las que participaban numerosos responsables, suponían gran cantidad de tiempo y elconsenso implicaba, en numerosas ocasiones, la adopción de previsiones sin una base sólida.

En la actualidad, existen cada vez más compañías que han optado por la integración en unmismo puesto de trabajo de perfil logístico de la planificación de la demanda, mediante larevisión y aprobación de forecasts, y de la planificación del suministro, mediante la elaboraciónde los planes de reaprovisionamiento.

De esta manera, los forecasts son generalmente realizados por el Departamento Comercial o deMarketing y revisados por un Departamento de Operaciones o de Planificación y están basadosen métodos de cálculo más o menos automatizados e integrados con las distintas funciones dela organización y con clientes y proveedores, con la inclusión de distintas variables que, de unamanera racional, se han detectado como influyentes en la demanda de un producto.

En todo caso, el responsable de la elaboración de forecasts debe poseer un alto grado deconocimiento de las políticas y procesos internos de la compañía, tanto de aquellos relacionadoscon el forecasting como de todos los procesos relativos a la cadena de suministro. Debe teneruna visión general del área de ventas, compras y procesos logísticos. Asimismo, debe conocerlos productos y mercados en los que opera la compañía, siendo especialista en los productos ymercados para los que desarrolle el forecasting.

A continuación, se adjunta un cuadro de las principales habilidades que debe poseer elresponsable de la elaboración y análisis de forecasts:


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P E R F I L Y H A B I L I D A D E S

– C o n o c i m i e n t o d e l o s p r o c e s o s d e n e g o c i o d e l a c o m p a ñ í a .

– C o n o c i m i e n t o d e l s e c t o r y s u p r o b l e m á t i c a .

– C o n o c i m i e n t o d e l o s p r o d u c t o s y / o s e r v i c i o s d e l a c o m p a ñ í a .

– C o n o c i m i e n t o d e l m e r c a d o ( c a r a c t e r í s t i c a s , t e n d e n c i a s , c o m p e t i d o r e s , e t c )

– C o n o c i m i e n t o d e l a s p o l í t i c a s i n t e r n a s d e l a c o m p a ñ í a ( c o m e r c i a l , m a r k e t i n g , c a l i d a d ,

e t c )

– C o n o c i m i e n t o d e l a a p l i c a c i ó n i n f o r m á t i c a o h e r r a m i e n t a s q u e s o p o r t e n l a

a u t o m a t i z a c i ó n d e f o r e c a s t s .

– D o m i n i o d e l p r o c e s o y l a p o l í t i c a d e e l a b o r a c i ó n d e f o r e c a s t s .

– D o m i n i o d e l o s p r o c e s o s r e l a c i o n a d o s c o n l a c a d e n a d e s u m i n i s t r o :

– G e s t i ó n d e a p r o v i s i o n a m i e n t o .

– G e s t i ó n d e s t o c k s .

– G e s t i ó n d e a l m a c e n e s .

– P r o d u c c i ó n y f a b r i c a c i ó n , e t c .

– E s p e c i a l i z a c i ó n p o r p r o d u c t o s o r e f e r e n c i a s y p o r m e r c a d o s .

– C a p a c i d a d d e a n á l i s i s y d e c i s i ó n , e n b a s e a l o s d a t o s q u e r e f l e j a e l f o r e c a s t y a l a

e x p e r i e n c i a a d q u i r i d a .



14

4. TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

La gestión de la información en la cadena de suministro es esencial para el éxito de unaplanificación precisa. Existe una tendencia de que la información sea distorsionada mientrasésta se mueve “hacia arriba” desde el cliente hasta el proveedor. Parcialidad, evasivas y malacomunicación de la información pueden causar distorsión de la información de un área a otra.

Un pequeño cambio en el patrón de demanda de un cliente se magnifica conforme fluye a travésde los procesos de distribución, producción y aprovisionamiento. En cada etapa, la desviación seamplifica. Este efecto fue identificado y estudiado por Burbridge y Forrester y es conocido comoel Efecto Forrester.


Este efecto puede ser minimizado con el uso de la planificación integrada de la cadena desuministro, la cual incluye la utilización de ERP’s o el e-business. Esta tecnología permite latransferencia de información a todos los componentes de la cadena de suministro manteniendosincronizada de ese modo toda la planificación de la cadena.

El soporte informático para la elaboración de forecasts varía en función del grado de desarrollotecnológico que disponga la compañía.

Los forecasts pueden elaborarse en numerosos soportes informáticos, desde herramientassencillas, por ejemplo, hojas de cálculo, hasta complejos sistemas integrados de gestiónbasándose en modelos estadísticos, de manera que la captación de los datos de la demanda serealiza automáticamente en los puntos de venta permitiendo así la actualización de los forecastsen tiempo real.

Asimismo, existen empresas especializadas en implantación de soluciones informáticas queproporcionan módulos exclusivos de gestión de la demanda, facilitando una herramienta decálculo y de generación de forecasts con mayor o menor complejidad, en base a las necesidadesespecíficas del cliente.


15

Actualmente, los sistemas de información están cada vez más orientados y focalizados hacia elcliente, considerando la cadena de suministro como un conductor de la demanda.

( P e r c e n t o f 5 0 F o r t u n e 1 , 0 0 0 c o m p a n i e s i n t e r v i e w e d )

I n v e n t o r y a n d c a p a c i t y

D e m a n d h i s t o r y a n d f o r e c a s t s

O r d e r s ta tus

P r o d u c t d e s i g n a n d s p e c s

F i n a n c i a l i n f o r m a t i o n

2 0 0 0

2 0 0 1

7 6 %

5 0 %

7 2 %

3 0 %

6 6 %

3 0 %

5 4 %

2 0 %

3 4 %

4%

Evo luc ión de la i n f o r m a c i ó n q u e c o m p a r t e n l a s

c o m p a ñ í a s c o n los partners de la c a d e n a de suministro.

Fuente: Forrester Research, Inc.

A continuación, se indican algunos proveedores de soluciones informáticas cuyos productosincluyen utilidades relacionadas con la elaboración y gestión de forecasts. Estos proveedoresson a título indicativo y en ningún caso suponen la totalidad de proveedores existentes. Cadacompañía debe realizar la selección de aquellos productos que más se adapten a sus procesos ysistemas de información:

NetWORKS/Demand: Permite a los usuarios deManugistics y a sus socios de negocio acceder yactualizar información del forecast con datosactuales de venta o con anulaciones conocidas. Losusuarios autorizados son capaces de examinar yactualizar forecasts y proporcionar comentariossobre el motivo del cambio.

Supply Chain Integration

• Collaborative Planning / Forecasting• Collaborative Procurement• Vendor-Managed Inventory

RHYTHM® APPLICATION


16

• Global forecasting processes

Otros productos relacionados con la gestión de la demanda son SAS y GENTIA.


17

4.1 NUEVAS TECNOLOGÍAS

Las nuevas tecnologías se basan en la utilización de Internet como medio de integración eintercambio de información para lograr maximizar los beneficios y reducir los costes entreempresas.

La tecnología basada en Internet permite la comunicación en tiempo real, lo que posibilita laplanificación de las principales actividades entre los agentes de la cadena logística. Uno de losprincipales objetivos que persigue es la sincronización del flujo de materiales y la optimizaciónde la distribución de los recursos:

F a b r i c a n t e

P r o v e e d o r

D i s t r i b u i d o r

P l a n n i n g C l i e n t e f i n a l

I N T E G R A C I Ó N E N I N T E R N E T


Actualmente, uno de los sistemas de planificación de más reciente implantación es eldenominado “Collaborative Planning”. La misión principal del “Collaborative Planning” es la defijar y solucionar las desconexiones entre los partners de la cadena de suministro. Su principaldesafío es el de mejorar la relación entre distribuidores y fabricantes, y entre fabricantes y susproveedores a través de procesos co-gestionados y del intercambio de la información.“Collaborative Planning” proporciona un ambiente para la integración de los procesos dedemanda y de los proveedores para alcanzar la reducción de los niveles de inventario, acortar elciclo de la cadena de suministro y reducir los costes. Utiliza la tecnología internet para permitirla comunicación en tiempo real y una avanzada funcionalidad de planificación de diversascompañías para sincronizar el flujo de productos y optimizar la asignación de los recursos.


18

4 M e j o r a d e l a d i s p o n i b i l i d a d a t r a v é s d e l a r e v i s i ó n y c o n t r o l p r o a c t i v o

d e l a d e m a n d a.

4 M e j o r a d e l a p r e c i s i ó n d e l f o r e c a s t .

4 C o n t r o l d e l o s n i v e l e s d e i n v e n t a r i o p a r a r e d u c i r l a s t r a d i c i o n a l e s p u n t a s

d e d e m a n d a.

4 C o m p l e m e n t a l a e v a l u a c i ó n d e l a p o s t - p r o m o c i o n e s p a r a m e j o r a r l a

p l a n i f i c a c i ó n d e f u t u r o s a c o n t a c i m i e n t o s .

4 M e j o r a d e l p r o c e s o d e e n t r e g a m e d i a n t e l a r e d u c c i ó n d e l c i c l o d e

p l a n i f i c a c i ó n y l a m e j o r a d e d a t o s e n t r e l o s p a r t n e r s d e n e g o c i o .

P R I N C I P A L E S B E N E F I C I O S D E L “ C O L L A B O R A T I V E F O R E C A S T I N G - t o -

REPLENISHMENT”

FFuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

Esta estrategia es de muy reciente implantación, habiéndose realizado pruebas piloto entrecompañías de gran dimensión.


19

Ejemplo del flujo del proceso ANTES de la implementación del Collaborative Forecasting-to-Replenishment

Fuente: CPFR © 2001, Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association. http://www.cpfr.org

Ejemplo del flujo del proceso DESPUÉS de la implementación del Collaborative Forecasting-to-Replenishment


20

Fuente: CPFR © 2001, Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association. http://www.cpfr.org

Existen diversos proveedores de software (Baan, Manugistics Group, Peoplesoft) que ofrecensoluciones relativas a la elaboración y gestión del forecasting y planificación de la producción.Los nuevos productos permiten a las compañías reaccionar instantáneamente ante cambios enla demanda, a través del ajuste automático de sus cadenas de suministro.

Algunas de las funcionalidades que proporcionan son las siguientes:

ü Intercambio en tiempo real de información entre cliente, empresa y proveedor, por ejemplo,captación de la información en el punto de venta (POS).

ü Mejora del flujo de información entre los datos del forecast y el proceso dereaprovisionamiento.

ü Optimización de la integración de la gestión de la demanda con el resto de procesos de lacompañía.

ü Monitorización y planificación interactiva de la demanda.

ü Modelización de funciones y variables para la elaboración de forecasts mediante algoritmossimples o complejos.

ü Herramientas para la elaboración de forecastings y planificación de los recursos de la cadenade suministro basados en datos históricos, indicadores económicos e inputs de clientes,proveedores y personal de la compañía.

ü Desarrollo del “Collaborative forecasting”.

ü Elaboración del forecasting en la demanda de nuevos productos.

ü Análisis causal y análisis “qué pasaría si...”

S u p p l i e r n e t w o r kS u p p l i e r n e t w o r k C u s t o m e rC u s t o m e r

n e t w o r kn e t w o r k

Manage Demand Forecast

Manage Inventory &Supplies

Plan Production



21

MANUAL DE CONSULTAGESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

1

1. INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente manual es realizar una exposición de los principales aspectos yparámetros a considerar con relación a la gestión de Aprovisionamiento, actividad básica dentrode la Cadena de Suministro por su contribución a la reducción global de los costes de la cadenay a la mejora de la calidad de los bienes y servicios vendidos.

El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o áreas fundamentales de todaorganización: estrategia, procesos, organización, personas y cultura y sistemas de información.

A continuación, se desarrollan los principales aspectos relacionados con la Gestión deAprovisionamiento, su alcance, objetivos e importancia y algunas de las “buenas prácticas”actuales.

2. LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO

La Gestión de Aprovisionamiento es crucial para alcanzar el éxito en la reducción del coste de laCadena de Valor. A través de una cuidadosa elección e integración de los proveedores unacompañía puede mejorar la calidad así como reducir el coste de las mercancías o servicios.

2.1 DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO

La Gestión del Aprovisionamiento incluye la selección y gestión de proveedores de mercancías yservicios, la negociación de precios y términos de compra, y la adquisición de mercancías yservicios de calidad.

Los objetivos generales que persigue la gestión del aprovisionamiento son los siguientes:


2

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE APROVIS IONAMIENTO

4 A p o y a r e n l a c o n s e c u c i ó n d e l o s o b j e t i v o s e s t r a t é g i c o s , t a l e s

c o m o e l p l a n d e n e g o c i o , e s t r a t e g i a d e p r o d u c c i ó n , c r e a c i ó n

d e v a l o r p a r a e l a c c i o n i s t a , e t c .

4 M i n i m i z a r e l c o s t e t o t a l d e l a g e s t i ó n d e c o m p r a s d e a c u e r d o

a l p l a n d e n e g o c i o d e l a c o m p a ñ í a .

4 M e j o r a r l a c a l i d a d y e l f l u j o d e l o s b i e n e s y s e r v i c i o .

4 E n c o n t r a r u n a f u e n t e d e s u m i n i s t r o c o m p e t e n t e y f i a b l e .

4 S o p o r t a r y r e s p o n d e r a l o s c a m b i o s d e l a d e m a n d a d e l o s

c l i e n t e s .

4 M i n i m i z a r e l r i e s g o d e a p r o v i s i o n a m i e n t o o f l u c t u a c i ó n d e l o s

p r e c i o s .

4 G e s t i o n a r a l o s p r o v e e d o r e s p a r a r e d u c i r e l g a s t o y m e j o r a r

l a c a l i d a d d e l a s m e r c a n c í a s y s e r v i c i o s .

4 E s t a b l e c e r r e l a c i o n e s d e p a r t e n a r i a d o c o n l o s p r o v e e d o r e s

c l a v e .

4 O p t i m i z a r e l c o s t e d e l a p r o v i s i o n a m i e n t o e n b a s e a l r i e s g o a

a s u m i r .


2.2 IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO

La gestión de compras es uno de los puntos más significativos en la cadena de suministro. Estárecogida en la norma de calidad ISO, donde están incluidos los diversos apartado de aseguramientode la calidad:

• Proceso de compras.

• Información de las compras.

• Verificación de los productos comprados.

A través de la reducción de los costes asociados a las transacciones de las compras en base a unagestión de aprovisionamientos efectiva, una compañía puede mejorar directamente su margen debeneficios, trasladar los ahorros al cliente o conseguir una combinación de los dos sin afectar a lacalidad de sus productos.


3

C O S T E D E L A S V E N T A S

* Coste de los mater ia les

* M a n o d e o b r a

* Costes indirectos

M A R G E N B R U T O

* Gastos de ventas, generales y

de administración

* B A I

M E J O R A D E L B A I

Porcentaje

sobre ventas Efecto de la mejora de las compras

3% 6% 10%

3 5 34 33 32

2 5 25 25 25

1 0 10 10 10

7 0 69 68 67

2 0 20 20 20

1 0 11 12 13

3 0 31 32 33

10% 20% 30%

Una MEJORA DE LAS COMPRAS es d i rec tamente proporc iona l a l ÉXITO de la empresa


La puesta en marcha de iniciativas de fuentes estratégicas, que reducen el coste de los materiales yel coste de aprovisionamiento, afecta al margen operacional. La eficiencia de los procesos impacta enel margen operacional y en la inversión en el Fondo de Maniobra.

Fuente:Elaborado por PricewaterhouseCoopers.


4


Actualmente se desarrollan las siguientes prácticas consideradas como oportunidades de mejorapara la compañía:

PRINCIPALES DEBIL IDADES DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS

4 F a l t a d e s i s t e m á t i c a e n l a n e g o c i a c i ó n .

4 F a l t a d e s e l e c c i ó n d e p r o v e e d o r e s .

4 F a l t a d e e v a l u a c i ó n d e p r o v e e d o r e s .

4 F a l t a d e c o n o c i m i e n t o d e l o q u e s e c o m p r a .

4 F a l l o s e n l a p r e v i s i ó n d e v e n t a s / p r o d u c c i ó n / c o m p r a s .

4 P r o d u c t o s y p r o v e e d o r e s n o h o m o l o g a d o s .

4 N i v e l e s d e c o b e r t u r a e l e v a d o s .



5

2.4 ESTRATEGIA DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO

Toda compañía debe disponer de una estrategia de compras y aprovisionamiento que debe estaren línea con la estrategia global de la compañía.

Asimismo, es recomendable que la compañía disponga de una Política de compras, que debeincluir los siguientes aspectos:

- Los parámetros de decisión: precio, plazo, calidad, servicio requerido, etc.

- La búsqueda de nuevas fuentes de suministro y la selección de proveedores:características de los productos, el modo de identificación de suministradorespotenciales, la petición de ofertas, el número de proveedores a seleccionar, etc.

- La negociación: tipo de información, tiempo de espera, reglas básicas etc.

- La relación con las áreas funcionales de la compañía.

- Los criterios de ética profesional.

IM

PO

RT

AN

CI

A

DE

LA

CO

MP

RA

(E

je

mp

lo

:

%

co

st

es

d

el

p

ro

du

ct

o

fi

na

l,

valor añad

ido)

COMPLEJIDAD DEL MERCADO DE ABASTECIMIENTO(Ejemplo: volatilidad de precios, avance tecnológico,

riesgo del país)

• Análisis de mercadossimples.

• Decisión de compradescentralizada.

• Estandarizar productos.• Optimización del inventario.

• Negociaciones dereducción de precios.

• Compra spot.• Optimización de los

volúmenes de compra.

• Previsiones de demandasofisticadas.

• Análisis de mercado detallados.• Desarrollar relaciones a largo

plazo.• Decisiones del tipo de hacer o

comprar.• Planes de contingencia.

• Negociaciones para asegurar elvolumen.

• Seguridad de los inventarios.• Planes de mantenimiento.

Fuente: Harvard Business Review.


6

3. BUENAS PRÁCTICAS

3.1 DEFINICIÓN DEL PROCESO DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO

Las empresas deben tener identificados, definidos y documentados los procesos relativos a lagestión del aprovisionamiento, de manera que puedan ser analizados periódicamente con elobjetivo de identificar oportunidades de mejora.

Las principales actividades del proceso podemos resumirlas en las siguientes:

El PROCESO DEGESTIÓN DE

APROVISIONAMIENTOS

I D E N T I F I C A C I O N D E N E C E S I D A D E S

p o r p a r t e d e l D e p a r t a m e n t o u s u a r i o( p r o d u c c i ó n , v e n t a s , i n g e n i e r í a , etc .)

S E L E C C I Ó N F U E N T E S

A P R O V I S I O N A M I E N T O

R E C E P C I O N e I N S P E C C I Ó N d e l o sm i s m o s a f i n d e d a r l e s c o n f o r m i d a d

E M I S I O N Y

S E G U I M I E N T O D E

P E D I D O S

A P R O B A C I Ó N Y

P A G O D E F A C T U R A S

a p r o v e e d o r e s

C O N T R O L D E

R E S U L T A D O S

1.

2 .

3 .

4 .

5 .

6 .

P R O C E S O D E G E S T I Ó N D E A P R O V I S I O N A M I E N T O S


3.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES

La detección de la necesidad de adquirir un bien o servicio por parte de un usuario, deberá sercomunicada al Director del Departamento del usuario, siendo recomendable que autorice ovalide dicha necesidad.


7

Asimismo, la necesidad se comunicará por escrito (o por mail) mediante una solicitud alDepartamento de Compras.

3.1.2 SELECCIÓN DE LAS FUENTES DE SUMINISTRO

El objetivo es conocer los suministradores de las compras y seleccionar los idóneos paraestablecer relaciones estables con ellos.

El primer paso consiste en realizar una segmentación de las compras en base a criteriospreviamente establecidos, como por ejemplo: ABC de productos o servicios, recurrencia en lacompra, función o uso del bien comprado, etc.

A continuación se debe establecer el criterio para la selección de los proveedores, que varíadependiendo del tamaño y naturaleza del negocio, estrategias y necesidades específicas. Sinembargo, existen diversos criterios comunes para todas las organizaciones, siendo losfundamentales la calidad, el precio, el plazo, la cantidad y el servicio ofrecido:

w C a l i d a d

w E s t a b i l i d a d f i n a n c i e r a

w C u a l i d a d e s

w P r e c i o s C o m p e t i t i v o s

w C e r t i f i c a d o I S O

w P l a z o s

w C o n t r o l d e l C o s t e

w S o c i o s d e N e g o c i o

w E n v í o s

w C a n t i d a d

w L o c a l i z a c i ó n g e o g r á f i c a

w I m p o r t a n c i a d e l C l i e n t e

w S e r v i c i o r e q u e r i d o

w C o n d i c i o n e s d e t r a b a j o

w E d u c a c i ó n y f o r m a c i ó n

w É t i c a

PRINCIPALES CRITERIOS DE SELECCIÓN

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopersLa identificación de suministradores potenciales se realiza a partir de los criterios que sederivan del conocimiento del producto y de las exigencias del aprovisionamiento, de manera quese localice el colectivo de proveedores que, en un principio, se considere que puedan satisfacerel pedido.


8

L I S T A P R E L I M I N A R :

4 F i c h e r o d e l d e p a r t a m e n t o d e C o m p r a s .

4 C e n s o s i n d u s t r i a l e s , F e r i a s y E x p o s i c i o n e s .

4 S u g e r e n c i a s d e l d e p a r t a m e n t o u s u a r i o .

4 C o n t a c t o s c o n v e n d e d o r e s y o t r o s c o m p r a d o r e s .

D E P U R A C I O N E L I M I N A N D O A L O S Q U E N O C U M P L A N A L G U N O S D E E S T O S

C R I T E R I O S :

4 B u e n a c a p a c i d a d t é c n i c a y g e r e n c i a l e s .

4 S i t u a c i ó n f i n a n c i e r a s ó l i d a .

4 B u e n a i m a g e n e n e l m e r c a d o .

4 R e l a c i o n e s l a b o r a l e s s a t i s f a c t o r i a s .

P R O C E D I M I E N T O S Y F U E N T E S D E I N F O R M A C I O N :

4 M e m o r i a s a n u a l e s y c a t á l o g o s d e l o s p r o v e e d o r e s .

4 I n f o r m e s c o m e r c i a l e s : i n f o r m a c i o n e s r e c o g i d a s d e o t r a s e m p r e s a s

c o m p r a d o r a s .

4 R e l a c i ó n d e v i s i t a c o n l o s p r o v e e d o r e s p o t e n c i a l e s .

I D E N T I F I C A C I Ó N D E S U M I N I S T R A D O R E S P O T E N C I A L E S


Una vez identificados los proveedores, se realiza la petición y comparación de las ofertas.

FOMENTAR LA COMPETENCIA ENTRE LOS PROVEEDORESINDUCIENDOLES A QUE SE ESFUERCEN REALMENTE EN OFRECERLAS MEJORES CONDICIONES

FOMENTAR LA COMPETENCIA ENTRE LOS PROVEEDORESINDUCIENDOLES A QUE SE ESFUERCEN REALMENTE EN OFRECERLAS MEJORES CONDICIONES

CONOCER CON MAYOR PROFUNDIDAD LA SITUACION DELMERCADO PROVEEDOR Y RECOGER LAS EVENTUALIDADESINCLUIDAS EN LAS OFERTAS RECIBIDAS

CONOCER CON MAYOR PROFUNDIDAD LA SITUACION DELMERCADO PROVEEDOR Y RECOGER LAS EVENTUALIDADESINCLUIDAS EN LAS OFERTAS RECIBIDAS

IDENTIFICAR FUENTES DE SUMINISTRO ALTERNATIVAS QUEAUNQUE DE MOMENTO NO SE UTILICEN, EVITEN DEPENDER DE UNPROVEEDOR UNICO

IDENTIFICAR FUENTES DE SUMINISTRO ALTERNATIVAS QUEAUNQUE DE MOMENTO NO SE UTILICEN, EVITEN DEPENDER DE UNPROVEEDOR UNICO

V E N T A J A S D E L D E S A R R O L L O C O R R E C T O D E P E T I C I Ó N Y E V A L U A C I Ó N D E O F E R T A S


3.1.3 CONTRATACIÓN Y NEGOCIACIÓN

Las variables básicas que condicionan toda negociación y definen la posición negociadora de laspartes son:


9

• El poder de negociación. El factor fundamental relacionado con la negociación es el gradode poder del proveedor y del comprador. Esta variable se refiere a la posición relativa entrelas partes para conseguir un acuerdo más favorable.

Ø Tamaño relativo del comprador.ØGrado en que el comprador es conocido

y solvente.

Ø Porcentaje que representa la operaciónen las ventas del proveedor.

ØMercado dominado por:

ØNivel de diferenciación del producto.

Ø Interés político que ofrece al comprador.

Ø Tamaño relativo del comprador.Ø Grado en que el comprador es conocido

y solvente.Ø Porcentaje que representa la operación

en las ventas del proveedor.Ø Mercado dominado por:

Ø Nivel de diferenciación del producto.

Ø Interés político que ofrece al comprador.

COMPRADORESCOMPRADORES VENDEDORESVENDEDORES

Grande

Alto

Alto

Grande

Alto

Alto

Pequeño

Bajo

Bajo

Pequeño

Bajo

Bajo

Bajo

Alto

Bajo

AltoAlto

Bajo

Alto

Bajo

ESQUEMA DE REPARTO DE PODER ENTRE EL COMPRADOR Y VENDEDOR

Más poder para el

COMPRADORCOMPRADOR VENDEDORVENDEDOR


• El tiempo o periodo temporal de que dispone cada una de las partes para llegar a unacuerdo, un periodo temporal mayor significa, lógicamente, un margen de maniobra mayoren la negociación.

• La información disponible, que representa un aspecto crucial y permite a los negociadoresprecisar hasta donde pueden llegar en sus pretensiones económicas o de servicio, o cuandopuede ser el momento más oportuno de la negociación:

El COMPRADOR esta razonablemente orientado alos costes que incorpora el producto o servicio

El COMPRADOR esta razonablemente orientado alos costes que incorpora el producto o servicio

Para el VENDEDOR resulta de gran interés elconocimiento de las ofertas de la competencia.Para el VENDEDOR resulta de gran interés el

conocimiento de las ofertas de la competencia.

3.1.4 EMISIÓN Y SEGUIMIENTO DE PEDIDOS

El proceso de solicitud de pedidos comienza cuando el comprador emite una orden y finalizacuando el pedido es aceptado por el proveedor.


10

La ubicación en el tiempo de una orden de pedido puede variar desde un número de días pormail a unos pocos segundos por Internet o EDI. Otros métodos de solicitud de pedidos son:Teléfono, fax, y reuniones entre el comprador y el proveedor. Otras tendencias actuales degestión de pedidos de aprovisionamiento se refieren al sistema Vendor Managed Inventory (VMI)y el e-procurement.


3.1.5 RECEPCIÓN E INSPECCIÓN DE LOS PEDIDOS

La recepción es el proceso que incluye las siguientes actividades:

• Aceptación del material que está llegando.

• Descarga del material del medio de transporte.

• Depósito o preparación del material para mandarlo o reembarcarlo.

• Verificación y documentación de la cantidad y la condición del material.

• Introducción de la información en un sistema de inventarios.

El hecho de reservar el espacio en el muelle de recepción minimiza la congestión y acelera elproceso de recepción, especialmente si se adelanta un Advance Ship Note. Para optimizar elproceso de entrada, es necesario realizar una planificación de las entradas en almacén y tener enconsideración otros aspectos como: codificación, tipo de embalaje, pre-aviso, etc.

El Advance Ship Notice (ASN) e s e n v i a d o p o r e l c o m p r a d o r a l a

l o c a l i z a c i ó n d e r e c e p c i ó n d e l c l i e n t e p r e v i o a l a l l e g a d a d e l a s

m e r c a n c í a s . E l A S N c o n t i e n e r e l e v a n t e i n f o r m a c i ó n e n l o q u e

r e s p e c t a a l o s c o n t e n i d o s d e l e n v í o , d e m a n e r a q u e e l m u e l l e d e

r e c e p c i ó n p u e d e a c e l e r a r l a s a c t i v i d a d e s d e r e c e p c i ó n .


11


3.1.6 APROBACIÓN Y PAGO DE FACTURAS DE PROVEEDORES

El responsable de las Cuentas a Pagar debe recibir:

• Las notificaciones o albaranes de recepción.

• Las órdenes o pedidos de compra.

• Las facturas de proveedor.

La información contenida en estos documentos debe incluir los siguientes aspectos:

• Número de pedido y / o número de la orden de compra.

• Cantidad y precio acordado, que deben coincidir con la orden de compra o pedido y debende ser conformados antes de realizar el pago al proveedor.


12


Una buena práctica para la comunicación con el proveedor es hacerlo electrónicamente, víaInternet o EDI. Las compañías comparan los pedidos electrónicos con los ingresos a través de unproceso de pago de evaluación de ingresos. Esto elimina la necesidad de facturas de proveedorese introduce un proceso de comparar de dos maneras distintas usando ordenes de compras eingresos. Los avisos de pagos y los pagos están basados en los ingresos reales. Los pagos sonentonces enviados al vendedor usando la transferencia electrónica de fondos.

3.1.7 CONTROL DE RESULTADOS

El control de resultados hace referencia a la evaluación a posteriori de la actuación y desempeñode los proveedores en sus relaciones con la compañía que debería cubrir los siguientes puntos:

• Todas las incidencias y reclamaciones a proveedores deben quedar registradas en lossistemas de información de la compañía en el momento de producirse, de tal manera que sepueda disponer de información para una posterior evaluación del servicio prestado.

• Las incidencias con los proveedores deben de estar clasificadas según su tipología:incumplimiento de plazos de entrega, incumplimiento de la cantidad pedida, entregaincorrecta, mala calidad del material solicitado, etc. Asimismo, pueden ser encuadradassegún la gravedad de la incidencia: incidencias normales, extremas, etc.

I n cump l im i en to de p l a zo de en t r ega .

Mala ca l idad de l mater ia l so l ic i tado.

Incumpl im ien to de l a can t idad ped ida .

Entrega de re ferenc ia ped ida incorrecta .

E J E M P L O D E C L A S I F I C A C I Ó N D E I N C I D E N C I A S D E P R O V E E D O R E S

39%

25%

8%

28%


• Se debe realizar una evaluación periódica de los proveedores analizando el servicio prestadopor los diferentes proveedores y contrastando el número de incidencias con el volumen depedidos realizados.

• Los resultados de la evaluación deben ser aprobados por la dirección de la compañía paraposteriormente ser remitidos a los proveedores para su conocimiento.


13

3.2 ELABORACIÓN DE PROCEDIMIENTOS

Una adecuada gestión de compras y aprovisionamiento exige la implantación de procedimientosoperativos que aseguren que las políticas establecidas en esta área se ejecutan de acuerdo conlas directrices marcadas, así como que la información utilizada en la toma de decisiones esfiable y oportuna. Es una práctica exigida en la norma de aseguramiento de la calidad ISO9000.


14

3.3 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s)

A continuación, exponemos algunos de los principales indicadores de gestión, ya que lo que nose mide no se puede controlar:

• Compras / ventas: Tomando como escenario las empresas industriales, el coste asociado alas materias primas y a los materiales necesarios para la obtención del producto finalconstituye el de mayor importe.

Dependiendo del sector en el que opera la empresa y de las características productivas de lamisma, oscila entre un 25% y un 78% de la cifra de ventas.

* N o i n c l u y e l a a d q u i s i c i ó n d e i n s t a l a c i o n e s y e q u i p o s

M E D I A

S E C T O R C O M P R A S / V E N T A S *

G r a n d i s t r i b u c i ó n

F a r m a c i a

B i e n e s d e c o n s u m o

A u t o m o c i ó n

Q u í m i c o

S i d o - m e t a l ú r g i c o

C o n s t r u c c i ó n

S e r v i c i o s

7 8 %

7 0 %

5 5 %

6 0 %

5 0 %

3 6 %

2 5 %

2 8 %

4 8 %

D a t o s a ñ o 1 9 9 9

• Coste total de adquisición: El coste total de adquisición de un material es la suma de todos loscostes incluidos el momento en que se necesita el material hasta el momento en el que elmaterial no se utiliza, incluyendo el coste de deshacerse de él.


15


• El período medio de pago : Una de las fuentes de financiación de mayor entidad de quedisponen las empresas es la que se deriva del hecho de que en general, las compras no sepagan al contado. El período medio de pago es la diferencia media entre el momento que sereciben los materiales y aquel en que se abonan a los proveedores. Un ejemplo:

E J E M P L O D E P E R Í O D O M E D I O D E P A G O

Empresa compra 5.000 millones de Ptas.

Periodo medio de pago = 90 días.

FINANCIACION MEDIA DE PROVEEDORES = (5000*90)/365 = 1,250 M Ptas.

Otros indicadores relacionados con la gestión de compras y aprovisionamiento:

• Coste de Compras: coste del Dpto. de compras / volumen de compras

• % de compras realizada por el Dpto. de Compras

• Nº de proveedores activos / Nº compradores

• Horas de formación / Nº compradores

• Concentración de las compras: Valor total de las compras / Nº pedidos

• ABC de proveedores: volumen de compras por proveedor:


16

4 2 %

2 5 %

8 %

4 %4 %1 7 %

Mes m

XX millones

XX millones

XX millones

Total: XX millones

Periodo n

3 5 % 1 7 %

1 3 %

9 %

9 %

1 7 %

XX millones

XX millones

XX millones

XX millonesXX millones

Total: XX millones

Proveedor A1

Proveedor A2

Proveedor A3

Proveedor A4

Proveedor A5

Otros

Diferencias

-4%

-2%

0%

2%

4%

6%

Prov

eedo

rA1

Prov

eedo

rA2

Prov

eedo

rA3

Prov

eedo

rA4

Prov

eedo

rA5

Volumen de compras a proveedores


• Índice de rupturas: Nº de rupturas / líneas de pedido

• Pedidos retrasados / volumen de compra

• Concentración de proveedores:

M e s m M e s m - 1 % m / m - 1 P e r i o d o n P e r i o d o n - 1 % n / n - 1

8 0 % d e l a s c o m p r a s

2 0 % d e l a s c o m p r a s

Tota l

Concentración de proveedores


• Plazo de espera medio (teniendo en cuenta la volatilidad de los productos): (Valor de los

Pedidos pendientes/Volumen de compras) * 365

Estos indicadores y cuanta información de gestión se genere en relación con las compras yaprovisionamientos, debe ser incluida en el Cuadro de Mando de la compañía.

3.4 REDUCCIÓN DE LOS COSTES DE COMPRA

Dada la importancia que tiene en la cuenta de resultados y, por tanto, en los beneficios de lacompañía, se deben acometer las acciones necesarias para lograr la disminución de los costesde compras:


17

4 D i s m i n u c i ó n d e l o s c o s t e s d e t e n e n c i a

4 D i s m i n u c i ó n d e l o s c o s t e s i n t e r n o s d e r i v a d o s d e l a s

c o m p r a s .

4 I n t e r v e n c i ó n d e C o m p r a s y d e l o s p r o v e e d o r e s e n l a e t a p a

d e d e f i n i c i ó n d e l a s n e c e s i d a d e s .

4 R a c i o n a l i z a c i ó n d e l a s c o m p r a s .

MECANISMOS DE REDUCCIÓN DE COSTES DEC O M P R A


Ê La disminución del precio de compra engloba el análisis de valor de los materiales, elaumento de la cantidad comprada y la selección y concentración de proveedores, que sebasará en el poder de negociación de la compañía.

E l a n á l i s i s d e v a l o r d e l o s m a t e r i a l e s e s e l p r o c e d i m i e n t o s i s t e m á t i c o d i r i g i d o a a n a l i z a r

l a s n e c e s i d a d e s f u n c i o n a l e s d e l o s s i s t e m a s , e q u i p o s , i n s t a l a c i o n e s , p r o c e d i m i e n t o s y

s u m i n i s t r o s c o n e l f i n d e a l c a n z a r l a s f u n c i o n e s e s e n c i a l e s a l m e n o r c o s t e t o t a l y d e

a c u e r d o a l a s p r e s t a c i o n e s d e s e g u r i d a d , c a l i d a d y m a n t e n i m i e n t o r e q u e r i d o s .

C o n s i s t e e n e v a l u a r l o s c r i t e r i o s t é c n i c o s c o n c r i t e r i o s e c o n ó m i c o s .

Ë La disminución de los costes de tenencia incluye:

ü la reducción de existencias mediante la venta o tratamiento de los productos obsoletos,el establecimiento de los niveles reales de cobertura de los productos, la estandarizacióny reducción de la gama de productos o de baja rotación, etc.

ü la racionalización de almacenes, mediante el análisis de la centralización /descentralización de los almacenes, el outsourcing, la gestión del transporte, etc.

Ì La disminución de los costes internos, mediante una eficaz evaluación de proveedores, lanegociación de las condiciones de pago y la correcta planificación de las compras.

Í La intervención del Departamento de Compras y de los proveedores en la etapa de definiciónde las necesidades: aproximadamente un 70% del coste de un producto se decide en la fasede concepción general del mismo.

Î La racionalización de las compras implica la globalización de las compras bajo la forma decontratos marco, la centralización y coordinación de las compras.

3.5 EVOLUCIÓN EN LA RELACIÓN CLIENTE - PROVEEDOR


18

En la década de los 60 y 70, la relación cliente – proveedor era predominantemente adversa.Las compañías se proveían de productos a través de numerosos proveedores, compitiendounos contra otros para reducir el coste e incrementar su competitividad. Los proveedorestenían que focalizar sus esfuerzos en mantener grandes inventarios para satisfacer lospedidos.

Estas condiciones condujeron a la llegada de relaciones estratégicas y alianzas en la década delos 80, donde ambas partes recompensaban a la otra por los buenos servicios. Este tipo derelaciones eran particularmente efectivas para los productos y servicios altamentediferenciados. Por ejemplo, un productor de comida podía asociarse con un proveedor deembalaje para introducir un nuevo tipo de envase.

Hoy en día, como la tendencia de asociarse continua prosperando, las compañías estánextendiendo su cadena de valor para incluir proveedores de sus proveedores y clientes de susclientes. Esto puede llevar a mejoras significativas, tales como la reducción del coste total de lacadena de valor, mejoras en la calidad de los servicios, y reducción de los tiempos deaprovisionamiento. Con este enfoque integrador, los socios que efectivamente se intercambian


19

información pueden recibir beneficios a través de la planificación de la producción, de lareducción del coste de manufacturar, y del tiempo de envío de sus productos.


En los años 80 y 90, las compañías han implementado programas formales con sus proveedoresclave para estructurarse en relaciones de negocio estratégicas y alianzas.

Por ejemplo, un proveedor podía lograr el estatus de “Proveedor Homologado” y / o “ProveedorCertificado” con sus clientes basado en su actuación en áreas como precisión, plazo de entrega ycalidad en el producto.

Proveedores Certificados: s o n a q u e l l o s q u e s a t i s f a c e n u n o s c r i t e r i o s

d e c a l i d a d , c o s t e , e n t r e g a y f i n a n c i e r o s y q u e , c o m o c o n s e c u e n c i a ,

r e c i b e n c i e r t o s b e n e f i c i o s c o m o t é r m i n o s d e p a g o p r e f e r e n c i a l e s.


20

Proveedor Homologado: u n a c o m p a ñ í a d e b e e s t u d i a r s i l a s

m e r c a n c í a s o c o m p o n e n t e s q u e p r o p o r c i o n a u n p r o v e e d o r p u e d e n s e r

u t i l i z a d o s e n l a f a b r i c a c i ó n d e l o s p r o d u c t o s d e l a c o m p a ñ í a . S i l a

m e r c a n c í a d e l p r o v e e d o r s a t i s f a c e t o d o s l o s c r i t e r i o s e s t a b l e c i d o s p o r

l a m i s m a y p a s a u n p r o c e s o f u n c i o n a l q u e c o n f i r m e l a a d e c u a c i ó n d e

l a m e r c a n c í a , e l p r o v e e d o r p a s a a s e r h o m o l o g a d o .


21


La función de compras cubre la responsabilidad de adquirir adecuadamente materias primas yauxiliares, materiales, suministros, equipos y servicios necesarios para que la empresadesarrolle sus operaciones satisfactoriamente.

F U N C I O N E S D E L D E P A R T A M E N T O D E C O M P R A S Y A P R O V I S I O N A M I E N T O

4 A s e g u r a r l a e x i s t e n c i a d e f u e n t e s d e s u m i n i s t r o s o l v e n t e s , f i a b l e s y c o m p e t i t i v a s .

4 P r o c u r a r q u e e l a p r o v i s i o n a m i e n t o d e l o s b i e n e s y s e r v i c i o s s e a n c o n f o r m e s e n c a n t i d a d ,

c a l i d a d y p r e c i o s r e q u e r i d o s .

4 O b t e n e r e n t o d a s l a s c o m p r a s e l m e n o r c o s t e c o m p a t i b l e c o n l a c a l i d a d , c a n t i d a d y s e r v i c i o

n e c e s a r i o .

4 C o l a b o r a r c o n l o s d e p a r t a m e n t o s u s u a r i o s e n l a d e f i n i c i ó n d e l a s n e c e s i d a d e s , f o r m u l a n d o

l a s s u g e r e n c i a s o p o r t u n a s y p r o p o n i e n d o l e s e s t a n d a r i z a c i ó n y s u s t i t u c i ó n d e m a t e r i a l e s

s i e m p r e q u e s e a o p o r t u n o .

4 I n f o r m a r a l a D i r e c c i ó n d e l a s m o d i f i c a c i o n e s d e l m e r c a d o , a m e n a z a s y o p o r t u n i d a d e s ,

n u e v a s f u e n t e s d e a p r o v i s i o n a m i e n t o y , f l u c t u a c i o n e s y t e n d e n c i a s e n p r e c i o s . .

4 C o l a b o r a r p a r a m a n t e n e r e l n i v e l d e i n v e n t a r i o s d e a c u e r d o c o n l a s p o l í t i c a s d e f i n i d a s .

4 E v a l u a r e l d e s a r r o l l o d e l o s p r o c e s o s d e c o m p r a s i d e n t i f i c a n d o y c o r r i g i e n d o p o s i b l e s

d e s v i a c i o n e s . .

4 C o n t r o l a r l a e f i c a c i a g l o b a l d e l a f u n c i ó n d e c o m p r a s .



22


La evolución del mercado y de la tecnología ha marcado el desarrollo de la relación proveedores –compañías compradoras.

En los años 80, hay una economía de competitividad donde el desarrollo de nuevos productos esestratégico. La función de compras hace participar a los proveedores, el porcentaje de productoscomprados aumenta, las empresas subcontratan, “se desintegran” y re-encuentran sus “corebusiness”.

Actualmente, los compradores y proveedores empiezan a establecer relaciones de “partenariado”. Sumisión fundamental es bajar los costes de las compras, mejorar la calidad de los productos y reducirlos stocks y los plazos de entrega.

Asimismo, las nuevas tecnologías basadas en Internet (e-procurement), apoyan la función decompras permitiendo la integración de los procesos de negocio de los compradores y proveedores:

E - B U S I N E S S , E - C O M M E R C E , B 2 B , B U Y S I D E , M A R K E T P L A C E

E-BUSINESSUsar la información electrónica para mejorar el rendimiento, crear valor y posibilitar

nuevas relaciones con los clientes

E-BUSINESSUsar la información electrónica para mejorar el rendimiento, crear valor y posibilitar

nuevas relaciones con los clientes

E-COMMERCEConsiste en realizar el marketing, la venta y la compra de productos y servicios a través

de internet

E-COMMERCEConsiste en realizar el marketing, la venta y la compra de productos y servicios a través

de internet

BUSINESS TO BUSINESSBUSINESS TO BUSINESS BUSINESS TO CONSUMERBUSINESS TO CONSUMER

BUY SIDE (e-procurement)Automatización del proceso de

aprovisionamiento de productos yservicios desde la solicitud hasta el pago

BUY SIDE (e-procurement)Automatización del proceso de

aprovisionamiento de productos yservicios desde la solicitud hasta el pago

SELL SIDESoluciones para el marketing y ventade productos y servicios a través de

internet

SELL SIDESoluciones para el marketing y ventade productos y servicios a través de

internet

MARKETPLACE (e-markets)Servicios de comercios electronicos de compra y venta en

comunidades comerciales

MARKETPLACE (e-markets)Servicios de comercios electronicos de compra y venta en

comunidades comerciales

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.La integración es esencial para el éxito de las relaciones con clientes y proveedores y primordialpara el éxito de la gestión de la cadena de suministro. Las principales bases de toda relación denegocio son el intercambio de información y el desarrollo de la confianza entre las partes. Unfactor clave para el éxito de la integración con clientes y proveedores es el mantener relaciones deconfianza, ya que permite la captura automática y online de información de los procesos denegocio de ambas partes:

♦ Permite generar la autofacturación a partir de los consumos realizados.


23

♦ Permite la elaboración de pedidos automáticos a los proveedores.

♦ Permite casar las necesidades de carga con las disponibilidades de los transportistas.

♦ Permite homogeneizar la información mediante los mismos criterios de selección.

La integración supone un cambio cultural para la compañía y el proveedor: es necesario establecerun compromiso de actuación y colaboración entre ambas partes.

E V O L U C I O N D E L A S C O M U N I C A C I O N E S B 2 B



24

B U Y S I D E , S E L L S I D E Y M A R K E T P L A C E


M A R K E T P L A C E : V E N T A J A S D E U N M E R C A D O E L E C T R O N I C O

M e r c a d o e l e c t r ó n i c o

u n o a u n o Buy S ide

Sel l S ide


MANUAL DE ALMACENES

1

1. INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente manual es realizar una presentación de los principales

aspectos y parámetros a considerar con relación a la Gestión de Almacenes,

de manera que permita a las empresas adscritas al Plan PILOT contrastar los

resultados obtenidos en el autodiagnóstico logístico.

El manual incluye aspectos de las cuatro dimensiones o áreas fundamentales

de toda organización: estrategia, procesos, organización, personas y cultura y

sistemas de información.

2. LA GESTIÓN DE ALMACENES


El concepto de almacén ha ido variando a lo largo de los años, ampliando su

ámbito de responsabilidad dentro de la función logística.

Actualmente, la Gestión de Almacenes se define como:

Proceso de la función logística que trata la recepción, almacenamiento y

movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de

cualquier material – materias primas, semielaborados, terminados, así como el

tratamiento e información de los datos generados.

MANUAL DE ALMACENES

2

Fuente: PricewaterhouseCoopers

Así, el ámbito de responsabilidad del área de Almacenes nace en la

recepción del elemento físico en las propias instalaciones y se extiende al

mantenimiento del mismo en las mejores condiciones para su posterior

tratamiento (proceso, transporte o consumo), guardando evidencia de ello.

La Gestión de Almacenes se sitúa en el Mapa de Procesos Logísticos entre la

Gestión de Existencias y el Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución. La

propia evolución de la Logística ha provocado el solapamiento de funciones

y responsabilidades, llegando a la confusión, principalmente entre la Gestión

de Inventarios y la Gestión de Almacenes.


El mismo origen de la existencia de un almacén – fundamentalmente, la

necesidad de mantener inventarios – marca el límite entre la Gestión de

Existencias y la Gestión de Almacenes.

Gestión de Existencias

Gestión de AlmacenesDEBE SER ALMACENADO ?DEBE SER ALMACENADO ?

¿ Q U É¿ Q U É

¿ C U Á N T O¿ C U Á N T O

¿ A C U Á N T O¿ A C U Á N T O

¿ C U Á N D O¿ C U Á N D O

¿ D Ó N D E¿ D Ó N D E

¿ C Ó M O¿ C Ó M O

DEBE SER ALMACENADO ?DEBE SER ALMACENADO ?

¿ Q U É¿ Q U É

¿ C U Á N T O¿ C U Á N T O

¿ A C U Á N T O¿ A C U Á N T O

¿ C U Á N D O¿ C U Á N D O

¿ D Ó N D E¿ D Ó N D E

¿ C Ó M O¿ C Ó M O

MANUAL DE ALMACENES

3


Del mismo modo, la Gestión de Almacenes ve finalizada su función cuando los

objetos almacenados pasan a ser pedido. A partir de ahí, el ámbito de

responsabilidad se traslada al Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución,

como se verá en el Manual correspondiente.

2.2 FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES

La primera razón de ser de un almacén nace de la natural imposibilidad

práctica de reducir a cero el lapso de tiempo entre la preparación para

consumo de un elemento material y el acto en sí del consumo, bien por pura

imposibilidad de ajustar oferta con demanda, bien por las características del

producto (perecederos, inflamables…)

Este fundamento no acota el origen y destino del elemento almacenado. Por

ello, es aplicable tanto a necesidades externas de consumo (clientes) como

necesidades internas (clientes internos) entre procesos o áreas.

En segundo lugar, existen razones puramente financieras que dan sentido al

uso de almacenes por parte de una empresa. Así, por ejemplo, puede salir

más rentable realizar aprovisionamientos en grandes cantidades para reducir

los precios, a pesar de necesitar mayor espacio para su almacenamiento, o

realizar movimientos de materiales en grandes cantidades .

OBJETO DE UN SISTEMA DEALMACENAJE

CAUSAS

• Solución a requerimientos propiosdel negocio

• Adaptación a la demanda –interna/externa – (tiempos deproceso, estacionalidad, servicio alcliente…)

• Características de losmateriales/productos (perecederos,peligrosos, reciclado…)

MANUAL DE ALMACENES

4

• Optimización de los recursosfinancieros

• Reducción de costes a través delaumento del volumen operado(descuentos en compras,consolidación de transportes…)

• Reducción de costes a travésnecesidades productivas (gruposutilizados en diferentes unidades deproceso…)


Independientemente de estas consideraciones, las técnicas de Gestión de

Almacenes son aplicables a todo elemento físico material que forme parte de

la compañía. Es decir, no sólo aquellos que forman parte directa del negocio,

sino también cualquier documentación generada.

2.3 IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES

Observando el mapa de procesos de un sistema de almacenaje y tal y como

se muestra en la tabla comparativa con los Centros de Distribución (ver

apartado 2.1), una de las características principales de un almacén es la

ausencia de actividades que añadan valor – de manera directa – a los

materiales que maneja.

A pesar de ello, los fundamentos de su existencia evidencian una posición

vital como proceso soporte de la función logística y justifican la necesidad de

desarrollar una Gestión de Almacenes en toda su extensión, con impacto

Reducción de tareas administrativas

Agilidad del desarrollo del resto de procesos

logísticos

Optimización de la gestión del nivel de inversión del

circulante

Mejora de la calidad del producto

Optimización de costes

Reducción de tiempos de proceso

Nivel de satisfacción del cliente

MANUAL DE ALMACENES

5

tangible en factores de primer nivel para la empresa, obteniendo los

siguientes beneficios:

Para ello, los objetivos principales que se obtienen de un sistema de

almacenaje son:

OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE ALMACENAJE• Rapidez de entregas• Fiabilidad• Reducción de costes• Maximización del volumen disponible• Minimización de las operaciones de manipulación y transporte

internoFuente: PricewaterhouseCoopers

La Gestión de Almacenes es ampliamente contemplada en la ISO 9000.

Desde la recepción de mercancías hasta su salida de almacén, pasando por

la adecuada conservación de los productos almacenados, la ISO 9000

normaliza las actividades desarrolladas en el almacén, así como las zonas que

una empresa debe habilitar para el aseguramiento de su sistema de calidad.

Pero además, la norma implica al almacén el cumplimiento de otros aspectos

como la identificación de los productos, factor este, fundamental para la

gestión de un almacén y para la trazabilidad de los mismos incluso más allá

del almacén, también contemplado por la norma.

2.4 LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES

El mapa de procesos mostrado en el apartado 2.1, representa el conjunto de

actividades bajo la responsabilidad de la gestión de almacenes. En él, un

MANUAL DE ALMACENES

6

primer proceso de Planificación y organización de la función de los

almacenes como subproceso inicial y que se extiende a lo largo de todo el

proceso.

En un segundo nivel, los subprocesos que componen la gestión de las

actividades y objetivos de los almacenes y que abarca la recepción de los

materiales, su mantenimiento en el almacén y el movimiento entre zonas de

un mismo almacén.

Por último, la gestión de las identificaciones, registros e informes generados a

lo largo de los procesos anteriores.

2.4.1 Planificación y Organización

Este subproceso alcanza las actividades de carácter estratégico y táctico, al

tener que dar solución a las necesidades de recursos y ubicaciones en línea

con las políticas y objetivos generales de la compañía; como por ejemplo, la

modalidad de gestión de los almacenes, su ubicación, los recursos técnicos y

humanos necesarios, o la planificación de cada uno de los tres procesos

operativos (recepción, almacén y movimiento).

Diseño de la Red de Distribución y Almacenamiento

En primer lugar, una compañía necesita una Red de Distribución que permita

responder a cambios en la demanda utilizando una óptima combinación de

instalaciones, modalidades de transporte y estrategias.

MANUAL DE ALMACENES

7


Una Red de Distribución es el conjunto de todos los centros de distribución,

almacenes y rutas de transporte entre ellos.

El Diseño de una Red de Distribución es la planificación y ubicación

estratégica de los almacenes y centros de distribución de manera que

permitan gestionar el flujo de productos desde uno o más orígenes hasta el

cliente.

Desarrollar una adecuada red de almacenes para la compañía y los clientes

requiere considerar una cantidad significativa de elementos: Número de

almacenes, las ubicaciones, la propiedad de la gestión o el tamaño de los

mismos.

Tras tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la

compañía debe decidir qué tipos de almacenes y centros de distribución se

ajustan a sus necesidades de manera más eficiente, así como la ubicación de

los mismos.

Responsabilidad de la Gestión de los almacenes

Tras definir la Red de Distribución que necesita la compañía, la primera gran

decisión que una compañía debe realizar respecto al almacenamiento de sus

existencias es si debe autogestionar los almacenes o subcontratarlos.

MANUAL DE ALMACENES

8

La decisión depende de numerosos factores. A continuación se presentan las

ventajas y desventajas que presenta cada una de las modalidades, de

manera que una empresa pueda sopesar aquella que mejor se ajuste a su

situación.

GESTIÓN PROPIA SUBCONTRATACIÓN

VEN

TAJA

S

• Mayor grado de control

• Flexibilidad

• Menos costoso a largo plazo

• Optimización de los recursoshumanos

• Beneficios fiscales (tax benefits)

• Beneficios intangibles

• Conservación del capital

• Aumento del espacio de almacénpara cubrir picos de demanda

• Riesgo reducido

• Economías de escala

• Flexibilidad

• Ventajas fiscales (impuestos)

• Conocimiento específico de loscostes de almacenamiento ymanutención

• Potencial minimización of labordisputes

DES

VEN

TAJA

S • Carencia de flexibilidad

• Financial constraints

• Rate of return

• Problemas de comunicación

• Carencia de serviciosespecializados

• El espacio puede no estardisponible (Shortage of space)

Fuente: Fundamentals of Logistics Management. Elaboración PricewaterhouseCoopers.

MANUAL DE ALMACENES

9

Dentro de la denominación de Gestión Propia se incluyen aquellos almacenes

cuyas instalaciones son propiedad de la misma compañía o son alquilados a

agentes externos, pero que es la propia compañía la que se encarga de

gestionarlo. Se refiere, por tanto, a la responsabilidad propia de las

actividades que se lleven a cabo en el almacén, independientemente de la

propiedad de las instalaciones.

La decisión respecto a la propiedad de las instalaciones responde

únicamente a criterios financieros, y es la propia empresa la que debe sopesar

la alternativa más ventajosa para sí misma.

En casos en los que la demanda presenta fluctuaciones significativas o incluso

que la demanda es difícilmente previsible, puede ser útil disponer de un

almacén de gestión propia para un volumen de existencias y recurrir a la

subcontratación de espacio durante periodos determinados.

La subcontratación del almacén – y por extensión el resto de las funciones

logísticas – debe estar basada en las necesidades concretas de la compañía,

lo cual puede parecer simple, pero que requiere un exhaustivo conocimiento

interno de la organización y externo del sector.

Los criterios de subcontratación se deben centrar en primer lugar en asegurar

una buena calidad del servicio, no permitiendo reducir el nivel de calidad de

la compañía (tanto la calidad tangible de las mercancías como tiempos de

entrega al cliente, paradas de producción, etc). Junto con la calidad del

servicio, el precio. De hecho, el mayor porcentaje de las subcontrataciones

vienen promovidas por la búsqueda de reducción de costes.

Sin embargo, no hay que dejar de considerar otros factores que pueden

afectar a medio y largo plazo al éxito de la decisión, como son la cobertura

del operador, el control de la red, instalaciones adecuadas a las mercancías

propias y tecnologías avanzadas de manipulación y de información, entre

otros servicios añadidos que proliferan por la expansión del sector.

MANUAL DE ALMACENES

10

Ubicación de almacenes

La localización de los almacenes debe ser enfocada desde dos puntos de

vista:

• Una visión general del mercado para acotarse geográficamente a un

área amplia.

• Una visión local del mercado que contemple aspectos particulares de

las zonas acotadas en la visión general.

Mientras que la visión general debe responder a criterios de optimización del

aprovisionamiento de materiales y de la oferta de productos y servicios de la

compañía, la visión local debe segmentar la visión general e informar de las

singularidades de cada subzona.

A lo largo de la historia se han desarrollado una serie de modelos

matemáticos que permiten identificar la mejor ubicación de un almacén

desde el punto de vista general. Los costes de transporte se erigen como el

factor de mayor consideración y base de la mayoría de los modelos. Entre los

más utilizados se encuentran los métodos de: Von Thünen, Hoover, Weber,

Greenhut y el método de Centro de Gravedad.

Todos los métodos mostrados son un buen camino hacia la determinación de

un punto óptimo de ubicación de un almacén, si bien no ha de olvidarse la

complejidad del problema por la cantidad de variables que pueden

intervenir.

Los factores que componen el punto de vista local toman gran importancia

tanto en compañías grandes como en compañías de tamaño reducido. Si

bien las primeras pueden encontrar en ellos un aliado perfecto ante la

complejidad del cálculo de la ubicación desde la visión global, es obvia la

MANUAL DE ALMACENES

11

importancia de los factores locales para aquellas empresas cuyo radio de

actuación es reducido.

La tabla previa de ventajas y desventajas de una gestión propia o

subcontratada de un almacén engloba los factores más importantes de la

visión local, a los que habría que añadir las infraestructuras de la zona, la

oferta de transportistas, mano de obra y otros muchos que cada empresa

debe sopesar en función de sus necesidades.

Tamaño de los almacenes

El tamaño de un almacén es otro de los aspectos a tener en cuenta en la

planificación y organización de la Gestión de Almacenes, puesto que una

errónea decisión puede acarrear consecuencias considerables en cuanto a

costes, máxime cuando su alcance es a largo plazo.

Un almacén debe ser dimensionado principalmente en función de los

productos a almacenar (en tamaño, características propias y cantidad de

referencias) y la demanda (especialmente en sectores afectados por la

estacionalidad de la demanda). Pero además de estos, intervienen otros

factores que deben ser considerados a la hora de dimensionar el tamaño de

un almacén. Los factores a tener en cuenta para el cálculo del tamaño de un

Productos a almacenar (cantidad y tamaños)

Demanda de los mercados

Niveles de Servicio al cliente

Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar

Tiempos de producción

Economías de escala

Lay out de existencias

Requisitos de pasillos

Oficinas necesarias

MANUAL DE ALMACENES

12

almacén son:

Oficinas necesarias

La capacidad de un almacén es expresada habitualmente bien en metros

cuadrados, bien en metros cúbicos de espacio. La medición del volumen

(metros cúbicos) es, sin duda, la mejor opción de ambas, sobre todo,

conforme van apareciendo sistemas de manipulación y almacenaje que

hacen practicables los espacios menos accesibles del almacén; entre ellos la

altura.

Diseño y Lay-out de los almacenes

Una vez los tipos de almacenes y sus ubicaciones han sido definidos, se debe

trabajar en conseguir el flujo de materiales más eficiente y efectivo dentro de

los almacenes. En este sentido, un diseño efectivo optimiza las actividades de

un almacén.

Los riesgos achacables a las actividades del almacén son:

• de seguridad (tanto de los empleados como ante robos).

• de control de autorización.

• de control de inventario.

• Sanitarios.

• de manipulación de productos.

Estos riesgos pueden ser gestionados fomentando actitud de trabajo entre los

empleados, forzando la seguridad e implantando un sistema de gestión de

almacenes efectivo que gestione el almacenamiento y flujo de materiales y

productos dentro del almacén.

MANUAL DE ALMACENES

13

El papel de los almacenes en la cadena de suministro ha evolucionado de ser

instalaciones dedicadas a almacenar a convertirse en centros enfocados al

servicio. Los objetivos del diseño de los almacenes son facilitar la rapidez de la

preparación de los pedidos, la precisión de los mismos y la colocación más

eficiente de las existencias, todos ellos en pro de conseguir ciclos de pedido

más rápidos y con mejor servicio al cliente.

A la hora de diseñar un almacén, se debe distinguir entre dos fases bien

diferenciadas:

• Una primera fase de diseño de la instalación. El continente.

• Una segunda fase de diseño de la disposición de los elementos

que deben “decorar” el almacén; el lay-out del almacén. El

contenido.

DISEÑO DE LAS INSTALACIONES

MANUAL DE ALMACENES

14

Debe incluir:

• Número de plantas: preferentemente almacenes de una planta

• Planta del almacén: diseño en vista de planta de la instalación

• Instalaciones principales: columnado, instalación eléctrica,ventilación, contra incendios, seguridad, medioambiente, eliminaciónde barreras arquitectónicas

• Materiales: principalmente los suelos para los cuales se debe tenerpresente la resistencia al movimiento de las máquinas, la higiene y laseguridad

LAY – OUTEl lay-out de un almacén debe asegurar el modo más eficiente para manejar

los productos que en él se dispongan. Así, un almacén alimentado

continuamente de existencias tendrá unos objetivos de lay-out y

tecnológicos diferentes que otro almacén que inicialmente almacena

materias primas para una empresa que trabaje bajo pedido. Cuando se

realiza el lay-out de un almacén, se debe considerar la estrategia de

entradas y salidas del almacén y el tipo de almacenamiento que es más

efectivo, dadas las características de los productos, el método de transporte

interno dentro del almacén, la rotación de los productos, el nivel de

inventario a mantener, el embalaje y pautas propias de la preparación de

pedidos.

MANUAL DE ALMACENES

15

Ejemplo de Lay-out:

Rampa

Mostrador público

Ven

tani

lla T

alle

r Entrada camiones

Zona de descarga

Zona de carga

Artículos deClase A(fuerte rotación)

Mesa

Artículos deClase B(rotación media)

Artículos deClase C(baja rotación)

= Cajones

= Estanterías piezas pequeñas y medianas

= Estanterías piezas grandes

= Estanterías diversas (chapa, ruedas,...)

RampaRampaRampa

Mostrador público

Ven

tani

lla T

alle

r Entrada camiones

Zona de descarga

Zona de carga

Artículos deClase A(fuerte rotación)

Mesa

Artículos deClase B(rotación media)

Artículos deClase C(baja rotación)

= Cajones

= Estanterías piezas pequeñas y medianas

= Estanterías piezas grandes

= Estanterías diversas (chapa, ruedas,...)


El correcto diseño de las instalaciones del almacén y su lay-out aporta un

adecuado flujo de materiales, minimización de costes, elevados niveles de

servicio al cliente y óptimas condiciones de trabajo para los empleados.

Modelos de Organización física de los almacenes

Si la empresa ha optado por la gestionar ella misma el almacén, debe decidir

el modelo de gestión a aplicar a nivel operativo.

Existen, fundamentalmente, dos tipos de modelos de gestión operativa de los

almacenes. Se denominan: Almacén organizado y almacén caótico.

MANUAL DE ALMACENES

16

GESTIÓN DE ALMACÉN ORGANIZADOPrincipio: Cada referencia tiene asignada una ubicación especifica

en almacén y cada ubicación tiene asignadas referenciasespecificas.

Características: • Facilita la gestión manual del almacén• Necesita preasignación de espacio

(independientemente de existencias)GESTIÓN DE ALMACÉN CAÓTICO

Principio: No existen ubicaciones pre-asignadas. Los productos sealmacenan según disponibilidad de espacio y/o criteriodel almacenista.

Características: • Dificulta el control manual del almacén• Optimiza la utilización del espacio disponible en el

almacén• Acelera el almacenamiento de mercancías recibidas• Requiere sistemas de información electrónicos


2.4.2 Recepción

La recepción es el proceso de planificación de las entradas de mercancías,

descarga y verificación tal y como se solicitaron actualizando los registros de

inventario.

MANUAL DE ALMACENES

17

Se trata de un proceso de altísima importancia dentro de las actividades de

almacén, puesto que de ella depende en gran medida la calidad del

producto final.

El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepción de

mercancías es la automatización tanto como sea posible para eliminar o

minimizar burocracia e intervenciones humanas que no añaden valor al

producto.

Las inspecciones son imprescindibles pero no añaden valor, por lo que es

factor clave una adecuada selección de proveedores para tender hacia una

recepción segura y eliminar pasos de las inspecciones.


En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe cimentarse en

una previsión de entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo

MANUAL DE ALMACENES

18

dado y que contenga, al menos, el horario, artículos, y procedencia de cada

recepción.

El registro y trazabilidad electrónicos de las existencias por ubicación es otro

factor que favorece la efectividad y eficiencia de la gestión del almacén y,

en concreto, del proceso de recepción y por ello, la empresa debe tomar las

medidas oportunas para conseguirlo.

Conviene distinguir entre las llegadas de mercancía interna de las externas. En

el primero de los casos, los requerimientos de recepción son significativamente

menores que las mercancías de origen externo, en el caso de que se realicen

controles de procesos a lo largo de la vida de las mercancía. Además, una

correcta metodología de identificaciones a lo largo de la compañía también

favorece enormemente la actividad de recepción. Es el caso de traslado de

mercancías entre almacenes o de proceso de transformación a almacén.

Las mercancías de procedencia externa requieren unas condiciones de

llegada más exhaustivas y deben haber sido establecidas previamente con el

proveedor, con lo que se precisa mayor actuación y responsabilidad desde el

almacén.

Tras la descarga e identificación, las cuales deben realizarse de manera

inmediata y en zona específica habilitada a tal efecto, las mercancías deben

pasar a almacenamiento, bien temporal a la espera de su ubicación

definitiva, bien fijo en su ubicación definitiva.

2.4.3 Almacén

Es el subproceso operativo concerniente a la guarda y conservación de los

productos con los mínimos riesgos para el producto, personas y compañía y

optimizando el espacio físico del almacén.

MANUAL DE ALMACENES

19

Esta optimización de espacios tiene como objetivo la facilitación del

desarrollo de las actividades y para ello, la zonificación del almacén resulta

necesaria. El almacén puede dividirse en las siguientes zonas:

ZONAS DE UN ALMACÉN• Recepción: zona donde se realizan las actividades del proceso de

Recepción

• Almacenamiento, reserva o stock: zonas destino de los productosalmacenados. De adaptación absoluta a las mercancías albergadas,incluye zonas específicas de stock para mercancías especiales,devoluciones, etc

• Preparación de pedidos o picking: zona donde son ubicados lasmercancías tras pasar por la zona de almacenamiento, para serpreparadas para expedición

• Salida, verificación o consolidación: desde donde se produce laexpedición y la inspección final de las mercancías

• Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y máquinas.Diseñados también para permitir la total maniobrabilidad de lasmáquinas.

• Oficinas: zona destinada a la ubicación de puestos de trabajoauxiliares a las operaciones propias de almacén

Los sistemas de producción Just in Time (JIT), eliminan o minimizan al máximo

las zonas de almacenamiento para las mercancías de entrada. En estos

MANUAL DE ALMACENES

20

sistemas, el almacén actúa como centro de consolidación más que de

almacenaje.

Por otra parte, los tipos de almacenamiento de los productos son:

• Racking: permite utilizar de manera eficiente el espacio vertical,

almacenando existencias en grandes racks. Sin embargo, la recogida

puede requerir mayor trabajo y ser más caro, ya que es necesario

utilizar sistemas automáticos de elevación.

• Por zonas: despacha la recogida, permanencia y envío agrupando

existencias de características comunes juntos en lugares de fácil

acceso. La zonificación, sin embargo, puede resultar en una utilización

del espacio menos eficiente. Como los requerimientos de espacio para

existencias se amplían más allá de la capacidad de un área, puede ser

comprimidos en otra, malgastando el espacio.

• Aleatorio: agrupa productos de acuerdo al tamaño de los lotes y el

espacio disponible sin relacionar las características de los productos.

Aunque el espacio del almacén se utiliza eficientemente, el

almacenamiento aleatorio no ayuda a la recogida rápida,

especialmente cuando se trata de grandes cantidades.

• De temporada o promocionales: los productos sujetos a

temporalidades son ubicados en áreas de fácil recogida y

abastecimiento para minimizar los costes de manipulación.

• Cuarentena de alto riesgo: estos productos, tales como las sustancias

controladas, las existencias de alto valor o armas de fuego requieren

condiciones especiales de almacenamiento, incluyendo el acceso

restringido que precisa especial control y supervisión para la recogida y

envío, así como un seguimiento especial de la trazabilidad dentro del

almacén para prevenirse de los robos.

MANUAL DE ALMACENES

21

• De temperatura controlada: Si es necesario almacenar productos que

requieren áreas de temperatura controlada, es importante tener en

cuenta la seguridad de los empleados y protegerlos de los repentinos

cambios de temperatura. La manipulación de los productos puede

también ser más lenta debido a tiempo limitado que se puede pasar

en el entorno de temperatura controlada.

Una opción de almacenamiento cuya correcta aplicación aporta resultados

es el “Cross-docking” – también conceptuable dentro del subproceso de

Movimiento -. Se define como la utilización de instalaciones intermedias

(almacenes temporales) para el movimiento de mercancías de una ubicación

a otra, especialmente entre los muelles de carga y los de descarga. Un “cross-

dock” típico es un muelle de carga de camiones donde el material es

transferido de un camión a otro sin necesidad de ser almacenado. Por su

naturaleza, el “Cross-docking” o “Paso Directo” puede ser considerado como

un modelo de Distribución más que de almacenaje.

De hecho, con este modelo no se utilizan inventarios ya que se trata de

mercancía en tránsito y por ello lo ideal es que permanezca el tiempo de

redespacho.

Según esto, no es un sistema aplicable a todo tipo de productos y de ahí la

disparidad de resultados que ofrece. Las empresas de Distribución son las que

mejor se prestan a este sistema, ya que les permite recepcionar grandes

volúmenes de pedidos, para posteriormente clasificarlos, ordenarlos y

agruparlos, permitiéndoles reducir el tiempo de preparación y envío al cliente

y no generar inventario. Pero también otras empresas pueden verse

beneficiados por el Cross-docking en tanto en cuanto evita la utilización de

centros de distribución con inventarios. Pero para ello, deben considerar las

alteraciones que les va a producir en el resto de operaciones y en la relación

con el cliente.

MANUAL DE ALMACENES

22

En términos generales, artículos con acusada estacionalidad, o en promoción

son también buenos candidatos para el Cross-docking.

En el debe del Cross-docking está la necesidad de una exhaustiva

comunicación y coordinación entre las operaciones de almacén, por lo que

es recomendable la utilización de sistemas electrónicos de información.

2.4.4 Movimiento

Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado de los

materiales/productos de una zona a otra de un mismo almacén o desde la

zona de recepción a la ubicación de almacenamiento.

La actividad de mover físicamente mercancías se puede lograr por diferentes

medios, utilizando una gran variedad de equipos de manipulación de

materiales. El tipo de herramientas utilizado depende de una serie de factores

como son:

Por lo general, es recomendable utilizar una mezcla mayor o menor de los

diferentes tipos en función de la variedad de productos y técnicas de

almacenaje utilizados. La decisión individual de cada equipo deberá venir

precedida de un análisis de costes basado en el nivel de actividad actual, la

tecnología y los costes de espacio en relación con la estrategia de la

compañía.

Volumen del almacén

Volumen de las mercancías

Vida de las mercancías

Coste del equipo frente a la finalidad

Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones

requeridas

Distancia de los movimientos

MANUAL DE ALMACENES

23

Desde la perspectiva de las características de las mercancías, los flujos de

entrada y salida del almacén de las mercancías son variadas, como por

ejemplo:

• Last In – First Out (LIFO): la última mercancía que entra en almacén, es

la primera que sale para expedición. Esta modalidad es

frecuentemente utilizada en productos frescos.

• First In – First Out (FIFO): la primera mercancía que entra en almacén, es

la primera que es sacada de almacén. Es la modalidad más utilizada

para evitar las obsolescencias

• First Expired – First Out (FEFO): el de fecha más próxima de caducidad

es el primero en salir.

2.4.5 Información

Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y

efectividad en el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de

información. Debe ser su optimización, por tanto, objetivo de primer orden en

la Gestión de Almacenes.

Su ámbito se extiende a todos los procesos anteriormente descritos –

Planificación y organización, recepción, almacén y movimiento – y se

desarrolla de manera paralela a ellos por tres vías:

• Información para gestión.

• Identificación de ubicaciones.

• Identificación y trazabilidad de mercancías.

Información para la gestión

Dentro de este epígrafe se incluyen todos aquellos documentos que

contienen:

MANUAL DE ALMACENES

24

• Configuración del almacén: instalaciones, lay-out…

• Datos relativos a los medios disponibles

• Datos técnicos de las mercancías almacenadas

• Informes de actividad para Dirección

• Evolución de indicadores

• Procedimientos e instrucciones de trabajo

• Perfiles y requisitos de los puestos

• Registros de la actividad diaria

Todos ellos caracterizados por la importancia que supone establecer una

periodicidad en la supervisión y ceñirse a modelos y formatos que aporten la

información para la gestión del almacén.

Identificación de ubicaciones

En el apartado 2.4.3 – Almacén -, se han descrito las diferentes zonas que

puede contener un almacén. Todas estas zonas deben estar perfectamente

identificables y conocidas por el personal habilitado a entrar en el almacén.

Para ello, las prácticas más habituales son la delimitación de las zonas por

colores o la presencia de carteles con la denominación de las zonas,

colgados o posados en el suelo.

En el almacén toda ubicación debe poseer su codificación única que la

diferencie del resto. El método de codificación es decisión propia de la

empresa, no existiendo una codificación perfecta para todas las empresas.

Cada compañía debe buscar la suya en función del número de almacenes,

zonas en cada uno de ellos y las ubicaciones en cada zona (estanterías...).

Las ubicaciones pueden codificarse por:

MANUAL DE ALMACENES

25

• Estanterías: cada estantería tiene asociado una codificación

correlativa, del mismo modo que en cada una de ellas, sus bloques

también están identificados con numeración correlativa, así como las

alturas de la estantería, empezando del nivel inferior y asignando

números correlativos conforme se asciende de altura.

• Por Pasillo: en este caso, son los pasillos los que se codifican con

números consecutivos. En este caso, cada dos estanterías se van

codificando sus bloques, ya que la relación es de un pasillo por cada

dos estanterías. La profundidad de las estanterías se codifica con

numeraciones de abajo arriba, asignando números pares a la derecha

e impares a la izquierda, y empezando por el extremo opuesto en el

siguiente pasillo.

Codificación por estantería Codificación por

pasillo

110907050301

020406081012

010305070911

121008060402

110907050301

1 2 3

110907050301

020406081012

010305070911

121008060402

110907050301

1 2 3

060504030201

060504030201

010203040506

010203040506

060504030201

1 2 43 5

060504030201

060504030201

010203040506

010203040506

060504030201

1 2 43 5

A continuación se presenta un ejemplo de codificación de estanterías:

El código de cada estantería será de 4 dígitos:

Primer dígito: letra mayúscula representando el lugar que ocupa la estantería en el conjuntototal. Las estanterías se nombrarán con una letra consecutiva del abecedarioempezando de derecha a izquierda. Por ejemplo, la estantería más cercana alas oficinas será la “A” y su compañera la “B” y así sucesivamente.

Segundo dígito: número de posición que ocupa el pallet en la estantería (fila=empezando anumerar de abajo arriba, considerando abajo el hueco más cercano al muellede descarga, es decir, a la cabecera). El número de posiciones posibles depallets en una estantería y en un nivel varía entre 01-41, 01-44, 01-29 y 01-32.

Tercer dígito : número del nivel (altura) al que se puede ubicar un pallet. Por tanto, tendremos4 niveles máximos:

MANUAL DE ALMACENES

26

Identificación y trazabilidad de mercancías

Al igual que las ubicaciones, o incluso con mayor importancia, la totalidad de

las mercancías almacenadas deben ser codificadas asignando

identificaciones únicas por artículo. Y aún más, está codificación debe estar

relacionada con la utilizada para identificar las ubicaciones y con el resto de

procesos de la empresa – no sólo los logísticos -.

Con ello, se consigue disponer de los pasos que sigue una mercancía

determinada, tanto en el sentido de la cadena de valor, como a la inversa,

en el caso de que el origen de búsqueda proceda, por ejemplo, del Cliente,

es decir, su trazabilidad. Desafortunadamente, todavía son muchas las

empresas que desaprovechan las enormes posibilidades que ofrece disponer

de la información para el rastreo de los artículos que circulan o han circulado

por la empresa.

Gracias a los avances tecnológicos, la codificación normalizada de

mercancías y ubicaciones junto a su relación es hoy en día rápida y

cómodamente realizable mediante la identificación automática.

MANUAL DE ALMACENES

27

Son dos las principales vías de codificación automática que se utilizan en la

empresa:

• Codificación de barras

• Etiquetas electrónicas

La gestión de almacenes basada en código de barras permite un control

exhaustivo de los productos. El código de barras es un sistema de codificación

internacional de los productos que ofrece grandes posibilidades para

maximizar la eficiencia en la gestión de las bases de datos que relacionan los

flujos físicos y de información de las empresas en sus operaciones cotidianas

de intercambio.

Con el Código EAN las empresas utilizan un Lenguaje Común compatible con

cualquier sistema interno. El Sistema EAN proporciona la fórmula para

identificar de forma única y no ambigua a los artículos y productos,

cualesquiera que sea su formato o presentación.

El código EAN dispone de un principio básico de gestión: “Toda modificación

del producto percibida por el consumidor final tiene un código EAN distinto”.

MANUAL DE ALMACENES

28

VENTAJAS DE LA CODIFICACIÓN DE BARRASUtilización de una codificación común entre los interlocutores.

Captura de datos rápida y eficaz.

Gestión inmediata de la información.

Reducción de stocks.

Aumento del nivel de servicio a los clientes

Posibilidad de automatizar el almacén y mejorar el control sobre el almacenaje y la

distribución.

Reducción de errores en el reconocimiento del producto.

Gestión artículo por artículo

Mejora en la gestión de aprovisionamiento.

Información directa de la evolución diaria.

Fuente: AECOC

Por su parte, las etiquetas electrónicas son un recurso más sofisticado. Están

basadas en circuitería con microprocesadores, memorias y emisores y

MANUAL DE ALMACENES

29

receptores de radio, lo que les permite manejar volúmenes de información

de miles de bytes. Su penetración es sensiblemente inferior al de los códigos

de barras.

2.5 TIPOLOGÍAS DE ALMACÉN

Existen una gran variedad de instalaciones de almacenamiento, según las

diferentes clasificaciones que susceptibles de realizarse:

CLASIFICACIÓN TIPO DE ALMACÉN

• Según su régimen jurídico • Propio• En alquiler

• Leasing

• Según su función logística • Central• Regional

• Local• De tránsito

• Según su estructura ytécnicas de manipulación

• Convencional• Paletizado• En bloque• Compactos drive-

in

• Dinámicos• Móviles• Semiautomáticos y

automáticos• Autoportantes

• Según la naturaleza de loselementos almacenados

• Materias Primas• Semielaborados• Productos

terminados

• Materiales auxiliares• Recambios• Documentación

Fuente: Manual de Logística Integral. Elaboración PricewaterhouseCoopers.

Dentro de una Red de Distribución, el papel de un almacén puede variar. El

tipo de almacén que una compañía utiliza es un factor crítico en el diseño de

la Red. Un almacén centralizado alberga existencias para muchos mercados

regionales y envía productos directamente al cliente.

En tanto en cuanto hay una sóla ubicación de existencias, los altos costes de

transporte y el mayor tiempo de entrega del producto pueden dar como

MANUAL DE ALMACENES

30

resultado un peor servicio al cliente. Los costes de existencias, sin embargo, se

reducen.


Los almacenes locales se sitúan muy próximos a los mercados objetivo,

reduciendo de este modo los tiempos de transporte y de entrega al cliente, e

incrementando la satisfacción del cliente. Si la demanda está dispersada

geográficamente y con difícil predicción, los almacenes locales pueden llevar

a altos costes de existencias.

Los almacenes regionales, por su parte, son similares a los locales pero están

enfocados a mercados más grandes. Este tipo de almacén reduce los costes

de transporte al reducir el número de almacenes y la frecuencia de envío al

cliente. Un menor número de almacenes puede reducir los costes de

existencias reduciendo los costes totales asociados a los productos, pero

puede también incrementar las distancias de envío y entrega, lo que puede

afectar a la satisfacción del cliente.


Los almacenes regionales con productos semielaborados pendientes de

ensamblaje final, empaquetado o etiquetado reducen los costes de

MANUAL DE ALMACENES

31

transporte debido a que el punto de personalización del producto a las

necesidades del cliente está ubicado a lo largo de la Red de Distribución.

Los niveles de existencias puede disminuirse al no ser necesarias todas las

partes del producto en el montaje. Las partes individuales poseen un menor

valor que los productos terminados ya que los componentes no tienen

atribuidas las actividades de valor añadido.

Esta dilatación debida a la personalización en almacenes regionales puede

llevar a mejores niveles de satisfacción del cliente.


MANUAL DE ALMACENES

32

3. ORGANIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE ALMACENES

Como en el resto de las funciones logísticas, la Gestión de Almacenes se

caracteriza por su posición heterogénea en los organigramas.

Habitualmente este proceso ha sido subordinado a las funciones productivas

de las empresas como proceso soporte a ellas. Sin embargo, la propia

evolución de los almacenes hacia una posición más activa dentro del

negocio y la consolidación de la Logística como área clave, han provocado

la migración del Almacén hacia puestos de mayor responsabilidad y

autonomía.

Entre las diferentes disposiciones dentro de un organigrama, la gestión del

almacén suele colgar de los departamentos de Compras, Producción o

Logística, y siempre en los niveles inferiores, a excepción de las organizaciones

o centros de trabajo entre cuyas actividades principales está el

almacenamiento.

Aplicando la perspectiva de la gestión por procesos, el organigrama interno

de un almacén puede estar constituido por responsables de cada

subproceso. Así, e independientemente del tamaño de la empresa y, en

particular, de los almacenes, la Gestión de un almacén estará constituida por

responsables para cada uno de los procesos que se han descrito a lo largo del

MANUAL DE ALMACENES

33

presente manual.

Fuente: PricewaterhouseCoopers.

El Responsable de Almacén es el encargado de que las actividades que se

llevan a cabo en el almacén se ejecuten de acuerdo a la planificación y

organización de la cual también es responsable, mientras que los otros tres

responsables lo hacen de sus correspondientes subprocesos.

El Responsable de Recepción debe controlar y supervisar las actividades

que se realizan desde la entrada de las mercancías hasta su traslado a la

zona de almacenamiento estable, lo que implica las inspecciones de

recepción, la identificación y su mantenimiento en zona temporal hasta su

traslado a una zona de almacén definitiva.

El Responsable de Almacenamiento abarca en su ámbito de actuación la

ubicación de las mercancías en la zonas más apropiadas, así como su

conservación en las mejores condiciones.

El Responsable de Movimiento debe asegurar que se cumplen las normas

de traslado de las mercancías almacenadas entre zonas de almacén o su

salida de almacén hacia procesos que le aporten valor añadido al

producto o al exterior para su expedición a cliente o a otra instalación de

la compañía.

Finalmente, es responsabilidad de los cuatro que la información se genere

y fluya de la manera más óptima para la organización, si bien debe ser la

propia empresa la que elija la mejor opción para sus necesidades,

incluyendo un responsable de información y/o administrativos de almacén

para gestionar las necesidades de información, del mismo modo que debe

ser cada empresa la que adapte este organigrama a sus singularidades de

negocio, tamaño, etc, convergiendo funciones en personas o viceversa.

MANUAL DE ALMACENES

34

Así, una compañía puede aunar en una sóla persona las cuatro cajas del

organigrama indicado o puede asignar personas diferentes a cada una de

las cajas por línea de negocio, mercancía, zona de almacén, salidas de

mercancías al exterior o internas, etc.

MANUAL DE ALMACENES

35

Tan sólo un exhaustivo análisis de la compañía puede dar luz al

organigrama más adecuado para la Gestión de los Almacenes. Aun y así,

la base a partir de la cual cualquier compañía debe construir su propio

esquema es asignando responsables a las actividades y reflejándolo en

documentación a tal efecto.

A modo de ejemplo ilustrativo, se muestra a continuación el perfil y

habilidades que ha de cumplir el Responsable de Almacén de una

empresa ficticia.

PERFIL Y HABILIDADES DEL RESPONSABLE DE ALMACÉN• Conocimiento de los procesos de negocio de la compañía/sector

• Conocimiento de las técnicas y herramientas de almacenamiento

• Experiencia previa en puestos similares con duración en funcióndel tamaño del almacén y de la empresa

• Conocimiento básico de gestión de recursos humanos

• Conocimiento de los sistemas de calidad

• Usuario avanzado de herramientas informáticas

• Organización y método

• Espíritu de iniciativa

La preparación de pedidos es un subproceso que tradicionalmente está

asignado al almacén. Por ello, las estructuras organizativas de los

almacenes suelen disponer de personal dedicado a esta tarea. Sin

embargo, la preparación de pedidos es uno de las actividades asociadas

a la Gestión de Pedidos y Distribución. Es decir, en una gestión enfocada a

procesos, la responsabilidad de la preparación de los pedidos debe estar

asignada fuera de la gestión de los almacenes, si bien, funcionalmente

puede ser desarrollada en ellos.

MANUAL DE ALMACENES

36

4. PRINCIPALES INDICADORES

Tal y como se comenta a lo largo del presente manual, la Gestión de

Almacenes encuentra su eficacia y eficiencia en aspectos relacionados con

la minimización de los costes directos asociados a los subprocesos y la

optimización del espacio disponible en las instalaciones de almacén.

Para ello, una buena Gestión de Almacenes debe establecer objetivos,

planificar acciones y controlar y realizar el seguimiento de los siguientes

indicadores:

• Coeficiente de utilización del almacén

• Indice de capacidad disponible

• Coste de almacenamiento medido como el coste de almacenar

una unidad de almacenaje

• Coste de almacenamiento sobre ventas

• Coste de transporte interno

• Coste por unidad almacenada siendo el coste unitario de

almacenamiento al año en función del número de entradas al año

• Daños o deterioros de artículos en almacén en coste y unidades

MANUAL DE ALMACENES

37

5. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS

EN LA GESTIÓN DE ALMACENES

Las nuevas tecnologías y los sistemas de información para la Gestión de

Almacenes están experimentando una vertiginosa evolución en los últimos

años, siendo una de las áreas logísticas que mayor integración han

conseguido.

Como se ha comentado a lo largo del presente manual, las actividades que

se desarrollan en el almacén no aportan un valor añadido al producto como

lo hacen otras áreas de la empresa y por ello, se ha trabajado intensamente

en la automatización de las mismas.

Los sistemas de codificación son necesarios para implantar un Sistema de

Gestión de Almacenes. Estos sistemas funcionan sin necesidad de cambiar la

única terminología o codificación que ya puedan existir dentro de un

almacén. Esta flexibilidad reduce el riesgo de errores en la migración de los

códigos de un sistema a otro y permite una implantación de un Sistema

Informático de Gestión de Almacenes más cómoda y asequible que otros

softwares.

La selección se debe basar en los tipos y ubicaciones de las existencias que

haya en el almacén. Un Sistema de Gestión de Almacenes puede ser

integrado en un ERP y en un sistema de gestión de transportes.

MANUAL DE ALMACENES

38

Ejemplos de tecnologías de la información:

• Código de barras: Códigos ópticos, Códigos magnéticos,

Equipos de lectura, Impresión de etiquetas.

• Radiofrecuencia: Portátiles de mano, Montado en carretillas,

Comunicación en tiempo real.

• Ordenadores de a bordo: Ligados a flotas de transporte,

Posicionamiento, Comunicaciones (satélite/radiofrecuencia).

• Terminales portátiles: Preventa, autoventa, Comunicación (radio,

línea telefónica, etc).

• EDI.

• Reconocimiento de voz.

• Sistemas integrados de gestión logística.

En los últimos años, los sistemas de almacenaje han experimentado avances

espectaculares, en consonancia con la evolución del rol del almacén dentro

de las organizaciones.

Desde la paletización convencional – ideal para compañías con multitud de

artículos de baja rotación y de características heterogéneas -, se ha pasado a

las estanterías móviles y actualmente a los almacenes automáticos. Estos

sistemas presentan las ventajas en la rentabilidad en la preparación de los

pedidos, al ahorrar mano de obra, reducir los ciclos de preparación, su alta

fiabilidad y control de inventario y el ahorro de espacio.

MANUAL DE CONSULTAGESTIÓN DE STOCKS

1

1. INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente manual es presentar las principales características y

aspectos a considerar con relación a la gestión de stocks, de manera que

permita a las empresas adscritas al Plan PILOT disponer de información que les

ayude a mejorar en la gestión y control de los mismos.

A continuación, se desarrollan los principales aspectos relacionados con la

gestión de stocks, su alcance e importancia, los principales problemas que

comporta y algunas de las “buenas prácticas” actuales.

2. LA GESTIÓN DE STOCKS

2.1 MARCO CONCEPTUAL

La gestión de stocks constituye una de las actividades fundamentales dentro

de la gestión de la cadena de suministro ya que el nivel de stocks puede

llegar a suponer la mayor inversión de la compañía, abarcando incluso más

del 50% del total de activo en el sector de la distribución.

La necesidad de disponer de inventarios viene dada por la dificultad de

coordinar y gestionar en el tiempo las necesidades y requerimientos de los

clientes con el sistema productivo y las necesidades de producción con la

habilidad de los proveedores de suministrar los materiales en el plazo

acordado.

La constitución de inventarios de materiales comporta dos tipos de factores:

• POSITIVOS, ya que dota a la empresa de flexibilidad operativa,

permitiéndola producir a un ritmo distinto al de adquisición y ofrece la

posibilidad de emitir pedidos de mayor volumen. La gestión de stocks

debe responder a una doble función:

* Económica: Reducción de los costes operacionales.


2

* Seguridad: Proteger el proceso de producción de exigencias

imprevistas de consumos de materiales o de demora en la entrega

de los mismos.

• NEGATIVOS, ya que aparecen una serie de costes de posesión:

* Administrativos, personal y sistemas de gestión.

* De espacio físico: alquileres, amortizaciones, impuestos, seguros ysuministros.

* Operativos: personal, equipos de manipulación y seguros sobre lasexistencias.

* Económicos: obsolescencia, deterioro y hurto de los materiales.

* Financieros: intereses correspondientes al capital invertido.

Los principales objetivos que persigue la gestión de stocks son los siguientes:

REDUCIR AL MINIMO POSIBLELOS NIVELES DE EXISTENCIAS.REDUCIR AL MINIMO POSIBLE

LOS NIVELES DE EXISTENCIAS.

ASEGURAR EL SUMINISTRO DEPARODUCTO (MATERIA PRIMA,

PRODUCTO EN CURSO OPRODUCTO TERMINADO) ENEL MOMENTO ADECUADO ALÁREA DE PRODUCCIÓN O AL

CLIENTE

ASEGURAR EL SUMINISTRO DEPARODUCTO (MATERIA PRIMA,

PRODUCTO EN CURSO OPRODUCTO TERMINADO) ENEL MOMENTO ADECUADO ALÁREA DE PRODUCCIÓN O AL

CLIENTE

OBJETIVOS

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE STOCKS



3

2.2 IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE STOCKS

La importancia de la gestión de stocks está relacionada con los costes que

supone su tenencia y con el impacto directo que genera en los resultados

de la compañía.

SALDO DECLIENTES

G e s t i ó n d e

c o m p r a sP r o d u c c i ó n

A l m a c e n a m i

e n t o

D i s t r i b u c i ó n

MATERIASPRIMAS

PRODUCTO ENCURSO

V e n t a y

C o b r o

PRODUCTOTERMINADO

P r e v i s i o n e s

d e v e n t a s

IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE STOCKS

F u e n t e : P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r s .

Los stocks inmovilizados son una inversión que tiene la compañía y deben ser

valorados periódicamente a través de los métodos incluidos en las normas

de valoración contables (FIFO, LIFO, precio medio, etc). La compañía debe

tener conocimiento sobre el valor económico de cada tipología de stock:


4

materia prima, producto en curso y producto terminado y sobre éste

calcular el coste financiero de la inversión.

El nivel de existencias es uno de los principales factores a considerar dentro

del working capital. El Working Capital o Fondo de Maniobra son los recursos

necesarios que una empresa tiene atrapados en el proceso de

transformación para realizar su actividad comercial:

Working Capital = Existencias + Saldo Total de Clientes - Deuda a Proveedores

Working Capital

Saldo deProveedores

Ventas no facturadas

Facturas pendientes decobro

Materias primasProducto en curso

Producto terminado

-

+

Es un indicador de la salud de los procesos de negocio de toda la

organización ya que refleja:

3 La efectividad en el empleo de los recursos materiales (existencias).

3 Los tiempos de respuesta (en base a los periodos de maduración).

De esta manera, por la implicación que tiene el saldo de las existencias en el

working capital, consideramos que es importante realizar una buena gestión

de stocks.

Por otro lado, la tenencia de existencias tiene un impacto directo y

perceptible en los resultados de la compañía ya que una disminución del nivel


5

de existencias, supone una reducción del fondo de maniobra, con lo que

disminuirá su financiación.

En el ejemplo siguiente podemos observar el caso de una compañía que

haya conseguido una reducción del 25% en las existencias. En este caso, al no

disponer de préstamos o créditos, destina la inversión en inversiones

financieras temporales, no disminuye por tanto, los gastos financieros pero sí

aumentan los ingresos financieros por el rendimiento de la inversión en activos

financieros:

BALANCE (Mill. Pts) SIN VAR. CON VAR. % SIN VAR. CON VAR %

Activo fijo 1.150 1.150 - Fondos propios 5.238 5.238 -

Existencias 2.812 2.109 (25%) Prov./acreed. L/P 7.186 7.186 -

Clientes 8.569 7.284 (15 %) Proveedores 3.358 3.858 15 %

Deudores 1.847 1.847 - Otros acreedores 4.398 4.398 -

Inv. Financieras temp. 5.767 8.256 (43 %)

Tesorería 35 35 -

Activo circulante 19.030 19.530 3% Pasivo a C/P 8.256 7.756 15 %

TOTAL ACTIVO 20.180 20.680 2,6 % TOTAL PASIVO 20.180 20.680 2,6 %

P & L (Mill. Pts) SIN VAR. CON VAR. % CASH FLOWSIN VAR. CON VAR %

Ventas Netas 65.642 65.642 - Resultado ejercicio 6.734 6.805 1 %

Coste Ventas 56.067 56.067 - Dotaciones amort. 4.332 4.332 -

Margen explotación 9.575 9.575 - Disminución circulante 6.854 7.855 15 %

Ingresos financieros 589 698 19 % Cash Flow 17.920 18.991 6 %

Gastos financieros 578 578 -

Margen financiero 11 120

Resultado extraord . (9) (9) -

Impuesto sociedades (2.843) (2.881)

RESULTADO 6.734 6.805 1 %



6

A continuación, se relaciona el Modelo Du Pont, que permite analizar las

variaciones en la rentabilidad de una inversión determinada a partir de la

variación de los factores que la generan:

R E N T A B I L I D A D D E L A I N V E R S I Ó N : M O D E L O D U P O N T

5000

Coste de artículosvendidos

Gastos deoperación

Depreciación

Tasas eimpuestos

Costestotales

Ventas

Beneficioneto

Ventas

Rentabilidadde lasventas

Rentabilidadde la

inversión(ROI)

Efectivo

Cuentas porcobrar

Inventario

Activofijo

Activocirculante

Ventas

Activototal

Rotacióndel activo

3936

405

42

154

99

4636

5000

5000

364

7,28%

21,57%

2,96%

1687

1076

611162

314

600

5000

Intereses


Un incremento del inventario, supone el aumento del activo circulante y de los

gastos financieros, con lo que se incrementa el activo total y los costes totales.

La relación de estos dos factores con las ventas nos supone una disminución

del beneficio neto, con lo que se minora la rentabilidad de las ventas, y de la

rotación del activo. Al final, lo que nos indica el modelo es que un aumento

de las existencias, supone una disminución de la rentabilidad de la inversión:


7

Coste de artículosvendidos

Gastos deoperación

Depreciación

Tasas eimpuestos

Costestotales

Ventas

Beneficioneto

Ventas

Rentabilidadde lasventas

Rentabilidadde la

inversión(ROI)

Efectivo

Cuentas porcobrar

Inventario

Activofijo

Activocirculante

Ventas

Activototal

Rotacióndel activo

3936

405

56

154

99

4650

5000

5000

350

7%

18,48%

2,64%

1887

1276

611162

314

800

5000

Intereses

R E N T A B I L I D A D D E L A I N V E R S I Ó N : M O D E L O D U P O N T



Actualmente, una de las problemáticas relacionadas con la gestión de stocks

es la que viene ilustrada en el “Juego de la Cerveza”, simulación desarrollada

en los años 60 en la Escuela de Administración Sloan del MIT y que resumimos

a continuación:

“Existe inicialmente una creciente demanda de cerveza que el minorista no

puede satisfacer y emite por tanto, numerosos pedidos al mayorista que se

acumulan en el sistema. Los inventarios del minorista se agotan y los pedidos

acumulados se retrasan. Luego la cerveza llega en torrentes mientras los

pedidos declinan. Al final del experimento, los jugadores se quedan con

grandes inventarios de los cuales no pueden deshacerse.”


8

Fuente: “La Quinta Disciplina” de Peter M. Senge.Esta simulación nos indica algunas de las debilidades actuales en las que

incurren las compañías habitualmente en relación con la gestión de

inventarios y que ampliamos a continuación:

P R I N C I P A L E S P R O B L E M A S E N L A G E S T I Ó N D E I N V E N T A R I O S

8 N i v e l d e i n c e r t i d u m b r e :

w E r r o r e n l a s p r e v i s i o n e s .

w V a r i a b i l i d a d d e l o s p l a z o s d e r e c e p c i ó n d e p r o d u c t o s d e

p r o v e e d o r e s , f a b r i c a c i ó n , etc .

w C a m b i o s e n l a d e m a n d a .

- E s t a c i o n a l i d a d y t e n d e n c i a .

- P e d i d o s e s p e c i a l e s .

w C a m b i o s e n l a s c o n d i c i o n e s d e l m e r c a d o .

8 I n f r a u t i l i z a c i o n e s :

w E x c e s o s d e p r o d u c c i ó n :

- T a m a ñ o d e l l o t e d e f a b r i c a c i ó n .

- S t o c k d e s e g u r i d a d .

- C o l c h ó n t i e m p o d e e s p e r a .

- F a l t a d e e s t a n d a r i z a c i ó n .

- F a l l o s d e p l a n i f i c a c i ó n .

- E x c e d e n t e d e m a n o d e o b r a .

8 I n e f i c a c i a a d m i n i s t r a t i v a :

w F a l t a d e c o m u n i c a c i ó n c o m e r c i a l - g e s t i ó n d e s t o c k s.

w F a l t a d e c o m u n i c a c i ó n p r o d u c c i ó n - c o m p r a s .

w T r a t a m i e n t o d e p e d i d o s .

w E r r o r e n l a d e f i n i c i ó n d e l n i v e l d e s e r v i c i o .

w F a l t a d e s e l e c c i ó n d e p r o d u c t o s c a t á l o g o / e s p e c i a l e s .

w E r r o r e s d e i m p u t a c i ó n d e c o s t e s .

8 T i e m p o s d e e s p e r a e n t r e p r o c e s o s :

w F a l l o s d e p r o g r a m a c i ó n .

w F a l l o s e n l a c a l i d a d .

8 B u f f e r s d e p r o t e c c i ó n :

w P r o c e s o s i n c o n t r o l a d o s .

w C u e l l o s d e b o t e l l a .

w F a l l o s d e m a n t e n i m i e n t o .

w M e r m a s .

8 E x c e s o d e m o v i m i e n t o s :

w D i s p o s i c i ó n d e p l a n t a .

w A l m a c e n e s s a t u r a d o s .


9


2.4 TIPOS DE STOCKS

A continuación vamos a hacer una breve descripción de los conceptos

básicos relacionados con el stock:

STOCK OPERATIVO es el que resulta del reaprovisionamiento del inventario

vendido o utilizado en la producción.

INVENTARIO MEDIO

CEP

3 Periodos

STOCKOPERATIVO

CEP: Cantidad Económica de Pedido

1/5 CEP

1 2

N I V E L D E E X I S T E N C I A S

Fuente: Elaborado por Pricewaterhouse.

STOCK DE SEGURIDAD es aquel que se dispone para cubrir los incrementos no

regulares de la demanda y los retrasos en el suministro de los proveedores.

Retraso en el suministro

Mayorconsumo

Periodos

STOCKOPERATIVO

STOCK DESEGURIDAD

N I V E L D E E X I S T E N C I A S



10

También los stocks se pueden catalogar según sean materias primas,

productos en curso, productos terminados, productos en embalaje, productos

de mantenimiento y productos en distribución:

å M e r c a n c í a e n r u t a

å C o n t r o l d e r e c e p c i ó n

å T r a n s p o r t e i n t e r n o

å A l m a c e n e s

å M a t e r i a l e n p i c k i n g

å M a t e r i a l e n e s p e r a

å P r o d u c t o e n c u r s o

å P r o d u c t o e n p r u e b a s

å P r o d u c t o e n e m b a l a j e

å D e v o l u c i o n e s

å etc

M a t e r i a s p r i m a s

A l m a c e n e s i n t e r m e d i o s

P r o d u c t o t e r m i n a d o

A l m a c é n d e e m b a l a j e

A l m a c é n d e m a n t e n i m i e n t o

A l m a c e n e s d i s t r i b u i d o s

¿DÓNDE ESTÁN LOS INVENTARIOS?


Una de las claves de la gestión de stocks es el control que se debe de tener

en todo momento del stock de una compañía, no sólo de ubicación sino

también del estado del mismo. En sectores como el de fabricación y

distribución de software y hardware el disponer de un sistema de control de

stocks es fundamental, ya que así disponen de la información necesaria para

controlar la caducidad y obsolescencia de sus existencias.


11

2.5 MÉTODOS DE GESTIÓN DE STOCKS

Existen numerosos métodos de gestión de stocks, que abarcan desde los más

simples como los métodos visuales o de la línea en cajas, hasta los más

sofisticados que implican la total automatización del sistema. Sin embargo, lo

fundamental no es la utilización de los métodos más sofisticados, sino la

utilización de los más adecuados al negocio y particularidades de cada

compañía.

El método a utilizar varía en gran medida en función de la “memoria histórica”

documentada disponible, la variabilidad en el comportamiento del

aprovisionamiento y de la demanda, a los sistemas de producción y

comerciales, etc.

A continuación exponemos algunos de los métodos más utilizados:

• Método determinista: consiste en realizar el reaprovisionamiento de

existencias para cubrir necesidades y en el momento en que las

existencias llegan a un nivel mínimo. Están basados en planes de

aprovisionamientos y en forecasts de demanda.

• Método clásico: consisten en la realización del reaprovisionamiento de

existencias en base al cálculo del punto de pedido y del stock de

seguridad, incluyendo otras variables como la estacionalidad o

variabilidad de la demanda, los lead times, etc.


12

6 12

Nivel de Existencias

STOCK MEDIO

6 12

Nivel de Existencias

STOCK MEDIO

MesesMeses

Un pedido anual Dos pedidos año

Nivel medio de existencias con hipótesis de consumo lineal


El punto de pedido se refiere a aquel nivel de existencias que exige la

formulación de un nuevo pedido a fin de satisfacer las necesidades de

consumo. Para determinarlo hay que consolidar las existencias físicamente

disponibles con los pedidos pendientes de recepción. Cuando el stock de

algún artículo disminuya por debajo de este punto debemos considerar la

emisión de un nuevo pedido.

PP = Cp + Ss

PP = Punto de pedido.

Cp = Consumo previsto durante el periodo de entrega.

Ss = Stock de seguridad establecido.


A continuación, incluimos un ejemplo de cálculo del punto de pedido, que

debería ser analizado para cada SKU (unidad mínima de stock):


13

Cantidad económica de pedido = 200 unidades.

Consumo medio mensual = 100 unidades.

Plazo de aprovisionamiento medio = 1 mes.

Stock de seguridad = consumo medio 15 días (50 unidades)

PUNTO DE PEDIDO = 100 + 50 = 150

1- Existencias 250 unidades al comienzo del periodo al final se emite nuevo pedido.2- Entra el pedido pendiente cuando el nivel de existencias = stock de seguridad.

3 y 4 - Consumo real superior al previsto = 110 uds./mes entra el pedido y el stock es de 30(absorbe el stock de seguridad)6- Retraso en las entregas.

300250

200150100

50

1 2 3 4 5 6

Meses

PUNTO DEPEDIDO

Existencias

EJEMPLO

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.• Método del Reaprovisionamiento Continuo (CRP: Continuous

Replenishment): es un método que se incluye dentro de los métodos más

sofisticados de gestión de stocks y reaprovisionamiento y de reciente

implantación, sobretodo, en el sector de gran consumo. Está englobado

dentro de las soluciones del ECR (Efficient Consumer Response o Respuesta

Eficiente al consumidor) y consiste básicamente en la realización del

reaprovisionamiento en base a los datos de la demanda en los puntos de

venta.

2.6 LOS COSTES DE STOCKS

La gestión de stocks implica también el control y conocimiento de los costes

asociados directamente a los stocks, que relacionamos a continuación:


14

Coste deCoste destocksstocks

Coste de serviciosCoste de serviciosde stocksde stocks

InteresesIntereses Inversión en StocksInversión en Stocks

SegurosSeguros

ImpuestosImpuestos

Coste del espacio deCoste del espacio dealmacenamientoalmacenamiento

Almacenes de fábricaAlmacenes de fábrica

Almacenes públicosAlmacenes públicos

Almacenes propios deAlmacenes propios dela Compañíala Compañía

Almacenes alquiladosAlmacenes alquilados

Coste del riesgoCoste del riesgode stocksde stocks

ObsolescenciaObsolescencia

DañosDaños

PérdidasPérdidas

Costes de trasladoCostes de traslado

COSTE DE STOCKS

Fuente: Adaptación de Bernard J. La Londe y Paul H. Zinser “Costumer Service: Meaning and

Measurement”.

Asimismo, implica el análisis y seguimiento de aquellos costes inherentes a la

propia gestión de stocks, más relacionados con la toma de decisiones y la

gestión administrativa de los materiales:


15

• C o s t e d e t enenc ia:

– C o s t e d e o p o r t u n i d a d .

– C o s t e d e a l m a c e n a m i e n t o .

– D e t e r i o r o y o b s o l e s c e n c i a .

– S e g u r o s .

– S o b r e s t o c k s.

– M a n i p u l a c i ó n .

• C o s t e d e r o t u r a d e stocks:

– V e n t a s p e r d i d a s .

– R e p e d i d o .

– S u s t i t u c i ó n .

• C o s t e d e l a pol í t ica de gestión

– M a n t e n i m i e n t o d e e x i s t e n c i a s .

– M a n t e n i m i e n t o d e c o s t e s.

– P r o c e d i m i e n t o s d e t r a b a j o .

• C o s t e d e cambio d e p r o d u c t o s

– M a n o d e o b r a .

– M e r m a s .

– T i e m p o d e m á q u i n a .

C O S T E S D E L A G E S T I Ó N D E S T O C K S


Actualmente, se debe resaltar que el seguimiento de los costes no está muy

extendido como práctica habitual en numerosas empresas, incluso llegando a

minimizar / maximizar el importe o la importancia de estos costes en la cuenta

de resultados a la gestión de stocks.

La disposición de información de gestión es la base para la mejora continua,

por lo que es recomendable la captura de información de los indicadores, su

análisis y su seguimiento, para después incluirlos en el Cuadro de Mando de la

Compañía.


16

3. BUENAS PRÁCTICAS

A continuación se exponen algunas de las buenas prácticas identificadas en

relación a la gestión de stocks:

• Realización de una política de stocks.

• Elaboración de un procedimiento.

• Establecimiento de indicadores de gestión y realización de un cuadro demando integral.

• Control de los stocks: trazabilidad y obsoletos.

• Cómo mejorar la gestión de stocks: reducción del stock.

3.1 POLÍTICA DE STOCKS

Las compañías deben de disponer de una política de stocks donde quede

reflejada para toda la tipología de stocks:

• el sistema de reposición o reaprovisionamiento,

• el nivel de gestión del stock: SKU (unidad mínima de stock o referencias),productos, etc.

• los objetivos relacionados con los stocks (reducción, concentración, etc.),

• el modelo de gestión del stock (dimensionamiento, tiempo),

• el sistema de control del stock (inventarios contables, control de entradas ysalidas, indicadores, nivel de obsolescencia, sistema de costes, etc.)

• la información de gestión y los informes a recibir por la dirección, etc.

3.2 ELABORACIÓN DEL PROCEDIMIENTO

El disponer de un procedimiento operativo que describa el proceso de

gestión de stocks supone disponer de una herramienta de consulta y apoyo

para los usuarios implicados. Asimismo, el procedimiento se utiliza como

herramienta de análisis y mejora ya que a través de las auditorías internas se

comprueba el seguimiento del mismo y permite plantear acciones


17

correctoras en aquellos casos en que se haya detectado alguna debilidad u

oportunidad de mejora.

Debe contener el objetivo, alcance, responsabilidades, actividades a realizar,

documentación aplicable, etc. relacionado con el proceso gestión de stocks.

3.3 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s)

Una eficaz gestión de stocks incluye el seguimiento y control de ciertos

indicadores básicos entre los que destacan:

• % Stocks / ventas últimos 12 meses

• Working capital / ventas de los últimos 12 meses

• Índice de cobertura

• Índice de rotación

• Índice de roturas de stock

• Coste financiero del inventario

• Relación del stock obsoleto sobre las ventas

• Índice de obsolescencia

• % de diferencias en inventarios

Asimismo, se debe de realizar el seguimiento de la tipología de stocks,ubicación y obsolescencia:

Stocks por tipo de materiales

Pts ' 0 0 0 % s / t o t a l Pts ' 0 0 0 % m / m-1 Pts ' 0 0 0 % n / n-1

M a t e r i a s P r i m a s

O t r o s m a t e r i a l e s

S e m i t e r m i n a d o s

T e r m i n a d o s

R e p u e s t o s

T o t a l C o m p a ñ í a

C o n s i g n a p r o v e e d o r e s

T o t a l

M e s m V a r i a c i ó n m e s m - 1 V a r i a c i ó n c i e r r e n - 1



18


A l m a c é n A

A l m a c é n B

A l m a c é n C

A l m a c é n D

C e n t r o s e x t e r i o r e s

C o n s i g n a c l i e n t e s

T o t a l

M e s m V a r i a c i ó n m e s m - 1 V a r i a c i ó n p d o n - 1

Stock por ubicación


Stocks por estado


S t o c k n o o b s o l e t o

S t o c k o b s o l e t o

M e s m V a r i a c i ó n m e s m - 1 V a r i a c i ó n c i e r r e n - 1


Los indicadores de gestión y toda la documentación de soporte y

seguimiento de la gestión de stocks debe estar recogida en el Cuadro de

Mando de la compañía.

3.4 TRAZABILIDAD DE LOS OBSOLETOS Y CADUCIDADES

Debido al coste de oportunidad y financiero, la compañía debe disponer de

unos mecanismos de control de la obsolescencia:

• Sistema de identificación y control de los materiales obsoletos.

• Procedimiento de tratamiento y eliminación de obsoletos.

• Procedimiento de seguimiento de caducidades.

En el sector de gran consumo, perecederos y farma adquiere una especial

importancia la trazabilidad de obsoletos y caducidades, especialmente por la

logística inversa, consistente en la retirada de productos caducos del cliente.


19

3.5 MEJORAS EN LA GESTIÓN DE STOCKS

A continuación, se relacionan las principales medidas para mejorar la gestión

de stocks en términos de reducción de costes, mejora del servicio y de la

calidad de información de gestión:

• C o m p a r a c i ó n d e l l e a d t i m e t e ó r i c o y e l r e a l .

• A n á l i s i s d e p r o d u c t o s s i n v e n t a s / c o n s u m o s e n l o s ú l t i m o s 6 , 1 2 , 2 4 y

m á s m e s e s .

• R e a l i z a c i ó n d e l a g e s t i ó n d e s t o c k s e n b a s e a l a s S K U ( r e f e r e n c i a s ) .

• C o m p a r a c i ó n d e l a s p r e v i s i o n e s c o n l a s v e n t a s / c o n s u m o s .

• R e a l i z a c i ó n d e l A B C d e m a r g e n p o r p r o d u c t o .

• A n á l i s i s d e l o s c o s t e s d e l i n v e n t a r i o .

• A n á l i s i s d e l o s s i s t e m a s d e c o d i f i c a c i ó n .

• A n á l i s i s d e l m é t o d o d e c á l c u l o d e l a c a n t i d a d a a l m a c e n a r .

• A n á l i s i s d e l s i s t e m a d e r e p o s i c i ó n d e l s t o c k .

• A n á l i s i s d e l n i v e l d e o c u p a c i ó n d e l a l m a c é n .

• E x i s t e n c i a d e p e d i d o s p e n d i e n t e s / i n e f i c i e n c i a s e n l a p r e p a r a c i ó n .

• A n á l i s i s d e l t i e m p o t r a n s c u r r i d o d e s d e l a c o m p r a / f a b r i c a c i ó n h a s t a l a

d i s p o n i b i l i d a d a d m i n i s t r a t i v a .

• A n á l i s i s d e l o s m é t o d o s a c t u a l e s p a r a e v a l u a r e l s i s t e m a d e g e s t i ó n d e

s t o c k s.

• A n á l i s i s d e l o s c u e l l o s d e b o t e l l a .

• A n á l i s i s d e l a r o t a c i ó n d e p r o d u c t o s d e c a d a a l m a c é n .

MEDIDAS PARA LA MEJORA DE LA GESTIÓN DE STOCKS



20

Asimismo, y debido a que uno de los principales objetivos es el de la

reducción de stocks, se incluyen a continuación algunas de las medidas más

significativas en este aspecto:

4 M e j o r a d e l a s p r e v i s i o n e s .

4 R e d u c c i ó n d e l n ú m e r o d e r e f e r e n c i a s .

4 E l i m i n a c i ó n d e o b s o l e t o s .

4 D e f i n i c i ó n d e l a u n i d a d d e v e n t a .

4 O p t i m i z a c i ó n d e l a p r e p a r a c i ó n d e p e d i d o s .

4 D e t e r m i n a c i ó n d e l n i v e l d e s e r v i c i o .

4 A c u e r d o s c o n p r o v e e d o r e s .

MEDIDAS PARA LA REDUCCIÓN DE LOS STOCKS


En el sector de la automoción y de productos químicos, los acuerdos con los

proveedores es una de las prácticas más utilizadas.


21


La estructuración del área de gestión de stocks varía en función de la

tipología de empresa, estando ubicada normalmente en el Departamento de

Compras. No obstante, también puede realizarse dentro del área de

Producción, Planificación o Programación. La función fundamental del

responsable de gestión de stocks debe ser la de optimizar el flujo de

materiales teniendo una visión de todos los procesos de la cadena de

suministro: forecast, planificación, aprovisionamiento, almacenes, producción

y gestión de pedidos.

F U N C I O N E S B Á S I C A S

– R e s p o n s a b l e d e l a g e s t i ó n y l a t e n e d u r í a d e e x i s t e n c i a s .

– C o l a b o r a c i ó n e n l a e l a b o r a c i ó n d e l a p o l í t i c a d e g e s t i ó n d e e x i s t e n c i a s :

n i v e l d e e x i s t e n c i a s , c o n d i c i o n e s d e r e a p r o v i s i o n a m i e n t o , e t c .

– O p t i m i z a c i ó n d e l o s n i v e l e s d e e x i s t e n c i a s d e m a t e r i a s p r i m a s y

p r o d u c t o s t e r m i n a d o s .

– M a n t e n i m i e n t o d e l r i g o r n e c e s a r i o p a r a e l r e g i s t r o d e t o d o s l o s

m o v i m i e n t o s d e e x i s t e n c i a s : e n t r a d a s , s a l i d a s , e t c .

– O r g a n i z a c i ó n d e l a b a s t e c i m i e n t o d e m a t e r i a s p r i m a s p a r a l a p r o d u c c i ó n .

– S e g u i m i e n t o d e l a s e x i s t e n c i a s y d e l a e v o l u c i ó n d e l o s p e d i d o s .

– A d m i n i s t r a c i ó n d e l o s f l u j o s d e m a t e r i a s p r i m a s y p r o d u c t o s

– D e f i n i c i ó n d e l o s m é t o d o s d e g e s t i ó n d e m a t e r i a l e s ( e n f u n c i ó n d e l a s

n e c e s i d a d e s , d e l p u n t o d e p e d i d o , e t c ) .

– E l a b o r a c i ó n y a n á l i s i s d e l o s i n d i c a d o r e s d e g e s t i ó n ( o b s o l e s c e n c i a ,

r u p t u r a , r o t a c i ó n , e t c ) .

– P r o p o s i c i ó n d e m e j o r a s p a r a a l c a n z a r e l n i v e l ó p t i m o d e s t o c k s.

– D e f i n i c i ó n d e l o s n i v e l e s d e s t o c k s d e s e g u r i d a d , p u n t o d e p e d i d o ,

e x i s t e n c i a s m í n i m a s , e t c .

– A n á l i s i s y c o n t r o l d e l o s c o s t e s r e l a c i o n a d o s c o n l a g e s t i ó n d e s t o c k s .

– O r g a n i z a c i ó n d e i n v e n t a r i o s : p e r m a n e n t e s , p e r i ó d i c o s o a n u a l e s .

– E l a b o r a c i ó n d e l a p a r t a d o d e l c u a d r o d e m a n d o r e l a t i v o a g e s t i ó n d e

e x i s t e n c i a s .


22


MANUAL DE CONSULTAGESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN

1

1. INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente manual es realizar una presentación de los principales

aspectos y parámetros a considerar con relación a la Gestión de Pedidos y

Distribución, de manera que permita a las empresas adscritas al Plan PILOT

contrastar los resultados obtenidos en el autodiagnóstico logístico.

El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o áreas fundamentales

de toda organización: estrategia, procesos, organización, personas y cultura y

sistemas de información.

2. LA GESTIÓN DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN


La Gestión de Pedidos y Distribución es considerada como parte de la gestión

de los clientes. En el pasado, la gestión de clientes abarcaba el tratamiento

de los pedidos y de quejas, reclamaciones y devoluciones.

La Gestión de Pedidos y Distribución consiste en actividades que resultan de la

cumplimentación de órdenes de pedido del cliente, a la vez que se asegura

el máximo valor de la cadena de suministro y servicio al cliente.

Un pedido se puede definir como un compromiso en firme entre dos partes

(proveedor y cliente) que reúne todas las condiciones mínimas necesarias

para establecer una relación comercial entre ellas de manera que una de las

partes (el proveedor) pone a disposición de la otra (cliente) los productos o

servicios comprometidos, bajo las condiciones pactadas.

Cabe destacar su distinción respecto a la intención de compra, la cual no

implica compromiso firme entre ambas partes y que por esa cualidad, no

forma parte de la Gestión de Pedidos y Distribución, aunque sí para la


2

realización de previsiones. Es decir, una intención de compra es un pedido en

estado potencial.

Así, el proceso comienza con la llegada de un pedido y termina cuando el

pedido es enviado, aceptado y finalmente cobrado.

La Gestión de Pedidos y Distribución incluye las siguientes actividades:


Es importante tener en mente que la Gestión de Pedidos y Distribución abarca

todos los pedidos que lleguen a la compañía, bien sean externos – lo más

habitual – o internos – pedidos entre plantas, almacenes o los que realiza

Producción-.

2.2 IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS Y

DISTRIBUCIÓN

La Gestión de Pedidos y Distribución es un proceso crítico para toda empresa

puesto que supone un punto de contacto con el cliente. En consecuencia, el

éxito del proceso depende de la adecuación del mismo a una amplia


3

variedad de criterios específicos de los clientes, como la facturación

personalizada y la facilidad de acceso a la información del pedido.

Una correcta Gestión de Pedidos y Distribución significa:

• Conocer los requerimientos del cliente de manera precisa en lo

que respecta al producto, la cantidad, los plazos, la entrega y el

precio

• Asegurar plazos y fechas de entrega precisas

• Mantener informado al cliente a lo largo de la vida del pedido

• Transmitir eficientemente la información de los pedidos a la

cadena de suministro


Una buena Gestión de Pedidos y Distribución crea valor para una

organización mediante los siguientes aspectos:

CREACIÓN DE VALOR DE LA GESTIÓN DE PEDIDOS YDISTRIBUCIÓN

• Reduciendo del tiempo de ciclo del pedido

• Aplicando la segmentación de clientes


4

• Facilitando el desempeño enfocado en la demanda yGestión de la Demanda

• Efectuando el seguimiento del crédito

• Utilizando “Vendor-Managed Inventory” (VMI)*

*Una empresa emplea Vendor Managed Inventory (VMI) cuando se

responsabiliza y controla el seguimiento y mantenimiento de los niveles de

existencias en las instalaciones del cliente. La compañía utiliza los requerimientos

de demanda de su cliente, los niveles de existencias y las previsiones de

producción para asegurar que las existencias son respuestas a tiempo.

Pero además, la Gestión de Pedidos y Distribución también aporta valor al

recoger datos del cliente en tiempo real que permiten a la compañía enfocar

programas de promoción y fidelización y desarrollar una previsión de la

demanda más precisa.

La Gestión de Pedidos y Distribución permite alcanzar “el pedido perfecto”. Un

pedido que se ha enviado al cliente de manera completa, a tiempo, sin

deterioro ni daño físico y con la documentación completa y correcta.


Tan sólo el cliente puede determinar si un pedido es perfecto ya que es quien

especifica la fecha, cantidad, documentación necesaria y el deterioro

permisible. Como quiera que diferentes clientes implica diferentes

necesidades, las empresas deben definir “el pedido perfecto” para cada


5

cliente, a través de informaciones directas o identificando las expectativas y

adelantándose a ellas. Es la denominada Gestión de expectativas.

Por ejemplo, algunos clientes pueden otorgar un mayor valor a que el envío

esté completo y en perfecto estado a que llegue en la fecha prevista. O a la

inversa, algunas empresas prefieren admitir un cierto nivel de deterioro de la

mercancía enviada si llega en el plazo establecido.

Sin embargo, es demasiado frecuente que las empresas midan la realización

del “pedido perfecto” según su propio criterio en vez de utilizar el de sus

clientes.

La ISO 9000 trata la Gestión de Pedidos y Distribución incidiendo en la revisión

del contrato, refieriéndose, con ello, al subproceso de Entrada de Pedidos y

centrándose en la aplicación de controles que aseguren que la empresa

tiene definidos y documentados adecuadamente los requisitos del pedido

mediante confirmación del cliente.

También la ISO 9000 se ocupa de que la empresa asegure la disponibilidad de

stock para cumplir con el pedido, yendo un paso más allá al hilarlo a un

análisis de factibilidad del pedido. Es decir, no sólo comprobando el stock

disponible sino también asegurando la capacidad técnica de la compañía

para cumplir con los requisitos estipulados.

Por último, la norma no deja pasar la exigencia de embalar los artículos de

manera que aseguren la perfecta conservación de éstos hasta su llegada a

destino final.

2.3 ENTRADA DE PEDIDOS

La Entrada del Pedido comienza cuando el cliente emite el pedido y termina

cuando el pedido queda perfectamente registrado y aceptado por el

comprador. El tiempo de entrada de un pedido puede variar desde días -


6

utilizando correo postal - hasta segundos utilizando métodos de comunicación

electrónica, como Internet, EDI (Electronic Data Interchange), teléfono o fax.

Las experiencias actuales indican que las mejoras en los sistemas y procesos

relacionados con la llegada de pedidos ofrecen una de las mejores

oportunidades para reducir significativamente el ciclo global del pedido, en

tiempo y variabilidad.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE LA ENTRADA DE PEDIDOS• Personal formado con capacidad para:

o Subsanar información

o Responder rápidamente a quejas yreclamaciones

• Utilización de elementos informáticos (software y hardware)actualizados

2.4 COMPROBACIÓN DE CRÉDITO

La comprobación de crédito implica el establecimiento, seguimiento y

administración de las solicitudes y eligibilidad del crédito de los clientes.

Las empresas y clientes deben estar capacitados para pagar los productos

que desean adquirir. Aunque es inevitable tener una cierta cantidad de

impagados, las empresas pueden controlar y gestionar esta morosidad

estableciendo y gestionando límites de crédito.

El seguimiento y control del crédito lleva – a menudo – a la negociación de

diferentes términos de venta, tales como pagos totales o parciales por

adelantado, pago en el momento de la entrega y términos de acuerdo.

2.5 COMPROBACIÓN DE DISPONIBILIDAD DE EXISTENCIAS

Es la comprobación de que la compañía dispone o dispondrá de las

existencias suficientes para asegurar la entrega del pedido con la cantidad

requerida en el plazo estipulado.


7

Cuando se recibe un pedido, es necesario comprobar las disponibilidades

actuales junto a las planificadas. Un requisito imprescindible para ello es que

la compañía mantenga registros de inventario precisos y actualizados.

En caso de que la compañía no disponga de las existencias mínimas

necesarias para cumplir con el pedido solicitado, la persona responsable

debe negociar plazos de entrega adaptables a la disponibilidad en stock u

ofrecer otros productos que puedan sustituir satisfactoriamente al cliente.

En este aspecto, los pedidos internos deben seguir el mismo procedimiento de

comprobación de existencias y preferentemente pasar por la gestión de

stocks y la de producción.

2.6 PRIORIZACIÓN DE PEDIDOS

Consiste en la reserva o colocación de existencias para diferentes clientes en

base a información obtenida de la segmentación de clientes. Los pedidos son

priorizados según el tipo de cliente.

Cuando se trata de compañías con multitud de referencias (Stock Keeping

Units – SKU - ) existe siempre la amenaza de que no se sea capaz de entregar

“el pedido perfecto”. Para ello, la Gestión de Pedidos y Distribución debe

recurrir a fiables sistemas que rastreen y prioricen la información de los

pedidos, envíen la información correcta a través de los canales establecidos y

asignen los recursos al cliente indicado.


8

2.7 PREPARACIÓN DE PEDIDOS

Este es el primer subproceso de la Gestión de Pedidos y Distribución que

afecta directamente al producto. Comienza con una primera etapa de

selección del origen del pedido físico, que incluye la elección del almacén,

centro de distribución, etc más adecuado para el pedido en cuestión.

Es la etapa en la que el pedido se integra con la producción y la distribución.

La instalación preferida para el envío al cliente o productos se determina a

través del análisis y diseño de la red de suministro.

Una vez llega el pedido de un cliente, la Gestión de Existencias de la

compañía ayuda a determinar la ubicación origen del envío.

Este subproceso – funcionalmente encuadrado en la Gestión de Pedidos y

Distribución – suele estar asignado – operacionalmente – como actividad del

almacén. De ahí la importancia de una coordinación extrema entre ambos

procesos logísticos mediante mecanismos ágiles y rápidos de transmisión de la

información, desde la toma de datos en el área comercial hasta el almacén.

Nuevamente, los sistemas informáticos vuelven a jugar un papel

trascendental.

La diversidad de tipo artículos y el número de cada uno de ellos es un

parámetro de primera consideración para la preparación de los pedidos, así

como para las actividades de carga y descarga.

Así, para un mismo número de pedidos y un mismo peso total, el tiempo de

preparación de un pedido aumenta cuanto mayor es la variedad de tipos de

artículos que forman los pedidos.

Por ello, una compañía debe evitar la preparación individualizada de

pedidos, en la medida de sus posibilidades y de su impacto en el servicio al

cliente, tendiendo a la preparación por lotes. Un análisis estadístico de los

pedidos en el que se incluya la periodicidad de sus llegadas permite la


9

formación de lotes de pedidos con un enfoque a la optimización de su

preparación.

Esta optimización de las actividades de preparación de pedidos para reducir

el ciclo de pedido forma parte, también, de los parámetros a considerar en la

priorización de pedidos.

2.8 ENVÍO Y ENTREGA

Consiste en las actividades que comienzan al retirar las mercancías de las

existencias, seguido por la decisión de los medios por las que estas serán

transportados al cliente y finalmente la entrega al cliente en las condiciones

pactadas, incluyendo las actividades de consolidación en las cuales se eligen

los encargados del transporte y donde los pedidos son combinados para el

envío.

El equilibrio entre las actividades de selección de itinerarios y las de

consolidación se consigue a través de diferentes factores:

• Servicio al cliente

• Rapidez

• Coste

• Seguridad

• Trazabilidad

• Tamaño del envío

• Capacidad del medio de transporte

• Fecha de entrega

El flujo de la información en el envío y la entrega de los pedidos juega un

papel crucial para el éxito del proceso. No en vano, es el momento en el que

la compañía traspasa toda su gestión del flujo físico para ponerlo a disposición


10

del cliente. Por ello, es muy importante disponer de la documentación que

permita controlar todo el proceso.

La documentación recomendada para la Gestión de Pedidos y Distribución es

la siguiente:

DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO GESTIÓN DE PEDIDOS YDISTRIBUCIÓN

• Lista de picking. Debe indicar, al menos:

• Descripción del artículo

• Cantidad

• Fecha de recuperación• Ubicación en el almacén

• Ubicación en el almacén o centro de distribuciónpara preparación

• Packing slip:

• Listado de todos los artículos que incluye el envíocon su descripción y cantidad

• Artículos del pedido que no se incluyen en elenvío

• Bill of landing:

• es un acuerdo legal entre la parte que realiza elenvío y el que realiza el transporte en el que serefleja los que es enviado y cuándo debe serentregado. Habitualmente, no llega al detalle dePacking slip.

• Advance Ship Notice (ASN):

• Enviado vía fax o EDI, informa al destinatario losartículos que son enviados, la cantidad, cuandollegarán y el número de unidades de transporteenviadas


11

• Cross-Border Shipping:

• Los requerimientos de documentación suelen sercomplejos, como por ejemplo declaraciones deimportación/exportación y formularios paraaduanas.

Gestión del Transporte

Una vez una empresa tiene definida su red de distribución, la ubicación de sus

almacenes y el modo de controlar su inventario, el siguiente paso es decidir

cómo unir todas estas partes de la cadena de suministro con los proveedores,

distribuidores y clientes, desarrollando una estrategia para la gestión del

transporte.

Esta gestión impacta en la gran mayoría de las paradas a lo largo de la

cadena de suministro. Planificación, Aprovisionamiento, Producción,

Distribución y Servicio al cliente, todos ellos dependen de un cuidadoso plan

de transporte.

Historicamente, las decisiones en relación al transporte se basaban en dos

criterios:

• Costes

• Premura en la entrega


12

Sin embargo, la inevitable tendencia a enfatizar la satisfacción del cliente y la

siempre emergente tecnología, las planificaciones añaden otros criterios

adicionales, como la eficiencia, seguridad, precisión, modo, costes por

deterioros o daños y el servicio al cliente.

Vías de Transporte

El apartado más crítico de un plan estratégico de transporte es determinar el

método o métodos a través de los cuales las existencias serán enviadas.

Afortunadamente, existen muchas y variadas alternativas para ello.


13

Avión: ofrece rapidez pero a costes elevados

Tren: ofrece costes reducidos para grandes cargas

Tubería / Conducto: acotado a cierta clase de productos (gas, productos

químicos…)

Carretera: el transporte por carretera ofrece flexibilidad y versatilidad

Mar: costes muy reducidos para grandes cargas, a costa de largos tiempos

de transporte

El transporte que utiliza uno de los modos de transporte se denomina

Transporte Unimodal, mientras que una combinación de ellos se denomina

Transporte Intermodal.

Por ejemplo, un proveedor de servicios intermodales puede transportar un

vagón de coches a un puerto, cargarlos en un barco y trasladarlos a otro

puerto, donde tras descargarlo serán llevados en camiones a su destino final.

La Gestión de los Transportes también debe determinar el tipo y número de

transportistas. En este sentido, las alternativas se encuentran en la Flota

privada con la que la compañía dispone de los servicios de transporte de


14

manera “gratuita” (excepto en grandes compañías que se facturen el

transporte entre subsidiarias). Esta opción aporta gran flexibilidad a la

compañía, pero no siempre es tan eficiente como la subcontratación a

terceros.

Si una compañía opta por esta alternativa es muy importante que tenga

siempre presente a la hora de calcular los costes, el potencial de ingresos o

reducción de costes que pueden suponer los trayectos desde el destino al

origen. La compañía puede obtener más o menos beneficios de ello en la

medida en que consiga optimizar el medio de transporte en su vuelta al punto

de origen.

Siguiendo dentro de la alternativa de transporte propio, también una

compañía puede recurrir a las posibilidades que ofrece el Grupaje, que

permite combinar cargas diferentes que no llegan por sí sólas a la capacidad

total del medio de transporte, de manera que con varias de ellas se llene el

camión, tren, etc, siendo entonces enviadas a un mismo destino y/o un mismo

cliente/consignatario. Esta modalidad añade flexibilidad a la alternativa de

transporte privado, sin incurrir todo el coste.

La segunda alternativa es el alquiler o subcontratación a transportistas

especializados en lugar de o en combinación con la flota privada, o bien

acudir a empresas de mensajería, dependiendo del tamaño de los productos

a enviar. Es decir, aunque se trata de alternativas diferentes, son

perfectamente compatibles y combinables entre sí.

Un gran número de compañías recurren a los servicios de proveedores de

transporte. En este caso, los factores a tener en cuenta son tres:

• Servicio ofrecido

• Ventajas financieras

• Seguridad ofrecida


15

Estas compañías gestionan las necesidades de distribución de una compañía

y ayudan a recortar los costes. Algunas compañías están descubriendo que

esos beneficios pueden ser mayores si estas empresas especializadas se

encargan de la gestión de la totalidad de sus necesidades de distribución,

incluyendo las gestiones de existencias y de almacén. Estas compañías

pueden prestar estas funciones internas gestionando desde la estrategia

logística hasta la gestión de los inventarios.

Pero si bien los medios de transporte son parte del plan estratégico, la gestión

del transporte debe tomar decisiones en el día a día en relación al tamaño de

los envíos y los gastos.

Los responsables deben tomar decisiones como seleccionar el transporte para

un pedido en particular, determinando cuándo la propiedad de un envío

cambiará de manos del vendedor al comprador - punto de envío FOB o

punto de destino FOB (Free on board: se refiere a las condiciones de venta

que identifican dónde se transfiere la propiedad del producto; en el punto de

envío o en el de destino, por ejemplo), si asegurar el envío y términos de pago

tales como las vías de facturación (por Internet, EDI o correo).

Frecuentemente, las compañías se enfrentan a la gestión de pedidos

extendidos a un amplio ámbito geográfico representado por una cantidad de

clientes importante. Es el caso por ejemplo de los bienes de consumo y ciertos

bienes de equipo. Un pedido representa un mínimo porcentaje de la

facturación total de la compañía y cada uno de ellos varía enormemente en

cantidad, destino y temporalidad.

Por ello, se hace necesario realizar análisis del histórico de pedidos de la

compañía. De hecho, el tamaño de los pedidos es el parámetro de mayor

preponderancia en la organización de los transportes.

Si la compañía, tras agrupar en lotes los tipos de pedidos y establecer las rutas

de transporte, es capaz de segmentar los lotes de pedidos, estará en


16

disposición de alcanzar su máxima optimización del proceso en tanto en

cuanto establezca unos ciclos de carga por ruta o agrupación de rutas.

Costes de transporte

En muchos sectores, el transporte supone el mayor coste en los que incurre

una compañía, siendo trasladado directamente al precio de los productos

que venden. Es el caso de las materias primas, en las que el valor de los

productos por unidad de peso es reducido.

Otros sectores – aquellos de productos de elevado valor – también sufren altos

costes de transporte, aunque en este caso no impacte significativamente en

el precio de los mismos.

En general, los costes de transporte pueden ser debidos al producto o al

mercado.

COSTES DE TRANSPORTE DEBIDOS A PRODUCTO• Densidad. Relación entre el peso y el volumen.

• Flexibilidad para adaptarse al receptáculo del medio de transporte

• Facilidad o dificultad de manipulación, incluyendo fragilidad, etc.

• Grado de responsabilidad y seguridad, directamente proporcional al valor

• Otros dependientes de características singulares

COSTES DE TRANSPORTE DEBIDOS A MERCADO• Ubicación de los mercados

• Normativas

• Equilibrio o desequilibrio del tráfico de transportes dentro y fuera delmercado

• Estacionalidad de los movimientos del producto

• Dependencia de si es transporte doméstico o internacional

Fuente: Fundamentals of Logistics Management. Elaboración PricewaterhouseCoopers.


17

2.9 FACTURACIÓN

Son variadas las maneras de facturar a un cliente. Pero en todas ellas la

cooperación es un aspecto imprescindible para obtener y presentar la

información necesaria y de la manera precisa.

Los clientes puede escoger entre ser facturados por pedido o por entrega.

Pero también es posible que se decanten por consolidaciones mensuales de

facturas, pago sobre recibo o pago en el momento que se proceda a dar

uso.

Estas dos últimas opciones evitan la necesidad de factura, eliminando de este

modo un paso en el proceso de transacción y los costes con ello asociados.

La precisión de una factura es un problema para muchas compañías,

especialmente cuando una misma factura contiene múltiples líneas de

productos o cuando las asignaciones de precios o aspectos promocionales

son complejos. Este problema demora el pago entre ambas partes y requiere

ingentes esfuerzos para su resolución.

2.10 COBRO DEL PEDIDO

La Gestión de Pedidos y Distribución es responsable de coordinar facturas,

envíos y documentación de ventas de los productos entregados.

El ciclo del pedido se completa cuando el pago es cobrado. El pago y la

recaudación son imprescindibles para mantener la vida de la organización.


18

3. RETOS Y TENDENCIAS DE LA GESTIÓN DE PEDIDOS Y

DISTRIBUCIÓN

La Gestión de Pedidos y Distribución se enfrenta a dos grandes desafíos: la

necesidad de eliminar errores en la toma de datos del pedido y la necesidad

de recursos que aporten información precisa y actualizada.

Si se eliminan los errores, tales como fallos en los precios o códigos de los

productos, las empresas serán capaces de ofrecer pedidos más perfecto,

haciendo posible recaudaciones más rápidas y reduciendo los costes

asociados a dichos errores.

Las empresas también necesitan representantes de servicio que puedan ir

más allá de la captación de pedidos, toma de datos y gestión de

reclamaciones. Deben, además, tener un profundo conocimiento de los

requerimientos del cliente, ser capaces de informarles de manera proactica

respecto a problemas o cambios y conocer cómo establecer los mejores

plazos de entrega para el cliente.

En el futuro, la Gestión de Pedidos y Distribución se convertirá en un proceso

incluso más complejo, especialmente conforme las compañías se vayan

globalizando. El aumento continuado de la integración entre proveedores y


19

clientes reducirá el rol tradicional de la toma de pedidos del área de Servicio

al cliente.

Las nuevas tecnologías, como Internet, EDI, y los terminales de venta han

posibilitado a las empresas la obtención de información de los pedidos en

tiempo real a lo largo de toda la cadena de suministro.

Por otra parte, los Call Centers, las existencias en consigna – existencias que

están situadas en las instalaciones del cliente quien no efectúa el pago hasta

que los artículos los ha utilizado o vendido - o los Vendor Managed Inventory

también ampliarán la eficiencia y los niveles de servicio.

En algunas compañías de artículos de consumo, la gestión de los clientes,

incluida la Gestión de Pedidos y Distribución se ha convertido en un esfuerzo

multifuncional común. Esto implica trabajo en común entre personal de

ventas, marketing y producto e incluso desde diferentes divisiones. El móvil es

maximizar los ingresos por ventas dentro de varias categorías de producto.


20

4. LA LOGÍSTICA INVERSA

La Logística Inversa se refiere al flujo de vuelta de artículos y elementos de

embalaje, incluido el servicio al cliente y la retirada final de los artículos

devueltos. Estas devoluciones pueden ser ciegas – sin previo aviso al

proveedor – preautorizados – con previa comunicación al proveedor y que

suele llevar asociado un número de autorización-.

La Logística Inversa incluye la retirada de desechos, productos reciclables,

productos perecederos, o materiales absolutos. Por ello, es una parte costosa

de la cadena de suministro ya que requiere que las empresas dediquen

recursos adecuados para controlar estas actividades, y tradicionalmente, una

de las áreas menos consideradas.

Sin embargo, los clientes cada día más evalúan a las compañías en base a su

flexibilidad y el nivel de atención dada a sus problemas relacionados con la

Logística Inversa de sus proveedores.

Pero además, las empresas también deben considerar las barreras para

reemplazar los artículos de manera inmediata, como pueden ser la

disponibilidad de stock o el tiempo que se tardará en enviarlos.

Para llevar a cabo una gestión eficiente de la Logística Inversa, las

organizaciones necesitan, tanto almacenes que soporten movimientos

bidireccionales de los productos, o instalaciones específicas para estas

actividades. Igualmente, cuando los artículos se devuelven, se necesita

disponer de la información apropiada para asegurar que se gestiona el

correcto problema.

Cuando se planifica el transporte de devoluciones, las compañías que utilizan

principalmente flota privada, deben buscar fórmulas para utilizar los trayectos

de vuelta a origen.


21

En el caso de productos que tienen que traspasar fronteras internacionales, la

Logística Inversa se complica debido a la documentación que se precisa.

Para evitarlo, una compañía debe, simplemente, enviar un nuevo artículo.

Como resultado de los costes de obsolescencia y las presiones de los clientes,

así como el incremento de leyes medioambientales, las empresas están

tomando conciencia de la importancia del tratamiento de este tipo estado

de los artículos.

Las empresas pueden minimizar estos costes si los productos están diseñados y

producidos teniendo en mente el futuro reciclaje. Por ejemplo, los tóner de

impresoras láser están siendo diseñadas para ser rellenadas de nuevo, en vez

de ser tirados cuando se quedan vacíos.

Algunas compañías pueden querer artículos que les sean devueltos para

destruirlos incluso cuando no presentan ninguna anomalía, en vez de permitir

que los clientes hagan los redireccionen a otros canales con la posibilidad de

dañar el nombre de la marca fabricante.

Además, las planificaciones de Logística Inversa deberían ser enfocadas para

que determinaran que devoluciones deben ser desechadas o reutilizadas, y

cuales reparadas, vendidas por otros canales o devueltas directamente al

mercado.


22

5. ORGANIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN

Este es uno de los procesos de mayor dispersión en los organigramas de las

empresas. Comercial, Administración, Almacén o Logística – entre otros - son

departamentos que habitualmente participan en la Gestión de Pedidos y

Distribución en empresas con estructuras departamentales al estilo tradicional.

En otras existe la figura de Responsable de Proyecto o Responsable de

Cuenta. En el primero de los casos, el Responsable de Proyecto asume entre

sus funciones el seguimiento de un pedido en concreto, aunque por lo

general se suele ceñir a los aspectos más técnicos del pedido y no tanto a la

toma de datos o la comprobación de crédito, por ejemplo.

Por su parte, los Responsables de Cuenta adquieren la mayor parte de las

funciones del proceso de Gestión de Pedidos y Distribución, puesto que

precisamente están asignados a determinados clientes o zonas. Sin embargo,

dependiendo del volumen de cuentas y del tipo de producto, su contacto

con el pedido puede alargarse hasta su entrega al cliente o puede quedar

reducido a funciones meramente comerciales centradas en el logro de

entradas de pedidos.

Desarrollando un enfoque a procesos y considerando la creciente

ponderación del servicio al cliente, la figura de Responsable de Cuenta que

realice el seguimiento de todos los subprocesos aquí mencionados

proporciona óptimos resultados en la optimización de los pedidos en aquellas

compañías cuyo número de clientes relativamente reducido y tiempos de

pedido medios.

Sin embargo, en aquellas compañías con un elevadas frecuencias de

pedidos y numerosos clientes, la organización más adecuada para este

proceso es más dependiente de las propias características del sector, si bien,


23

una organización con responsables del proceso que asegure los pasos a

seguir en los pedidos, es la alternativa más ajustada a un organización que

pondera las funciones.

6. PRINCIPALES INDICADORES DE LA GESTIÓN DE PEDIDOS Y

DISTRIBUCIÓN

La posición estratégica como proceso logístico de la Gestión de Pedidos y

Distribución obliga a mantener controladas una serie de variables, las cuales

pueden ayudar a la mejora de la gestión de dicho proceso y aportar una

información de gran valor para la compañía, debido a su nexo con el cliente.

Inicialmente, con el seguimiento de variables que posicionan a la compañía:

• Ventas por pedido

• Número de pedidos y número de líneas por pedido

Posteriormente, evaluando la eficacia y eficiencia de la gestión del proceso

de Pedidos y Distribución– principalmente - a través de la medición y control

de la evolución de los siguientes indicadores relativos a los costes y la

productividad:

• Coste medio de pedido

• Coeficiente de preparación

• Coste por entrega y por kilómetro

• Coste de distribución entre Ventas

• Coste de devoluciones entre Ventas

• Clientes entre Ventas

• Indice de densidad de los envíos


24

7. TECNOLOGÍAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Las tecnologías de la información juegan un papel crucial en la optimización

de la Gestión de Pedidos y Distribución, tanto internamente para la

organización como externamente hacia el cliente.

Tal y como se detalla en el apartado de Organización, este es un proceso de

práctica multidepartamental. Por ello, la comunicación entre departamentos

para mantener el flujo de materiales y de información del pedido sin

distorsiones requiere niveles de informatización cada día mayores.

Pero no sólo por la coordinación. Los sistemas informáticos dan una rapidez de

procesamiento de la información y de acceso a la misma que reducen

significativamente los tiempos de actividad, respecto al tratamiento manual o

parcialmente informatizado.

Externamente, la importancia de los sistemas de información son todavía más

rentables, ya que permiten a los clientes realizar pedidos de manera más

rápida, cómoda y eficaz, redundando en el aumento de pedidos.

Existen numerosas herramientas dedicadas a la Gestión de Pedidos y

Distribución. Desde el ya ampliamente extendido fax para la entrada de

pedidos y comunicación con el cliente, hasta aplicaciones a través de

Internet, pasando por sistemas informáticos como EDI que enlazan al

proveedor y al cliente con protocolos propios

La Gestión de Pedidos y Distribución está tomando cada día mayor

relevancia en los sistemas informáticos integrados de gestión (ERP), así como

en las aplicaciones de nuevas tecnologías, como el comercio electrónico B2B

(Business to Business) y B2C (Business to Consumer).


25

La integración en un ERP multiplica la potencia de la Gestión de Pedidos y

Distribución al hilar los pedidos a la disponibilidad de stock o la situación de la

preparación de los pedidos.

Debido a su relación coste-efectividad y su alcance global, Internet está

ganando gran popularidad como herramienta para la recepción de pedidos

de clientes. Este medio les permite a los clientes efectuar pedidos y

comprobar el estado de sus pedidos realizando su seguimiento.

Hoy en día, las empresas de transporte de mensajería ofrecen por Internet a

sus clientes directos poder conocer en tiempo real el estado de su pedido.

Pero también, este servicio ha sido extendido a los clientes de sus clientes, de

manera que cualquier persona o empresa puede conocer el estado de un

pedido realizado a una empresa que trabaja con estas empresas de

mensajería.

Sin embargo, el comercio electrónico requiere que la logística adapte ciertas

características. Al igual que posibilita la entrada de pedidos on line, también

exige el tratamiento y respuesta a esos pedidos del mismo modo y para ello la

empresa debe disponer de sistemas informáticos potentes y estructuras

organizativas capaces de soportar esta nueva manera de proceder.

Por otra parte, la distribución debe transformarse hacia entregas más

personalizadas, rápidas y con una capilaridad máxima. Para ello, es de

presagiar la formación de redes de distribución como solución a esta nueva

panorámica. En este sentido, los operadores logísticos jugarán un papel

crucial como lanzaderas y epicentros de dichas redes.


26

MANUAL DE CONSULTASERVICIO AL CLIENTE

1

1. INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente manual es dar soporte y apoyo en aquellos aspectos

relacionados con el servicio al cliente desde el punto de vista tanto logístico,

como de calidad y de gestión del cliente.

Se desarrollan los principales aspectos relacionados con el servicio al cliente,

sus elementos, importancia y las “buenas prácticas” actuales.

2. SERVICIO AL CLIENTE

2.1 MARCO CONCEPTUAL

El servicio al cliente puede ser definido, en un sentido amplio, como la medida

de actuación del sistema logístico para proporcionar en tiempo y lugar un

producto o servicio. El concepto de servicio al cliente es a menudo

confundido con el de satisfacción del cliente, que es un concepto más

amplio, ya que incluye todos los elementos del marketing mix: producto,

precio, promoción y distribución.

El éxito de una organización, la reducción de costes y la satisfacción de las

necesidades de sus clientes, depende de una cadena de suministro bien

gestionada, integrada y flexible, controlada en tiempo real y en la que fluye

información eficientemente.

En este sentido, el nivel del servicio al cliente está directamente relacionado

con la gestión y efectividad de la cadena de suministro: flujos de información,

de materiales, de productos, etc. Cuanto más efectiva sea la gestión de la

cadena de suministro, mayor valor añadido incorporará el servicio prestado al

cliente.


2

“ En el mundo actual, para mantener el negocio no se puede actuar como si se

vendiese un producto. Se debe suministrar un servicio de valor añadido ”.

R a y m o n d L a n g t o n , C h i e f E x e c u t i v e, S K F N o r t h A m e r i c a .

2.2 ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE

El servicio al cliente abarca diversas actividades que tienen lugar antes,

durante y después de la venta. A continuación se relacionan los elementos de

servicio al cliente, teniendo en cuenta la temporalidad en que se generan:

• Disponibilidad de Existencias

• Información de pedidos

• Precisión en la información

• Consistencia en el Ciclo de pedidos

• Envíos especiales de mercancía

• Transporte• Facilidad de realización de Pedidos• Sustitución del producto

• Instalación, garantía, alteraciones, reparaciones,etc.• Trazabilidad del producto• Reclamaciones, quejas y devoluciones del cliente• Sustitución temporal de productos

ELEMENTOS

DE SERVICIO

AL CLIENTE

ANTES DE LA VENTA

• Flexibilidad del Sistema• Servicios de Gestión y Apoyo

• Política de Servicio al Cliente• Transmisión de la Política del Servicio al Cliente• Adecuada Estructura organizativa

DURANTE LA VENTA

DESPUÉS DE LA VENTA

Fuente: Adaptación de Bernard J. La Londe y Paul H. Zinser “Costumer Service: Meaning and

Measurement”.


3

El servicio al cliente relacionado con la cadena de suministro debe asegurar y

proporcionar eficientemente los elementos recogidos como “servicio al

cliente durante la venta”: disponibilidad de existencias, gestión de pedidos,

precisión en la información, transporte, envíos y entregas, etc. Para ello, es

necesario la máxima flexibilidad y organización de todos los elementos que

componen la cadena de suministro.

Asimismo, un eficaz servicio al cliente en la cadena de suministro debe

implicar:

• El conocimiento y seguimiento de las políticas marcadas por la dirección

en materia de servicio al cliente.

• La disposición de una estructura organizativa formada, profesional y

organizada, donde las funciones y responsabilidades estén debidamente

asignadas

• La existencia de una cultura de orientación al cliente, tanto interno como

externo.

• La gestión de la demanda en base a la segmentación de la cartera de

clientes.

• El dimensionamiento de la capacidad logística en función del nivel de

servicio estipulado por la dirección.

• La gestión de las expectativas y la relación entre nivel de servicio y coste.

A continuación se hace una mención especial al servicio post-venta, por el

cada vez más importante papel que juega en relación con el servicio al

cliente.

2.2.1 EL SERVICIO POST-VENTA

El servicio post-venta incluye las funciones de reparación, instalación,

mantenimiento, formación y soporte después de la venta. Asimismo, incluye el

servicio llamado “logística inversa” que consiste en el flujo de materiales


4

retornados y su packaging, incluyendo la final disposición de los objetos

retornados. Actualmente, como consecuencia de la presión de los

consumidores, los costes de localización y retorno, así como las leyes

medioambientales, se espera que los proveedores asuman la responsabilidad

de atender y gestionar los materiales desechados.

Tradicionalmente se ha considerado el servicio post-venta como un área

poco importante dentro de la cadena de suministro. Actualmente, el servicio

de post-venta juega un papel crucial en la nueva e integrada cadena de

suministro, ya que un servicio de post-venta de calidad y a tiempo atrae al

potencial cliente y puede proporcionar a la compañía ventajas competitivas.

El servicio de post-venta no debe considerarse como un centro de costes, sino

como un generador de ingresos futuros.

Cada día más compañías están descubriendo que deben proporcionar un

servicio de post-venta de calidad si quieren permanecer globalmente

competitivas.

4M a n t i e n e l a e x i s t e n t e s a t i s f a c c i ó n d e l c o n s u m i d o r

4A t r a e a p o t e n c i a l e s c l i e n t e s

4M e j o r a l o s p r o d u c t o s a c t u a l e s

4L a n z a n u e v o s p r o d u c t o s

4R e c o g e i n f o r m a c i ó n s o b r e e l n i v e l d e s e r v i c i o

C Ó M O E L S E R V I C I O A L C L I E N T E C R E A V A L O R


2.3 IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE

2.3.1 FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE

El servicio al cliente juega un papel importante en el desarrollo y mantenimiento

de la fidelidad y satisfacción del cliente. La fidelización del cliente permite a la

organización retenerlo, de manera que asegura la rentabilidad de la “inversión


5

inicial” de captación, desarrollo de productos y prestación del servicio. Por este

motivo, el servicio al cliente debe ser considerado como una de las actividades

estratégicas básicas de la empresa.

N i v e l d e f i d e l i d a d ( t i e m p o d e r e t e n c i ó n )

S a t i s f a c c i ó n d e l C l i e n t e

1.

MuyInsatisfecho

2.

Insatisfecho

3.

Neutro

4.

Satis-fecho

5.

Muy Satis-fecho

V a l o r d e l c l i e n t e

Valor máximo

N i v e l d e f i d e l i d a d ( t i e m p o d e r e t e n c i ó n )

Valor mínimo

F I D E L I Z A C I Ó N D E L C L I E N T E


2.3.2 OUTPUT DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La importancia del servicio en logística, está relacionada con el hecho que el

servicio al cliente es el output de la cadena de suministro: si la cadena de

suministro (planificación de la demanda y suministro, compras, producción,

almacenaje, transporte y entrega) no es lo suficientemente flexible para

satisfacer en tiempo y modo los requerimientos del cliente, éste percibirá

negativamente el servicio que se le ofrece.


6

A M P L I T U D D E L A S I M P L I C A C I O N E S D E L S C M E N E L S E R V I C I O A L C L I E N T E

transporteFabricación transporte

almacenesentrega

distribuidoresCliente

final

F l u j o d e p r o d u c t o s

S i s t e m a d e i n f o r m a c i ó n ( t r a t a m i e n t o d e p e d i d o s y f a c t u r a c i ó n )

D e v o l u c i o n e s

Proveedores


Un sistema logístico eficaz, rápido y flexible permite un servicio al cliente de

calidad y es percibido por el cliente como un valor añadido.

P R I N C I P A L E S P R O C E S O S L O G Í S T I C O S R E L A C I O N A D O S

C O N E L S E R V I C I O A L C L I E N T E

S T O C K S


å D i s p o n i b i l i d a d .å F i a b i l i d a d

D I S T R I B U C I Ó N

å E n t r e g a p r o d u c t o s o l i c i t a d oå P l a z o e n t r e g aå P u n t u a l i d a d e n t r e g aå F a c i l i d a d d e d e v o l u c i ó nå A v i s o d e e n t r e g a

D I S T R I B U C I Ó N

S E R V I C I O A L C L I E N T E

G E S T I Ó N D E P E D I D O S

å C i c l o d e p e d i d oå T r a z a b i l i d a d d e p e d i d oå I n f o r m a c i ó n a c t u a l i z a d aå P e d i d o s c o m p l e t o s

P E D I D O S


2.3.3 ELEMENTO DIFERENCIADOR

Si bien la calidad del producto o su precio es fácilmente imitable o incluso

alcanzable, no lo es tanto esa percepción que tiene el cliente del servicio que

ha recibido. El trato con el cliente, tanto en los servicios de pre-venta, venta,

entrega y de post-venta, se convierten así en elementos diferenciadores y en

una de las principales ventajas competitivas para la compañía.


7

å C A L I D A D D E L P R O D U C T O

å P R E C I O

å S E R V I C I O

E L E M E N T O S F U N D A M E N T A L E S D E

L A S A T I S F A C C I Ó N D E L C L I E N T E

Proporcionando un excelente servicio al cliente, el sistema logístico contribuye

a ser un elemento diferenciador con respecto a la competencia.

“ D e aque l l o s c l ientes q u e c a m b i a n d e p r o v e e d o r e s , e l 4 0 % l o h a c e p o r m o t i v o s d e

serv ic io . . . s o l a m e n t e u n 8 % l o h a c e n p o r r a z o n e s d e p r e c i o o p r o d u c t o ” .

B a s a d o e n u n e s t u d i o d e l a " F o r u m C o r p o r a t i o n " .


8

2.4 BUENAS PRÁCTICAS

2.4.1 MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

La mejora y / o reingeniería de procesos de la cadena de suministro son

aspectos clave para la optimización del servicio al cliente. Para esto, es

importante:

ü Tener identificados los procesos y subprocesos de la cadena de suministro.

ü Realizar un análisis de los procesos cuyos objetivos fundamentales sean:

• Identificar los problemas o debilidades de los procesos en relación

con el impacto en el servicio al cliente.

• Establecer los indicadores de gestión de servicio al cliente que

midan la eficacia y eficiencia de los procesos.

• Proporcionar información relativa a la estructura organizativa que

los soporta.

• Identificar las oportunidades de mejora y realizar un plan de

acción.

ü Consensuar, aprobar e implantar las mejoras identificadas. El principal

desafío de la mejora de procesos es el establecimiento y aceptación de

nuevas medidas de actuación.

ü Revisar y realizar el seguimiento de los procesos con el fin de establecer la

mejora continua de los mismos. La mejora continua supone la demanda

continuada de dedicación y vigilancia.

ü Disponer de un Manual de Procedimientos en los que estén descritos los

procesos de la gestión de la cadena de suministro, incluyendo aquellos

aspectos relacionados con el aseguramiento de la calidad en el servicio

al cliente.


9

Verificación respecto

estándares

Evaluación de los

procesos

Evaluación del

Resultado Final

Evaluación de laSatisfacción del

cliente

A P

C D

Introducción

deMejora

PROCESOS DE NEGOCIO SERVICIO

PROCESOS DE SOPORTE CLIENTE

G E S T I Ó N Y M E J O R A C O N T I N U A D E P R O C E S O S

*

* Mejora Continua:Plan - Do - Check - Act


2.4.2 OPTIMIZACIÓN DEL COSTE Y DEL SERVICIO

El coste del servicio es el equilibrio entre la disponibilidad del producto y el

coste de proporcionar el servicio al cliente.

El coste de satisfacer un pedido es primordial dependiendo de la lealtad al

producto del cliente:

• Si la lealtad al producto es importante, el pedido insatisfecho tiene un

coste bajo porque el consumidor esperará al reabastecimiento del

producto.

• Si la lealtad al producto es débil, el coste es alto para la compañía porque

el consumidor buscará un producto sustitutivo.

Optimizando el equilibrio entre el coste del inventario, el coste de fabricación

y el coste de transporte con el coste de la pérdida de las ventas maximizará el

valor al consumidor final.


10


2.4.3 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s)

Asimismo, las compañías deben disponer, calcular y analizar indicadores de

gestión de manera que permitan a la dirección la toma de decisiones.

Algunos de los principales indicadores de gestión en relación con el servicio al

cliente son:

• Índice del servicio.

• Índice de Insatisfacción.

• Índice del rechazo.

• Índice de litigios.

• % de pedidos entregados.

• Plazo medio de entrega.

• % de pedidos que satisfacen completamente.

• % de devoluciones de cliente por daños, errores y entregas fuera de plazo

• Plazo medio de resolución de incidencias.


11

Los indicadores deben estar recogidos en el Cuadro de Mando de la

compañía, para que junto con el establecimiento de objetivos, permitan el

análisis y el seguimiento de los mismos por parte de la dirección.

2.4.4 MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La satisfacción de un cliente es el resultado de comparar su expectativa con

la percepción del producto o servicio recibido:

P e r c e p c i ó n d e l c l i e n t e

S a t i s f a c c i ó n d e l c l i e n t e = - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

N e c e s i d a d e s y e x p e c t a t i v a s

Cuanto mejor sea la percepción del cliente del servicio recibido, y siempre y

cuando esté acorde con sus expectativas, mayor será la satisfacción del

cliente ante el servicio prestado.

“El paradigma ha cambiado de rumbo. Los productos vienen y se van. La unidad de

valor hoy en día es la relación con el cliente".

B o b W a y l a n d , V i c e P r e s i d e n t, M e r c e r M a n a g e m e n t C o n s u l t i n g.

Ya hemos visto anteriormente que la forma de tener un cliente consolidado y

fiel es lograr su plena satisfacción. Puesto que la satisfacción es el resultado de

comparar lo percibido con lo esperado, el cliente siempre esperará recibir un

servicio con un nivel de calidad de, al menos, el nivel percibido en la ocasión

anterior que se le prestó.

Esta situación pone de manifiesto la necesidad de la mejora continua, como

única vía para conseguir satisfacer las crecientes expectativas de los clientes.

Por ello, resulta imprescindible el compromiso de todos los empleados y su

involucración en un sistema que permita mejorar continuamente la calidad

del servicio:


12

l PLENA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE(Como prioridad absoluta)

l LA CALIDAD ES LO PRIMERO(Como factor estratégico clave)

l MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS(Como prioridad operativa en toda la empresa)

l COMPROMISO DE TODOS LOS EMPLEADOS(Como única vía posible).

L A S C U A T R O P R I O R I D A D E S F U N D A M E N T A L E S :


Con la siguiente representación gráfica, queda de manifiesto claramente la

distancia entre lo que espera el cliente y lo que percibe. Si los atributos de

calidad están además ordenados por orden de importancia (como es el

caso, al estar ordenados por orden decreciente de expectativas) podemos

tener una primera visión de las áreas prioritarias de actuación.

Ejemplo de Servicio de Atención al Cliente:

Expectativa

Percepción

5 1 0

SATISFACCIÓN

INSATISFACCIÓNpedido



13

Pero si además hacemos una representación, en la que reflejamos, para cada

atributo, el par de valores percepción-expectativa, la tarea de priorizar se

facilita al máximo:

1 ,01 0 ,98

0 ,610 ,60

0 ,350 ,30

0 ,120 ,06

0 ,01 - 0 , 0 1- 0 , 0 3- 0 , 0 7 - 0 , 0 8

- 0 , 1 6- 0 , 2 2

- 0 , 3 0 - 0 , 3 4

- 0 , 4 4- 0 , 5 1 - 0 , 5 2- 0 , 5 4

- 0 , 6 4

- 0 , 7 4

- 0 , 8 5

- 1 , 4 7-1,50

0 , 0 0

1 , 5 0

7,3 7,8 8,3 8,8 9,3

E X P E C T A T I V A

SA

TIS

FAC

CIÓ

N (

GA

P)


En esta representación, los atributos con una mayor expectativa, y un grado

de satisfacción menor corresponden al cuadrante inferior derecho, donde se

alojan las prioridades de mejora.

La compañía debe realizar la medición y evaluación de la percepción real

de los diferentes tipos de clientes frente a las expectativas. Esta medición

permitirá a la compañía:

• Conocer el nivel de satisfacción del cliente por el servicio recibido.

• Conocer las deficiencias existentes en la prestación del servicio.


14

4 M e c a n i s m o s d e Medic ión Ind i recta d e s a t i s f a c c i ó n d e l c l i e n t e :

- S i s t e m a d e q u e j a s y r e c l a m a c i o n e s .

- B u z ó n d e s u g e r e n c i a s .

- R e u n i o n e s p e r i ó d i c a s c o n c l i e n t e s .

4 M e c a n i s m o s d e Medic ión D i rec ta d e s a t i s f a c c i ó n d e l c l i e n t e :

- E n t r e v i s t a s c u a l i t a t i v a s / F o c u s G r o u p s .

- C u e s t i o n a r i o s d e s a t i s f a c c i ó n .

SISTEMAS DE MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE


De estos sistemas de medición, los más eficaces son los mecanismos de medición

directa, y de ellos los cuestionarios anónimos, puesto que el comportamiento del

cliente suele ser huidizo en cuanto a las acciones proactivas de quejas o

sugerencias.

En el caso de las entrevistas cualitativas es recomendable que éstas sean

realizadas por personal externo a la empresa, para tratar de eliminar el factor

intimidación que supone el que el personal de la empresa entreviste

directamente al cliente.


15

I N T E R V E N C I Ó N D E L A E M P R E S A

P R O A C T I V A R E A C T I V A

w B u z ó n d e S u g e r e n c i a s

w N ú m e r o d e T e l é f o n oGratu i to

w F o c u s G r o u p

w E n c u e n t r o s d e D i r e c t i v o s

c o n C l i e n t e s

w B u z ó n d e R e c l a m a c i o n e s

w N ú m e r o d e T e l é f o n oGratu i to

w “ C a z a d e l a R e c l a m a c i ó n ”

w Cl i en te M is te r i oso

w E n c u e n t r o s d e D i r e c t i v o sc o n C l i e n t e s

w Encues tas a C l i en tes

w P a n e l C l i e n t e s

w C o n t r o l d e C l i e n t e s C l a v e

T I P O D E M E D I C I Ó N

C A L I D A D

P R O A C T I V A

C A L I D A D

R E A C T I V A

M E D I C I Ó N

E S P O R Á D I C A

M E D I C I Ó N

C O N T I N U A D A

M E D I C I Ó N

E S P O R Á D I C A

M E D I C I Ó N

C O N T I N U A D A

Fuente: “Calidad total en la Gestión de Servicios” Autores: Valarie A. Zeithaml. A. Parasuraman yLeonard L. Berry. Ed. Diaz de Santos.

2.4.5 SISTEMA DE GESTIÓN DE INCIDENCIAS

Un Sistema de Gestión de Incidencias permite controlar el volumen y

procedencia de las incidencias así como los responsables y plazos medios de

resolución, lo que facilita su erradicación y reafirma la cultura de calidad del

servicio y mejora continua.

PROBLEMAS MÁS COMUNIES

8 N o e x i s t e u n p r o c e s o d e G e s t i ó n d e I n c i d e n c i a s b i e n d e f i n i d o .

8 E l f a c t o r t i e m p o n o s e c o n s i d e r a p r i o r i t a r i o .

8 N o s e d o c u m e n t a n a d e c u a d a m e n t e l a s i n c i d e n c i a s n i s e c o d i f i c a n s e g ú n s u c a u s a .

8 N o s e a s i g n a n r e s p o n s a b i l i d a d e s c l a r a s p a r a s u r e s o l u c i ó n .

8 L a d i r e c c i ó n n o r m a l m e n t e s e d e s e n t i e n d e .

8 N o s e h a c e u n a n á l i s i s c a u s a l d e s u o r i g e n .

8 N o s e a c o m e t e n p r o y e c t o s d e m e j o r a p a r a s u e r r a d i c a c i ó n .

8 N o s e v a l o r a c o m o f u e n t e d e i n f o r m a c i ó n d e c a l i d a d .



16

La compañía debe disponer de un canal de servicio de atención al cliente

claramente definido e identificado por el cliente, suficientemente flexible en

horarios, a través del cual éste pueda transmitir su reclamación o queja:

• Número de teléfono, fax, call center.

• Internet: e-mail, página Web.

M a l a c a l i d a d d e l p r o d u c t o

M e r c a n c í a s d a ñ a d a s

P e d i d o s n o c o m p l e t o s

R e t r a s o s e n l a e n t r e g a

O t r o s

31%

12%

6%

44%

7%

R E C L A M A C I O N E S Y Q U E J A S M Á S U S U A L E S

Fuente: Bernard J. La Londe y Paul H. Zinser “Costumer Service: Meaning andMeasurement”.

A continuación, se relacionan los componentes necesarios para disponer deun buen Sistema de Gestión de Incidencias:

C O M P O N E N T E S B Á S I C O S D E U N

S I S T E M A D E G E S T I Ó N D E I N C I D E N C I A S

4 Contro l y seguimiento deincidencias:w Responsabi l idadesw Plazos de actuaciónw Escalado

4 Documentac ión de l ainc idenc ia contemplando:w Base de datos históricaw Código de causa de errorw As ignac ión de reso luc iónw Cana l de comunicac ión

4Gestión de incidencias:w Asignación de pr ior idadesw Enfoque proact ivow Adecuac ión de recursosw Selecc ión de l método de

contacto

4Obtención de estadíst icas4Anál is is de causas or ig inales

4Acciones correct ivas4Mejora del serv ic io a l c l iente

P R O N T A I D E N T I F I C A C I Ó NA D E C U A D O R E G I S T R O Y

C O M U N I C A C I O NE F I C I E N T E R E S O L U C I Ó N

Segu imien to y ex igenc ia de p lazos

ANÁLISIS CAUSAL Y ACCIONES PARA SU ERRADICACIÓN


17


Los beneficios inherentes en todo sistema de gestión de Incidencias, y que

redundan en un mejor servicio al cliente son los siguientes:

• Pronta identificación y tipificación de las incidencias.

• Análisis de las causas de origen.

• Rapidez en la resolución, información y responsables identificados.

• Implantación de acciones correctoras para la erradicación de las

incidencias.

• Conocimiento de manera sistemática de los volúmenes, tipología, tiempo

de resolución de incidencias, etc.

Algunos de los ejemplos de información de gestión necesaria:



Distribución de Incidenciaspor tipología de cliente

5%9%

14%

13%

10%8%8%

14%

9%

10%

9%

9%

18%

19%9%

6%

4%

18%

4% 4%Bancos

Grandes Cuentas

Constructoras

Grandes Superficies

Trasnsportes t automoción

Informática

Electricas y Químicas

Entes Públicos

Seguros

Varios

En número

En importe

Distribución de Incidenciaspor Proceso

29%

30%

27%

14%34%

24%

15%

27%

Comercial

Prestación Servicio

Facturación

No justificada

En número

En importe

E v o l u c i ó n d e I n c i d e n c i a s

0%

2%

4%

6%

8%

1 0 %

1 2 %

1 4 %

1 6 %

1 8 %

Ene F e b M a r A b r M a y Jun J u l A g o S e p O c t N o v Dic

P e r i o d o

% s

ob

re e

l to

tal

fac

tura

do

E n n ú m e r o En impor te


18

( * ) L o s a s p e c t o s e n n e g r i t a e s t á n d i r e c t a m e n t e r e l a c i o n a d o s c o n l a r e c u p e r a c i ó n d e l s e r v i c i oFuente: Adaptación de Getting Started in Quality de Linda Cooper and Beth Summer, Consumer Affairs/Quality Department, TheFirst National Bank of Chicago, 190, pag 27.

1 . L a e m p r e s a q u e p r e s t a e l s e r v i c i o l l a m a p o r t e l é f o n o a l a h o r a c o n v e n i d a

2 . S e p r o p o r c i o n a u n a e x p l i c a c i ó n d e c ó m o s u r g i ó e l p r o b l e m a

3 . S e d a i n f o r m a c i ó n p a r a q u e s e s e p a a q u é t e l é f o n o ( s ) l l a m a r

4 . S e c o n t a c t a r á p i d a m e n t e t r a s r e s o l v e r e l p r o b l e m a

5 . S e p e r m i t e h a b l a r c o n a l g u i e n c o n a u t o r i d a d

6 . S e e s p e c i f i c a e l t i e m p o q u e s e t a r d a r á e n s o l u c i o n a r e l p r o b l e m a

7 . P r o p o r c i o n a n a l t e r n a t i v a s ú t i l e s s i r e s u l t a i m p o s i b l e s o l u c i o n a r e l p r o b l e m a

8 . S e t r a t a a l o s c l i e n t e s c o m o p e r s o n a s , n o c o m o a u n a s i e n t o c o n t a b l e

9 . S e d a n c o n s e j o s s o b r e l a m e j o r f o r m a d e e v i t a r p r o b l e m a s e n e l f u t u r o

1 0 . S e p r o p o r c i o n a n i n f o r m e s p a r c i a l e s s i e l p r o b l e m a n o p u e d e r e s o l v e r s e i n m e d i a t a m e n t e .

L O S D I E Z A S P E C T O S M Á S V A L O R A D O S D E L A P R E S T A C I Ó N D E U N S E R V I C I O

S E G Ú N L O S C L I E N T E S


19

3. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y EL SERVICIO AL CLIENTE

El servicio al cliente debe estar asociado y debe ser identificado por el cliente

como un valor añadido que percibe por cada adquisición de productos o

prestación de servicios.

Un servicio de calidad asegura la eficiencia de los procesos (al disminuir el

reproceso), incrementa la fidelidad de los clientes y genera valores de

entrada ante nuevos competidores.

La calidad ha evolucionado en las últimas décadas desde el control de la

calidad hasta la calidad total pasando por el aseguramiento de la calidad y

el modelo EFQM.

3.1 EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El aseguramiento de la calidad está cada vez más extendido en España,

especialmente en algunos sectores como el industrial y exigida por otros como

la Administración Pública. Se basa principalmente en una norma

internacional, la ISO9000, con unos requerimientos mínimos de obligado

cumplimiento que deben ser auditados por un tercero independiente.


20

0 .0 . I n t r o d u c c i ó n

1 .1 . O b j e t o y C a m p o d e A p l i c a c i ó n

2 .2 . N o r m a s p a r a C o n s u l t a

3 .3 . T e r m i n o l o g í a y D e f i n i c i o n e s

4 .4 . S i s t e m a d e G e s t i ó n d e l a C a l i d a d

5 .5 . R e s p o n s a b i l i d a d d e l a D i r e c c i ó n

6 .6 . G e s t i ó n d e l o s R e c u r s o s

7 .7 . R e a l i z a c i ó n d e l P r o d u c t o

8 .8 . M e d i c i ó n , A n á l i s i s y M e j o r a

Í N D I C E D E L A N O R M A I S O 9 0 0 1 : 2 0 0 0

Fuente: Norma ISO 9001:2000

Esto exige la documentación de los procedimientos en un Manual de Calidad

y el cumplimiento sistemático de éstos por toda la organización. Muchas de

las exigencias de esta norma han sido comentadas e incluidos a lo largo de

los manuales.

3.2 EL MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL DE LA EFQM

El modelo de excelencia empresarial de la EFQM es un paso más de la

exigencia del aseguramiento de la calidad (Norma ISO9000).

Es un modelo desarrollado por la European Foundation for Quality

Management o EFQM, una entidad sin ánimo de lucro fundada en 1989 por

14 empresas europeas (*) con la misión de “mejorar la posición competitiva

de las compañías líderes de Europa Occidental en el mercado mundial”. El

Instituto Aragonés de Fomento está realizando importantes esfuerzos para

extender la implantación de este modelo en la Comunidad de Aragón.


21

w Robert Bosch

w BT

w Bull

w Ciba-Geigy

w Dassault

w Electrolux

w Fiat

w KLM

w Nestlé

w Olivetti

w Philips

w Renault

w Sulzer

w VW

EMPRESAS FUNDADORAS EFQM

Fuente: http://www.efqm.org

El Modelo de la EFQM es una herramienta para medir la CALIDAD DE LA

GESTIÓN, o sea, el grado de Excelencia Empresarial.

Mide las capacidades con que cuenta una compañía y los resultados que

consigue con ellas, otorgándole una puntuación de 0 a 1000 puntos

(compañía corriente:200 puntos; muy buena compañía: 450 puntos; empresa

excelente: 700).

M O D E L O D E E X C E L E N C I A E M P R E S A R I A L E F Q M

Fuente: http://www.efqm.org, http://www.clubcalidad.es


22

3.3 MODELO INTEGRAL DE CALIDAD DE DIRECCIÓN Y CREACIÓN DE VALOR

Como un paso más allá de la EFQM, se están desarrollando e implantando

modelos más integrados de la gestión de la calidad que abarcan otras áreas

de la gestión empresarial, como el Modelo Integral de Calidad de Dirección y

Creación de Valor desarrollado por PricewaterhouseCoopers.

El Modelo Integral de Calidad de Dirección y Creación de Valor:

• Da una respuesta estructurada a la necesidad de gestionar la creación de

Valor

• Es un enfoque integral, que permite una implantación modular y a

medida, guiada por las necesidades de la Organización

• Está concebido a partir de los PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR:

DEC ID IR

c ó m o m e j o r a r e lM o d e l o

E V A L U A R

e l v a l o r p a r a a c c i o n i s t a s ,c l i e n t e s y e m p l e a d o s

I M P L A N T A R

l a e s t r a t e g i a y t r a n s-f o r m a r l a e n r e s u l t a d o s

D I S E Ñ A R

l a e s t r a t e g i a

• Incorpora la lógica de la mejora continua• Está enfocado a los criterios de Excelencia Empresarial del Modelo de la

EFQM.

Probablemente, la Creación de Valor es la mayor ventaja competitiva sostenible.

Por lo tanto, aquellas Organizaciones que deseen ser reconocidas por su

Creación de Valor, necesitan un Modelo de Dirección diferente y una gestión

medible y en constante mejora.


23

M E D I RM EJO R A R

FCREDCREDCE

DCEWCE

CECECECRECE

CECECRE

TRANSFORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN RESULTADOS

2. Planificación

DEFINICION DELA ESTRATEGIA

1. Liderazgo(Visión, Misión y

Valores)

3. Dirección porObjetivos

4. Gestióndinámica de la

cadena de valor

5. F

idel

izac

ión

de

lcl

ien

te

6. Participación einvolucración

CLIENTE

EMPLEADOS

7. C

om

pet

enci

as,

Rec

on

oci

mie

nto

yE

mp

leab

ilid

ad

8. Gestión del Conocimiento

CREACIÓN DE VALOR DIFERENCIAL

10. Cuadro de Mando Integral

MEJORA CONTINUADEL MODELO DE

DIRECCIÓN

9. ReputaciónCorporativa


Valores)

M O D E L O D E D I R E C C I O N

M o d e l o d e E x c e l e n c i a

E m p r e s a r i a l d e l a E F Q M

Fuente: Modelo Integral de Calidad de Dirección y Creación de Valor desarrollado porPricewaterhouseCoopers.

A continuación, se incluye la estructuración del Modelo Integral de Calidad

de Dirección y Creación de Valor a partir de los siguientes módulos:

TRANSFORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN RESULTADOS

2. Planificación

DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA


Valores)

3. Dirección porObjetivos

4. Gestióndinámica de la

cadena de valor

5. F

idel

izac

ión

del

clie

nte

6. Participación einvolucración

CLIENTE

EMPLEADOS

7. C

om

pet

enci

as,

Rec

on

oci

mie

nto

yE

mp

leab

ilid

ad

8. Gestión del Conocimiento

CREACIÓN DE VALOR DIFERENCIAL

10. Cuadro de Mando Integral

MEJORA CONTINUADEL MODELO DE

GESTIÓN

9. ReputaciónCorporativa


Valores)

Fuente: Modelo Integral de Calidad de Dirección y Creación de Valor desarrollado porPricewaterhouseCoopers.


24

3.4 LAS 5 DIMENSIONES DE LA CALIDAD

A continuación se relacionan las 5 dimensiones de la calidad, que recogen

todos aquellos aspectos que inciden directamente sobre la percepción del

cliente cuando interactúa con la empresa. Estos momentos de interacción se

conocen como “Los momentos de la verdad”, denominados así porque es en

esos momentos de contacto empresa - cliente, donde el servicio prestado es

evaluado por el cliente y donde ya no hay vuelta atrás, en tanto en cuanto

todos los recursos con los que la empresa cuenta para prestar un servicio de

calidad deben ser realizados antes de dicho momento.

1 . F I A B I L I D A D

4 D a r l o s s e r v i c i o s p r o m e t i d o s4 G e s t i o n a r l o s p r o b l e m a s d e l o s c l i e n t e s c o n e f i c a c i a4 O f r e c e r s e r v i c i o s c o r r e c t o s a l a p r i m e r a

4 O f r e c e r l o s s e r v i c i o s e n e l t i e m p o p r o m e t i d o4 T e n e r a l o s c l i e n t e s i n f o r m a d o s s o b r e c u a n d o s e r á n o f r e c i d o s l o s s e r v i c i o s

2 . CAPAC IDAD DE RESPUESTA

4 S e r v i c i o r á p i d o a l o s c l i e n t e s

4 D e s e o d e a y u d a r a l o s c l i e n t e s4 E s t a r l i s t o p a r a r e s p o n d e r a l a s p e t i c i o n e s d e l o s c l i e n t e s

3 . G A R A N T Í A / S E G U R I D A D

4 E m p l e a d o s q u e i n s p i r a n c o n f i a n z a e n l o s c l i e n t e s4 H a c e r q u e l o s c l i e n t e s s e s i e n t a n s e g u r o s e n s u s o p e r a c i o n e s4 E m p l e a d o s q u e s e m u e s t r a n s i e m p r e a m a b l e s4 E m p l e a d o s c o n l a c o m p e t e n c i a p a r a r e s p o n d e r l a s p r e g u n t a s d e l o s c l i e n t e s

4 . EMPATÍA

4 D a r a l o s c l i e n t e s a t e n c i ó n p e r s o n a l i z a d a4 E m p l e a d o s q u e t r a t a n a l o s c l i e n t e s c o n e l m á x i m o i n t e r é s

4 T e n e r l o s i n t e r e s e s d e l c l i e n t e c o m o p r i o r i d a d4 E m p l e a d o s q u e c o m p r e n d e n l a s n e c e s i d a d e s d e s u s c l i e n t e s

5 . E L E M E N T O S F Í S I C O S

4 E q u i p o m o d e r n o4 I n s t a l a c i o n e s v i s u a l m e n t e a t r a c t i v a s4 E m p l e a d o s q u e t i e n e n u n a a p a r i e n c i a l i m p i a y p r o f e s i o n a l4 E l m a t e r i a l a s o c i a d o c o n e l s e r v i c i o c o n a p a r i e n c i a a t r a c t i v a4 H o r a r i o d e t r a b a j o a d a p t a d o a l c l i e n t e


25

Fuente: “Calidad total en la Gestión de Servicios” Autores: Valarie A. Zeithaml. A.Parasuraman y Leonard L. Berry


Existen diversas tendencias relacionadas con los sistemas de información del

servicio al cliente:

• La automatización: Numerosas compañías, para reducir costes, están

utilizando tecnología automatizada en todas las áreas de servicio al

cliente: recepción de llamadas de clientes, creación de reportes de

servicios, registro de número de horas de trabajo por clientes, etc.

• El servicio remoto 24h: Respondiendo a la cada vez mayor demanda de

los clientes, numerosas compañías están ofreciendo servicios de 24h. al

día, 7 días a la semana.



26

O b j e t i v o central

Principal beneficio

Tra to c o n el cliente Pobre , inconsistente Persona l izado, consistente

Disponibi l idad 9 a .m. a 5 p .m . 24x7

V a l o r para la organ iza t ion Táct ico Estratégico

Vis ión del c l iente F ragmen tada, incomple ta Amp l i a , g l oba l

C a n a l e s Te l é f ono , fax Te l é f ono , f a x , e m a i l , W e b

’C A L L C E N T E R A C T U A L ’F U T U R O C A L L C E N T E R

A t e n c i ó n a l C l iente Gest ión de l c l i ente

Reso luc i ón d e Prob lemasG e n e r a c i ó n d e Ingresos,Re tenc ión d e C l i en tes

Fuente: The Forrester Report: Kick-Starting Contact Centers, October 2000

• Catálogo de productos y servicios en la página Web, con precios

actualizados e imágenes reales.

• Posibilidad de realización de pedidos a través de internet: elección al

cliente de entregas y plazos.

• Detección y actuación ante oportunidades de venta basados en el perfil

del cliente (online personalisation) mediante tecnología Internet.

• Seguimiento de pedidos: elección al cliente de la forma: e-mail, Web,

WAP, etc.

• Conocimiento de precios, prestaciones de productos o servicios.

• Revisión de la disponibilidad de los productos actualizada.

• Realización de pedidos a través de Internet.

• Información on-line sobre el estado del servicio o producto.

• Sistema de reclamaciones.

• FAQ preguntas más frecuentes en la página Web permiten acceder a

soluciones de incidencias estándar.

• Sistema de recogida de sugerencias y mejoras a través de la página Web.

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