Ca p í t u l ogc.initelabs.com/recursos/files/r157r/w13655w/EBC_unidad10.pdfla identif icación de...

Capítulo 10Desempeño laboral y competencias

Enseñanza basada en competencias (EBC)

instituto internacional de investigaciónde TECNOLOGÍA EDUCATIVA

CAPÍTULO 10 301

CAPÍTULO

10

Desempeño laboraly competencias

TEMAS Y SUBTEMAS

10.1. Desempeño laboral 10.1.1 Funciones-competencias 10.1.2 Evaluación 10.1.3 Ingreso 10.1.4 Permanencia 10.1.5 Capacitación y desarrollo10. 2 Organismos certif icadores de competencias 10.2.1 Objetivos 10.2.2 Certif icación de competencias laborales

OBJETIVOS

Al f inalizar el capítulo el participante será capaz de:

rAnte situaciones concretas, diferenciar desempeño y funciones de competencias.

rExplicar la función de la evaluación en la administración de recursos humanos.

rDescribir los criterios que se siguen en la selección de personal por competencias, identif icando los datos que tienen relevancia

para evaluar a un candidato.rAnte una situación determinada, identif icar los factores más

importantes de permanencia laboral.rExplicar las diferencias entre capacitación y desarrollo tradicional

y la capacitación y desarrollo por competencias.rExplicar qué es un organismo de certif icación de competencias

laborales y el concepto de certif icación.rIdentif icar los objetivos del CONOCER.

CONCEPTOS CLAVE

t Competenciast Desempeñot Capacitación t Desarrollot Certif icación

ENSEÑANZA BASADA EN COMPETENCIAS (EBC)302

En el capítulo anterior se presentaron aspectos importantes

sobre la constitución, objetivos y operación de una empresa, señalando cómo las competencias se relacionaban con las estrategias y objetivos del negocio, y se logra, así, alinear los esfuerzos de sus recursos humanos al crecimiento y fortalecimiento de la organización.

Se describieron aspectos generales de las organizaciones como son los puestos y el desempeño, así como su impacto en la productividad.

El movimiento hacia la adopción del paradigma de competencia laboral se ha relacionado con los cambios que el mundo ha

experimentado en diferentes ámbitos: económico, comercial, social, cultural y científ ico. Las competencias no sólo representan una estrategia para generar ventajas competitivas en el nivel empresarial, también son un mecanismo de fortalecimiento de la fuerza de trabajo de un país y de la generación de su ventaja competitiva en el ámbito internacional. En este capítulo se revisará más ampliamente cada elemento de la administración

de recursos humanos, contrastando su ejercicio bajo los modelos tradicionales y el de competencias. F inalmente, se reseñará la actividad y objetivos de los organismos certif icadores de competencias.

10.1 DESEMPEÑO LABORAL

Dentro de los enfoques tradicionales de la administración de recursos humanos, el desempeño se considera como el rendimiento global del empleado. Se ref iere al comportamiento del empleado dentro de la organización al desarrollar un puesto de trabajo.

Esta visión asume una nueva dimensión en nuestro tiempo, cuando el

aumento de las competencias de los trabajadores se ha considerado como el principal insumo para acrecentar la competitividad en las

economías. En las empresas modernas está disminuyendo la jerarquía, aumentando la descentralización en la toma de decisiones y se requiere más de la labor en equipo. Estas transformaciones llevan a concebir un desempeño diferente del concepto tradicional.

En el modelo de competencias, la competencia se deduce del

desempeño. Se deriva de su dominio de un conjunto de atributos (conocimientos, valores, habilidades y actitudes) que se utilizan en combinaciones diferentes para desempeñar tareas ocupacionales.

Algunas tareas que desarrollan los empleados o trabajadores, en determinados contextos, son bastante específ icas y sencillas.

ORGANIZADOR AVANZADO

Una persona competente es la que tiene los conocimientos,

habilidades, actitudes y valores

necesarios para el desempeño de un trabajo según la norma apropiada.

CAPÍTULO 10 303

Por ejemplo, clasif icar documentos por orden alfabético. En otros contextos similares, las tareas necesitarán combinaciones de atributos más complejas porque tienen que realizarse con rapidez o en situaciones más difíciles. Por ejemplo, clasif icar facturas bajo tres o cuatro criterios simultáneamente: orden alfabético, región y monto.

Además, estas tareas se desarrollan dentro de contextos y culturas específ icos y al mismo tiempo son globales en términos de desempeño. Los organismos de fomento de competencias declaran que tanto las normas de competencia como la EBC deben ser holísticas en el sentido de que reúnen una multitud de factores que explican un desempeño laboral de éxito, concentran tareas que están en un nivel de generalidad apropiado y de que las tareas no son independientes entre sí. Los elementos de contexto y cultura son claves dentro de un desempeño efectivo, ya que entre mayor comprensión de la cultura y los elementos contextuales de la práctica profesional, los profesionales tienen más capacidad de lograr coordinar y armonizar sus conocimientos, habilidades y actitudes dentro de situaciones específ icas en las que se encuentran. El contexto y la cultura proporcionan el marco normativo de acción y desempeño del profesional. Entre mejor lo conozca y comprenda, mejor será su comportamiento laboral.

El desempeño, tradicionalmente, ha sido valorado en términos de realización de tareas o de logro de objetivos de trabajo. El enfoque de competencias va más allá al considerar el desempeño como un comportamiento en evolución que considera la autocrítica y el

perfeccionamiento del profesional como la base de desarrollo. Este proceso se encuentra guiado por un conjunto de normas de competencia, las cuales representan los mejores esfuerzos de un grupo característico de responsables que determinan los atributos esenciales para desempeñar las principales tareas en la ocupación. Las normas tienen cierto grado de generalidad que no afecta su aplicación y desarrollo en diferentes contextos.

En el enfoque por competencias, a nivel ocupacional, el desempeño está relacionado con el tipo de actividad que debe realizarse para cumplir con un propósito laboral. De este modo se manejan áreas de desempeño relacionadas con los procesos industriales, de servicio, culturales y se tienen áreas de desempeño del proceso de manufactura, la operación de equipos de transporte, el apoyo

administrativo y logístico de los procesos productivos, las ciencias sociales o la educación.

Actualmente, se están elaborando matrices de competencia laboral, orientadas a la clasif icación y def inición de ocupaciones de manera

general. Esto facilita la visualización del mercado de trabajo y permite la identif icación de los sistemas de información del mercado con los

instrumentos para su formación.

Una competencia profesional es esencialmente inteligente en el sentido en que es adaptativa,

contextualizada y ef icaz, no la práctica de una serie de tareas

mecanizadas.

La contribución de las personas a la organización a favor de los objetivos de la empresa se logra a partir del desarrollo del enfoque de competencia laboral.


La matriz se elabora como un cuadro de doble entrada en el que los niveles de competencia se representan en los renglones y las áreas de competencia en las columnas.

El cruce entre niveles y área de competencia da las subáreas de

competencia, donde se ubican las calif icaciones profesionales

conformadas por conjuntos de unidades de competencia básicas, genéricas y específ icas.

En el siguiente ejemplo se proponen cinco niveles de preparación:

Nivel A. Para estas ocupaciones se requieren estudios universitarios de licenciatura, grado profesional, maestría o doctorado. Las funciones suelen ser muy variadas y complejas, su desempeño exige alto grado de autonomía, responsabilidad por el trabajo de otros y por la asignación de recursos.

Nivel B. Para estas ocupaciones se requiere de estudios técnicos, incluye ocupaciones de supervisión y las que requieren de aptitudes

artísticas o creativas. Las funciones de este nivel son muy variadas y requieren de autonomía y juicio evaluativo.

Nivel C. Las ocupaciones de este nivel requieren de educación secundaria y cursos de capacitación, entrenamiento y experiencia en el trabajo. Las funciones de este nivel combinan actividades físicas e intelectuales, complejas y variadas, y cuentan con cierta autonomía para su desempeño. Contiene ocupación de nivel medio de calif icación.

Nivel D. Estas ocupaciones requieren un nivel mínimo de educación, generalmente primaria. No se requiere experiencia laboral o la experiencia es mínima. Las funciones son sencillas y repetitivas, son de carácter físico y exigen un alto nivel de subordinación.

Clasif icación nacional de ocupaciones propuestapor el SENA (Servicio Nacional de Aprendizaje) de Colombia

1.F inanzas y administración

2.Ciencias naturales y

aplicadas, y

ocupaciones

3.Salud

4.Ciencias sociales, educación,

servicios

gubernamentales, y religión

5.Arte, cultura, recreación y

deportes

6.Ventas y servicios

7.Ocupaciones exclusivas de la

administración

primaria

8.Of icios

9.Ocupaciones industriales,

procesamiento

y suministro

de servicios

públicos

0Ocupacionesde dirección

ANivel

de preparación

BNivel

de preparación

CNivel

de preparación

DNivel

de preparación

CAPÍTULO 10 305

El SENA aclara que la clasif icación no asigna un nivel específ ico a las ocupaciones de dirección y gerencia, ya que los factores externos a la educación y entrenamiento son, con frecuencia, determinantes

y más signif icativos para el empleo de tales ocupaciones.

A f in de alinear el desempeño con los individuos se elaboran matrices que adoptan el concepto de nivel de calif icación, donde

se combinan los factores que se requieren para el desempeño de una ocupación, como cantidad y tipo de educación, entrenamiento

o experiencias adquiridas para su desempeño, complejidad de las funciones y grado de autonomía y responsabilidad propios de la ocupación.

Ejemplo:

Área de desempeño: ventas y mercadotecnia

Los gobiernos, actualmente, tienen interés en la conformación de una fuerza laboral más competitiva, f lexible y con capacidad para impactar en el ámbito internacional. La labor gubernamental en este sentido responde a una estrategia de desarrollo integral que implica dar reconocimiento y apoyo a la formación continua, sin requisitos

de ingreso y con métodos de enseñanza más f lexibles y accesibles. Su interés es que los sistemas de capacitación atiendan a las necesidades del mercado laboral, en vez de que sigan un enfoque de oferta, académico o demasiado enfocado a los criterios de las empresas. Bajo la visión del gobierno, más amplia, la dinámica de los perf iles ocupacionales era muy alta y los programas disponibles resultaban muy rígidos y extensos. Prácticamente casi ningún trabajador podía cubrirlos y aprobarlos.

Si un empleado o trabajador requería sólo algunos de los conocimientos proporcionados por un programa, no podía cursar la parte necesaria, sino todo el curso o programa completo, además, los cursos estaban diseñados sin el conocimiento de la experiencia laboral, lo cual los convertía en un remedio parcial, ya que el


trabajador debía adaptar el conocimiento teórico a su trabajo en particular.

Otro problema era reconocer el conocimiento que el trabajador podía generar en el ejercicio de su trabajo, ya que no existían mecanismos para ello. La experiencia era y sigue siendo importante en la valoración laboral, sin embargo, estaba referida al tiempo que el trabajador puede llevar en un puesto. En términos reales, este dato no es un indicador conf iable de la capacidad de la persona.

En muchos países se gestó el movimiento de competencias como un factor para el desarrollo de los trabajadores y empleados (fuerza laboral) y para crear una ventaja competitiva frente al desafío económico de nuestro tiempo.

En México se creó el Proyecto de Modernización de la Educación Tecnológica y la Capacitación, y para su ejecución se instaló el Consejo de Normalización y Certif icación de Competencia Laboral (CONOCER) en 1995. Te invitamos a que conozcas la página www.conocer.gob.mx

Ejercicio 1

1. ¿Qué diferencia existe entre el desempeño laboral considerado tradicionalmente y el desempeño laboral actual?2. ¿Por qué los gobiernos de diversos países tienen interés en el análisis de ocupaciones?

10.1.1 FUNCIONES-COMPETENCIAS.

El concepto de función está muy relacionado con el de organización. Una organización es una estructura dentro de la cual se coordinan las contribuciones de actividades y personas con el objeto de realizar las transacciones que se planean. Las organizaciones producen algo: productos (alimentos, autos, ropa) o servicios (educación, hospedaje, telefonía, seguridad). Bajo una perspectiva más amplia, las organizaciones son estructuras que ponen al alcance de la sociedad satisfactores, que de otra forma no podrían ser fácil o

económicamente accesibles.

Las organizaciones toman del ambiente los insumos necesarios para transformarlos en productos y servicios. Esas transformaciones tienen lugar bajo una cierta organización interna donde intervienen personas, procesos, procedimientos y reglas a f in de lograr sus propósitos.

CAPÍTULO 10 307

Las transformaciones que tienen lugar para generar un servicio o producir un bien requieren del trabajo especializado de empleados y trabajadores. Por ello, en principio las organizaciones se estructuran en áreas: manufactura, ventas, mercadotecnia,

f inanzas, recursos humanos. Unas áreas son sustantivas, es decir, son las que se especializan en la producción del producto o productos fundamentales de la empresa, como manufactura,

ventas y mercadotecnia y control de calidad, y otras le proporcionan

soporte como son recursos humanos, f inanzas o sistemas.

A su vez, cada área se estructura de manera jerárquica para que las actividades que realiza se coordinen y realicen de manera más ordenada. De esta forma surgen los organigramas que describen la ubicación y relaciones de los distintos puestos que conforman el

área.

Cada recuadro del organigrama representa un puesto o posición, y las líneas las relaciones de jerarquía y autoridad que guardan unos y otros.

Un puesto es un conjunto de tareas y responsabilidades de un empleado. La suma de los puestos de un área debe cubrir las funciones de la misma. Por ello, cada puesto tiene un título: analista, coordinador, ensamblador, cromador, supervisor, jefe, gerente, etc. Una tarea se def ine como una unidad de trabajo, es decir, un conjunto de actividades necesarias para producir un resultado. Una tarea es: redactar un memorando, clasif icar datos, preparar reportes, vigilar el empaquetamiento de productos, etcétera.

Las tareas generalmente se relacionan con las posiciones o puestos de la base de la estructura. Contestar el teléfono, transportar productos, registrar correspondencia, son tareas sencillas.

Existen puestos que demandan tareas más complejas o numerosas, entonces se conceptualizan como funciones. Por ejemplo la función de administrar un equipo humano implica tareas como: difundir

Las funciones son el eje de muchos procesos de la

administración de recursos

humanos. Los puestos están descritos en funciones y de

ahí se derivan los perf iles para

cubrirlos.


los objetivos de trabajo, organizar a los empleados, enseñar, retroalimentar, evaluar resultados. Estas tareas en su conjunto se convierten en funciones gerenciales.

Sin embargo, a pesar de que cada puesto tiene un título, el trabajo real que se espera de ese puesto puede variar mucho. Las tareas son medios para la descripción de un trabajo a detalle. Por ejemplo un mecánico es el título de un puesto, pero las tareas de cada

mecánico varían desde el diagnóstico del problema que pueda presentar un automóvil hasta los pasos que sigue para resolverlo. Algunos mecánicos pueden diagnosticar y resolver problemas de autos con fuel inyection, mientras que otros no pueden. Unos son especialistas en autos americanos y otros lo son de autos europeos. Por ello, el título y la descripción del trabajo o el puesto debe ser muy clara.

Generalmente, las descripciones del puesto son listas de sus tareas o funciones y responsabilidades. También incluyen a quien reporta el puesto y especif icaciones tales como las características

y capacidades que necesita una persona para éste, el salario de la posición y otros datos que permiten una identif icación completa.

Las descripciones de puesto se obtienen cuando se desarrolla un análisis de puesto, el cual incluye el examen de tareas y las secuencias de éstas necesarias para realizar el trabajo que demanda el mismo. El análisis trata de identif icar las áreas de conocimiento y las habilidades necesarias requeridas por el puesto.

La mayor parte de los problemas que tienen que ver con hacer bien un trabajo o desempeñarse bien en un puesto, están relacionados con la habilidad para def inir las tareas que se ref ieren a cada

puesto:

• Los trabajadores necesitan saber qué es lo que se supone que deben hacer. Este conocimiento incrementa tanto su autonomía como sus iniciativas.

• Los supervisores necesitan saber qué es lo que sus colaboradores deberían hacer con el f in de proporcionar retroalimentación. Deben saber qué es lo que se hace y por qué.

• Los gerentes necesitan conocer las habilidades, conocimientos y actitudes que son necesarios en el puesto para contratar a las

personas adecuadas.• El área de recursos humanos necesita conocer estos conocimientos,

habilidades y actitudes de los empleados contratados para f ijar un punto de referencia para su pago.

• Los instructores y personal de capacitación necesitan conocerlos para crear programas de capacitación y mejorar el desempeño laboral.

• F inalmente, la organización como un todo necesita conocerlas con el f in de integrarlas dentro de las capacidades generales para lograr las metas y la misión de la empresa.

Un trabajo puede ser descrito como una serie de tareas y

una tarea como una acción

diseñada para contribuir a un f in específ ico para el logro de un objetivo.

CAPÍTULO 10 309

La falta de la descripción clara del trabajo que se debe hacer conduce a crear problemas con el desempeño, supervisión, selección de personal, pago, capacitación y logro de objetivos. Esto también conduce a una moral baja y si esto ocurre la empresa pierde competitividad.

Normalmente, las descripciones son utilizadas especialmente para promocionar el reclutamiento de una vacante, determinar la

compensación y como base para las revisiones del desempeño.

No obstante, todo el mundo considera que las descripciones de trabajo son muy útiles. La práctica ha demostrado que existen numerosas fallas en las descripciones de puestos, de manera que

impiden medir el desempeño de un trabajador y terminan siendo la base de la evaluación más que el desempeño.

Bajo el paradigma de competencias, las funciones asociadas con un puesto, como han sido tradicionalmente descritas y administradas,

cambian. En primer término, las estructuras en las organizaciones dejan de ser piramidales y se hacen amorfas, achatadas o de “alf iler”. Esto signif ica que la empresa se organiza en función del cliente, que busca hacerse más f lexible, y a la vez tener la capacidad de operar con mayor rapidez y ef iciencia frente a los cambios en el mercado.

En vez de puestos se def inen roles, los cuales tienden a ser más generales y f lexibles. Un rol es un conjunto de responsabilidades o resultados esperados asociados a un trabajo. Un trabajo generalmente incluye varios roles. Este enfoque rompe con la súper especialización a la que se había llegado en la def inición y descripción de puestos, termina con la def inición de “fronteras” entre las actividades de los empleados y trabajadores y favorece el trabajo en equipo y la integración de las áreas.

Las funciones def inen tareas y responsabilidades específ icas y toda la organización, incluido el empleado o trabajador, se apega a ellas. Así, un trabajador que se ocupa de verif icar temperatura en los hornos, por ejemplo, no va a realizar otra tarea (por ejemplo, atender el empaquetado, así se trate de una emergencia) porque no le corresponde hacerlo. Obviamente, bajo este esquema se pierden oportunidades de aprendizaje de otras tareas, puede sobrevenir el tedio y aburrimiento, y la falta de ef icacia para responder ante

situaciones de emergencia.

Sin embargo, las limitaciones del enfoque funcional en las organizaciones es más evidente cuando las áreas funcionales tratan de integrarse en lo que se conoce como “cadenas de abastecimiento” o “procesos de negocio”. Estos enfoques buscan mejorar la ef icacia de la organización en la producción de algún bien o en la prestación de sus servicios. Por ello, se integran las áreas bajo procesos de atención o producción, más que por funciones. La

Los puestos dejan de tener relevancia en el enfoque de

competencias. El rol o papel es un término más adecuado para designar el conjunto de resultados y responsabilidades

que se esperan del trabajador.


estrategia es ofrecer al cliente un servicio o un producto más acorde con sus necesidades, a menor costo y con mayor oportunidad. Para lograrlo, las diferentes áreas se vinculan de manera directa con el f in de actuar más rápido, más ef icazmente y a menor costo, optimizando tiempo y recursos.

Las competencias y roles son los factores clave en este nuevo esquema de operación. De esta forma las capacidades de los trabajadores y empleados crecen y su área de acción se expande en prácticamente toda la organización. La empresa gana y los trabajadores también.

Los roles y competencias se administran mejor cuando se def inen resultados esperados.

Ejemplo:

Las competencias, a su vez, se describen en grados de dominio, es decir, un rol puede requerir de éstas pero en su nivel básico o en su nivel más alto. Esto implica que una misma competencia puede requerirse de manera distintos en distintos roles.

Por ejemplo:

Administración de proyectos

Def inición: Diseñar y controlar el desarrollo y entrega de un producto o servicio, dando seguimiento y gestión al alcance, tiempo y costo def inidos.

Las organizaciones modernas buscan mejorar el desempeño de sus recursos humanos. Existen tres aspectos que pueden cambiarse:

1) reestructuración de las organizaciones, cambiar el trabajo que se hace por otro más ef iciente, 2) cambiar el ambiente de trabajo, proporcionar mejores recursos, herramientas e información y

3) cambiar la fuerza de trabajo a través de la contratación, reubicación o entrenamiento de

la gente.

CAPÍTULO 10 311

Grado de dominio

1

El área responsable def ine la metodología y estándares y los sigue con precisión.

Identif ica y documenta datos relacionados con las etapas del

proyecto.

Abre y actualiza la carpeta del proyecto.

Da aportaciones en la def inición de alcance y requerimientos.

2

Señala necesidades en la def inición de recursos del programa de trabajo.

Monitorea bajo supervisión el progreso del proyecto.

3

Asegura la medición del avance del proyecto con respecto a la calendarización inicial.

Interviene para asegurar la calidad de los entregables.

Identif ica y dimensiona el impacto (alcance, tiempo y costos) de nuevos requerimientos.

4

Desarrolla e implanta la metodología y estándares de análisis y diseño aplicables al proyecto.

Def ine el alcance del proyecto y requerimientos.

Def ine el programa de trabajo, establece la calendarización con base en tiempos reales que se utilizarán para el control del proyecto.

Promueve y solicita la toma de decisiones.

Entabla la comunicación necesaria con los clientes internos

para facilitar la aceptación de entregables (resultados) y avance del proyecto.

Se encarga de la documentación del conocimiento adquirido y lecciones aprendidas durante el proyecto.

5

Implanta acciones que modif ican favorablemente el impacto

del proyecto (alcance, tiempo, recursos y costo).

A partir de los resultados en los proyectos desarrollados y las oportunidades de negocio, propone nuevos proyectos que contribuyan a la rentabilidad de la empresa.

Toma decisiones con respecto a modif icación, arranque o interrupción de un proyecto y de los recursos humanos y

f inancieros asignados, así como la asignación de prioridad de proyectos en toda la dirección a la que pertenece.

Las competencias asociadas a los roles y a los resultados permiten que los empleados y trabajadores conozcan bien qué se espera de ellos, qué competencias tienen que desarrollar y qué papel desempeñarán en la organización.


Ejercicio 2

1. ¿En qué se diferencian las funciones de las competencias?2. ¿Por qué la def inición y descripción de puestos no son muy útiles dentro de las nuevas estrategias de recursos humanos?

10.1.2 EVALUACIÓN

La administración de recursos humanos tiene como objetivo proporcionar los talentos humanos necesarios para la organización y desarrollar habilidades y aptitudes de los empleados y trabajadores para benef icio de la empresa y de los individuos. Los recursos humanos de una organización son su activo más valioso y, por ende, la tarea de administrarlos correctamente es fundamental. En capítulos precedentes se ha estudiado el concepto, procedimientos

y utilidad de la evaluación, se explicó qué es un procedimiento sistemático de obtención de información válida y conf iable, su

comparación con un estándar, la emisión de juicios de valor y la toma de decisiones.

La evaluación en la administración de recursos humanos juega un papel muy importante, porque afecta a las personas y a la operación

de la organización. Las decisiones más importantes en materia de recursos humanos son:

• Selección y contratación.• Capacitación y entrenamiento.• Planes de carrera.• Compensaciones.

Dentro de los enfoques tradicionales, todas estas decisiones se realizan tomando como eje las tareas y funciones relacionadas con el puesto de trabajo. En la contratación se consideran las funciones que demanda el puesto y se busca que el candidato “cubra” el perf il más adecuado para las funciones que desempeñará.

En la capacitación se desarrollan procedimientos de evaluación

para identif icar las funciones de un puesto que no se realizan adecuadamente debido a falta de conocimientos o habilidades de

sus ocupantes. Se consideran estas necesidades de manera grupal y se formulan programas de capacitación para cubrirlas.

Los planes de carrera exigen una toma de decisiones basada en un proceso de selección interna. Los criterios para elegir entre varios aspirantes es nuevamente su perf il profesional contra las funciones

que el puesto exige.

El propósito de la evaluación

es buscar evidencias para

demostrar que los resultados

concuerdan con los objetivos.

CAPÍTULO 10 313

La compensación se ref iere al sueldo y se f ija de acuerdo con el número, complejidad y responsabilidades del puesto en cuestión. Los incrementos se deciden de acuerdo con la opinión del jefe, con respecto al desempeño de su personal y a las posibilidades de la empresa.

Bajo el esquema de competencias, la evaluación y la toma de decisiones giran en torno a éstas, que siempre están descritas en términos conductuales, lo que facilita su evaluación.

Como ya se explicó en el capítulo 9, las competencias se vinculan con la estrategia de negocio de la empresa, de esa forma los conocimientos, habilidades colectivas e individuales, se orientan al

logro de los objetivos de la organización. La def inición y descripción de competencias constituyen la base o el criterio para la toma de

decisiones de recursos humanos.

La selección y contratación se basan en las competencias que se requieren para cubrir la vacante. Esto modif ica los procedimientos de evaluación de los candidatos. El currículum vitae y los resultados de diversas pruebas psicométricas (tradicionalmente utilizadas en los procesos de selección tradicionales) no son suf icientes. Es indispensable que se cuente con información relacionada con las

competencias de la persona y por ello la entrevista, e incluso la

observación, se convierten en los instrumentos de obtención de

información.

La def inición de competencias conduce a realizar una valoración del personal con respecto a su grado de dominio relativo a las competencias que se ref ieren a su rol. Para esto se utilizan diversos instrumentos de evaluación: uso de la herramienta 360° (opinión en relación con las competencias de su jefe, su compañero y su cliente. En caso de tener gente a su cargo, también de sus colaboradores). Puede hacerse observación directa del empleado o trabajador utilizando listas de cotejo, particularmente para las competencias que se ref ieren a habilidades técnicas.

Es importante resaltar que estas evaluaciones se orientan a

identif icar con precisión qué competencias o grados de dominio dentro de la competencia no tiene el trabajador o empleado. Los resultados son necesidades de capacitación y la empresa puede aprobar programas grupales, con los cursos orientados a satisfacer necesidades de aprendizaje. Se debe señalar aquí que el enfoque por competencias se aplica de manera contextualizada y dentro de una cultura de mejora. Por ello, los empleados y trabajadores responden a este tipo de diagnósticos con una actitud de compromiso y responsabilidad personal con el f in de lograr el cierre de sus brechas, aun cuando los planes de capacitación no

incluyan sus necesidades particulares.

Bajo el paradigma de competencias, todas las

decisiones dentro de la

administración de recursos

humanos se toman utilizando como criterio las competencias.


Al implantar el enfoque por competencias en una organización se diseñan también rutas de crecimiento de las personas. El manejo de varias competencias y las necesidades de crecimiento o

expansión de la empresa se complementan en alternativas para que los empleados puedan desarrollar su carrera profesional en la

organización. Estas rutas de crecimiento se apoyan en la descripción de las competencias, roles y resultados que se esperan en la

organización como un todo, y prácticamente cualquier empleado o trabajador puede participar, siempre que posea las competencias necesarias. El crecimiento de los empleados se basa entonces en su capacidad de aprendizaje y de integración laboral con equipos de trabajo diferentes. Cuando se presenta una vacante se abre una selección interna a partir de los resultados de las evaluaciones

de competencias, evaluación de desempeño, entrevistas y paneles de entrevistas, se puede elegir al candidato que demuestre que tiene mayor número de las competencias requeridas. De esta forma las promociones o movimientos dentro de la organización se hacen más equitativas y transparentes.

En la toma de decisiones, con respecto a las promociones

y compensaciones, es indispensable disponer de información

con respecto al desempeño de los empleados. La evaluación de desempeño tradicional generalmente está referida a evaluar qué tan bien desempeña sus funciones un empleado o un trabajador. Algunas veces se hace énfasis en sus objetivos de trabajo, aunque éstos estén también referidos a sus funciones. De ahí que se genere mucha inconformidad con estas acciones. Por ejemplo, un trabajador puede desarrollar las tareas y funciones de su puesto muy concienzudamente y no estar contribuyendo al logro de los objetivos de la organización. También puede ocurrir que las funciones que deba realizar están muy por debajo de su capacidad real y, aunque resulte muy bien calif icado en su evaluación de desempeño, nunca se identif ique su potencial. También puede ocurrir que, si con la evaluación de desempeño basada en las funciones, un trabajador o un empleado es promovido al puesto superior porque tuvo un

desempeño excelente, no lo haga con el mismo éxito en su nueva posición.

En el modelo de competencias se mide el desempeño a partir de sus criterios, de manera que el evaluador pueda juzgar la evidencia sobre el desempeño de un trabajador en el lugar de trabajo, especif icada por el elemento de competencia.

Los resultados de la evaluación de desempeño bajo el enfoque de competencias, permite disponer de información acerca del

empleado más relacionada con:

• Sus competencias reales.• Su potencial.• Su contribución al logro de las metas de la organización.

El enfoque por competencias

hace más transparentes

las decisiones sobre

compensaciones, promociones

y capacitación de los

trabajadores y empleados.

CAPÍTULO 10 315

Con lo anterior, en vez de saber si el empleado desarrolla las funciones de su puesto, se conoce su capacidad profesional y

laboral. Se identif ican capacidades que, aunque no estén descritas en su rol, pudo haber manifestado y constituyen una evidencia

de su potencial para desempeñarse en otros roles y, f inalmente, puesto que las competencias se formulan considerando los

objetivos y metas de la empresa, también es posible determinar su contribución en el logro de ellos.

Esta información es muy valiosa para la toma de decisiones en

materia de planes de carrera y de incrementos salariales u otro tipo

de compensaciones.

En suma, la evaluación bajo el paradigma de competencias gira en torno a ellas. El criterio utilizado para hacer comparaciones son las competencias y los instrumentos de medición y obtención de

información que se diseñan o seleccionan para determinar el grado en el que una persona posee las competencias. Las técnicas e instrumentos más utilizados son:

Los ítems o preguntas se desprenden de la descripción de la competencia del rol en cuestión y su grado de dominio. Ejemplo:

Competencia: Administración de proyectos.

Grado de dominio. Descripción.

Preguntas para el trabajador:

Evaluar signif ica medir resultados, efectos o

desempeños, utilizando algún tipo de instrumento formal que

produce datos que pueden ser

comparados con alguna forma de escala estandarizada.

.


Los resultados obtenidos proporcionan información con respecto a las brechas que, en relación con cada dominio de la competencia,

puede presentar el empleado. Dependiendo el motivo de la evaluación, este resultado puede orientarse a plantear estrategias de capacitación, promoción o reubicación.

El empleado recibe su reporte con los resultados y además una

retroalimentación para una mejor utilización de ellos. Los resultados no contienen un juicio, presentan las brechas o el dominio que puede tener un empleado sobre una competencia. Por lo tanto, la evaluación se convierte en un instrumento de utilidad personal

dentro de un proceso de competencias y de mejora.

Ejercicio 3

1. ¿Qué ventajas o benef icios tiene la evaluación por competencias para el empleado?2. ¿Es posible evaluar cualquier tipo de competencia?3. ¿Cómo se benef icia la empresa con la práctica de la evaluación por competencias?

10.1.3 INGRESO

La selección de personal tradicional se def ine como un procedimiento para encontrar a la persona adecuada que ocupe un puesto vacante. El criterio de adecuación está dado con respecto a la satisfacción

de las necesidades de la organización para ese puesto y la del trabajador que lo desempeñará.

Al iniciar el proceso de selección se debe tener respuesta a los siguientes puntos:

1. Nivel jerárquico.2. Requisitos del puesto.3. Posibilidades de desarrollo y promoción.4. Políticas contractuales.5. Sueldo y prestaciones de la empresa con respecto al mercado de trabajo.

Los principales aspectos de las técnicas de selección son:

Vacante. El proceso se dispara cuando existe una vacante en la organización. La def inición de vacante es: puesto que no tiene titular. Una vacante puede ser un puesto de nueva creación o el puesto queda sin titular ante la imposibilidad temporal o permanente de la

El proceso de reclutamiento

consiste en la atracción de

candidatos potencialmente

calif icados para desempeñar un puesto dentro de la

organización.

CAPÍTULO 10 317

persona que lo venía desempeñando. Se recomienda verif icar que las funciones del puesto vacante puedan redistribuirse, de no ser

así se procede a buscar su cobertura.

La vacante se solicita mediante una requisición y se procede a un análisis y evaluación de puestos (si este no existe) con el f in de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para

ocupar con éxito el puesto vacante, así como el salario que debe recibir.

Inventario de recursos humanos. Una vez que se cuenta con el análisis de puesto se hace una búsqueda en el inventario de recursos humanos de las personas que, aunque ya tienen un

puesto, pueden ocupar la vacante porque reúnen los requisitos. Las ventajas de este paso son que estas personas ya conocen la organización, su conducta y su forma de trabajar. Esto signif ica para la empresa que su proceso de inducción al puesto y su capacitación

se reducirán, y por otra parte, contribuirá a mantener la motivación

del resto del personal.

Fuentes de reclutamiento. En los casos en que no es posible encontrar un candidato viable y tampoco se tenga a ninguno en cartera, se procede a buscar en las fuentes de reclutamiento,

las cuales son medios de los que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus necesidades. Para ello existen agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, ferias de empleo, etcétera.

Solicitud de empleo. Éste es un formato típico de datos del candidato, experiencia anterior, referencias, expectativas de sueldo etc., el cual es necesario para determinar si se ajusta, por lo menos en un primer f iltro, al perf il del candidato solicitado.

Entrevista inicial o preliminar. El propósito es detectar de manera general, y en poco tiempo, los aspectos más relevantes del candidato en relación con los requerimientos del puesto: apariencia física,

facilidad de expresión verbal, habilidades sociales, familiarización con las actividades profesionales que demanda el puesto,

experiencia pasada, etc. La entrevista inicial es un segundo f iltro para descartar a los candidatos que no reúnen los requerimientos del puesto. Durante esta entrevista el candidato es informado sobre la organización: misión, objetivos, cultura, f ilosofía y valores, descripción del puesto, remuneración ofrecida, prestaciones, etc. Este intercambio de información permite decidir si el candidato

desea o no seguir adelante y si a la empresa le conviene o no el candidato. Por esta razón, la entrevista de selección es muy importante. El entrevistador debe informarse por adelantado del candidato: nombre, escolaridad, trabajo anterior, datos personales, que puede obtener en la solicitud o en su currículum vitae. En la


entrevista se prepara una guía de entrevista para realizarla con objetividad, obtener información válida y conf iable, reducir prejuicios o contaminar la entrevista. Las etapas de la entrevista son:

• Rapport.• Cima.• Cierre.

El rapport es la primera etapa de la entrevista que tiene como

propósito establecer un ambiente cordial y relajado en el cual el entrevistado se sienta con la conf ianza necesaria para expresarse.

La cima es la parte de la entrevista más importante, se espera que

el entrevistado revele de manera directa o indirecta aspectos que

manif iesten si tiene o no las capacidades para ocupar el puesto

vacante.

El cierre es una etapa corta donde el entrevistado tiene oportunidad

de hacer preguntas y también se le informa sobre el siguiente paso a realizar si el candidato es viable. En caso contrario se le debe orientar respecto a otras oportunidades de trabajo que pueda tener en el mercado laboral.

Informe de la entrevista. El resultado se redacta de inmediato, debe ser claro, concreto e inteligible para consultas posteriores.

Pruebas psicométricas. Esta etapa consiste en una valoración de la habilidad y potencialidad del individuo, así como su capacidad

en relación con los requerimientos del puesto. Las pruebas usadas están estandarizadas y proporcionan reportes muy concretos sobre diversos aspectos de la personalidad del candidato.

Pruebas de trabajo. Muchas empresas realizan un examen médico de admisión con el propósito de conocer el estado de salud del candidato. Esto inf luye en la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo, puntualidad y su propio desarrollo. Los resultados del estudio médico pueden servir para predecir la capacidad física o mental del candidato para desempeñar un puesto. Por otra parte, el candidato puede quedar protegido al ubicarlo adecuadamente en el área idónea para su estado físico.

Estudio socioeconómico. El propósito de este estudio es proporcionar información de la actividad social familiar, con el f in

de conocer posibles situaciones conf lictivas que repercutan en su

desempeño laboral. Conocer con más detalle su comportamiento y ef icacia laboral pasada y corroborar la veracidad de la información

proporcionada. Los aspectos que se exploran son: antecedentes personales, familiares y laborales así como situación económica.

CAPÍTULO 10 319

Con la información obtenida de cada etapa se procede a evaluar la correspondencia entre los perf iles de los candidatos y los

requerimientos del puesto.La decisión de la contratación corresponde al jefe del área a la cual pertenece la vacante. Una vez tomada, se comunica al candidato y se inicia el procedimiento de contratación. Generalmente, se prepara el contrato que será f irmado por el director o gerente del área correspondiente. El empleado de primer ingreso recibe su inducción general y cubre los trámites administrativos necesarios.

Todo este procedimiento se realiza bajo el paradigma de competencias con las siguientes variaciones:

1. La requisición para cubrir una vacante debe estar especif icada en términos del rol, sus competencias y los resultados esperados.

2. La entrevista se realiza con el objetivo de determinar si el candidato posee las competencias requeridas, o en qué grado las posee.

3. Si se efectúan pruebas psicométricas, deben orientarse a conocer aspectos que no son fácilmente visibles y que impactan

la conducta, como motivación, autoimagen, orientación a logro, etcétera.

4. Los resultados se analizan tomando como criterio las competencias del rol que desempeñará el candidato.

Las ventajas principales que ofrece el reclutamiento y la selección de personal por competencias son que mejora la ef iciencia del proceso y la calidad de los candidatos seleccionados. Esto signif ica un gran ahorro para la empresa. La entrevista conductual es uno de los instrumentos más sobresalientes en el ingreso de personal por competencias. El propósito de la entrevista es encontrar en el candidato desempeños sobresalientes, en comparación con el desempeño promedio. A diferencia de la entrevista de selección tradicional en la cual el candidato expresa lo que hace mejor o más frecuentemente. La entrevista conductual no se orienta a la búsqueda de las causas que conducen al candidato al éxito en el trabajo, sino a valorar las competencias específ icas de una persona con respecto al rol que desempeñaría en caso de ser contratado.

Se ha encontrado en algunas investigaciones que la conducta pasada es el mejor predictor de la conducta futura. La educación, personalidad, rasgos y otros factores son relevantes,

pero el único y mejor indicador del candidato es su conducta

pasada. De ahí que la entrevista conductual sea un instrumento

útil en la entrevista por competencias (Boulter, Daziel y Hill, 1996).


Diferencias entre ambos tipos de entrevista:

El ingreso del nuevo empleado va acompañado de la inducción al sistema de competencias, a la empresa, a su misión, visión y

valores, así como a la estrategia de negocio y los roles que se desempeñan para su logro.

Ejercicio 4

1. Observa una entrevista de selección tradicional y señala cuáles aspectos importantes de la persona no se están considerando para

su futuro desempeño.2. Investiga el índice de rotación de personal de alguna compañía cuya administración de recursos humanos es tradicional y compara

este mismo índice con alguna compañía cuya administración de recursos humanos sea por competencias.

10.1.4 PERMANENCIA

Muchas empresas se enfrentan hoy en día al problema de la rotación de su personal, esto impacta en los siguientes aspectos de manera directa:

• Costo por búsqueda de las vacantes.• Costo de entrenamiento.

CAPÍTULO 10 321

De forma indirecta:

• Costo del tiempo que el trabajador tarda en integrarse a un área de trabajo y da resultados.

Bajo el paradigma tradicional de la administración de recursos humanos existen iniciativas para “retener” al personal. Por ejemplo:

• Bonos. • Premios especiales.• Planes de retención. • Prestaciones extraordinarias.• Becas y cursos especiales. • Ascensos por escalafón.

De alguna forma estos benef icios están orientados a despertar la motivación de los empleados y trabajadores por sus actividades laborales. La forma de administrarlos se basa en seleccionar a los empleados y trabajadores sobresalientes y otorgarles estos premios; sin embargo, el criterio de excelencia no siempre es claro y compartido por todos, y f inalmente, la administración de los

benef icios fomenta el favoritismo.

Por otra parte, mientras los empleados y trabajadores no reciban nada más que esta clase de compensaciones permanecerán en la

empresa, hasta que:

• Estos benef icios desaparezcan o disminuyan.• Se convenzan de que ellos, en particular, nunca los recibirán.• Encuentren en otra empresa benef icios superiores.

Ante esta situación han surgido algunas tendencias dentro de la administración orientadas a crear ambientes laborales agradables, estimulantes y relaciones humanas más gratif icantes. Por ejemplo: se han hecho innovaciones en las áreas de trabajo, aumentando la iluminación, los espacios, decorándolos con esmero, introduciendo

música ambiental, servicio de café, servicio de transporte, salas de descanso, clubes culturales, artísticos y deportivos.

Sin embargo, todas estas innovaciones no parecen, por sí solas, capaces de controlar la rotación de personal. Sandberg, J. (1994) reporta que varios estudios revelan la importancia de un buen

liderazgo como factor de permanencia.

El enfoque por competencias enfatiza los siguientes puntos:

• Liderazgo.• Desarrollo.• Equidad.• Organización.

Sandberg, J., Human

Competence at Work: an

Interpretative Approach,

Göteborg University Press, Sweden, 1994.


Liderazgo. Éste es uno de los aspectos que más se enfatizan en el desarrollo de una administración de recursos humanos por

competencias. El liderazgo es la capacidad de conducir a un grupo hacia una o más metas preidentif icadas, también implica integrarlo y desarrollarlo, con la f inalidad de que ocurra la transición de grupo hacia equipo de trabajo. El liderazgo implica la responsabilidad de lograr el crecimiento de cada miembro del grupo y de todos como un equipo, a través del aprendizaje. Las organizaciones esperan que los jefes sean líderes, es decir, que asuman un rol diferente más proactivo y ef iciente.

Las principales diferencias entre jefe y líder serían:

JEFE LÍDER

1. Frente a un problema da órdenes.

1. Frente a un problema involucra a su equipo para def inirlo y resolverlo.

2. Supervisa el trabajo. 2. Retroalimenta a su personal sobre qué ha hecho bien o mal y por qué.

3. Su objetivo es que se cumpla con el trabajo.

3. Su objetivo es lograr metas y lograr que su personal aprenda.

4. Delega tareas rutinarias o muy simples.

4. Delega proyectos y da el apoyo para que se logren.

5. Frente a un error, sanciona. 5. Frente a un error, enseña.

6. Guarda información para sí y busca mantener su posición.

6. Da información y trata de dejar un legado.

El rol del líder es el más apropiado para un enfoque por competencias,

porque facilita su aplicación y aprendizaje dentro del contexto laboral (desempeño). Aunque un trabajador o empleado posea las mejores competencias, si no se encuentra dentro de un ambiente propicio

(donde tenga la oportunidad de aplicar sus capacidades), no se ref lejará en un desempeño superior. Para que esto sea posible se necesita un ambiente de conf ianza, libertad y responsabilidad, que sólo puede crear un verdadero líder.

La conf ianza que se establezca entre líder y colaborador debe ser mutua, se basa en la convicción de las personas de que sus

expectativas serán cumplidas. La libertad que da el líder a los empleados es con el f in de que actúen con autonomía y puedan tomar decisiones. La toma de decisiones es un requisito para que los individuos ejerzan sus conocimientos y habilidades de manera responsable, ante diferentes problemas y contingencias que se presenten en su ámbito laboral.

R. Semler (1989) af irma que un líder no puede limitarse por

siempre a amenazar o forzar a las personas a que cumplan

con su trabajo. El intercambio entre el líder y el colaborador

debe cubrir las expectativas de ambos. El liderazgo se basa en los procesos interpersonales, no

en el cumplimiento de órdenes.

CAPÍTULO 10 323

Desarrollo. Las personas valoran los benef icios de trabajar dentro de un ambiente que promueve el desarrollo profesional. Éste es un motivador intrínseco. Las personas se entusiasman cuando descubren y aprenden cosas nuevas, cuando comprueban que sus

conocimientos mejoran su trabajo e incluso el de los demás. El empleado y el trabajador adquieren conciencia de sus capacidades dentro de un contexto laboral específ ico de la organización en la cual trabaja y esto lo llena de satisfacción. Se desatan sentimientos de orgullo por su trabajo, por el reconocimiento que recibe de su grupo, de los retos que vencen y estos sentimientos generan un deseo de continuar en el mismo ambiente laboral.

El desarrollo va muy ligado con los planes de carrera que son parte importante del paradigma de competencias, es más efectivo cuando se planea y la mejor forma de hacerlo es a través de competencias. La razón es que las competencias están enfocadas a las personas. Si un empleado o trabajador desea crecer, es fácil que conozca qué competencias tiene y cuántas y a qué profundidad las necesita para poder desempeñar otro rol más complejo y por tanto mejor renumerado. Para la organización resulta más ef icaz y ef iciente administrar la carrera de su personal cuando se basa

en competencias. Por ejemplo, si una empresa tiene def inidos sus puestos y funciones y uno de éstos queda vacante, no dispone de una forma realmente efectiva para saber si los empleados o

trabajadores que se encuentran en los niveles inmediatos inferiores son adecuados o no. El buen desempeño de las funciones de un puesto, no es un indicador totalmente conf iable del buen

desempeño del puesto superior.

Equidad. Si las decisiones se basan en competencias (desempeño, promociones, incrementos salariales o bonos), los empleados y trabajadores comprueban que los benef icios son alcanzables a través de la mejora de su desempeño. Esto representa una notable diferencia en relación con la administración de benef icios sin un

criterio objetivo como lo propone el esquema por competencias. Si un trabajador recibe un benef icio especial por su desempeño (medido y claro para todos), este acto no despierta tantos sentimientos negativos como cuando se toma como criterio de premiación otros como pueden ser: antigüedad, necesidades económicas especiales, simpatía, etc. En el primer caso, el trabajador sabe que si se esfuerza y logra un desempeño sobresaliente será premiado, en el segundo caso, sabe que la única forma de lograr el premio es un golpe de suerte o el ejercicio de actividades o actitudes diferentes a las laborales.

Organización. La estructura y las relaciones de autoridad que esto implica deben ser un medio para que se pongan en práctica las estrategias y planes de la organización entera. Se identif ican dos tipos de estructuras: mecanicista y orgánica. La primera es la base

El desarrollo de competencias

es el resultado de una

interacción entre las nuevas

competencias requeridas por el

desarrollo tecnológico y el rol del empleado o trabajador en su ambiente laboral (Hirschorn y Mokray, 1992).

Mercer (una consultoría de recursos humanos mundial) señala que del enfoque de competencias ha resultado un

éxito en empresas que buscan mejorar procesos, que existe demanda por el desarrollo de

habilidades, que experimenta cambios en esquemas de

organización del trabajo, que tiende a fortalecer el trabajo en equipo.

En las organizaciones modernas los empleados están

demandando información y

métodos de trabajo, pago por desempeño, reconocimiento por contribución y capacitación

para desarrollar nuevas

competencias. Towers Perrin (f irma de consultoría en Recursos Humanos).


para que los trabajadores y empleados operen con un alto nivel de especialización, exigencia, jerarquía y burocracia. La estructura orgánica, en cambio, permite una actividad interdisciplinaria, interdependiente, libre y altamente comunicada.

El paradigma de competencias es ef icaz en las estructuras orgánicas adoptadas por las empresas que se enfrentan en entornos inestables

y que por lo tanto requieren mayor f lexibilidad en sus operaciones, la toma de decisiones se descentraliza, la autoridad y responsabilidad la asumen los empleados y trabajadores de desempeño superior (competentes).

Es importante el tipo de estructura que adopte una organización para que un empleado o trabajador realmente se sienta satisfecho y permanezca. La estructura debe ser congruente con el paradigma de competencias. Así, si la organización mantiene una estructura mecanicista y la combina con el paradigma de competencias, lo más seguro es que fracase.

Ejercicio 5

1. ¿Qué características tienen las empresas que enfrentan menos rotación de personal?2. ¿Por qué el enfoque por competencias puede ser más efectivo que los programas de compensaciones puros?3. De los factores que contribuyen a la permanencia de los empleados, ¿cuál consideras el más importante y por qué?

10.1.5 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

La capacitación tradicional es el conjunto de tareas orientadas a preparar a los empleados y trabajadores para el mejor desempeño de su trabajo. La capacitación sigue las siguientes etapas:

1. Diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC).2. Preparación del programa de capacitación.3. Desarrollo del programa.4. Evaluación de la capacitación.

El diagnóstico puede implantarse de diversas maneras:

• Observación de los trabajadores o empleados.• Comparación entre ejecuciones semejantes.• Logro de objetivos.• Opinión de los jefes.• Opinión de los propios trabajadores o empleados.

Las estructuras orgánicas requieren del trabajo en equipo, alta responsabilidad de todos

sus miembros, comunicación

f luida y abierta.

CAPÍTULO 10 325

El criterio predominante en toda esta información son las funciones. La observación se basa en qué tan bien el empleado o trabajador realiza sus funciones, las demandas de capacitación de los jefes o trabajadores siempre está referida a la necesidad de saber o saber hacer algo en relación con la función o funciones que desempeñan. Paralelamente, pueden identif icarse “habilidades humanísticas” complementarias deseables como son: relaciones interpersonales, comunicación, trabajo en equipo, etc., que se agregan a las peticiones y que, por lo general, ocupan un lugar secundario en la jerarquía de necesidades.

La información generada en el DNC se convierte en el principal insumo para el diseño e implantación del programa de capacitación. El programa está orientado a satisfacer las necesidades más importantes o urgentes del personal. Contiene uno o varios objetivos, cursos, metodología, fechas, requisitos de inscripción. Los empleados y trabajadores se inscriben y participan en las sesiones establecidas con la autorización de sus jefes, dentro o fuera de su horario de trabajo. Los cursos tienden a ser más “prácticos” que los que se administran en las escuelas o universidades. También se adoptan estrategias de enseñanza-aprendizaje más novedosas (aprendizaje acelerado, cursos en línea, simulaciones y juegos). Los programas requieren de una buena logística y coordinación, pueden impartirse a través del propio personal habilitado como instructores internos o con la participación de

despachos de capacitación externa. Las organizaciones crean políticas de capacitación con la f inalidad de asegurar que todos sus trabajadores y empleados tengan oportunidad de prepararse, que asistan y logren los objetivos de capacitación propuestos.

La evaluación de la capacitación se divide en cuatro grandes tipos:

• Evaluación de la reacción.• Evaluación del aprendizaje.• Evaluación de la aplicación del conocimiento en el puesto de

trabajo.• Evaluación del impacto.

La evaluación de la reacción mide la opinión inmediata posterior a la impartición de un curso: calidad del curso, del instructor,

utilidad y novedad de los contenidos, metodología de enseñanza, ef iciencia del material de apoyo, etc. Esta información es útil para la toma de decisiones con respecto a modif icaciones, sustituciones

o continuar con el curso, instructor o materiales.

La evaluación del aprendizaje se enfoca a medir el aprovechamiento de cada participante con respecto al curso, es decir, si todos

alcanzaron o no el objetivo de aprendizaje. Esta información es útil

La capacitación tradicional se caracteriza, más bien, por un enfoque de oferta (sin conocimiento verdadero de las

necesidades del trabajador).

Los programas de capacitación en las empresas tienden a ser

muy rígidos y extensos y no responden verdaderamente a

la alta dinámica de los perf iles

ocupacionales.


para determinar la ef icacia del evento para producir aprendizaje. Generalmente, este tipo de evaluaciones no es frecuente en las organizaciones. Se considera que medir el aprendizaje resulta ofensivo para el grupo o que es tal la abundancia de información que no es posible evaluar su adquisición.

La evaluación del conocimiento adquirido y aplicado en el puesto de trabajo es lo que se suele conocer como “seguimiento” y consiste en hacer observaciones y entrevistas aleatorias entre los empleados

y trabajadores que recibieron la capacitación y verif icar, semanas después de f inalizado el evento, si los conocimientos adquiridos son realmente útiles en su tarea diaria y si los aplican. Éste es otro tipo de evaluación de la capacitación que no se utiliza con la frecuencia y sistematización necesaria.

La evaluación del impacto de la capacitación pretende obtener información para verif icar si los procesos de enseñanza-aprendizaje realizados están teniendo efecto en la organización al reducir costos debidos al error humano, optimizar recursos, lograr objetivos de trabajo en menos tiempo, superar las metas establecidas en los proyectos, etc. Esta información raramente se obtiene porque para tenerla se necesitan las evaluaciones precedentes. Si no se puede demostrar que los capacitados aplicaron los conocimientos en sus

tareas, e incluso, yendo más atrás, qué aprendieron, es imposible asignarle a la capacitación el logro de alguna meta.

El desarrollo, bajo este enfoque tradicional, tiene una base curricular. Muchas organizaciones llevan un expediente de la capacitación recibida por el empleado. De esta forma su participación en cursos, seminarios e incluso programas de posgrado, se consideran como deseables en las promociones o procesos de selección internos.

Esto marca una pauta y por ello muchos empleados y trabajadores se preocupan más por participar en programas de capacitación que por aprender, aunque parezca paradójico. Como la capacitación tradicional no enfatiza la evaluación del aprendizaje, la mera asistencia es el criterio de aprovechamiento que se toma en

cuenta. Por otra parte, existen muchos despachos y universidades con prestigio que ofrecen sus cursos a las organizaciones, para los empleados y trabajadores más valiosos en términos curriculares que los que puedan ser desarrollados de manera interna por la

empresa. Esta tendencia ha llegado a ser de tal magnitud, que muchos empleados y trabajadores solicitan sus programas aun cuando no se relacionan con sus funciones.

Existen varios factores que hacen que la capacitación tradicional no logre la importancia necesaria en las organizaciones modernas:

Las empresas con administraciones tradicionales

gastan cantidades enormes de recursos y pocas veces

obtienen los resultados que

requieren para lograr sus metas.

CAPÍTULO 10 327

• La metodología seguida es superf icial, no logra detectar las verdaderas necesidades de aprendizaje.

• Es costosa porque requiere de una infraestructura completa: aulas, equipo, materiales, instructores.

• Consume tiempo porque los métodos tradicionales de enseñanza exigen horas en el aula o en los talleres, a veces en lugares distantes.

• Es inef iciente, porque una necesidad de capacitación puede cambiar completamente cuando la organización trata de reaccionar ante su mercado.

La capacitación basada en competencias tiene como criterio no las funciones de su puesto de trabajo, sino las capacidades del individuo con respecto al rol que tiene asignado en la organización. Esto conduce a que las estrategias de capacitación cambien.

El diagnóstico de capacitación se hace más individualizado, porque determina qué tanto el empleado o trabajador posee las competencias requeridas de su rol. En este proceso se utilizan diferentes metodologías, como pueden ser registros de su desempeño obtenidos por observaciones directas o reportes, opinión de sus jefes, pares y clientes. Los resultados los conoce el empleado y trabajador, y con ello se hace consciente de sus propias necesidades de aprendizaje.

La capacitación asume una estrategia diferente de la tradicional, cuando se orienta a la producción de materiales de enseñanza modulares, sistemáticos y accesibles para los empleados. Se abren opciones de aprendizaje vía Internet o cursos en línea, participación de personal con experiencia que puede ser coach. La enseñanza deja de ser grupal únicamente y se fomenta el aprendizaje individual o en equipos de trabajo. La evaluación se orienta más a determinar si una persona ha cerrado sus brechas en competencias que a

saber si acreditó un curso. Estas estrategias logran:

• Incrementar la velocidad de respuesta del empleado o trabajador para aprender.

• Desarrollar la responsabilidad individual para alcanzar sus propios objetivos de aprendizaje.

• Diversif icar las fuentes de conocimiento y la capacidad de los individuos para investigar.

• Fomentar el aprendizaje en equipo y la resolución de problemas.

• El desarrollo de competencias se puede alinear más rápida y ef icazmente a la estrategia de negocio.

La capacitación se convierte en un soporte para apoyar las

iniciativas de aprendizaje de los empleados y trabajadores, donde ellos asumen un papel

responsable y comprometido

con su aprendizaje.


El desarrollo individual bajo el enfoque de competencias está alineado al propio crecimiento de la organización. Una empresa incrementa su rentabilidad y se fortalece a partir del desempeño sobresaliente de su personal. En la medida en la cual la organización logra sus objetivos de negocio, los planes de carrera de empleados y trabajadores se hace una realidad. Cada persona, al aprender mejor sus competencias y otras nuevas, tiene como consecuencia un mejor desempeño, lo cual le permite consolidar una verdadera carrera dentro de la organización.

El desarrollo del personal se convierte en una relación “gano-ganas” con la empresa. La persona que demuestra que posee todas las competencias inherentes a su rol puede aprender nuevas,

relacionadas con otro rol en la misma área o en otra diferente. Su aprendizaje tendrá lugar al participar en otros grupos de trabajo, otros proyectos o en la solución de problemas diferentes a los

que aborda en su rol. Dentro de esos nuevos contextos aprende mientras contribuye como miembro de otros equipos. Su desempeño es observado por otros jefes y otros clientes, y después de su evaluación, si demuestra tener las competencias requeridas, pasa

a desempeñarse en un rol superior o más complejo y esto le reporta también incremento en sus compensaciones.

El desarrollo de empleados y trabajadores constituye, también desde una perspectiva gubernamental, un punto clave para la conformación de una fuerza laboral más competitiva y f lexible en el ámbito internacional. Para los gobiernos de varios países es prioritario dar reconocimiento y apoyo a una formación continua

de los individuos, sin que existan barreras como son los requisitos académicos de ingreso a los programas educativos, ni métodos rígidos y tradicionales. Tienen interés en que los sistemas de capacitación atiendan a las necesidades del mercado laboral.

En México se originó el Proyecto de Modernización de la Educación Tecnológica y la Capacitación. Para su ejecución se instaló el Consejo de Normalización y Certif icación de Competencia Laboral. Esta iniciativa constituye una respuesta del gobierno mexicano para enfrentar los cambios en el entorno económico.

Ejercicio 6

1. ¿Por qué la capacitación es uno de los aspectos que más impactan en el enfoque por competencias?2. Señala qué tan viable resultaría para una organización, con una administración de recursos humanos tradicional, cambiar a un

enfoque por competencias.

Las competencias son el elemento operativo que vincula

la capacidad personal y de

equipos, para agregar valor a los procesos de trabajo.

El Consejo de Normalización y Certif icación de Competencia Laboral (CONOCER) ha realizado notables esfuerzos para el desarrollo del modelo

de competencias en las

organizaciones.

CAPÍTULO 10 329

3. ¿Qué ventajas tiene el enfoque por competencias en un mundo globalizado, considerando concretamente la capacitación?

10.2 ORGANISMOS CERTIF iCADORES DE COMPETENCIAS

Con el propósito de enfrentar con éxito la evolución de la tecnología, la producción y, en general, la sociedad, los organismos certif icadores de competencias están orientados a mejorar de manera permanente la calidad y pertinencia de la educación y la

formación de recursos humanos. Con ello, también persiguen elevar el nivel de competitividad de las empresas y las condiciones de vida

y de trabajo de la población.

Esta iniciativa también se basa en el reconocimiento de que el aprendizaje ocurre en diversos ámbitos y en distintas formas y circunstancias, no sólo en los ámbitos educativos formales. Se trata de un proceso dinámico e inherente a la naturaleza humana y que se desarrolla a lo largo de toda la vida del individuo. Los organismos de certif icación buscan la identif icación y aplicación de nuevos mecanismos que faciliten y fortalezcan la vinculación entre educación y trabajo, y todo aquel ambiente en el cual los individuos aprendemos y nos desarrollamos. No se diferencia entre los aspectos laborales, sociales, familiares y culturales, puesto que

son ámbitos de aprendizaje. Por lo tanto, las competencias pueden adquirirse o desarrollarse en distintos escenarios. Lo importante es que los trabajadores o empleados mejoren sus competencias y tengan un reconocimiento formal, independiente de las instituciones académicas.

La certif icación de competencias laborales puede ser expedida por la institución de formación profesional en la cual el trabajador haya cursado los programas formativos, o bien, mediante los exámenes y técnicas evaluativas pertinentes, la persona demuestra las competencias requeridas para obtener el certif icado y es expedido por un organismo especialmente creado para certif icar competencias.

El concepto de certif icación que administran las instituciones

formativas fue impulsado ya desde 1975 por Cinterfor/OIT (Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional/Organización Internacional del Trabajo) y tiene la f inalidad de certif icar las calif icaciones que los trabajadores obtienen con base en cursos de capacitación o por experiencia laboral, o ambas. Esto fue decidido ante la necesidad de acreditar las capacidades

laborales que los trabajadores adquirían a través de su experiencia laboral, así como dotar a los sistemas de intermediación laboral de

mecanismos para ubicar laboralmente a los candidatos.

También, debido a los cambios en el ámbito laboral producto de los avances tecnológicos y la globalización, era necesario disponer de mecanismos formales que mostraran los dominios laborales de los


trabajadores. La certif icación, por una parte, satisface la necesidad de dar un reconocimiento formal a las competencias del trabajador y, por otra, permite que los trabajadores certif icados tengan mayor movilidad laboral.

Este movimiento de certif icación de competencias es internacional

y existen organismos de certif icación en el Reino Unido, Estados Unidos, Australia, Perú, Argentina, Chile, la Unión Europea, Centroamérica y el Caribe.

Particularmente, los países de mayor atraso relativo tienen más

necesidad de crear nuevos parámetros de formación y tienden a

renovar sus sistemas formativos. Los esfuerzos por abordar este esquema pueden dividirse en tres modelos a nivel internacional:

• El promovido por la autoridad gubernamental. • El que surge y es regulado por las fuerzas del mercado.• El que proponen las organizaciones empresariales y sindicales.

En nuestro país, la iniciativa partió del gobierno federal y se creó el CONOCER. A partir de los esfuerzos de este organismo y también como respuesta a necesidades específ icas, el enfoque por competencias ha estado permeando en diferentes ámbitos:

empresas, instituciones educativas, cámaras, sindicatos y grupos de capacitación y formación.

10.2.1 OBJETIVOS

El CONOCER tiene los siguientes objetivos centrales:

1. Organizar y coordinar los Sistemas Normalizado y de Certif icación de Competencia Laboral.

2. Promover y apoyar técnica y f inancieramente la creación de comités de normalización por rama de actividad o área ocupacional.

3. Impulsar la def inición, integración y aplicación de normas de competencia laboral.

4. Promover y apoyar técnica y metodológicamente la creación y operación de organismos certif icadores y de centros de evaluación.

5. Coordinar el marco normativo aplicable a los organismos certif icadores y centros de evaluación.

6. Establecer y operar un sistema de información sobre lo que las personas saben hacer, que oriente la transformación de la oferta

educativa y la toma de decisiones en el mercado laboral.

CAPÍTULO 10 331

7. Asegurar la calidad y equidad del Sistema de Normalización y Certif icación de Competencia Laboral (Ibarra, 1997).

Con el f in de instrumentar acciones para lograr sus objetivos se crearon los sistemas de Normalización y Certif icación de Competencia Laboral con las siguientes estrategias:

• La constitución de Comités de Normalización, cuyo objetivo es la identif icación, def inición y elaboración de propuestas de normas

de competencia laboral para su aprobación y adopción.

• El desarrollo de propuestas piloto de la oferta educativa en la cual participan varias instituciones de educación superior técnicas y organismos de formación para el trabajo.

• El desarrollo de experiencias piloto en la demanda de capacitación y certif icación de competencia laboral, como son los programas de beca para desempleados y grupos de los distintos sectores de la economía.

En términos generales, los organismos de certif icación de competencia laboral investigan, coordinan, desarrollan e impulsan en todas los sectores productivos, el desenvolvimiento de una cultura

de competencias. Mantienen contacto con organismos similares en otros países con el propósito de intercambiar información sobre

metodología, resultados e incluso sobre mercado laboral. Estas acciones están fortaleciendo nuestra fuerza de trabajo y la están llevando a niveles de competencia internacionales.

10.2.2 CERTIF ICACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES

La certif icación de competencias tiene un gran valor, puesto que se vincula directamente con las posibilidades de empleo que pueden

tener los trabajadores. Los certif icados se ref ieren a competencias de base amplia, las cuales se relacionan con normas más generales y así permiten que puedan ser adecuados entre diferentes contextos ocupacionales.

La certif icación se def ine como la culminación de un proceso formal de las competencias de los trabajadores e implica la expedición, por parte de la institución autorizada, de una acreditación acerca de la competencia que posee un trabajador.

Normalmente, las instituciones educativas expiden documentos que comprueban que una persona concluyó satisfactoriamente sus

estudios.

La certif icación de competencias no es un documento similar, más bien es el reconocimiento y descripción de las capacidades

laborales reales del trabajador sin que tenga importancia la

La certif icación de competencias siempre va vinculada con

procesos de evaluación de

competencias.


forma en la cual adquirió dichas competencias. En el sistema mexicano la certif icación es def inida como un proceso por medio del cual un organismo de tercera parte reconoce y certif ica que un individuo ha demostrado ser competente para una función laboral

determinada, independientemente de la forma en que la haya

adquirido y con base en una norma reconocida en el ámbito nacional

(CONOCER, 1997).

Los procesos de certif icación basados en competencias se llevan a cabo con base en las funciones productivas que se ejecutan en condiciones reales de trabajo, de tal forma que un certif icado se ref iere a un desempeño laboral plenamente comprobado y no se emite con base en su potencial o a sus estudios académicos.

Para que un trabajador obtenga un certif icado de desempeño laboral, tiene que demostrar que es competente por medio de la evaluación

de competencias. La base sobre la cual se expide el certif icado, es una norma de competencia laboral. La norma laboral se establece previamente y está construida a partir de las competencias necesarias

para desempeñarse efectivamente en una situación concreta de trabajo.

Los certif icados se ref ieren a funciones productivas reales, por lo tanto pueden abarcar varias unidades de competencia diferentes. De esta forma, un trabajador puede acumular certif icados de diversas unidades de competencia en las cuales haya demostrado que tiene

dominio y, así, aumenta sus oportunidades de promoción y movilidad

laboral.

Aunque la certif icación es un reconocimiento formal de competencias, no se trata de ninguna forma de la f inalización de un proceso de aprendizaje y dominio de competencias, es parte, más bien, de un proceso continuo validado a lo largo de la vida laboral.

Los certif icados no tienen una vigencia ilimitada, esto obedece al principio de que la formación del trabajador debe ser continua y permanente. Por lo tanto, el poseedor de un certif icado debe actualizarlo en los plazos que le sean f ijados. Esto tiene la f inalidad de garantizar que se ha estado actualizando en relación con los cambios que la organización del trabajo y la tecnología hayan podido provocar en su área ocupacional. De esta forma, la certif icación de la competencia laboral es un proceso iterativo que implica la repetición

en el tiempo, no sólo porque las competencias se van actualizando, sino porque las personas pasan de una competencia a otra.

La certif icación tiene tres momentos básicos (Mertens, 1997):

1. La acreditación de la competencia.2. La acreditación de las instituciones que demuestren capacidad para llevar a cabo procesos de evaluación a las personas que

aspiran a una determinada competencia, facultándolas para emitir

el certif icado.

En el Programa Nacional de Formación Profesional de España, la certif icación es def inida como la expedición de un certif icado por parte

de las autoridades laborales,

organismos de formación o personas autorizadas que acreditan que un trabajador es capaz de aplicar los conocimientos, destrezas, actitudes y comportamientos

necesarios para el ejercicio de una actividad profesional

concreta.

Un título universitario no equivale a una certif icación de

competencia laboral.

Cinterfor/OIT def inió la certif icación como “un

proceso tendiente a

reconocer formalmente las

calif icaciones ocupacionales

de los trabajadores, independientemente de la forma

como tales calif icaciones fueron

adquiridas”.

CAPÍTULO 10 333

3. La certif icación de la persona que ha cumplido con los requisitos def inidos en la norma de la competencia laboral.

La primera se ref iere a la validación de la forma, es decir, el cómo de la competencia y sus elementos constitutivos (el qué), de acuerdo con la def inición adoptada por cada país. En caso de que no exista un criterio nacional, entonces las instancias facultadas para acreditar

emitirán uno.

Las instituciones deben ser certif icadas previamente, es decir, tener la facultad para certif icar y esto se obtiene con la demostración de

la conf iabilidad, validez y oportunidad en sus procesos evaluativos y otros criterios formales.

F inalmente, el trabajador o profesional es certif icado porque cumple con los requisitos y criterios de la competencia, después de una evaluación.

El evaluador que tiene contacto con el candidato a certif icación, es

el principal responsable del sistema de certif icación. Por ello debe tener habilidades para:

• Observación sistemática.

• Registro y análisis de evidencias tales como documentos y testimonios referidos a los conocimientos o comprensión del

candidato.

• Evaluar el conocimiento del candidato en la ocupación de referencia.

El evaluador requiere también ser certif icado en sus competencias de evaluador y éstas son f ijadas por el órgano certif icador o el comité de normalización de competencias. Debido a la seriedad de la certif icación es necesario que los evaluadores sean capacitados

previamente en evaluación por competencias, métodos de evaluación, aplicación de normas o criterios de competencia laboral, reglas de evidencias y benef icios de los sistemas de certif icación.

Los benef icios (Ibarra, 1997) de los sistemas de normalización de certif icación de competencia laboral pueden resumirse en:

• Disponer de indicadores sobre las capacidades de la fuerza laboral útiles para orientar a las empresas sobre sus necesidades y programas de capacitación, reducir costos de reclutamiento y selección de personal.

• Unif icar criterios de desempeño laboral con el f in de reconocer y acreditar en cada persona la competencia laboral alcanzada, independientemente de la forma en la cual fue adquirida.

Mertens, L., “Sistemas de competencia laboral:

surgimiento y modelos”, en Formación basada en

competencia laboral,

Cinterfor OIT, México, 1997.


• Incrementar la productividad y competitividad de las empresas a través de una mejora real de sus recursos humanos.

Ejercicio 7

1. ¿En qué dif ieren la certif icación de competencias y la acreditación académica tradicional?2. ¿Cuál es la importancia para México de contar con un organismo para el desarrollo y certif icación de competencias?3. ¿Por qué las empresas, de manera particular, no pueden certif icar a sus empleados y trabajadores?

Bajo el paradigma de competencias, todos los elementos relacionados con los recursos humanos giran alrededor de éstas. Para las entidades económicas como las empresas, lo importante es el desempeño de sus trabajadores, la competencia se deduce del desempeño, se deriva del dominio de un conjunto de atributos (conocimientos, valores, habilidades y actitudes) que se utilizan en combinaciones diferentes para desempeñar tareas ocupacionales.

El desempeño basado en competencias tiene implícito un proceso de mejora continua y se encuentra guiado por un conjunto de normas de competencia, las cuales representan los mejores esfuerzos de un grupo característico de responsables que determinan los atributos esenciales para desempeñar las principales tareas en la ocupación.

En muchos países, incluido México, se gestó el movimiento de competencias como un factor para el desarrollo de los

trabajadores y empleados (fuerza laboral), y para crear una ventaja competitiva frente al desafío económico de nuestro tiempo.

En las empresas que han adoptado el paradigma de competencias, las funciones, asociadas con un puesto como

han sido tradicionalmente descritas y administradas, dejan de existir. Esto signif ica que la empresa se organiza en función de las demandas del cliente y busca f lexibilidad y velocidad de respuesta de los procesos necesarios para prestar un servicio

o producir un bien.

RESUMEN

CAPÍTULO 10 335

Por ello, en vez de puestos, se def inen roles, lo cual hace más f luido el trabajo de los empleados y trabajadores y favorece el trabajo en equipo y la integración de las áreas.

También la evaluación en la administración de recursos humanos cambia y las decisiones más importantes en la

misma:

• Selección y contratación.• Capacitación y entrenamiento.• Planes de carrera.• Compensaciones.

Se basan en el enfoque por competencias. La def inición del perf il del candidato y las funciones de su puesto cambian por

las competencias que el candidato debe poseer para ocupar

una vacante. La entrevista conductual sustituye la clásica entrevista de selección por su enfoque. La primera busca que el candidato exprese cuál ha sido su comportamiento anterior dentro de un contexto laboral para determinar si posee o no una competencia, en vez de la descripción personal del currículum que se solicita en las entrevistas tradicionales.

La capacitación y los planes de carrera también toman las competencias como eje, así las decisiones relacionadas con los contenidos y prioridades de los planes y programas de capacitación se determinan en función de las brechas

encontradas en las evaluaciones de competencias de los

empleados. F inalmente, las compensaciones (sueldos, promociones y benef icios) también se basan en el desempeño como evidencia de las competencias de los trabajadores.

La permanencia en la organización está más vinculada con factores como liderazgo, desarrollo, equidad y la organización, que con premios o bonif icaciones especiales; porque los factores mencionados logran ambientes de trabajo satisfactorios, de aprendizaje, altamente productivos y promueven la motivación intrínseca de los trabajadores.

La capacitación basada en competencias tiene como criterios no las funciones de su puesto de trabajo, sino las capacidades del individuo con respecto al rol que tiene

asignado en la organización. Esto conduce a que las estrategias de capacitación cambien. El diagnóstico de necesidades de capacitación es más individualizado, porque apunta a determinar brechas en el dominio de competencias,

los programas se diseñan con más f lexibilidad y estimulan la responsabilidad de los empleados y trabajadores por su aprendizaje. La evaluación se orienta más a determinar si una persona ha cerrado sus brechas en competencias que a

saber si acreditó un curso.


Los organismos certif icadores de competencias están orientados a mejorar de manera permanente la calidad y pertinencia de la educación y la formación de recursos humanos, con el f in de

enfrentar los cambios tecnológicos y económicos de nuestro tiempo.

La estrategia y operación de los organismos de certif icación laboral parten de la premisa de que el conocimiento no sólo

se adquiere en las instituciones de educación formal, sino que

el aprendizaje ocurre en cualquier ámbito y a lo largo de toda la vida. La certif icación satisface tanto la necesidad de dar un reconocimiento formal a las competencias del trabajador como la oportunidad de darle mayor movilidad laboral.

CONOCER tiene los siguientes objetivos centrales:

1. Organizar y coordinar los Sistemas de Normalización y Certif icación de Competencia Laboral.

2. Promover y apoyar técnica y f inancieramente la creación de comités de normalización por rama de actividad o área ocupacional.

3. Impulsar la def inición, integración y aplicación de normas de competencia laboral.

4. Promover y apoyar técnica y metodológicamente la creación y operación de organismos certif icadores y de centros de evaluación.

5. Coordinar el marco normativo aplicable a los organismos certif icadores y centros de evaluación.

6. Establecer y operar un sistema de información sobre lo que las personas saben hacer, que oriente la transformación

de la oferta educativa y la toma de decisiones en el

mercado laboral.

7. Asegurar la calidad y equidad del Sistema de Normalización y Certif icación de Competencia Laboral.

Entre los principales benef icios de los Sistemas de Normalización de Certif icación de Competencia Laboral están: a) contar con indicadores sobre las capacidades de la fuerza laboral, b) tener criterios de desempeño unif icados, y c) apoyar a las empresas en la mejora de sus recursos humanos.

CAPÍTULO 10 337

AUTOEVALUACIÓN

1. Analiza los siguientes comportamientos y responde las preguntas al f inal.

Un chofer repartidor de productos de una compañía conduce el

vehículo que tiene asignado siguiendo las rutas establecidas. Es

puntual y los productos son entregados a tiempo la mayor parte

de las veces.

Otro chofer, de la misma compañía trabaja de la misma forma

que el primero, excepto que, aunque existan errores en las

direcciones, él los detecta y corrige por propia iniciativa, lo cual

hace que los productos lleguen siempre a su destino.

¿Cuál desempeño es superior? ¿A qué se debe?

2. De la siguiente lista señala cuáles enunciados se ref ieren a desempeño y cuáles a competencias.

3. Al adoptar el enfoque de competencias, los responsables del proyecto en una empresa han tenido muchos tropiezos para que el personal lo interprete correctamente. Un gerente de comunicación interna compara sus funciones originales contra sus competencias.


Observa que no son las mismas. ¿Podrías explicarles por qué?

4. ¿Qué función tiene la evaluación dentro de los procesos de recursos humanos?

5. De los siguientes datos, identif ica los que son relevantes para contratar a una persona bajo el enfoque de competencias.

• Historia académica.• Historia laboral. • Datos familiares que indican que el candidato tiene una situación

familiar estable.• Opinión del candidato sobre su trabajo anterior.• Reseña de cómo el candidato resolvió un problema particular en

su trabajo anterior.• Resultados del examen médico que indican que el candidato goza

de excelente salud.• Reseña de cómo el candidato participó en el diseño de nuevos

procesos para mejorar el servicio en su trabajo anterior.• Explicación del candidato sobre su decisión de ingresar a la

compañía.

6. ¿Cuál es el principal criterio en la selección tradicional de personal y cuál en la selección por competencias?

7. Analiza la siguiente situación y responde las preguntas del f inal.

Jorge es un ingeniero en sistemas y recién egresado de la

universidad, fue contratado en una empresa de telecomu-

nicaciones. Primero trabajó en el área de mantenimiento de red

y aprendió mucho viendo lo que otros hacían y experimentando

por su cuenta. Sin embargo, a pesar de que se llegó a hacer

cargo de todo el equipo, sólo tuvo un aumento insignif icante

en tres años, que fue otorgado a todos los empleados sin

excepción. Además, su jefe nunca reconoció su trabajo, los

aciertos eran todos de él y los errores sólo suyos. En varias

ocasiones trató de que lo cambiaran a otra área para tener

nuevas oportunidades, pero como era indispensable en su

puesto, no logró nunca su cambio. Cuando le ofrecieron un

trabajo en otra empresa de inmediato aceptó.

¿Qué provocó que un empleado tan ef iciente dejara la compañía?

¿Cómo se hubiera evitado bajo el enfoque de competencias?

8. Explica qué tan ef icientes han sido la capacitación y el desarrollo tradicionales.

9. Explica las particularidades que tiene la capacitación por competencias.

10. ¿Qué son los organismos de certif icación de competencias?

11. ¿Qué es la certif icación de competencias y qué diferencia tiene con la titulación o certif icación académica?

CAPÍTULO 10 339

12. De la siguiente lista identif ica los objetivos del CONOCER:

• Organizar y coordinar los Sistemas de Normalización y Certif icación de Competencia Laboral.

• Transformar los programas de educación superior en todo el país para que se vinculen más el trabajo y la escuela.

• Impulsar la def inición, integración y aplicación de normas de competencia laboral.

• Apoyar técnica y metodológicamente a los organismos certif icadores y los centros de evaluación.

• Supervisar las acciones de los organismos certif icadores y los centros de evaluación.

• Asegurar la calidad en las empresas que adoptan los sistemas de competencia.

• Establecer y operar un sistema de información sobre competencias laborales.

.RESPUESTAS.

1. El segundo. Se debe a que el segundo chofer ha desarrollado habilidades de cooperación y compromiso con el servicio,

competencias que no tiene el primero y que hacen que el segundo tenga un desempeño superior.

2.

Recuerda que el desempeño siempre es una evidencia o resultado concreto, o contextualizado en un ambiente de trabajo, mientras que la competencia es una habilidad, conocimiento o actitud de la

persona.

3. Las funciones son tareas relacionadas con un puesto específ ico, las competencias corresponden a las personas. El dominio de sus competencias permiten a los empleados y trabajadores desempeñarse en diferentes posiciones.

4. La evaluación guía la toma de decisiones en materia de recursos humanos. Es importante porque las decisiones que afectan a las


personas deben ser efectivas. La función de la evaluación es aportar evidencias, información válida y conf iable sobre el desempeño de las personas con el f in de que las decisiones en materia de

selección de personal, capacitación, compensación y planes de

carrera sean ef icientes.

5. La respuesta está marcada en negritas:

• Historia académica.• Historia laboral. • Datos familiares que indican que el candidato tiene una situación

familiar estable.• Opinión del candidato sobre su trabajo anterior.• Reseña de cómo el candidato resolvió un problema particular

en su trabajo anterior.• Resultados del examen médico que indican que el candidato

goza de excelente salud.• Reseña de cómo el candidato participó en el diseño de nuevos

procesos para mejorar el servicio en su trabajo anterior.• Explicación del candidato sobre su decisión de ingresar a la

compañía.

6. El criterio en la selección de personal tradicional es el puesto y las funciones que el candidato debe cubrir. En competencias se busca que el candidato tenga las competencias def inidas para desempeñar un rol.

7. Jorge no sentía que su trabajo fuera reconocido, que estuviera bien renumerado, que tuviera un buen líder como jefe. Bajo el enfoque de competencias, Jorge hubiera tenido un ambiente más estimulante de trabajo, se hubieran abierto posibilidades para él con planes de carrera, sus incrementos salariales hubieran estado de

acuerdo con su desempeño y seguramente no hubiera abandonado la compañía.

8. La capacitación y el desarrollo tradicionales han estado orientados a lograr que los empleados y trabajadores ejecuten las tareas correspondientes a sus puestos de trabajo. En este sentido, su enfoque es limitado. Sus técnicas y métodos, por lo general, no dif ieren mucho de los académicos. Tienden a ser muy abundantes en teoría, no se vinculan al trabajo y son rígidos. La capacitación no se evalúa apropiadamente, por ello se desconoce si tiene impacto en la productividad y en el logro de objetivos del negocio. Tradicionalmente, la capacitación contribuye a que algunos empleados logren promociones y ascensos, simplemente porque cursaron determinados programas.

9. La capacitación y el desarrollo por competencias es uno de los aspectos más relevantes del enfoque por competencias.

CAPÍTULO 10 341

Está orientada a contribuir en el crecimiento de los empleados y

trabajadores, y por tanto sus procesos como son el diagnóstico, planeación y evaluación giran alrededor de las competencias. El diagnóstico proporciona a cada individuo información sobre las competencias que posee y las que debe tener. Esto permite que cada empleado y trabajador tome conciencia de lo que necesita aprender. Los programas son muy f lexibles y no sólo se apoyan en cursos grupales, fomentan el aprendizaje individualizado, el coach y retroalimentación de jefes y compañeros y la creación de ambientes de trabajo favorables al aprendizaje. La evaluación se orienta a buscar evidencias de la adquisición de competencias a

través de diferentes instrumentos y sistemas de registro y medición. El desarrollo de los empleados en la organización está sustentado en las competencias que tienen. De esta forma se crea un esquema de crecimiento del empleado y de la organización.

10. Los organismos certif icadores de competencias fueron creados para mejorar de manera permanente la calidad y pertinencia de la educación y la formación de recursos humanos.

11. La certif icación es la culminación de un proceso de reconocimiento formal de las competencias de los trabajadores. Es la expedición de una acreditación por parte de un organismo autorizado sobre la competencia que posee un trabajador. La certif icación se otorga cuando se demuestra que el individuo posee las competencias

a través de evidencias obtenidas en diversas evaluaciones. La titulación es una acreditación académica que obtiene una persona al término de sus estudios formales y que fue sustentada en evaluaciones académicas.

12. Las respuestas están señaladas en negritas

• Organizar y coordinar los Sistemas de Normalización y Certif icación de Competencia Laboral.

• Transformar los programas de educación superior en todo el país para que se vinculen más el trabajo y la escuela.

• Impulsar la def inición, integración y aplicación de normas de competencia laboral.

• Apoyar técnica y metodológicamente a los organismos certif icadores y los centros de evaluación.

• Supervisar las acciones de los organismos certif icadores y los centros de evaluación.

• Asegurar la calidad en las empresas que adoptan los sistemas de competencia.

• Establecer y operar un sistema de información sobre competencias laborales.


LECTURAS COMPLEMENTARIAS

CONOCER, Análisis ocupacional y funcional del trabajo, IBERFO, OEI, Madrid, 1998.

CONOCER, Competencia laboral. Normalización, certif icación,

educación y capacitación. Antología de lecturas, t. 1., Alambra Mexicana, México, 1997.

www.gestiondelconocimiento.com

GLOSARIO

Desempeño. Es el comportamiento del empleado o trabajador dentro de un ambiente de trabajo y es resultante de sus competencias.

Competencia. Es el conjunto de habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes de una persona para un desempeño sobresaliente.

Desarrollo. Es el crecimiento en términos de adquisición de nuevas competencias y el desempeño en ambientes laborales diversos de los individuos. Se ref iere también al crecimiento de la organización dentro de su mercado.

Certif icación de competencias. Es el reconocimiento of icial

expedido por un organismo autorizado que recibe un trabajador cuando ha demostrado poseer competencias laborales.

BIBLIOGRAFÍA

• Boulter, N., Dalziel, M. y Hill, J., People and Competencies,

Kogan Page, Hay/McBer, Great Britain, 1996.

• CONOCER, Sistemas Normalizado y de Certif icación de

Competencia Laboral, México, 1997.

• Gibson, Ivancevich y Donnelly, Las organizaciones, McGraw-Hill, México, 1999.

• Hirschorn, L. y Mokray, J., “Automation and Competency Requirements in Manufacturing”, en Paul Adler (Ed), Technology

and the Future of Work, OUP, New York, 1992.

CAPÍTULO 10 343

• Ibarra, A. E., “México: Sistemas de Normalización y Certif icación de Competencia Laboral. Objetivos, características, estrategia de operación y benef icios”, en Formación basada en competencia

laboral, Cinterfor OIT, México, 1997.

• Martínez-Luna, L., “El reclutamiento y la selección de personal. Aspectos para elaborar un manual”, en Revista Acta académica,

Universidad Autónoma de Centro América, núm. 18, 1996.

• McClelland, D. C., “Testing for Competence Rather than for ‘Intelligence’ ”, en American Psychologist, 28, 1973.

• Mertens, L., “Sistemas de competencia laboral: surgimiento y modelos”, en Formación basada en competencia laboral,

Cinterfor OIT, México, 1997.

• Sandberg, J., Human Competence at Work: an Interpretative

Approach, Göteborg University Press, Sweden, 1994.

• Semler, R., “Managing without Managers”, en Hardvard Business

Review, sep.-oct., 1989.

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