INTRODUCCINHoy en da la globalizacin es parte del diario vivir de las empresas, muchos son los retos y dificultades pero tambin las oportunidades para establecer nuevos negocios y entrar a nuevo mercados. El avance tecnolgico, especialmente en la comunicacin, ha generado un nuevo tipo de cliente mucho ms informado y por ende ms exigente y perspicaz. Ya no es necesario recorrer grandes caminos o emprendedor grandes bsquedas para encontrar cierto producto y sus oferentes, basta con entrar a un computador, para tener nuestro alcance una oferta casi infinita de bienes y servicios, en todos lugar del mundo, las veinticuatro horas al da y a todos los precios imaginables.El presente artculo abordara el tema de Cadena de suministro ,la meta de esta trabajo es cubrir no slo las estrategias y los conceptos de una cadena de suministro de alto nivel, sino tambin fomentar en los estudiantes un entendimiento slido de las herramientas analticas necesarias para resolver problemas de este tipo.Esta asignatura aporta al perfil profesional en gestin empresarial la capacidad para disear, implementar, administrar, optimizar de manera integral los sistemas de produccin y las tareas de aprovisionamiento, as como el transporte y la distribucin de los bienes y servicios, tomando como referencia la normativa a nivel nacional e internacional.

I. MARCO TERICO

1.1. Cadena de SuministroCHOPRA, SUNIL y MEINDL, PETER (2008) mencionan una cadena de suministro est formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizacin, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepcin y el cumplimiento de una peticin del cliente. Estas funciones incluyen, pero no estn limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribucin, las finanzas y el servicio al cliente.

1.2. Etapas de la Cadena de Suministro Una cadena de suministro es dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y fondos entre las diferentes etapas.El cliente es parte integral de las cadenas de suministro. De hecho, el propsito principal de stas es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso, generar una ganancia. El trmino cadena de suministro evoca la imagen de un producto o suministro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero tambin es importante visualizar los flujos de informacin, fondos y productos en ambas direcciones de ella. El trmino cadena de suministro tambin puede implicar que slo un participante interviene en cada etapa. En realidad, el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores. Por lo tanto, la mayora de las cadenas de suministro son, en realidad, redes. Podra ser ms preciso usar el trmino red de suministro para describir la estructura de la mayora de las cadenas de suministro, como se observa en la figura 1-2. Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen: Clientes Detallistas Mayoristas/distribuidores Fabricantes Proveedores de componentes y materias primas Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de productos, informacin y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser administrados por una de las etapas o un intermediario. No es necesario que cada etapa est presente en la cadena de suministro. El diseo apropiado de sta depende tanto de las necesidades del cliente como de las funciones que desempean las etapas que abarca1.3. EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTROEl objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticin de ste. Para la mayora de las cadenas de suministro, el valor estar estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro (tambin conocida como supervit de la cadena de suministro), que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministro. Mientras ms alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, ms exitosa ser sta. Dicho xito debe medirse en trminos de la rentabilidad y no en funcin de la ganancia de cada etapa.Habiendo definido el xito de una cadena de suministro en trminos de su rentabilidad, el siguiente paso lgico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Para cualquier cadena de suministro, existe una sola fuente de ingresos: el cliente.Todos los flujos de informacin, productos o fondos generan costos dentro de la misma cadena. Por lo tanto, la administracin adecuada de estos flujos es una de las claves del xito de la cadena de suministro. Una eficaz administracin de la cadena de suministro comprende la administracin de los activos y de los flujos de productos, informacin y fondos de la cadena para maximizar la rentabilidad total de la misma.1.4. LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

Existe una estrecha conexin entre el diseo y la administracin de los flujos de una cadena de suministro (productos, informacin y fondos) y el xito de sta.1.5. FASES DE DECISIN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO: La administracin exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones relacionadas con el flujo de informacin, productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse para incrementar el supervit de la cadena de suministro. Estas decisiones se clasifican en tres categoras o fases, dependiendo de la frecuencia de cada decisin y el periodo durante el cual tiene impacto una fase de decisin. Como resultado, cada categora de decisiones debe considerar la incertidumbre en el horizonte de decisin.

Estrategia o diseo de la cadena de suministro:Durante esta fase, dados los planes de fijacin de precios y de marketing para un producto, la compaa decide cmo estructurar la cadena de suministro.Las decisiones estratgicas tomadas por las compaas incluyen ya sea subcontratar o realizar las funciones de la cadena de suministro internamente, la ubicacin y las capacidades de produccin e instalaciones de almacenaje, los productos que se fabricarn o almacenarn en varias ubicaciones, los medios de transporte disponibles a lo largo de las diferentes rutas de envo y el tipo de sistema de informacin que se utilizar.Una compaa debe asegurarse de que la configuracin de la cadena de suministro apoye sus objetivos estratgicos e incremente el supervit de la misma durante esta fase. Planeacin de la cadena de suministro:Para las decisiones que se toman en esta fase, el periodo que se considera es de un trimestre a un ao.La configuracin determinada para la cadena de suministro en esta fase estratgica es fija; esta configuracin establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacin. La meta es maximizar el supervit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de planeacin, dadas las restricciones que se establecieron durante la fase estratgica o de diseo. Las compaas comienzan la fase de planeacin con un pronstico para el siguiente ao (o un periodo comparable) de la demanda en diferentes mercados. La planeacin incluye tomar decisiones respecto a cules mercados sern abastecidos y desde qu ubicaciones, la subcontratacin de fabricacin, las polticas de inventario que se seguirn y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio. En la fase de planeacin, las compaas deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo. Dados un periodo ms corto y mejores pronsticos que en la fase de diseo, las compaas en la fase de planeacin tratan de incorporar la flexibilidad integrada a la cadena de suministro en la fase de diseo y explotarla para optimizar el desempeo. Como resultado de la fase de planeacin, las compaas definen un grupo de polticas de operacin que gobiernan las operaciones a corto plazo. Operacin de la cadena de suministro:Aqu, el horizonte de tiempo es semanal o diario, y durante esta fase las compaas toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al nivel de la operacin, la configuracin de la cadena de suministro se considera fija y las polticas de planeacin ya se han definido. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Durante esta fase, las compaas distribuyen el inventario o la produccin entre cada uno de los pedidos, establecen una fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacn, asignan un pedido a un modo particular de transporte y envo, establecen los itinerarios de entrega de los camiones y colocan rdenes de reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operacin se toman a corto plazo (minutos, horas, das) hay menos incertidumbre acerca de la informacin de la demanda.Dadas las restricciones establecidas por la configuracin y las polticas de planeacin, la meta durante esta fase es explotar la reduccin de la incertidumbre y optimizar el desempeo. El diseo, la planeacin y la operacin de una cadena de suministro tienen un fuerte impacto en la rentabilidad y en el xito

1.6. ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTROUna cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto. Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en una cadena de suministro. 1. Enfoque de ciclo2. Enfoque de empuje/tirn

ENFOQUE DE CICLO:

Se pueden dividir en los cuatro ciclos de proceso siguientes, como se aprecia en la figura: Ciclo del pedido del cliente Ciclo de reabastecimiento Ciclo de fabricacin Ciclo de abastoCada ciclo ocurre en la interface entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro. Las cinco etapas dan por resultado cuatro ciclos de proceso en la cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro tendrn claramente separados los cuatro ciclos. Por ejemplo, la de un supermercado en la cual el detallista almacena inventarios de producto terminado y coloca rdenes de reabastecimiento con un distribuidor es probable que tenga separados los cuatro ciclos. Dell, por el contrario, vende directamente a los clientes, por ende se salta al minorista y al distribuidor.Cada ciclo consta de seis subprocesos como se muestra en la figura:

El enfoque de ciclo de la cadena de suministro es muy til cuando se consideran las decisiones de operacin, ya que especifica con claridad la funcin de cada miembro de la cadena de suministro. La descripcin detallada del proceso de una cadena de suministro en el enfoque de ciclo obliga al diseador de la cadena de suministro a considerar la infraestructura requerida para apoyar estos procesos. Es til, por ejemplo, cuando se establecen los sistemas de informacin para apoyar las operaciones de la cadena de suministro.ENFOQUE DE EMPUJE / TIRN DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Con los procesos de tirn, la ejecucin se inicia en respuesta a un pedido del cliente. Por tanto, en el momento de la ejecucin de un proceso de tirn, se conoce con certidumbre la demanda del cliente.Los procesos de tirn pueden llamarse procesos reactivos, pues reaccionan a la demanda del cliente. Con los procesos de empuje, la ejecucin se inicia en anticipacin a los pedidos de los clientes. en el momento de ejecucin de un proceso de empuje, la demanda no se conoce y se debe pronosticar.Los procesos de empuje pueden denominarse especulativos, ya que responden a la demanda especulada (o pronosticada) en lugar de la real.El lmite empuje/tirn en una cadena de suministro separa los procesos de empuje de los de tirn, como se muestra en la figura

1.7. PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA COMPAASe clasifican en los siguientes tres procesos macro: Administracin de la relacin con el cliente (ARC): Todos los procesos que se centran en la interaccin de la compaa con sus clientes. Administracin de la cadena de suministro interna (ACSI): Todos los procesos internos de la empresa. Administracin de la relacin con el proveedor (ARP): Todos los procesos que se centran en la interaccin de la compaa con sus proveedores.

Los tres procesos macro administran el flujo de informacin, productos y fondos requeridos para generar, recibir y cumplir la peticin del cliente. El proceso macro ARC apunta a generar demanda por parte del cliente y a facilitar la colocacin y el seguimiento de los pedidos. Incluye procesos como los de marketing, fijacin de precios, ventas, administracin de pedidos y administracin del centro de atencin telefnica.El proceso macro ACSI apunta a satisfacer la demanda generada por el proceso ARC de manera oportuna y al menor costo posible. El proceso macro ACSI incluye la planeacin de la capacidad interna de produccin y almacenamiento, la preparacin de los planes de demanda y oferta y el surtido de los pedidos reales. El proceso macro ARP apunta a conseguir y administrar las fuentes de suministro de varios bienes y servicios. Incluye la evaluacin y la seleccin de proveedores, negociacin de los trminos del suministro y la comunicacin respecto a nuevos productos y rdenes para los proveedores.1.8. EJEMPLOS DE CADENAS DE SUMINISTROZARA: FABRICANTE Y VENDEDOR DE ROPAZara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex, el fabricante y vendedor de ropa ms grande de Espaa. En 2004, Inditex registr ventas por 13 mil millones de euros en ms de 2,200 tiendas en 56 pases. La compaa inauguraba una nueva tienda cada da en ese mismo ao. En una industria en la cual la demanda del cliente es inconstante, Zara creci rpidamente con una estrategia de ser altamente sensible a las tendencias cambiantes con precios accesibles. Mientras que los tiempos del ciclo diseo-ventas en la industria de la ropa ha promediado ms de seis meses, Zara ha logrado tiempos de cinco a seis semanas. Esta velocidad le permite lanzar nuevos diseos cada semana y cambiar 75% de sus aparadores cada tres o cuatro semanas. Sus productos en el aparador se ajustan ms a las preferencias de la clientela que los de la competencia. El resultado es que vende la mayor parte de sus productos sin descuento y tiene cerca de la mitad de rebajas en sus tiendas en comparacin con sus competidores. Zara fabrica su ropa empleando una combinacin de fuentes flexibles y rpidas en Europa (la mayor parte en Portugal y Espaa) y de fuentes de bajo costo en Asia. Esto contrasta con la mayor parte de los fabricantes de ropa, que han trasladado la mayor parte de su manufactura a Asia. Cerca de 40% de la capacidad de manufactura es propiedad de Inditex y el resto se subcontrata. Los productos con una demanda altamente incierta provienen de Europa, mientras que los que son ms predecibles provienen de Asia. Ms de 40% de sus compras de productos terminados y la mayor parte de su produccin interna ocurre despus de que inicia la temporada de rebajas. Esto contrasta con la competencia, que produce menos de 20% despus de que la temporada inicia. Su capacidad de respuesta y posponer las decisiones hasta despus de que se conocen las tendencias permiten a Zara reducir sus inventarios y los errores en sus pronsticos. Zara tambin ha invertido sobremanera en tecnologa informtica para asegurarse de que la informacin ms reciente de las ventas est disponible para basar en ella las decisiones de reabastecimiento y produccin. Hasta 2002, Zara centraliz toda su distribucin europea y parte de su distribucin global a travs de un centro de distribucin nico (CD) en Espaa. Tambin tena algunos pequeos CD satlites en pases latinoamericanos. Se realizaban envos desde los CD a las tiendas dos veces por semana. Esto permita que el inventario en tienda se ajustara a la demanda del cliente. Conforme Zara ha crecido, ha construido otro centro de distribucin en Espaa.

TOYOTA: UN FABRICANTE DE AUTOS GLOBAL Toyota Motor Corporation es el principal fabricante japons de automviles que ha experimentado un crecimiento significativo en las ventas globales en las ltimas dos dcadas. Un problema clave que enfrenta es el diseo de su red global de produccin y distribucin. Parte de su estrategia es abrir fbricas en todos los mercados que atiende. Toyota debe decidir cul ser la capacidad de produccin de cada una de las fbricas, puesto que esto tiene un impacto significativo en el sistema de distribucin deseado. En un extremo, cada planta deber equiparse slo con produccin local. En el otro, cada planta ser capaz de proveer a todos los mercados. Antes 18 PARTE I Construccin de un marco estratgico de 1996, Toyota recurra a sus fbricas locales especializadas en cada mercado. Despus de la crisis financiera asitica de 1996-1997, Toyota redise sus plantas de manera que pudiera tambin exportar a mercados que permanecan fuertes cuando se debilitaba el mercado local, estrategia que recibi el nombre de complemento global

CONCLUSIONESA partir de la informacin presentada en este artculo se llegaron a las siguientes conclusiones:El manejo de la cadena de suministros, es parte de un sistema global y las caractersticasdel mismo dependern en gran medida del tipo de empresa en el que estemosinvolucradosEl manejo de la cadena de suministros, es parte de un sistema global y las caractersticasdel mismo dependern en gran medida del tipo de empresa en el que estemosinvolucradosEl manejo de la cadena de suministros, es parte de un sistema global y las caractersticasdel mismo dependern en gran medida del tipo de empresa en el que estemosinvolucradosEl manejo de la cadena de suministros, es parte de un sistema global y las caractersticasdel mismo dependern en gran medida del tipo de empresa en el que estemosinvolucrados El manejo de la cadena de suministros, es parte de un sistema global y las caractersticas del mismo dependern en gran medida del tipo de empresa en el que estemos involucrados. Para poder lidiar con los escenarios tan rpidos y cambiantes de hoy en da es indispensable que la empresa guie toda su cadena de produccin (plan, compras, manufactura, distribucin y ventas) a travs tres pilares bsicos (Kumar, 2001): En primer lugar una estrategia bien definida y a futuro, que establezca una planeacin de demanda y aprovisionamiento de suministros. En segundo lugar un movimiento tctico, a ms corto plazo, que incluya una planeacin de manufactura y despliegue. Y finalmente un control operacional, donde se ver involucrado el SCM, permitiendo organizar y establecer perfectamente el desenvolvimiento eficiente del aprovisionamiento, la produccin, la distribucin y las ventas. Se puede finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos ms buscados por todas las empresas es la mayoreficienciaal menor costo, sin dejar por un lado los estndares de calidad yservicio al cliente.

La coordinacin de una cadena de suministro requiere que todas las etapas emprendan acciones que maximicen las utilidades totales de la cadena. La falta de coordinacin es resultada de que las diferentes etapas se concentren en optimizar sus objetivos locales o de que la informacin se distorsione a medida que avanza por la cadena de suministro. El fenmeno de que la fluctuacin de los pedidos aumenta yendo corriente arriba en la cadena de suministro, de los detallistas a los mayoristas a los fabricantes a los proveedores, se llama efecto ltigo. Este efecto provoca un aumento en todos los costos de la cadena de suministro y una reduccin en los niveles de atencin al cliente. El efecto ltigo aleja a todas las partes de la cadena de la frontera eficiente y provoca una disminucin tanto en la satisfaccin del cliente como en la rentabilidad dentro de la cadena de suministro.