ÍNDICE

Presentación............................................................................................................1

Introducción..............................................................................................................2

CAPÍTULO I.............................................................................................................4

Desarrollo.................................................................................................................4

1. Definiciones del término gestión....................................................................4

2. Conceptos de gestión de operaciones..........................................................5

3. Conceptos de la logística..............................................................................6

4. Desarrollo histórico........................................................................................8

5. De la logística a la cadena de suministros....................................................9

6. ¿ Por qué este concepto está en la lista de prioridades de los altos ejecutivos?..........................................................................................................11

7. Elementos Constitutivos..............................................................................14

8. Principios.....................................................................................................15

9. Objetivo estratégico en la cadena de suministros.......................................18

10. Importancia de la cadena de suministro......................................................19

CAPÍTULO II..........................................................................................................21

1. Modelos para la gestión de cadenas de suministro.....................................21

2. Outsourcing.................................................................................................27

3. Just in time..................................................................................................29

4. Esquema conceptual de la cadena de suministros.....................................31

5. CASO DELL:LA IMPORTACIA DE LOS FLUJOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO......................................................................................................35

CONCLUSIONES...................................................................................................38

BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................39

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Gestión de operaciones de la cadena de suministros

Presentación

En el presente trabajo se hace un estudio; con el objetivo de analizar la cadena de suministro como elemento clave de la gestión logística.

El término gestión es amplio, y uno de sus componentes es la gestión de operaciones, que a la vez tiene varios enfoques, dentro del que se encuentra el logístico. La logística es una ciencia que ha evolucionado a la par de la humanidad, a esta evolución y en el contexto de hoy, es a lo que se dedica este modesto trabajo, a definir el concepto de cadena de suministro (SCM), así se conoce en la contemporaneidad. Por lo que él mismo es de vital importancia para el estudio y análisis del tema.

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Introducción

La globalización de las economías ha generado una dinámica en las empresas de tal forma que han tenido que rediseñar la manera tradicional de hacer sus negocios.

En este contexto, la logística emerge como una herramienta de apoyo fundamental, desarrollando la necesidad de crear una mentalidad empresarial, enfocada hacia toda la Cadena de Suministros.

Siempre desde la óptica de la gestión de operaciones, que dentro de ella existen enfoques, los cuales son: enfoque por proceso, enfoque de calidad total, enfoque estratégico, enfoque socio-técnico y el enfoque logístico, que es el analizado en esta investigación.

Los teóricos sobre esta temática esclarecen que la gestión de operaciones se establece sobre el sistema físico o de transformación (EVEREST 1991)que tiene como meta la utilización de unos medios necesarios para alcanzar los objetivos previamente propuestos. (ARJONA 1979).

Dentro de lo anteriormente explicado está la logística, que desde sus inicios surgió como una estrategia militar, que con el desarrollo y evolución histórica de la sociedad pasó al ámbito empresarial. Comenzó con la concepción del campo al mercado, funciones segmentadas, funciones integradas, del enfoque al cliente, la logística como factor diferenciador y como la logística del futuro, la expansión de las fronteras y la actividad.

El concepto moderno de logística es “la acción del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados, con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente”.(ASEVEDO.J.A ; GOMEZ 2001).

La Gestión de la Cadena de Suministros requiere ser consolidada más allá de las fronteras de la empresa, abarcando toda la cadena de proveedores en el sentido vertical, incorporándose a ello, la aplicación de los nuevos aportes de la informática, las comunicaciones y el surgimiento de nuevos sistemas de gestión logística.

A fines de la década del 80 comenzó a desarrollarse el concepto de Gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management: SCM). Existen algunos profesionales que la consideran solo como un nombre nuevo, una simple extensión del concepto de logística

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integral; o sea, una aplicación de las actividades logísticas más allá de las fronteras organizacionales, en dirección a los clientes y proveedores de la cadena de suministro.

Según (PEREZ 2006) la Gestión de la Cadena de Suministro requiere la integración de los subsistemas, procesos y actividades relativas al flujo material, así como del informativo necesario para dirigir éste y el financiero, con el objetivo de lograr los niveles de satisfacción de los clientes finales o consumidores que garanticen la sostenibilidad de las Organizaciones y del ecosistema.

Por lo que el objetivo general de esta investigación es:Analizar la cadena de suministro como elemento clave de la gestión logística.

Esta investigación es de vital importancia, porque analiza y estudia las definiciones del término logística, su evolución y como se contextualiza en la actualidad.

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CAPÍTULO I

Desarrollo

A continuación se trataran todos los fundamentos teóricos, desde la gestión, gestión de operaciones, logística hasta culminar en la cadena de suministro como expresión optima de los aseguramientos.

1. Definiciones del término gestión

Gestión, proviene de la acepción latina gesti-onis, acción del verbo génere que quiere decir o significa acción y efecto de gestionar. En este mismo contexto es cada vez más frecuente encontrar también el vocablo gerencia y derivados de este: gerente y gerencial.

Según el Diccionario, gestión es la acción y efecto de gestionar. A su vez gestionar es hacer las diligencias que conduzcan al logro de un negocio o un deseo cualquiera. Y diligencia significa cuidado, esfuerzo y eficacia que se pone en la ejecución de algo.

La gestión se define como dirigir “las acciones que constituyen la puesta en marcha concreta de la política general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados”. (JORDÁN 1996).

Al referirse a este aspecto, (HERNÁNDEZ TORRES 1998), plantea que la gestión es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden los resultados obtenidos para finalmente orientar la acción hacia la mejora permanente de los resultados.

Así pues, la gestión no es más que la realización de acciones que permiten adoptar decisiones encaminadas al logro de los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos y definir acciones encaminadas al mejoramiento de los resultados alcanzados.

La gestión evoluciona desde mediados del siglo XVIII (Era manual), transitando por cambios en su esencia a consecuencia de la Revolución Industrial y la Revolución Científico Técnica hasta llegar a mediados del siglo XX donde aparecen los sistemas flexibles y la robótica y es introducido el término de gestión de operaciones.

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Dentro de la gestión existen cuatro subsistemas fundamentales los cuales son: gestión de operaciones, gestión comercial, gestión financiera y gestión de recursos humanos. (VÁZQUEZ. 2004).

En esta investigación se estudiará la gestión de operaciones por la finalidad de la misma, el próximo epígrafe se dedica a conceptualizarlo.

2. Conceptos de gestión de operaciones

En los años 70 se enlaza la gestión con la manufactura o producción y dicha área funcional fue definida como Gestión de la producción. Durante muchos años, la actividad principal eran las operaciones de manufactura, la administración de operaciones era conocida como “administración de la producción”. Más tarde, este término se amplió a “administración de la producción y de las operaciones” o, más abreviadamente, “administración de operaciones”, de tal forma que quedasen comprendidas también las industrias de servicios.

El término en inglés es operations management; operation ajustada al tema puede ser considerada como operación o producción, management se traduce al español como gestión, administración o dirección. Se considera este término, entonces, como gestión de operaciones que contemplará producción y servicios.

Según (VOLLMAN 1992): está destinada para cubrir todo el sistema de hombres, materiales, capital, equipos, información, dinero, para lograr establecer algún objetivo.

Y más resumidamente dada por la Hill, (1991). , producir productos o suministrar servicios.

Slack, (1993) sugirió que la Gestión de operaciones es:

1. La función central de muchas organizaciones.2. Generalmente la que tiene responsabilidad sobre la inmensa mayoría de los recursos de la organización, particularmente de los recursos humanos.3. Es una actividad penetrante.4. Es el área dentro de la organización donde existen muchas reuniones sociales y los cambios tecnológicos pueden tomar lugar.

“La Gestión de operaciones es el manejo de un sistema que suministra bienes o servicios, por un cliente y envuelve el proyecto de planificación y control del sistema”.

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En algunas ocasiones ha ocurrido que algunas organizaciones han solventado un problema en partes o cada cual trabaja en los problemas que consideran más importantes, sin tener en cuenta que los problemas son de la organización y no individuales, todo ello es necesario evitarlo y por tanto trabajar en sistema se hace imprescindible:

Según Harrington, (1997).

La gestión de operaciones tiene como objeto principal la obtención de bienes y/o servicios. Está enfocada a la toma de decisiones en la organización, no solo en el proceso de transformación, sino también en una base poderosa para el diseño y análisis de las operaciones y abarca las áreas de producto, proceso, capacidad, inventario, recursos humanos y calidad, las que proporcionan la estructura necesaria para funcionar los gestores de operaciones.

Sus principales en foques son los siguientes. La gestión de operaciones está dada por varios tipos de enfoques dentro de ellos se destacan:

• Enfoque por proceso.• Enfoque de calidad total.• Enfoque estratégico.• Enfoque socio-técnico.• Enfoque logístico.

Dentro de todos estos enfoques y por su importancia en la investigación en curso se profundizará en el enfoque logístico.

3. Conceptos de la logística

La logística es definida a continuación por varios autores:

Jhon F. Magee (1968) en un libro "Industrial Logística" definió la logística como "el movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un destino o usuario". Aunque no incluyó el flujo de información en su definición lo analiza en el libro como contra flujo. La Londe y Grabner (1971) y Christopher (1972) en sendos artículos publicados respectivamente, definen la logística como la unión de la Gestión de los Materiales con la Distribución Física. (TORRES 2004).

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Según (BALLOU 1991) “la logística empresarial abarca todas las actividades relacionadas con el traslado-almacenamiento de productos que tienen lugar entre los puntos de adquisición y de consumo”.

“Es el conjunto de actividades interrelacionadas que a partir de los materiales entregados por el proveedor crean una utilidad en forma, tiempo y lugar para el comprador”. [Prida & Gutiérrez (1996)].

Para Bautista & Companys (2000) la logística se ocupa de “la gestión global, eficacia y eficiencia de las actividades requeridas para crear, mantener y controlar los flujos de materiales desde el proveedor hasta el punto de consumo o utilización”.

Otras definiciones aceptadas son las que proporcionan tres instituciones reconocidas:(GARCÍA SÁNCHEZ 2004).

• “Es el proceso de planeamiento, implantación y control del flujo y almacenamiento eficiente de materias primas, productos en proceso, bienes terminados y la información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propósito de satisfacer las necesidades de los consumidores”. [Council of Logística Management (CLM), de EE.UU.]

• De acuerdo al CEL (Centro Español de Logística), define que “la logística es percibida como una herramienta de obtención de competitividad, que realiza actividades de valor agregado o valor añadido que redundan en el incremento de la rentabilidad de las empresas”.

• “Es la organización, planificación, control y ejecución del flujo de materiales, desde el desarrollo y aprovisionamiento, pasando a través de la producción y hasta la distribución al cliente final, persiguiendo el objetivo de satisfacer los requerimientos del mercado al mínimo costo y con la mínima inversión de capital”. [European Logistics Association EAL)].

La autora define la logística como “la gestión de los flujos físicos, de información y financieros que se dan a lo largo de una cadena de valor, es decir, es la encargada de gestionar estratégicamente la obtención, almacenamiento y distribución de productos en la cantidad, calidad, precio, plazo y lugar demandado con elevada competitividad al menor costo posible”. (SÁNCHEZ. 2004).

Se puede decir que la logística es el proceso de planificar y controlar las actividades de almacenamiento y distribución relativas al flujo material con eficiencia y eficacia acorde a los requerimientos de los clientes a la empresa.(PEREZ 2006).

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Su objetivo fundamental es: entregar los surtidos requeridos, con la calidad deseada, en las cantidades necesarias, en el momento preciso, en el lugar adecuado y con el menor costo posible. Se analiza partiendo de la misión de cada entidad y se tendrá por ejemplo la existencia de una logística industrial, una logística de los servicios o una logística del comercio o comercial.

Los autores la definen como un "sistema que garantiza el flujo eficiente de materiales o personas y de su información asociada desde un origen o fuente hasta un cliente o destino, incluyendo un flujo financiero".

La definición de logística, permite asociar el término logística directamente con el flujo de material, desde el proveedor a un cliente, e incluso debe reconocerse que éste es el objeto sobre el cual recae la acción de la logística. Como se aprecia existe concenso entre los autores consultados en considerar que la logística se ocupa de la gestión del flujo físico que comienza en la fuente de suministro y termina en el punto de consumo.

4. Desarrollo histórico

Etimológicamente, la palabra logística proviene del griego "logistikos", que significa saber calcular y razonar. Los romanos usaban la palabra logística al referirse a sus administradores de ejércitos y también se denominaba así a un grupo de científicos médicos que basaban sus teorías en la observación. Su origen al ser netamente militar, el logísta era el encargado de tácticamente establecer los planes para mover y aprovisionar los ejércitos, elección de terrenos, plazas fuertes.

Fue Leo VI, Káiser bizantino, el que introdujo este concepto de la logística en la elaboración de las campañas militares. Durante las Guerras mundiales, tuvo su auge la logística, pero fundamentalmente en la II Guerra, y en particular después de ésta, donde se llegaron a establecer reglamentos al respecto. Como ocurrió en otras ocasiones, estas experiencias obtenidas en la esfera militar fueron asimiladas por la esfera productiva. Fue así que en 1962 por primera vez se utilizó el concepto de logística por Jhon F. Magee.

Aunque el término logística ha acompañado al hombre a lo largo de varios siglos, no es hasta el siglo XX que el mismo adquirió importancia en la vida civil, por ello se centrará el análisis de la evolución histórica en este último siglo y en el presente siglo XXI, en el Anexo 1 pueden observarse las principales características por cada una de las eras por las que ha atravesado la logística.

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La Logística es una ciencia muy nueva aún en nuestro país, a pesar de que ya ha logrado un avance mayor en países desarrollados de Europa, como Francia, Alemania, España y en América del Norte, en los EE.UU.; es por eso que el estado actual de la literatura científica sobre el tema es escasa, (en cuanto a bibliografía), pero además la información procedente de publicaciones periódicas es dispersa y con tratamiento fragmentario.

Elementos principales

Según (ASEVEDO.J.A ; GOMEZ 2001) “El sistema logístico tiene la misión de llegar al cliente en el momento demandado con el producto necesitado y a un costo ventajoso para el cliente.” Los recursos básicos que conforman un sistema logístico son el hombre, medios de trabajo y objetos de trabajo.

La misión de un sistema logístico está dirigida a llegar al cliente en el momento demandado con el producto solicitado y a un costo beneficioso para el cliente. Es precisamente el producto el punto central de la logística al constituir el mismo el conjunto de percepciones y características que dan satisfacción al cliente, que se mueve a través de todo el canal logístico.

A continuación se establecen las premisas de la concepción del sistema logístico, ellas son:

• La proporción cada vez más elevada de los costos de suministros, transportes, almacenamiento y distribución en los costos totales de las empresas.

• La orientación hacia el cliente, o sea, producir para satisfacer las necesidades y los requerimientos de los clientes surgida por el incremento de la competencia.

• La integración de funciones dentro de las organizaciones originadas por los problemas de interfases entre los departamentos y facilitada por el desarrollo de las comunicaciones y los modernos sistemas informáticos de dirección.

• La concepción de la producción como un sistema socio-técnico que integra ciencias y personas, tecnología y sociedad, originando relaciones extremadamente complejas.

5. De la logística a la cadena de suministros

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La globalización de las economías ha generado una dinámica en las empresas de tal forma que han tenido que rediseñar la manera tradicional de hacer sus negocios. En este contexto, la logística emerge como una herramienta de apoyo fundamental, desarrollando la necesidad de crear una mentalidad empresarial, enfocada hacia toda la Cadena de Suministros.

La actual exigencia de competir satisfactoriamente en los diferentes mercados de bienes y servicios, acrecienta cada vez más la necesidad de conocer y aplicar los diferentes conceptos relativos a la Logística Empresarial y su incidencia en la búsqueda de elementos novedosos para la obtención de diferenciación en productos y servicios superiores. Hoy en día, la logística se perfila como un importante factor generador de beneficios.

La Gestión de la Cadena de Suministros requiere ser consolidada más allá de las fronteras de la empresa, abarcando toda la cadena de proveedores en el sentido vertical, incorporándose a ello, la aplicación de los nuevos aportes de la informática, las comunicaciones y el surgimiento de nuevos sistemas de gestión logística.

El desplazamiento del apoyo de la economía del sector industrial al resto de los servicios donde se producen y distribuyen cada vez más productos intangibles que tangibles, ha hecho necesario adaptar el concepto de logística como actividad empresarial, logrando darle la misma importancia a los sistemas de almacenamiento, inventarios, transporte e información.

La globalización del sistema político y económico a nivel mundial mantiene una mayor implicación de los responsables logísticos en la gestión y distribución de suministros a escala internacional, ampliando el ámbito de aplicación de la logística y enriqueciendo sus conceptos bases, obteniéndose la definición de “Logística Global”, que concierne tanto al servicio interno como externo, la información, el flujo de materiales, los métodos de utilización y todos los eslabones que componen la cadena logística, imprescindibles para elevar la competitividad y afrontar el reto del mercado único mundial.

A fines de la década del 80 comenzó a desarrollarse el concepto de Gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management: SCM). Existen algunos profesionales que la consideran solo como un nombre nuevo, una simple extensión del concepto de logística integral; o sea, una aplicación de las actividades logísticas más allá de las fronteras organizacionales, en dirección a los clientes y proveedores de la cadena de suministro.

En contraposición a esta visión restringida, existe una creciente percepción de que el concepto de SCM es mucho más, pues incluye un conjunto de procesos de negocios

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que trascienden a las actividades directamente relacionadas con la logística. Además existe una clara y definitiva necesidad de integración de las operaciones de la cadena de suministros.

La Gestión de la Cadena de Suministro es el esfuerzo coordinado en los canales de distribución, a través de la integración de procesos de negocios que interrelacionan a sus diversos participantes; en otra palabras, representa el esfuerzo de integración de los diversos participantes del canal de distribución a través de la administración compartida de procesos claves de negocios que interrelacionan las diversas unidades organizacionales y miembros del canal, desde el consumidor final hasta el proveedor inicial.

El enfoque logístico al nivel de la empresa incluye todas las actividades que permiten el flujo físico de entrada y salida de mercancías, y servicios asociados que vinculan a la empresa con el mundo exterior y posibilitan el desenvolvimiento adecuado del flujo productivo.

Actualmente está destinado a lograr el adecuado funcionamiento de todos los procesos de la organización. Numerosos autores han definido la logística como un proceso de soporte de toda la organización, aunque con diversos nombres (gestión logística, gestión de compras e inventarios, gestión de economato o gestión de compras, inventarios y logística).

El alcance de la cadena de suministro define el sistema logístico, considerado como “el conjunto de elementos físicos e informativos, necesarios para la realización de cierto flujo material, a lo largo de múltiples filas de proveedores y clientes” (CESPÓN CASTRO 2003).

La cadena de suministro es la coordinación e integración de todas las actividades asociadas al movimiento de bienes, desde la materia prima hasta el usuario final, para crear una ventaja competitiva sustentable. Esto incluye la administración de sistemas, fuentes, programación de la producción, procesamiento de pedidos, dirección del inventario, transporte, almacenaje y servicio del cliente.

Cuando se habla de la Cadena de Suministro, se refiriere a la unión de todas las empresas que participan en la producción, distribución, manipulación, almacenamiento y comercialización de un producto y sus componentes; es decir, integra todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas.

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6. ¿ Por qué este concepto está en la lista de prioridades de los altos ejecutivos?

La gestión de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Supply Chain Management), está surgiendo como la combinación de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el mundo. Las compañías que han mejorado sus operaciones internas ahora están trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de información que ocurren entre los asociados de negocios.

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples compañías, así como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa.

Ésta engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la selección, compra, programación de producción, procesamiento de órdenes, control de inventarios, transportación almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo más importante es que también incluye los sistemas de información requeridos para monitorear todas estas actividades.

Los mejores programas de SCM tienen características comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijación en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse rápidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y producción de productos que son demandados por

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los clientes, minimizando así, el flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e información en cada punto del ciclo del producto.

Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias décadas, y la gerencia ha experimentado e implementado con éxito técnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rápida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas más. Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de suministros robusta.

Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un estudio reciente demostró que los costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el 75% de presupuesto operativo de gastos. El MIT recientemente realizó un estudio que mostró que las compañías que han implementado con éxito estos programas logran beneficios entre los que podemos contar, reducciones de inventario hasta el 50%, 40% de incremento en las entregas a tiempo, 27% de reducción del ciclo acumulado del producto, duplicar la rotación de inventarios, reducción en 9 veces los faltantes, y 17% de incremento en las ventas.

Otro estudio de una compañía consultora encontró que estas compañías típicamente logran excelentes resultados en reducir costos operativos, mejorar la productividad de los activos, y ser más eficiente en responder a los cambios demandas del mercado.

¿Cómo se llama esto en el lenguaje financiero?

Retorno en Activos, y en el lenguaje empresarial para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo.

En la última década las compañías han implementado toda una gama de programas orientados a reducir el costo de operar, de hacer negocios, conceptos como Downsizing, Reingeniería, Outsourcing, etc. y han ayudado a restablecer la competitividad de industrias completas.

Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -cortando costos-más que en incrementar las ventas. Esto puede ser llevado solamente hasta ciertos límites, hoy en día las empresas, con operaciones más delgadas y saludables están buscando crecer, y están reposicionando el concepto de la cadena de suministros como la palanca para el crecimiento. La pregunta que entonces surge, no es ¿Por qué?, sino ¿Cómo?. Los gerentes inteligentes reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la cadena de su suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran en la administración

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del flujo de productos, servicios, información y fondos desde el proveedor de su hasta el cliente de su cliente. Segunda, buscan continuamente resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilización de activos y reducción de costos

7. Elementos Constitutivos

Una cadena de suministros simple esta compuesta por varios elementos que están relacionados por el movimiento de productos a su largo, la cadena de suministros empieza y termina en el cliente.

El clienteComienza la cadena de eventos cuando un cliente decide adquirir un producto que ha sido ofrecido a la venta por una empresa, contacta al departamento de ventas de la empresa, el que ingresa la orden de ventas de un cierto producto en una cierta cantidad que será enviado y entregado en una fecha indicada. Si el producto lleva un valor agregado de manufactura, se procesará de acuerdo a  las  especificaciones  del caso, en las instalaciones de la empresa.

PlanificaciónLa solicitud hecha por la orden de compra del cliente será combinada con otras órdenes, el departamento de planificación diseñará un plan de producción para fabricar los productos que cumplirán  las órdenes de compra de los clientes. Para producir los bienes la empresa tendrá que adquirir las materias primas necesarias.

ComprasEl departamento de compras recibe una lista de las materias primas y servicios necesarios para que el sector producción cumpla con las órdenes de compra de los clientes. El departamento de compras envía las órdenes de compras a los proveedores elegidos, para que envíen las materias primas necesarias  en la fecha solicitada a la planta de producción.

InventarioSe reciben las materias primas de los proveedores, son controladas la calidad y la exactitud del envío y son enviadas al almacén. El proveedor enviará un remito a la

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empresa por las mercaderías entregadas y las materias primas serán almacenadas hasta su solicitud por el departamento de producción.

ProducciónCumpliendo con el plan de producción las materias primas son restadas del inventario y enviadas al área de producción, los productos terminados solicitados por el cliente son fabricados usando las materias primas compradas a los proveedores. Luego que los productos terminados son testeados  en el control de calidad son enviados nuevamente al almacén, pero para ser enviados  al cliente.

TransporteCuando los productos terminados llegan al almacén, el departamento de embarques determina la manera más eficiente de enviar la mercadería en la fecha o el día antes solicitado por el cliente. Cuando las mercancías sean recibidas por el cliente, la empresa enviará un remito por los productos enviados.

La rápida interacción entre estos elementos es indispensable y genera una ventaja competitiva a la empresa que sepa utilizarla a su favor.

8. Principios

Accenture, una de las empresas más grandes en el campo de la consultoría, con más de 10.000 millones de dólares de capital, oficinas en 46 países y cerca de 70.000 empelados, ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.

La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas de manera más rápida, más barata y mejor.

Principio No. 1:

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Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.

Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.

Principio No. 2:

Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.

Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros.

Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio No. 3:

Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos.

La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación optima de los recursos.

Principio No. 4:

Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.

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Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final.

Principio No. 5:

Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.

Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

Principio No. 6:

Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.

Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos.

Principio No. 7:

Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.

Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido.

Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con

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las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.

Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes.

Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.

La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes:

Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los embarques, los movimientos de almacén, etc.

Segundo, debe soportar la planeación y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeación de la demanda, la programación maestra de la producción, y en general la asignación optima de los recursos.

Finalmente, los sistemas de información deben de soportar el análisis estratégico al proveer herramientas de modulación y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeación de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribución, los proveedores, los servicios tercerizados, etc.

9. Objetivo estratégico en la cadena de suministros

Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementación de una serie de acciones orientadas:

Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico operacional, Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,

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A la implementación de acciones que conlleven a una mejor administración de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.

10. Importancia de la cadena de suministro

“LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE”

Para Kotler "la necesidad humana es el estado en el que se siente la carencia de algunos satisfactores básicos", por su parte McCleland plantea que una necesidad "es un motivo natural por el que un individuo precise, requiera o demande algo", aclarando que ese "algo" de lo que necesita el cliente, la entidad lo suministra para satisfascerlo.

Encontramos autores como Abran Maslow quienes han creado una teoría de las necesidades induciendo que: "una persona estará motivada, conforme trate de satisfacer sus necesidades".Para ello, Maslow jerarquizó las necesidades de los individuos en cinco tipos:

1) Necesidades Fisiológicas;2) Necesidades de Seguridad;3) Necesidades de Pertenencia;4) Necesidades de Estima y5) Necesidades de Autorrealización. Necesidad para Maslow, es "la carencia de

algo que impide llevar una vida fructífera"

Según Herzberg y aplicando el concepto de Maslow señala que las necesidades son "un elemento en lo que satisfacerlas será gratificante no sólo para el individuo, sino para los de su entorno, en este caso menciona a la organización".

Ahora bien la segunda parte del término la compone la palabra satisfacción, aunque definido por el Diccionario de la lengua Española como "El estado que resulta de la realización de lo que se pedía o deseaba"- específicamente relacionado con el servicio al cliente Stoner plantea este término como "los Factores que pueden alcanzar o colmar aquello de lo que se carecía".

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Con lo señalado se puede deducir que cada organismo puede brindar un tipo de satisfactores que vengan a colmar las expectativas de sus clientes, no precisamente satisfaciendo las necesidades básicas enunciadas por Maslow, sino aquellos intereses o factores, de los cuales se pueden carecer con la competencia e incluso con la misma organización, en la que sin embargo, es posible descubrir las necesidades y entregar sus satisfactores

Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas características incluyen no sólo las características de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino también las características de los servicios que les rodean.

La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la cadena de suministro y la base del éxito de una empresa.Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando características de servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al cliente por nuestro producto.

Además se deben tener en cuenta que cada entidad brinda un servicio diferente y que este es inalienable a la satisfacción de los clientes, por lo que medir y evaluar el nivel de servicio de la organización es de vital importancia para subsistir en un mercado cada vez más competitivo.

“EL SERVICIO AL CLIENTE. CALIDAD Y NIVEL DEL SERVICIO AL CLIENTE”

Antes que nada, se deben analizar aisladamente ambos términos "cliente" y "servicio", la palabra "Cliente" en nuestro análisis, será utilizada para abarcar al individuo o entidad que necesita satisfacer una necesidad acorde con el servicio que presta una organización.

Ahora bien es considerado cliente final de una cadena de suministro a aquel individuo o entidad que necesite satisfacer una necesidad y que esta depende de la integración de dicha cadena de suministro.

Desde el punto de vista de la logística también muchos autores han definido el servicio al cliente, este ha sido visto como un conjunto de actividades logísticas, o como un proceso que abarca una variada gama de funciones, desde el suministro de materias primas, su transformación y finalmente, la disposición y entrega del producto terminado a quien lo demanda.

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El nivel de servicio al cliente final varia de una entidad a otra, evaluarlo y mejorarlo es vital para cada organización, por lo que definir los componentes del nivel de servicio al cliente y evaluar la calidad de los mismos de la entidad estudiada, contribuirá a mejorar el servicio que se presta a los clientes.

El enfoque en el mercado, la integración de las funciones en la empresa, el adecuado manejo de la información y la coordinación los procesos logísticos, constituyen los preceptos básicos para la construcción de una estrategia diferenciadora que genere una propuesta de valor superior para el cliente.

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CAPÍTULO II

1. Modelos para la gestión de cadenas de suministro

Estos modelos son:

a) Modelo Conceptual para la gestión de la cadena de suministro

En el mismo se aprecia como una cadena de suministro puede ser imaginada como una tubería mostrándose el flujo direccional de la cadena de suministro (productos, servicios, recursos financieros, información asociada con estos flujos, y el flujo de información sobre la demanda y los pronósticos).

Las funciones del negocio tradicional del mercado, ventas, investigación y desarrollo, pronóstico, producción avituallamiento, logística, información sobre tecnología, finanzas, servicio al cliente y manejar y llevar a cabo estos flujos desde el suministrador del suministrador, a través del cliente del cliente para por último proveer satisfacción y valor al cliente, también muestra el papel crítico del valor del cliente y la satisfacción para alcanzar la ventaja competitiva y las utilidades para las compañías individuales en la cadena de suministro y la cadena de suministro como un todo.

La coordinación entre socios incluye: el cambio funcional dentro de la cadena de suministro, el papel de varios tipos de proveedores como terceras partes, como deben ser manejadas las relaciones entre compañías y la viabilidad de diferentes estructuras de la cadena de suministro. Finalmente se examina cómo todos estos fenómenos varían en diferentes ambientes globales y su relevancia.

b) Modelo de tres estados.

El modelo de tres estados para obtener una cadena de suministro integrada fue propuesto por Scout y Westbrook. Este incluye:

Un estado de mapa o marca para analizar el tiempo de espera y niveles de inventario a partir de una cadena de suministro y así indicar el estado actual de competitividad de la cadena y mejoramiento potencial.

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Un estado de posición para identificar oportunidades para colaborar actividades entre los miembros de la cadena.

Una selección del estado de acción para aumentar la competitividad de la cadena.

c) Modelo de referencia del proceso

El modelo de referencia del proceso es una serie de funciones de proceso, medida y datos de Benchmarking para ayudar al fabricante a desarrollar una estrategia para el mejoramiento.

El modelo de referencia de la Cadena de Suministro ayudará a las compañías en la evaluación de su desempeño en la cadena identificando las áreas débiles y desarrollando soluciones para su mejora. Está diseñado para ayudar a los fabricantes que se están esforzando por mejorar su desempeño competitivo de las cadenas de suministro a través de todo el intervalo, cada vez más complejo del proceso de Plan, Fuente, Fabricación, Entrega. El modelo presenta una manera efectiva de apalancar los esfuerzos de reingeniería del proceso de negocio para tener éxito en una implementación rápida.

d) El modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR)

El Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR, Supply Chain Operations Referente Model) es un modelo de referencia de procesos desarrollado por el Supply-Chain Council como una herramienta estándar para diagnosticar la gestión de la cadena de suministro.

El Modelo SCOR permite, mediante la utilización de una estructura determinada de procesos, describir cadenas de suministro utilizando un conjunto común de definiciones. Como resultado, industrias dispares pueden ser enlazadas para describir cualquier cadena de suministro en toda su amplitud sea simple o compleja. Asimismo, el Modelo proporciona las bases para mejorar dichas cadenas de suministro.

El Modelo SCOR integra conceptos bien conocidos relacionados con la reingeniería de procesos -al reflejar el estado actual de los procesos y definir el estado que en el futuro se desea alcanzar-, el benchmarking -al cuantificar el funcionamiento de empresas similares y establecer objetivos basados en los resultados de los mejores en su categoría- y la identificación de mejores prácticas -al caracterizar las prácticas de gestión y las soluciones de software que conducen

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a ser los mejores en cada categoría-. A continuación se muestra gráficamente el ámbito contemplado dentro del Modelo SCOR.

Como se refleja en el gráfico, la cadena de suministro contemplada dentro del Modelo incluye desde los proveedores de nuestros proveedores, hasta los clientes de nuestros clientes, es decir, considera la cadena de suministro entendida en sentido amplio. Los cinco procesos básicos de gestión que proporcionan la estructura del Modelo son planificación, aprovisionamiento, producción, suministro y retorno. Para cada uno de estos procesos, el Modelo contempla tres tipos de procesos: los de planificación, los de ejecución y los de capacitación. A continuación se describen los procesos básicos en líneas generales.

• Planificación. En este ámbito se analiza cómo equilibrar los recursos con los requerimientos y establecer y dar a conocer los planes para toda la cadena. Por otra parte se estudia el funcionamiento general de la empresa y se considera cómo alinear el plan estratégico de la cadena con el plan financiero.

• Aprovisionamiento. Dentro de este ámbito se analiza cómo realizar la programación de entregas, la identificación, selección de proveedores y valoración de proveedores o la gestión de inventarios.

• Producción. Corresponden a este ámbito el estudio de la programación de actividades de producción, de las características del producto, de la etapa de prueba o de la preparación del producto para su paso a la siguiente etapa de la

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cadena logística. Asimismo, en el caso de que resulte de aplicación, se contempla la finalización de temas relacionados con ingeniería.

• Suministro. Dentro de este ámbito se analizan todos los procesos de gestión relacionados con peticiones de clientes y envíos, con la gestión de almacén, con la recepción y verificación del producto en el cliente y su instalación si es necesario y, finalmente, con la facturación a cliente.

• Retorno. Los procesos relacionados con el retorno del producto y servicio post entrega al cliente son objeto de análisis dentro de este ámbito del Modelo.

El Modelo SCOR no permite describir todos los procesos de negocio o actividades. Concretamente, no se contemplan las actividades de ventas y marketing, desarrollo de producto, investigación y desarrollo o soporte post-venta al cliente.

Los niveles de detalle que maneja el modelo se muestran a continuación:

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• Tipos de procesos. En el primer nivel se define el alcance y el contenido del Modelo de referencia de operaciones de la cadena y se establecen los objetivos de rendimiento de los procesos de aprovisionamiento, producción y suministro.

En definitiva, se fijan las bases de actuación.

• Categorías de procesos. Quedan definidas en el segundo nivel, el nivel de configuración. El Modelo contempla 24 categorías de proceso que son las categorías principales que permiten configurar la cadena de prácticamente cualquier empresa. Este nivel permite a las empresas implantar la estrategia operativa a través de una configuración única de la cadena de suministro.

• Elementos de procesos. En el tercer nivel, nivel de descomposición de procesos, se detallan de forma clara los distintos elementos del proceso. Este nivel determina la capacidad de la empresa para realizar con éxito el proceso en cuestión en los mercados elegidos ya que permite afinar con más detalle la estrategia de operaciones definida en el nivel anterior. Los aspectos que se deben identificar son información de entrada y salida, indicadores de rendimiento, mejores prácticas aplicables, requerimientos a exigir al sistema Documento descargado de para cubrir adecuadamente dichas prácticas y, por último, herramientas y sistemas con los que se ha de contar.

• Implantación. El último nivel, nivel de descomposición de los elementos de procesos, no se aborda realmente dentro del Modelo SCOR. En este nivel se debería establecer cómo adquirir las ventajas competitivas mediante la implantación de prácticas específicas. En definitiva, se trataría de poner en marcha las prácticas de gestión de cadena de suministro teniendo en cuenta que la empresa ha de ser competitiva y ha de saber adaptarse a las condiciones cambiantes de los negocios.

El Modelo SCOR ofrece, en definitiva, una aproximación integral para mejorar la cadena de suministro de cualquier empresa debido a que proporciona un conjunto de herramientas para, de forma rápida, representar, entender y evaluar la cadena e identificar oportunidades de alto valor para la misma teniendo en cuenta las mejores prácticas como posibles opciones de mejora.

e) Modelo para realizar una revisión a la cadena de suministros

Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e identifique aquéllas que son más críticas para su propio futuro. Éstas se han de atender primero. Tal vez no sean las más grandes, pero serán aquéllas de las

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que usted dependerá más a fin de operar, o aquéllas que usted no podrá reemplazar con facilidad.

Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o en un archivo manual. Comparta la información con ellos.

Utilice el archivo para medir el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboración es más provechosa que la confrontación o el litigio. Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de publicar el estado de su grado de preparación. Existen esquemas similares en otras industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estén repitiendo el mismo proceso de revisión. Si usted pertenece a alguna asociación industrial o gremial, solicíteles información acerca de cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar participando. Si usted no pertenece a alguna asociación, considere la posibilidad de conformar su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la información.

¿Qué necesito revisar?

No les envíe a las compañías en su cadena de suministros un cuestionario o una carta circular. Propicie un verdadero diálogo a fin de que ambos puedan asegurar los niveles de servicio existentes, o aún mejores, en el futuro. La exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunas compañías para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer amenazas en el sentido de que emprenderán acciones legales.

Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e internacionales, al igual que su grado de dependencia de éstas.

Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontación y para promover los beneficios mutuos. Su personal de ventas y de compras puede enterarse de información sobre el estado a través de sus contactos usuales con clientes y proveedores.

Asegúrese de que toda esta información se registre en los archivos que usted haya establecido sobre el estado de las empresas. Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna empresa, sométalos a la

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prueba, haciendo preguntas más detalladas sobre la organización de sus programas, con base en lo que usted requiere de ellas.

Constate lo anterior cara a cara. Esté preparado para compartir su propia experiencia. Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector específico de

negocios, la cual podría tal vez estar siendo liderada por una de las principales empresas.

2. Outsourcing

Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.

Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo.

El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratación de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.

La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos específicos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegación de la administración de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a ser una asociación donde se comparte el riego y utilidades.

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La compañía contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista.

Las cinco razones para adoptar Outsourcing

Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %.

Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía.

Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.

Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más ampliamente.

El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.

Ventajas

Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que existía

antes. Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de

su negocio. Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de

organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos. Suministrar al sitio que el cliente le indique. Un solo estado de cuenta total

indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantación del EDI, intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee.

Alianzas estratégicas. Reducción de espacio. Beneficios adquiridos Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que

mantendrá un inventario, para realizar suministros de más de 6000 referencias para aseo, cafetería equipos y muebles de oficina de las marcas más preferidas en el mercado.

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Reducción de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes: Costo de Almacenamiento, costo de distribución, de contabilización y pagos, así como el costo financiero.

Alcances de Outsourcing

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.

Desventajas el Outsourcing

No negociar el contrato adecuado. Elección del contratista. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. Inexistente control sobre el personal del contratista.

3. Just in time

Es un sistema de gestión de producción que trata de ajustar la producción al consumo, fabricando el producto requerido en el momento adecuado y en la cantidad demandada.

Este sistema es del tipo “PULL”, es decir, las ultimas fases del proceso de fabricación (producto terminado) “TIRAN” sobre las primeras. Esta filosofía de fabricación necesita el apoyo de todos los recursos de la empresa y su implementación exige modificaciones importantes al interior de la organización, solo se analizara en este capitulo lo relevante al manejo de la cadena de suministros en la filosofía Just in Time.

En sus inicios, la idea de JIT era conseguir que los suministradores mantengan los inventarios de sus componentes, financiándolos ellos, con el objetivo de que

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mi empresa no tenga que hacerlo y, cuando necesitaba algo, pedía sólo lo que necesitaba en ese momento y me lo enviaban.

No tardó mucho en expandirse la práctica y los suministradores actuaban de la misma forma, es decir, que todo el proceso de producción, toda la la cadena de suministro, mantenía al mínimo sus existencias. Esto forzó un sistema mucho más eficiente y con rápida respuesta, para no tener que suspender el proceso productivo en ninguno de los pasos en la cadena de suministro. Había que ser eficientes o suspendías la línea productiva, con sus correspondientes aumentos de gastos.

El proceso JIT que inició su vida en los distintos pasos del proceso productivo, se extendió a los productos finales, limitando los inventarios de productos finales y, en algunos casos, consiguiendo que los clientes compren sobre plan o sobre catálogo.

a. Cambios requeridos

Los cambios requeridos para configurar el sistema Just in Time en la cadena de suministro adoptan un sistema de pedidos y suministros denominado propiamente KANBAN. Este sistema es necesario para la gestión del flujo de materiales al interior de la planta. También pueden utilizarse otros elementos físicos tales como: bandejas, envases, anillos, etc. Requiere documentar procedimientos en actividades de compra y abastecimiento entre otras.

b. Ventajas del sistema J.I.T

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.

Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.

Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.

Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.

El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

c. Desventajas del just-in-time

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Por otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes:

El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente.

Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador

d. Abastecimiento bajo J.I.T

El papel que ejerce la empresa como comprador sigue siendo el mismo, es decir, localizar algunos proveedores, negociar los contratos, generar ordenes de compra, controlar su cumplimiento y calidad.

La empresa adopta una postura mas activa al trabajar en estrecha cooperación con los proveedores, mediante el establecimiento de relaciones de largo plazo. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. Se reduce el número de proveedores, se asegura la calidad de las materias primas y materiales, exigiendo al proveedor un nivel nulo de artículos defectuosos y de esta manera no es necesario realizar inspecciones de entrada salvo para nuevos materiales o nuevos proveedores. 

Los insumos y materias primas son suministrados a la empresa en lotes pequeños con frecuentes envíos (pedidos). De esta forma no solo se optimizan las bodegas, sino que también se reduce sustancialmente el trabajo administrativo.

e. Factores que influyen fuertemente en la implementación 

. La organización de los factores operativos en la nueva filosofía de

aprovisionamiento. Los lotes pequeños con frecuentes envíos La reducción del número de proveedores, las relaciones de largo plazo con

apoyo y compromiso del proveedor. La recepción y manejo eficiente de los materiales al interior de la fábrica. Requiere de un programa rígido a los proveedores El proveedor conoce las especificaciones técnicas del producto y/o

material. Debe existir un calendario de entregas previamente determinado para el

mediano y largo plazo.

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Se deben utilizar de envases o contenedores standard, es decir, cualquier dispositivo físico que permita identificar rápidamente el producto, su status y cantidad

4. Esquema conceptual de la cadena de suministros

Un simple esquema conceptual revela los flujos y los contextos, donde radica la mezcla de capacidades necesarias en la empresa para integrar la logística de la cadena de suministros:

La creación del valor en la integración de la cadena de suministro se logra mediante una orquestación simultánea de cuatro flujos críticos.

Para facilitar un efectivo y eficiente flujo en la cadena de suministros, se tienen

que integrar contextos relacionados con la operación, la planeación y control y el comportamiento administrativo.

La Cadena De Suministros Como Sistema De Flujos

Flujo del valor del producto-servicio

Representa el “movimiento” del valor agregado desde el proveedor de materias primas hacia los consumidores finales.

El valor del producto se incrementa a través de modificaciones físicas, envasado, proximidad física al mercado, post acabado logístico para una adaptación del producto al consumidor, servicio de soporte en ventas y posventa y otras actividades que incrementan la “deseabilidad” del producto desde el punto de vista de los consumidores finales.

Flujo del posicionamiento en el mercado

Involucra la información concerniente a las ventas y al uso del producto, que facilita la planeación de la cadena de suministros. Por ejemplo, requerimientos de adaptación del producto al cliente, datos del punto de venta, consumos a nivel de consumidor final y status de inventario de almacenes.

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Cabe señalar que el flujo de colocación del producto en el mercado debe proveer la estructura para soportar la gestión de la posventa, incluyendo reclamaciones.

Transparentar este flujo facilita a los actores en la cadena de suministros visualizar la oportunidad (cuándo) y la localización (dónde) del consumo del producto. Recuérdese que tanto la planeación como la operación se sincronizan mejor cuando todos los actores tienen una comprensión común de la demanda y los patrones de consumo.

Flujo de información

Es el intercambio bidireccional de datos de transacciones y status de inventario entre actores/socios en la cadena de suministros (Por ejemplo: pronósticos de ventas/compras, planes promocionales, órdenes de compra, validación de pedidos, aceptación/crédito de pedidos, información de inventarios, información de envíos -tracking & tracing- , facturas, pagos y requerimientos de surtido). Actualmente este flujo está cada vez menos basado en papeles y es más de carácter electrónico.

Flujo de efectivo

Generalmente es en sentido inverso a las actividades de valor agregado, aunque en situaciones que involucran promociones y rebajas fluye en la misma dirección que los productos.

La velocidad del flujo de efectivo y el nivel de la utilización de activos son básicos para el desempeño logístico.

La Integración De La Cadena De Suministros A Través De Un Sistema De Contextos

Para implantar una efectiva y eficiente integración de la cadena de suministros se debe actuar sistémicamente en tres contextos: el operacional, el de planeación y control y el “relacional” del management.

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El contexto operacional

Las operaciones derivan de la estrategia pull de atención al mercado: un proceso de surtido de pedidos y de las reposiciones a través de toda la cadena de suministros. Una operación efectiva requiere coordinación tanto dentro de la firma como entre los diferentes actores/socios en la cadena de suministros. Es decir, en este contexto operacional la integración es esencialmente interna, con los clientes y con los proveedores.

La integración con el cliente se construye sobre el objetivo de crear “intimidad” con el consumidor final y conduce a una ventaja competitiva en la medida que se identifiquen los requerimientos logísticos específicos de cada segmento de los clientes.

La integración interna se focaliza en la coordinación de los procesos dentro de la empresa relacionados con procuración de recursos y materias primas, fabricación y distribución física hacia los consumidores finales.

Con relación a la integración interna muchas firmas han realizado esfuerzos sustanciales, pero existen aún muchas brechas e incongruencias: es frecuente que la gerencia de logística tenga una mejor integración con los proveedores que con las gerencias de compras, de producción y de mercadotecnia y otras veces la gerencia de compras tiene mejor integración con proveedores que con las gerencias de logística, de producción y de mercadotecnia. Obviamente la falta de integración interna se vincula a una estructura organizacional tradicional y a medidas de desempeño que ponen énfasis en el trabajo “funcional” y no en procesos “cross-funcionales” y en equipo que son los que realmente soportan la satisfacción del consumidor.

La integración con proveedores se focaliza en las actividades que crean lazos estrechos con socios en la cadena de suministros, de manera que se establezcan flujos compactos y a ritmo con las actividades de trabajo/manufactura internos a la firma. La empresa debe realizar una adecuada mezcla de procesos cerrados internos y abiertos hacia los proveedores que le permitan satisfacer las expectativas cada vez más amplias de la demanda de los consumidores. Consiga un desempeño líder en el contexto operacional exige que la empresa se focalice en el consumidor, mejore constantemente el matching entre los niveles de proceso y funcional y alcance una coordinación interorganizacional con los proveedores de bienes y servicios.

El contexto de planeación y control

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El contexto de planeación y control se refiere al diseño, la aplicación y la coordinación de información para mejorar los procesos de compra, manufactura, surtido de órdenes y planeación de recursos. Implica el acceso a bases de datos que permiten compartir información apropiada y dedicada entre los agentes participantes en la cadena de suministros. Además, en las firmas líderes implica sistemas de soporte a la toma de decisiones para la utilización de la capacidad de producción, de la infraestructura y del equipamiento –propio y de terceros- para operaciones logísticas en general y de los inventarios.

La tecnología de información y los sistemas de mediciones del desempeño, a través de la cadena de suministros, son la base de la planeación y el control de las operaciones integradas. La excelencia operativa únicamente es soportada por capacidades de planeación integrada y por mediciones adecuadas, lo cual implica asociar tecnología al control del desempeño total de la cadena de suministros.

La integración de tecnología de información e indicadores de medidas de desempeño, debe permitir un monitoreo interno y la realización de un benchmarking del desempeño a nivel funcional y de procesos no sólo dentro de la firma, sino esencialmente a todo lo largo de la cadena de suministros. Como cada empresa es única, cada una debe definir, operacionalizar y monitorear estándares comunes definidos previa y adecuadamente.

Obviamente, es necesario crear en la firma y sus socios en la cadena de suministros una cultura de management ínter organizacional.

El contexto “relacional” del management

Las relaciones efectivas de management son esenciales para la integración de la cadena de suministros. La instrumentación exitosa de estrategias de integración se basa sobre la calidad de las relaciones de negocios establecidas entre los actores/socios en la cadena de suministros.

Como los gerentes en general han sido formados para manejar relaciones de competencia más que de cooperación, es necesario un cambio en los sistemas de incentivos para alinearlos a través de toda la cadena de suministros.

No existen situaciones idénticas y por ende no hay recetas para un efectivo management de la integración de la cadena de suministros; sin embargo, ciertos principios parecen básicos, ya sea si se trata de los clientes como de los proveedores

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de bienes y servicios: a) especificar roles, b) definir lineamientos para compartir ganancias y riesgos y resolver conflictos y c) establecer qué información deberá compartirse.

5. CASO DELL:LA IMPORTACIA DE LOS FLUJOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Hay una cercana conexión entre el diseño, la administración de los flujos (producto, información y dinero) y el éxito de la cadena de suministro.  La compañía Dell es un ejemplo de una compañía que ha usado exitosamente las buenas prácticas de la cadena de suministro para soportar su estrategia competitiva. 

Dell, hace relativamente poco, se ha convertido en el más grande productor de computadores, ellos han generado márgenes, utilidades y subsecuentemente ha podido recapitalizarse más que cualquiera de sus competidores, ellos han atribuido que gran parte de su éxito ha sido por la buena administración de los flujos – productos, información y dinero – dentro de su cadena de suministro.

 

El modelo básico de cadena de suministro de Dell es la venta directa a los clientes, la cadena de suministro de esta empresa sólo tiene tres estados – clientes, manufactura y proveedores -.

 

Debido a que Dell está en contacto directo con sus clientes, ellos han estado habilitados para segmentar sus clientes, analizar sus necesidades y crear perfiles para cada segmento; un contacto cercano con sus clientes y un entendimiento de sus necesidades ha permitido a Dell desarrollar muy buenos pronósticos.  Adicionalmente,  Dell hace un esfuerzo activo para dirigir a sus clientes a que configuren su computador con los componentes que estén habilitados en el momento.

 

En el lado operacional, la rotación del inventario es un indicador clave de desempeño que Dell mira con mucho cuidado.  Este indicador debe ser menor a diez días, en contraste a sus competidores los cuales son víctimas de cientos de días de rotación.  Si Intel introduce un nuevo procesador, el bajo nivel de inventario de Dell le permite sacar computadores al mercado con ese procesador más rápido que sus competidores.

 

Para algunos productos, tales como los monitores fabricados por Sony, Dell no mantiene inventario de estos, simplemente el transportador recoge los computadores de la planta de Dell en Austin, Texas, recoge los monitores de la planta de Sony en

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México y consolida todo le pedido en un centro de distribución. Esto le permite a Dell ahorrar una cantidad significativa de dinero en inventario de monitores.

 

Parte del éxito de la cadena de suministro de Dell, es su sofisticado sistema de cambio de información, ellos proveen en tiempo real la información a los proveedores del estado actual de la demanda.

 

Los proveedores pueden estar mirando, en tiempo real, como está el inventario de los componentes que ellos proveen dentro de las fabricas de Dell y a los proveedores de confianza de Dell les permite mirar el pronóstico de las ventas y alguna información sensible, esto permite a los proveedores hacerse una mejor idea de cómo se está comportando la demanda, lo cual ayuda a una mejor programación.

 

Dell tiene su producción concentrada en cinco plantas –Brasil, China, Irlanda, Malasia, y Texas, debido a que la demanda en cada planta es relativamente estable, los proveedores tienen la capacidad de reabastecer los inventarios con regularidad, permitiéndole tener un bajo nivel de inventario en las plantas.

 

Los bajos niveles de inventario de Dell permiten ayudar a asegurar que los defectos no sean introducidos en una gran cantidad de productos. En el momento que se lanza un nuevo producto, los ingenieros de los proveedores se quedan en las plantas, y si en algún momento algún cliente llama por alguna reclamación, en el mismo momento se prenden las alarmas y se busca reparar el problema.

 

Debido que no hay inventario de producto terminado el costo de ensamble es cero, si se encuentra un componente defectuoso.

 

Dell también administra eficientemente su flujo de caja, debido a que casi todos sus clientes les pagan inmediatamente, ellos pueden pagar a sus proveedores entre 10 y 15 días.

 

Claramente, el diseño de la cadena de suministro y la administración del producto, información y dinero de Dell juega un rol clave en el éxito de la compañía.

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CONCLUSIONES

Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas buscados

por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los

estándares de calidad y servicio al cliente.

También podemos concluir que debido a las diferentes posibilidades de Outsourcing de servicios o productos, las empresas deben elegir la que mas se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades.

Actualmente no existe legislación gubernamental específica que exija este ordenamiento de la cadena de suministros. No obstante, es de interés para las empresas que lo hagan para sus accionistas. En razón de que se trata de auto declaraciones de funcionamiento eficiente

El Just in Time en la cadena de abastecimiento nos enfrenta a la decisión de elegir Múltiples proveedores v/s pocos proveedores. Para esta filosofía la respuesta es la reducción del número de proveedores con lo cual de deben establecer relaciones de largo plazo con apoyo y compromiso del proveedor en la función de compromiso de la empresa.

Gestión es planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar.

La gestión de operaciones tiene como objeto principal la obtención de bienes y/o servicios, enfocada a la toma de decisiones en la organización, no solo en el proceso de transformación, sino también en una base poderosa para el diseño y análisis de las operaciones y abarca las áreas de producto, proceso, capacidad, inventario, recursos humanos y calidad, las que proporcionan la estructura necesaria para funcionar los gestores de operaciones.

La gestión de operaciones está formada por cinco enfoques principales, y dentro de ellos el enfoque logístico.

La logística es la estrategia que emplea la empresa a través de varias actividades encausadas hacia la gestión del flujo de bienes y servicios, empieza con la fuente de suministro y termina con la entrega del producto siempre teniendo en cuenta que su objetivo principal es la satisfacción de los clientes.

La Cadena de Suministro, se refiriere a la unión de todas las empresas que participan en la producción, distribución, manipulación, almacenamiento y comercialización de un producto y sus componentes; es decir, integra todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas.

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BIBLIOGRAFÍA

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