Caderno Excelencia 2008 - Vol. 08 - Resultados

8/14/2019 Caderno Excelencia 2008 - Vol. 08 - Resultados

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CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESULTADOS



2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Resultados

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência emgestão para o aumento de competitividade dasorganizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais deestudo, debate e irradiação de conhecimentosobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de excelência: Resultados / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo : Fundação Nacional daQualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n.8.) Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-57-8

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.4. Excelência empresarial. 5. Resultados.

CDD 658.562

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADE

Marcelo Marinho Aidar – Superintendente dePremiação e Aplicações do MEG

REDAÇÃO

COORDENAÇÃO GERALPaulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPECaio Márcio Becker SoaresCarlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho JúniorFrancisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis CajazeiraMauro Sergio Sguerra PaganottiOdair Mesquita Quintella

Ricardo MottaRodolfo CardosoRonaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICALFernando PachiOdair Mesquita Quintella

AGRADECIMENTOS

A equipe de redação agradece a Jairo Barretodos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno

Liderança.

COLABORAÇÃO

C. Adriano SilvaCarla Marina SorianoChristiane Rodrigues

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA

Inah de Paula Comunicações

© DIREITOS RESERVADOS

Proibida a reprodução total ou parcial desta

publicação sem o prévio consentimento, porescrito, da FNQ.

Publicado por



Resultados | Cadernos de Excelência • FNQ | 3

APRESENTAÇÃO

• Introdução ao Modelo de Excelência daGestão® (MEG)

• Liderança

• Estratégias e Planos• Clientes

• Sociedade

• Informações e Conhecimento

• Pessoas

• Processos

• Resultados

• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentadosexemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com osexemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência daGestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuáriossobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional daQualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada emconjunto com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e afacilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:




SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5

O CRITÉRIO RESULTADOS ...............................................................................................5

Resultados econômico-financeiros ....................................................................................10

Resultados relativos aos clientes e ao mercado ................................................................12

Resultados relativos à sociedade........................................................................................14

Resultados relativos às pessoas ..........................................................................................17

Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio.....................20

Resultados relativos aos fornecedores ...............................................................................24

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................26

RESULTADOS




INTRODUÇÃO

O termo resultados refere-se aos efeitos das atividadesproduzidos pela organização no atendimento aos requi-sitos de seu modelo de gestão1. Sua importância é

evidenciada pela necessidade prática de demonstrara passagem do “discurso para a ação”, mostrando amedição do desempenho, o cumprimento das metase o posicionamento em relação ao atingimento dosobjetivos estratégicos.

Algumas citações ajudam a enfatizar a necessidade dese considerar fortemente a demonstração clara dos re-sultados na análise da gestão das organizações.

Um resultado vale mil opiniões de especialistas.Werner von Braun

Executivos de organizações de destaque no cenáriobrasileiro têm demonstrado a necessidade da gestãobaseada em fatos e processos, onde a tomada de de-cisões é fortemente orientada pela medição e análisedo desempenho para a obtenção de resultados con-sistentes e que evidenciem a alta performance dasrespectivas organizações.

Diante de um mundo cada vez mais competitivo eglobalizado, é necessário que as empresas tenhamuma forma de avaliar o quanto estão preparadaspara responder aos desafios — no Brasil ou nomercado internacional. Acreditamos que o Mode-lo de Excelência baseado nos Critérios do PNQ éfundamental para o sucesso da organização. Hermann H. Wever. presidente da Siemens (Vencedorado PNQ 1998).

O CRITÉRIORESULTADOS

O Critério 8 — Resultados — corresponde, na interpre-tação da descrição do Modelo da Excelência da Gestão®,à etapa do controle do ciclo PDCA. O fundamento dire-tamente associado à este Critério é Geração de Valor:

Alcance de resultados consistentes, assegurandoa perenidade da organização pelo aumento de va-lor tangível e intangível de forma sustentada paratodas as partes interessadas.

Para colocar este conceito em prática as organizaçõesdevem considerar que:

• Gerar valor para todas as partes interessadas visaaprimorar relações e assegurar o desenvolvimentoda organização.

• A organização que age desta forma, enfatiza o acom-panhamento dos resultados em relação às metas, acomparação destes com referenciais pertinentes eo monitoramento da satisfação de todas as partesinteressadas, obtendo sucesso de forma sustentadae adicionando valor para todas elas.

• A geração de valor depende cada vez mais dosativos intangíveis, que atualmente representam amaior parte do valor das organizações.

• O conhecimento tácito oriundo do trabalho em redesformais e informais também deve ser considerado.

1 Criteria for Performance Excellence / Baldrige National Quality Program, 2005.




Um indicador de desempenho é um dado numéricoa que se atribui uma meta e que é trazido, periodica-mente, à atenção dos gestores de uma organização.

Os indicadores de desempenho se constituem no eloentre as estratégias e o resultado das atividades, deven-do evidenciar o valor agregado às partes interessadas.

Devem atender as seguintes características:• fácil visibilidade;

• possibilitar uma visão balanceada da performanceda organização;

• facilitar o entendimento dos direcionadores do ne-gócio;

• suportar a tomada de decisões visando influenciaros ambientes interno e externo.

Dirigir uma companhia considerando-se somenteo lucro é como dirigir um carro olhando o espelho

retrovisor. Pode-se ver o que já passou e não aondese está indo. Rafael Aguayo, no livro Dr. Deming: The AmericanWho Taught the Japonese about Quality

Para todos os principais indicadores devem ser es-tabelecidas metas desafiadoras, porém factíveis.O estabelecimento de metas de curto e longo prazosé abordado na implementação das estratégias (ver Ca-derno 2)

Dessa forma, é importante considerar aspectos con-ceituais e práticos na definição dos indicadores, poiseles são a base dos fundamentos Geração de Valor , jámencionado na introdução, e Orientação por processose informações2 :

Orientação por processos e informaçõesCompreensão e segmentação dos conjuntos deatividades da organização que agreguem valorpara as partes interessadas, sendo que a tomadade decisões e execução de ações devem ter comobase a medição e análise do desempenho, levan-do-se em consideração as informações necessárias

à gestão.

Ao definir indicadores é muito importante consideraradequadamente esses dois fundamentos. Algumasorganizações adotam o conceito de que a cultura deorientação para resultados é caracterizada pelo uso ex-tensivo de indicadores em todos os detalhes de todosos processos. Este enfoque exagerado é agravado pelafacilidade que os recursos da tecnologia de informação

proporcionam para implantar, armazenar e disseminarindicadores. Como resultado, algumas organizaçõesproduzem várias centenas (ou até milhares) de indi-cadores, que:

• tornam-se de difícil gestão devido à grande quanti-dade;

• provocam desperdícios de tempo e dificuldadespara análise; e

• podem estar “escondendo” os indicadores real-mente relevantes.

O economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), emsuas pesquisas, estabeleceu o famoso princípio geral“80/20” pelo qual:

- 80% dos resultados são devidos a 20% dos esforços;

- 80% das conseqüências são derivadas de 20% dascausas; e

- 80% das “saídas” são derivadas de 20% das “entradas”.

Nem tudo que é importante pode ser contado;nem tudo que pode ser contado é importante. Albert Einstein.

O estabelecimento de indicadores deve, portanto, tercomo foco destacar os 20% de pontos de medição quefornecerão à organização os 80% de informações maisrelevantes sobre os objetivos estratégicos, processos,produtos, considerando-se as necessidades de todas as

partes interessadas.

A Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004(categoria grandes empresas) apresentou no Critério Resultados 155 figuras com resultados, sendo 57 indica-dores do painel de bordo, separados em indicadores deresultados e direcionadores, e 98 indicadores setoriais.

O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, uma daspremiadas do PNQ 2003 (categoria médias empresas)apresentou no mesmo Critério 86 figuras com resultados.

A Irmandade Santa Casa de Misericórdia de Porto Ale-gre, premiada com o PNQ 2002 categoria organizaçõessem fins lucrativos, apresentou 84 figuras com resulta-dos no Critério 8.

O estabelecimento e implantação de um sistema demedição em uma organização não é uma tarefa sim-ples. Uma metodologia eficaz e consistente deveráconsiderar vários aspectos, conforme mencionados noquadro 2.

2 FNQ: Critérios de Excelência 2007.




Armadilha Formas para evitar

“Quanto mais informações melhor” (Excesso de dados.Muitas informações. Muitos sistemas)

Considerar os poucos vitais e evitar os muitos triviais.

“O que realmente conta é o lucro” (Foco exclusivo oupredominantemente financeiro)

Considerar que o lucro é um indicador resultante e, portan-to dependente dos indicadores direcionadores, que incluemtodas as partes interessadas.

“O importante é controlar os processos de produção” (Foco nos processos internos, sem correlação com as neces-sidades das partes interessadas)

Estabelecer uma “árvore de indicadores” de forma a consi-derar os processos de agregação de valor.

“Todos os indicadores relevantes devem ser utilizadospara avaliar o desempenho” (nem todos os indicadoresrelevantes possuem adequada correlação com o sistema deconseqüências da organização)

Cada pessoa procura agir com base na forma como seudesempenho é avaliado. Verificar se o indicador, emboraadequado a um processo em particular, não direciona aspessoas para um comportamento não alinhado às estratégiasda organização. Não desconsiderar a visão sistêmica, focan-do exclusivamente no processo.

Dessa forma, para assegurar que o indicador a ser utilizado está bem identificado e definido

e que será adequado, é conveniente estabelecer uma atividade de análise das métricas noprocesso de planejamento ou como parte das metodologias de aprendizado. Esta atividadedeverá incluir as seguintes etapas:

• classificação do indicador;

• análise comparativa com formas alternativas, tanto relativas a outros indicadores como naforma de medir (o desempenho pode ser medido por mais de um indicador e um indica-dor pode ter mais de uma definição); e

• análise de robustez do indicador.

Para orientar e sistematizar esta análise apresenta-se, no quadro 3, uma lista de verificações:

Quadro 3: Pontos de verificação para seleção de indicadores1. Reflete valor para uma ou mais partes interessadas?

2. Tem relação (direta ou indireta) com pelo menos uma das estratégias?

2. Apresenta alinhamento ou inter-relação com outro(s) indicadores usados na organização?

3. Apresenta possibilidade de medição periódica?

4.Tem relação (direta ou indireta) com pelo menos um dos processos identificados no Critério Processos ou com os mecanismos do sistema de aprendizado?

5. Está claramente definido e é facilmente entendido nos diversos níveis em que será utilizado?

6. Tem características que possibilitam sua coleta com acuracidade?

7. Pode ser objetivamente mensurado?

8.Tem características que possibilitem sua apresentação em diferentes mídias e é de fácil inter-pretação?

9. Pode ser comparado com referenciais?

Fonte: FNQ, 2007.

FATORES DE PONTUAÇÃO

Devem ser considerados também os fatores de avaliação dos itens do Critério Resultados3,bem como a forma de apresentação dos resultados.

3 FNQ: Critérios de Excelência 2007.

Quadro 2: Principais armadilhas a serem evitadas no estabelecimento e implantação dos indicadores.

Fonte: FNQ, 2007.




Os seguintes fatores são considerados para a avaliaçãodos itens do Critério Resultados:

• Relevância – importância do resultado para a ava-liação, considerando-se as estratégias e levando-seem conta o perfil da organização.Neste Caderno, em continuação a este tópico, se-

rão apresentados no detalhamento de cada temaexemplos de indicadores relevantes, inclusive uti-lizados por organizações premiadas com o PNQ,que devem ser devidamente considerados comoorientativos.A análise dos indicadores relevantes busca avaliaro sucesso alcançado pela organização a partir dacomparação com o nível de desempenho de outrasorganizações consideradas referenciais e se este ní-vel atual é sustentado, pois resultados excelentesporém momentâneos não denotam uma gestão deClasse Mundial.

• Nível atual – comparação do valor atual em rela-ção às informações comparativas pertinentes edemonstração de que os principais requisitos daspartes interessadas são atendidos.É importante destacar que a avaliação será feitapara o nível atual (resultado do último período dis-ponível) e que a pertinência da comparação deveestar claramente estabelecida no Critério 5 quetrata da obtenção de informações de outras orga-nizações para comparar o desempenho e melhorarprocessos e produtos (ver Caderno 5 – Informaçõese conhecimento).Conforme “Tabela de Pontuação (%) Itens de Re-sultados Organizacionais” dos Critérios de Excelência 2008 , a avaliação do nível atual comporta 6 estágios:

– 0%, quando nenhum resultado comparável éapresentado, nenhuma informação comparativapertinente é apresentada e nem os principaisrequisitos das partes interessadas.

– 20%, para resultados inferiores às informa-ções comparativas pertinentes; ou quando onível atual de somente algum(ns) resultado(s)apresentado(s) é(são) igual(ais) ou superior(es)às informações comparativas pertinentes edemonstra(m) que os principais requisitos daspartes interessadas são atendidos.

– 40%, quando muitos resultados apresentados sãoiguais ou superiores às informações comparativaspertinentes e demonstram que os principais re-quisitos das partes interessadas são atendidos;

– 60%, quando a maioria dos resultados apresenta-dos é igual ou superior às informações compara-tivas pertinentes, demonstram que os principaisrequisitos das partes interessadas são atendidos ea organização é líder de mercado ou do setor de

atuação em algum resultado apresentado;– 80%, quando quase todos os resultados apresen-

tados são iguais ou superiores às informações

comparativas pertinentes, demonstram que osprincipais requisitos das partes interessadas sãoatendidos, a organização avaliada é líder do mer-cado ou do setor de atuação e é referencial deexcelência em algum resultado apresentado;

– 100%, quando todos os resultados apresentadossão iguais ou superiores às informações compa-

rativas pertinentes, demonstram que os princi-pais requisitos das partes interessadas são aten-didos, a organização é líder de mercado ou dosetor de atuação e referencial de excelência emalguns resultados apresentados.

Os conceitos quantitativos estão definidos confor-me a seguir: Algum (ns): > 0 e <1/4 Muitos: = ou >1/4 Maioria: = ou >1/2 Quase todos: = ou >3/4 Todos: =100%

• Tendência – comportamento ao longo do tempo

O termo “tendência” é utilizado nos Critérios de Excelência com o objetivo de avaliar se o nível atual éfruto de uma gestão adequada ao longo do tempo, ouseja, se o valor atual decorre de práticas com continui-dade, disseminação e integração. A análise do passa-do deve mostrar que é razoável prever-se a obtençãode resultados futuros melhores que os atuais, o que écaracterizado por uma “tendência favorável”.

Para analisar a tendência, os Critérios de Excelência

requerem a apresentação de um conjunto de pelomenos três resultados consecutivos. Neste sentido,vale destacar:

o os três resultados requeridos não precisam sernecessariamente anuais. A freqüência de me-dição deve ser coerente com o que está sendomedido, seu ciclo de análise e seu aprendizado(execução de ações corretivas e de melhoria);

o existem casos em que será necessária uma sériemaior do que três resultados para demonstrartendência, bem como casos em que o desejávelé a estabilidade dos resultados.

Quanto à forma de apresentação dos resultados, tantopara o caso de elaboração de um relatório da gestãopara candidatura ao PNQ quanto para disseminaçãointerna na organização recomenda-se:

• utilizar, preferencialmente, gráficos e, quando ne-cessário, tabelas;

• a forma dos gráficos (colunas, linhas, radar, pizzaetc), bem como as escalas, deve ser analisada casoa caso para a escolha mais adequada para fins deanálise e visibilidade;

• incluir o referencial comparativo, com o valor doúltimo período. (explicar os casos em que a compa-ração não é aplicável);




• para a disseminação interna, é também importante destacar as metas internas estabeleci-das;

• principalmente para o caso de elaboração do Relatório da Gestão, é importante que os resul-tados venham acompanhados da definição do indicador (quando não se tratar de indicadoresauto-explicativos ou clássicos), da análise da situação relativa à tendência e ao nível atual emrelação às informações comparativas e das inter-relações para ressaltar a integração.

RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS

Este item aborda os resultados econômico-financeiros da organização, incluindo informa-ções comparativas pertinentes. Solicita-se os resultados dos principais indicadores relativosà gestão econômico-financeira. Os resultados devem ser classificados em grupos, conformeos enfoques apresentados no tema — Processos econômico-financeiros.

• Estrutura — Indicadores que possibilitam a análise da estrutura de capitais. De um modogeral a tendência favorável refere-se a valores decrescentes com o tempo.

• Liquidez – Indicadores que possibilitam a análise da capacidade de pagamento de dívidas.

De um modo geral a tendência favorável refere-se a valores crescentes com o tempo.• Atividade – Indicadores que possibilitam a análise do nível de atividade da organização.

Tendências favoráveis poderão ser crescentes ou decrescentes em função do indicador.

• Rentabilidade – Indicadores que possibilitam a análise da rentabilidade das operações -retorno em relação ao patrimônio líquido contábil, ativo total contábil etc. De um modogeral, a tendência favorável refere-se a valores crescentes com o tempo.

Esquematicamente o tema resultados econômico-financeiros pode ser visualizado conformea figura 1.

Figura 1: Principais inter-relacionamentos dos resultados econômico-financeiros.Fonte: FNQ, 2007.

APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS

A título de exemplo e para servir de orientação genérica na definição dos indicadores aserem relatados, são apresentados no quadro 4 exemplos de indicadores adequados, cuja uti-lização deverá ser objeto de análise pela organização, para definir sua aplicabilidade ou não.

Os condicionantes básicos para esta escolha são o perfil da organização e suas estratégias.

Inter-relações Diretas• Práticas citadas em – Processos econômico-

financeiros• Resultados dos indicadores utilizados

para avaliação da implementação dasestratégias relativas à gestão econômico-financeira citados no Critério 2.

Estrutura do TemaResultados dos principais indicadores:

• Estrutura• Liquidez• Atividade• RentabilidadeEstratificar os resultados por unidades oufiliais, quando aplicável.

• Incluir informações comparativaspertinentes

• Explicar os resultados apresentados• Esclarecer eventuais tendências adversas

e níveis de desempenho abaixo dasinformações




Quadro 4: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização - I Grupo Indicador Definição

E s t r u t u r a

Endividamento Passivo circulante mais exigível de longo prazo dividido pelo patrimônio líquidoComposição do endividamento Passivo circulante dividido pelo passivo circulante mais exigível de longo prazoEndividamento oneroso Recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais exigível de longo prazoImobilização Ativo permanente dividido pelo patrimônio líquido

L i q

u i d e z Liquidez corrente Ativo circulante dividido pelo passivo circulante

Liquidez geral Ativo circulante mais realizável de longo prazo dividido pelo passivo circulante maisexigível de longo prazo

A t i v i d a d e

Prazo médio de recebimento de vendas Número médio de dias para o recebimentoPrazo médio de renovação de estoques Número médio de dias para a renovaçãoPrazo médio do pagamento de compras Número médio de dias para o pagamento

Ciclo financeiroPrazo médio de recebimento de vendas mais prazo médio de renovação de estoquesmenos prazo médio do pagamento de compras

Geração de caixa Saldo médio de caixa dividido pelo total de vendas

R

e n t a b i l i d a d e

Giro do ativo Receita líquida dividida pelo ativoRentabilidade do patrimônio líquido Lucro líquido dividido pelo patrimônio líquidoMargem bruta Receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela receita de vendas.Vendas Receita de vendas dividida pela receita de vendas previstaCrescimento da receita Total de vendas no período de um ano dividido pelas vendas no ano anterior

Valor econômico agregado (EVA) Lucro líquido menos custo de oportunidade do capital empregadoEBITDA (LAJIDA) Lucro antes dos Juros, Imposto de Renda, Depreciação e AmortizaçãoÍndice de cobertura das despesas financeiras EBITDA dividido pelas despesas financeiras

Fonte: FNQ, 2007.

Figura 2: Resultados extraídos de Relatórios da Gestão de organizações premiadas – Prêmios.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini,2002 e Companhia Paulista de Força e Luz, 2005.

Também a título de exemplo e para ilustrar as formasutilizadas em Relatórios da Gestão, são apresentados aseguir resultados de empresas premiadas.

• PRÊMIOS

• GRUPO: ESTRUTURA

Figura 3: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada – Estrutura.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.




• GRUPO LIQUIDEZ

Figura 4: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada – Liquidez.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997.

• GRUPO ATIVIDADE:

Figura 5: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada – Atividade.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Cetrel, 1999.

• GRUPO RENTABILIDADE

Figura 6: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada – Rentabilidade.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AOMERCADO

Este tema aborda os resultados relativos aos clientes eaos mercados, incluindo informações dos concorrentese outras informações comparativas pertinentes.

• Solicita-se os resultados dos principais indicadoresrelativos aos clientes e aos mercados, estratifican-

do-se por grupos de clientes, segmentos de mer-cado ou tipos de produtos conforme os enfoquesapresentados nos temas Imagem e conhecimentode mercado e Relacionamento com clientes.

Esquematicamente, o tema Resultados relativos aosclientes e ao mercado pode ser visualizado na figura 7.




Figura 7: Principais inter-relacionamentos dos resultados relativos aos clientes e ao mercado.Fonte: FNQ, 2007.

APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AOMERCADO

A título de exemplo e para servir de orientação genérica na definição dos indicadores a seremrelatados, são apresentados no quadro 5 exemplos de indicadores adequados, cuja utilizaçãodeverá ser objeto de análise pela organização, para definir sua aplicabilidade ou não. Os con-dicionantes básicos para esta escolha são o perfil da organização e suas estratégias.

Quadro 5: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização - II

Indicador Definição

Participação no mercado Percentual das vendas totais do setor de atuação

Imagem Percentual de entrevistados que têm imagem positiva da organização

Conhecimento Percentual de entrevistados que lembram da marca em primeiro lugar (Top Of Mind )Outros indicadores relativos ao conhecimento dos clientes incluem: número de inserções espontâneas e positi-vas na mídia / número de acessos ao site / etc.

Fidelidade Percentual de base de clientes que o são por um período definido (não existe uma definição geral e única;outras que podem ser consideradas são: percentual de clientes exclusivos / percentual de clientes com pedidosrecorrentes / percentual de clientes que consideram a organização como fornecedora preferencial)

Satisfação Percentual de clientes que se declararam muito ou totalmente satisfeitos

Insatisfação Número de reclamações procedentes dividido pelo total de unidades vendidas (serviços prestados etc). Nãoexiste uma definição geral e única. A medição é feita geralmente de forma indireta por meio do monitoramentode fatores adversos tais como: quantidades de devoluções de produtos defeituosos / número de reclamaçõesrecorrentes e graves, ligações ao SAC / entregas fora do prazo / atendimentos em garantia.

Relacionamento Tempo médio de solução de problemas relativos às diversas etapas do relacionamento: pré-venda, venda e pós-venda. Considerar a solução do problema o atendimento às necessidades dos clientes ou a implementação deação corretiva com eficácia comprovada e relatada ao cliente.

Fonte: FNQ, 2007.

Inter-relações Diretas• Práticas citadas em Imagem e conheci-

mento de mercado• Práticas citadas em Relacionamento com

clientes• Resultados dos indicadores utilizados para

avaliação da implementação das estratégias

relativas aos clientes e mercados citadosno Critério 2.

Estrutura do Tema• Principais indicadores relativos aos clien-

tes e aos mercadosEstratificar os resultados por grupos declientes, segmentos de mercado ou tiposde produtos.

• Incluir informações dos concorrentes e deoutros referenciais pertinentes


e níveis de desempenho abaixo dasinformações comparativas




Também a título de exemplo e para ilustrar as formasutilizadas em Relatórios da Gestão, são apresentados aseguir resultados de empresas premiadas.

Figura 8: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.

Figura 9: Prêmios de clientesFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão deCardans, 2003.

Figura 10: Indicadores de satisfação, estratificados por segmento e produto.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Santa Casa de Misericórdia dePorto alegre, 2002.

RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE

Este tema aborda os resultados relativos à sociedade,incluindo informações comparativas pertinentes.

• Solicita-se os resultados dos principais indicado-res relativos à responsabilidade socioambiental eao desenvolvimento social, conforme os enfoquesapresentados nos temas Responsabilidade socio-ambiental e Desenvolvimento social.

Esquematicamente o tema resultados relativos à socie-dade pode ser visualizado na figura 11.




4 Lista de atributos desenvolvida pelo Instituto Ethos / www.ethos.org.br

Figura 11: Principais inter-relacionamentos dos resultados relativos à sociedade Fonte: FNQ, 2007.

APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE

A título de exemplo e para servir de orientação genérica na definição dos indicadores aserem relatados, são apresentados no quadro 6 exemplos de indicadores adequados, cuja uti-lização deverá ser objeto de análise pela organização, para definir sua aplicabilidade ou não.Os condicionantes básicos para esta escolha são o perfil da organização e suas estratégias.

Quadro 6: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização – III Indicadores Definição

Conformidade social Pontuação obtida pelo sistema de avaliação do Instituto Ethos4 (ou equivalente)

Imagem públicaPercentual de entrevistados em pesquisas que declaram ter imagem positiva sobre a responsabilidadepublica da organizaçãoNúmero de inserções espontâneas positivas na mídia sobre iniciativas de responsabilidade pública

Investimento / recursos alocadosem responsabilidade social

Valor investido em programas sociais (incluindo o tempo disponibilizado do pessoal interno), dividido pela receita

Benefícios dos programas sociais Benefício obtido pela sociedade com o programa (diminuição dos problemas / número de pessoas atingidas)

Conformidade ambientalPercentual de requisitos atendidos divididos pelo total de requisitos totais aplicáveis baseados na legislaçãoe nos compromissos ambientais assumidos

Custo ambientalCusto dos danos causados ao meio ambiente no período de um ano, divididos pela receita. Estes custosincluem: multas e sanções aplicadas pela sociedade + correção de danos tais como limpeza de vazamentos,descontaminações, indenizações / custos relativos à interrupções de atividades

Investimentos / recurso alocadosem gestão ambiental Valor investido em gestão ambiental (incluindo o tempo disponibilizado do pessoal interno), dividido pela receita

Risco ambientalNúmero de não-conformidades ambientaisNúmero de aspectos ambientais inaceitáveis (aspecto cuja combinação de probabilidade, grau de controlee dano potencial ao meio ambiente é considerada muito alta e exige planos de melhoria)

Passivo ambiental

Custo potencial de tratamento e de adequação legal (custo estimado futuro para tratar resíduos, aterros,vazamentos etc, ocorridos no passado, bem como para pagar multas, sanções e indenizações (é esperadoque a organização nunca teve ou equacionou seu passivo ambiental a partir de uma data definida oumencione os planos para eliminação do passivo atual)

Divulgação Valor despendido para divulgar as ações sociais e ambientais

Fonte: FNQ, 2007.

Inter-relações Diretas• Práticas citadas em Responsabilidade

socioambiental.• Práticas citadas em Desenvolvimento

social• Resultados dos indicadores utilizados para

avaliação da implementação das estratégias

relativas à sociedade citados no Critério 2.

Estrutura do Tema• Principais indicadores relativos à

sociedade:o Socioambientalo Desenvolvimento social

Estratificar os resultados por instalações,se aplicável.







Também a título de exemplo e para ilustrar as formas utilizadas em Relatórios da Gestão,são apresentados a seguir resultados de empresas premiadas.

• ÁREA SOCIAL

• ÁREA AMBIENTAL

Figura 12: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada – Área social Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004.

Figura 13: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada.– Área ambiental Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Suzano Petroquímica, 2005.



Inter-relações Diretas• Práticas citadas em Sistemas de trabalho.• Práticas citadas em Capacitação e desen-

volvimento.• Práticas citadas em Qualidade de vida• Resultados dos indicadores utilizados para

avaliação da implementação das estratégiasrelativas às pessoas citados no Critério 2.

Estrutura do Tema• Principais indicadores relativos às pessoas:

o Sistemas de trabalhoo Capacitação e desenvolvimentoo Qualidade de vida

Estratificar os resultados por grupo depessoas, funções na organização e, quandoaplicável, por instalações.





RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS

Este tema aborda os resultados relativos às pessoas, incluindo informações comparativaspertinentes.

• Solicitam-se os resultados dos principais indicadores relativos às pessoas, incluindo-seos relativos aos sistemas de trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à qualidade de

vida, conforme os enfoques apresentados nos temas Sistemas de trabalho, Capacita-ção e desenvolvimento e Qualidade de vida.

Esquematicamente, o tema resultados relativos às pessoas pode ser visualizado conforme:

Figura 14: Principais inter-relacionamentos dos resultados relativos às pessoasFonte: FNQ, 2007.

APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS

A título de exemplo e, para servir de orientação genérica na definição dos indicadores a seremrelatados, são apresentados na tabela a seguir exemplos de indicadores adequados, cuja utili-zação deverá ser objeto de análise pela organização, para definir sua aplicabilidade ou não. Oscondicionantes básicos para esta escolha são o perfil da organização e suas estratégias.




Grupo Indicador Definição

S i s t e m a s d e t r a b a l h o

Organização dotrabalho

% da força de trabalho envolvida em grupos multifuncionais

% de pessoas que se declaram envolvidas e engajadas em atividades vinculadas à estratégia (extraídoda pesquisa de clima)

% de pessoas que se sentem com autoridade e delegação suficientes (extraído da pesquisa de clima)

% de pessoas que não necessitam supervisão direta

Número de sugestões implementadas dividido pelo total de funcionários

% de pessoas que participam de times de melhoria

Seleção e contrataçãoTempo para atendimento a pedido de admissão

Eficácia da seleção (% de pessoas admitidas que permanecem após o período de experiência)

Desempenho daspessoas

Indicador consolidado (por nível ou área relativo às avaliações de desempenho)

Indicadores relativos ao PLR

Melhoria contínua eprodutividade

Valor econômico agregado por pessoa (EBITDA dividido pelo número de pessoas da força de trabalho)

% realizado das metas individuais e das equipes

Avanço na carreira% de oportunidades preenchidas internamente

% de pessoas promovidas nos últimos 12 meses

Equidade de

remuneração % de funções com equidade externa

C a p a c i t a ç ã o e

d e s e n v o l v i m e n t o

Habilidadescertificadas

% das habilidades exigidas por função e que foram efetivamente disseminadas

Eficácia dotreinamento

Medição do êxito do treinamento na prática após um período pré-determinado (diretamente pormelhoria de indicadores dos processos ou indiretamente por entrevistas com as chefias)

Volume detreinamento

Investimento em treinamento dividido pela receita

Número de horas de treinamento dividido pelas horas disponíveis

Percentual cumprido do plano de treinamento

Cultura da excelência% de pessoas da força de trabalho que conhecem e praticam os Valores e os Princípios organizacionais(extraído da pesquisa de clima)

Q u a l i d a d e d e v i d a Saúde ocupacional,

segurança eergonomia.

Indicadores relativos aos respectivos programas

Freqüência e gravidade de acidentes

Freqüência de quase-acidentes

% de pessoas com doença ocupacional

Número de pessoas treinadas e horas de treinamento em segurança

Número de perigos significativos (classe III e IV conforme OHSAS 18001)

Bem-estar, satisfação emotivação.

Índice de qualidade de vida (nota média ou ponderada da pesquisa de clima)

Índice de satisfação (% de pessoas que se declararam suficientemente motivadas e satisfeitas napesquisa de clima)

% de pessoas satisfeitas com os benefícios (extraída da pesquisa de clima)


Quadro 7: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização – IV

Fonte: FNQ, 2007.




• SISTEMAS DE TRABALHO

Figura 15: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada – Sistemas de trabalhoFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004.

• CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

Figura 16: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada – Capacitação e desenvolvimento

Fonte: FNQ, Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

• QUALIDADE DE VIDA

Figura 17: Resultados extraídos de Relatório da Gestão de organização premiada – Qualidade de vidaFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Suzano Petroquímica, 2005.



Estrutura do Tema• Principais indicadores relativos:

o Ao produto

o À gestão dos processos principais donegócioo À gestão dos processos de apoioo Aos Processos descritos nosCritérios 1,

2 e 5, se relevantesApresentar os resultados por tipo deproduto e processos e, quando aplicável,por instalações.

Inter-relações Diretas• Práticas descritas em Processos principais

do negócio e processos de apoio

• Práticas descritas nos Critérios 1, 2 e 5.• Resultados dos indicadores utilizados paraavaliação da implementação das estratégiasrelativas à gestão dos processos principais ede apoio citados no Critério 2.




5 Conforme o glossário dos Critérios de Excelência 2008, deve ser considerado que:

• o termo produto pode incluir serviços, materiais, equipamentos e informações, ou uma combinação desses elementos;• um produto pode ser tangível (por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo, conheci-

mentos ou conceitos), ou uma combinação dos dois;• um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou não-intencional (por exemplo um poluente

ou efeitos indesejáveis).


RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DONEGÓCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO

Este tema aborda os resultados relativos aos processos principais do negócio e aos processosde apoio, incluindo informações comparativas pertinentes.

• Solicitam-se os resultados dos principais indicadores relativos ao produto e à gestão dosprocessos principais do negócio e dos processos de apoio conforme os enfoques apresen-tados no tema Processos principais do negócio e processos de apoio, bem como, seconsiderados relevantes, os indicadores dos processos descritos nos Critérios 1, 2 e 5.

• Ressalta-se que “produto” é o resultado de atividades ou processos.5

Esquematicamente o tema Resultados dos processos principais do negócio e dos processosde apoio pode ser visualizado conforme a figura 18.

Figura 18: Principais inter-relacionamentos dos resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio.Fonte: FNQ, 2007.

APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DONEGÓCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO





Quadro 8: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização – V Grupo Indicador Definição

P r o d u t o Conformidade do produto

% de produtos produzidos dentro do padrão

Índices de rejeição em etapas críticas

% de produtos reclassificados

Prazo de entrega % de produtos entregues no prazo prometido

Atendimento em garantia Valor do atendimento em garantia dividido pelo valor total dos produtos

P r o c e

s s o s p r i n c i p a i s

Receita de novos produtosPercentual da receita obtida de produtos lançados a menos de um determinado períodode tempo

Tempo para recuperar oinvestimento

Meses necessários para que o total investido em um novo produto ou novo processo sejaequivalente ao lucro operacional gerado

Conformidade de projeto

Número de não-conformidades por projeto

Tempo real de projeto dividido pelo tempo previsto

Custo real de projeto dividido pelo custo previsto

Produtividade

Custo real do processo dividido pelo custo ideal (forma recomendada com base noconceito ABC - custeio baseado nas atividades)

Produção por pessoa da força de trabalho

Receita por pessoa da força de trabalho

Eficiência operacionalConsumo por unidade produzida (energia, água, vapor etc, conforme característicasespecíficas do processo e produto)

% da capacidade global utilizada

Conformidade do processo Número de não-conformidades de processo

Variabilidade do processo Capabilidade (Cp) da variável crítica

Desperdício

% de materiais perdidos em relação ao total utilizado

Número de horas de retrabalho sobre o total de horas programadas

Tempo improdutivo dividido pelo tempo total

Qualidade do planejamento % da programação de produção realizada

P r o c e s s o s d e a p o i o

Monitoramento e controle dosprocessos

Indicadores específicos utilizados na gestão de cada processo de apoio, conforme relatadono item 7.1, tais como:

Tempo médio entre falhas de equipamentos críticos (MTBF)

Número de não-conformidades

% de ordens de serviço atendidas no prazo programado

Medições de satisfação do Cliente interno

% de cumprimento dos acordos de níveis de serviços

Eficácia do sistema de qualidade (percentual de ações corretivas/ preventivas queneutralizaram não-conformidades)

C r i t é r i o s 1 ,

2 e 5

Liderança

Premiações globais recebidas pela organização

Desempenho da liderança extraído de questões da pesquisa de clima

Pessoas com potencial de liderança identificadas e desenvolvidas (% sobre o total delíderes atuais)

Estratégias e planos% de planos estratégicos executados

% das pessoas da força de trabalho envolvidas nos processos de formulação das estratégias

Informações e conhecimento

% de conhecimentos críticos documentados e disseminados

Disponibilidade da rede

Retenção de pessoas-chave (número de pessoas-chave que saíram espontaneamente nosúltimos 12 meses dividido pelo número total de pessoas-chave)

Fonte: FNQ, 2007.





• PRODUTO

Figura 19a: Resultado extraído de Relatório da Gestão de organização premiada.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.

Figura 19b: Resultado extraído de Relatório da Gestão de organização premiada.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Escritório de Engenharia JoalTeitelbaum, 2003.

Figura 19c: Resultados extraídos de Relatório da Gestãode organização premiada.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Companhia Paulista de Força e

Luz, 2005.

• PROCESSOS DO NEGÓCIO

Figura 20a: Resultado extraído de Relatório da Gestão de organização premiada.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão deCardans, 2003.

Figura 20b: Resultados extraídos de Relatório da Gestãode organização premiada.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Suzano Petroquímica, 2005.




• PROCESSOS DE APOIO

Suzano Petroquímica – PNQ 2005

Figura 21a: Resultado extraído de Relatório da Gestão de organização premiada.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Suzano Petroquímica, 2005.

Copesul – PNQ

Figura 21b: Resultados extraídos de Relatório da Gestãode organização premiada.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997.

• LIDERANÇA / ESTRATÉGIAS E PLANOS /INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

Suzano Petroquímica – PNQ 2005

Figura 22a: Resultados extraídos de Relatório da Gestãode organização premiada.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Suzano Petroquímica, 2005.

Figura 22b: Resultado extraído de Relatório da Gestão de organização premiada.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Escritório de Engenharia JoalTeitelbaum, 2003.



Estrutura do Tema• Principais indicadores relativos ao relacio-

namento com os fornecedores

Estratificar os resultados por gruposde fornecedores ou tipos de produtosfornecidos

Inter-relações Diretas• Práticas citadas em Processos de relaciona-

mento com os fornecedores• Resultados dos indicadores utilizados para

avaliação da implementação das estraté-gias relativas aos fornecedores citados noCritério 2.





RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES

Este tema aborda os resultados relativos aos fornecedores, incluindo informações compara-tivas pertinentes.

• Solicitam-se os resultados dos principais indicadores relativos ao relacionamento com osfornecedores, estratificando por grupos de fornecedores ou tipos de produtos fornecidos,conforme os enfoques apresentados no tema Processos de relacionamento com osfornecedores.

Esquematicamente o tema resultados relativos aos fornecedores pode ser visualizado con-forme a figura 23.

Figura 23: Principais inter-relacionamentos dos resultados relativos aos fornecedores.

Fonte: FNQ, 2007.




APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES


Quadro 9: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização - VI Indicador Definição

Qualidade dosprincipais produtos

Conformidade do produtoPontualidade na entrega% de volume de compras vindo de fornecedores com qualidade asseguradaNúmero de não-conformidades maiores por auditoria de fornecedor com qualidade asseguradaNúmero de não-conformidade por unidade adquiridaÍndice global de desempenho (nota média ou ponderada das notas atribuídas aos diversos fatores relevantes)

Produtividadede aquisição

Economia realizada no período de um ano, descontada a inflação e o custo do desenvolvimento de fornecedores.Giro de estoque (365 dividido pelo número médio de dias de estoque)Inflação específica (índice montado com base na variação anual dos preços de aquisição de uma cesta de forne-cimentos característicos das principais aquisições; seu desempenho é aferido pela comparação com os índicesclássicos de inflação)

Relacionamento

% de ações corretivas implementadas no prazo e com eficácia pelos fornecedores% de fornecedores que participam de eventos promovidos pela organização% de fornecedores que demonstram envolvimento e comprometimento com os valores e princípios da organização% de fornecedores que possuem relacionamento caracterizado como parceria, tais como exclusividade, contratosde longo prazo, contratos tipo “profit sharing” etc.

Fonte: FNQ, 2007.


Figura 24: Resultados extraídos de Relatórios da Gestão de organizações premiadas.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno; 2002 e Dana Albarus – Divisão de Cardans, 2003.

Dana Albarus Divisão Cardans (PNQ 2003) Politeno Indústria e Comércio S/A (PNQ 2002)




BIBLIOGRAFIA

1. BLAZEY, Mark L. Insights to performance ex-cellence 2005. Milwaukee, WI: American Society forQuality Press, 2005.

2. BROWN,Mark Graham. Baldrige award winningquality. 14.ed. Milwaukee, WI: American Society forQuality Press, 2005.

3. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE.Critérios de excelência 2008: o estado da arte dagestão para a excelência do desempenho e para oaumento da competitividade. São Paulo: FundaçãoNacional da Qualidade, 2007.

4. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DAQUALIDADE. Planejamento do Sistema de Mediçãodo Desempenho: Relatório do Comitê Temático.São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qua-lidade, 2002.

5. HUTTON, David W. From Baldrige to the bot-tom line: A Road Map for Organizational Change andImprovement. Milwaukee, WI: American Society forQuality Press, 2000.

6. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organi-zação orientada para a estratégia. Rio de Janeiro:Campus, 2000.

7. LATHAM, John; VINYARD, John. Baldrige User’sGuide: Organization Diagnosis, Design, and Transfor-mation. New Jersey: John Wiley &Sons, 2006.



OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo,seus requisitos e suas inter-relações.

PÚBLICO-ALVOTodos que estão implementando oModelo e o utilizando para avaliação deuma organização.

Série “Cadernos de Excelência”

INTRODUÇÃO AOMODELO DEEXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.

CADERNO AUTO-AVALIAÇÃOE GESTÃO DEMELHORIAS

OBJETIVO

Proporcionaruma visão globaldo Modelo, seusfundamentos e suaaplicação.

PÚBLICO-ALVO

Todos que tenhaminteresse em utili-zar o Modelo, tanto

para implementaçãona sua organizaçãoquanto para uma ava-liação.

OBJETIVO

Fornecer uma visãoglobal do ciclo PDCAde gestão de melhorias,enfatizando a auto-ava-liação, as suas diferentesmetodologias e práticasde planejamento econtrole.

PÚBLICO-ALVO

Todos que pretendamimplementar uma ges-tão de melhorias a partirde uma auto-avaliaçãotendo como referência oModelo de Excelênciade Gestão® (MEG).




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